Speaker #0Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans Entre savoir et être, le podcast pour explorer les défis, les inspirations et les outils des métiers qui accompagnent, qui transmettent et qui dirigent. Je suis Lauriane Karadzinov, formatrice, coach et fondatrice de One Change Coaching et Éducation. Et aujourd'hui, on plonge dans un sujet aussi subtil que fondamental, l'empathie active. Comment continuer à écouter avec humanité sans se vider intérieurement ? Comment accompagner sans s'épuiser ? Cet épisode, c'est une bouffée d'air pour tous ceux qui écoutent beaucoup et peut-être trop. Alors, qu'est-ce que l'empathie active ? Déjà... on va commencer par une définition simple. C'est être en capacité d'accueillir ce que vit l'autre sans se laisser submerger ni émotionnellement, ni mentalement. C'est différent de la compassion ou de l'identification à la problématique d'une autre personne. Il y a trois niveaux d'écoute. Il y a l'écoute passive, on entend, on n'est pas vraiment présent, donc je ressens ce que tu ressens et puis je m'oublie. Il y a l'empathie fusionnelle, donc on absorbe, on ressent pour l'autre, parfois, à la place de l'autre. Il y a l'empathie active. On reste présent, on est connecté, mais on garde une juste distance émotionnelle. J'accueille ce que tu me dis, mais je reste ancré. L'idée, ce n'est pas de se couper des autres, mais c'est plutôt d'accueillir sans s'oublier et sans s'annuler. Voilà pourquoi c'est important dans nos métiers, parce qu'on travaille avec l'humain. Et l'humain, c'est complexe, c'est parfois très louant et souvent c'est très intense. Donc l'empathie active, c'est écouter avec le cœur, sans laisser son énergie à soi. fuir avec chaque mot. Il y a un deuxième point important, c'est que les dangers de l'écoute sans filtre et sans limite sont parfois assez importants et on ne les prend pas toujours en considération. Donc, les risques d'une écoute sans limite, c'est quoi ? Finalement, c'est de se dire que se passe-t-il quand on écoute trop ou mal ? Quand l'écoute devient une éponge et qu'on finit totalement rincé, vidé et épuisé, il y a des techniques pour vous aider. Déjà, pour les coachs. Le danger pour le coach, c'est le burn-out compassionnel, c'est-à-dire la confusion des rôles. Finalement, il va se mettre en tant que sauveur alors qu'il n'a pas du tout à le faire en tant que coach et ça va lui créer une surcharge émotionnelle. Par exemple, un coach en reconversion professionnelle qui absorbe les angoisses de ses clients jusqu'à douter de lui-même et finalement de sa propre légitimité. Imaginez un coach en reconversion, il accompagne une cliente stressée, perdue, qui est en pleine remise en question. Et à force de l'écouter, il commence à douter lui-même. Il absorbe ses peurs et puis il les garde. Résultat, il sort de sa séance en se demandant s'il est totalement à sa place. Pour un formateur, le danger, c'est de trop vouloir adapter la formation à l'émotionnel de chacun. Finalement, on a une perte totale du fil pédagogique et on n'osera pas dire ce qui ne va pas. On n'osera pas trop dire quelque chose par peur de blesser, de vexer. Et puis finalement, ça perdra en efficacité pour le formateur et pour son audience. Un exemple, par exemple, une formatrice anime un atelier sur la confiance en soi, une participante évoque un trauma lié à l'échec scolaire, et finalement l'émotion va monter, le groupe va être ralenti parce que l'intervenante va vouloir respecter les émotions de cette personne. Elle va adapter, elle va finalement ménager un maximum la personne qui a une émotion à ce moment-là, et malheureusement, ça va créer un problème pédagogique parce qu'elle va perdre son cadre. Et finalement ? Le reste du groupe va décrocher. Et pour les managers, le danger, c'est de laisser un petit peu trop la porte ouverte à l'écoute sans cadre, c'est-à-dire de se laisser submerger, je dirais, par toutes les émotions des personnes et les problématiques des personnes de ces équipes, et finalement, perdre en autorité naturelle. Un exemple, un manager qui écoute trop les plaintes sans poser de limites va devenir un mur à des lamentations, il va s'épuiser à vouloir régler les problèmes de ses collaborateurs, il va leur laisser des libertés pour qu'ils aillent bien, mais il va perdre en autorité et en poids. dans son rôle et finalement il va se faire un petit peu trop marcher dessus si on abuse de sa gentillesse et de son empathie. Donc par exemple, un manager qui veut bien faire, il ouvre son bureau, il ouvre son cœur, il ouvre ses oreilles, il écoute les plaintes, les tensions, les frustrations et puis il finit par passer ses journées à gérer de l'humain. Mais il ne tranche plus, il n'arbitre plus, il laisse couler, il devient un confident mais finalement il n'est plus un leader. Donc l'intention est très belle mais sans cadre, l'écoute peut très très vite devenir une faille. L'empathie active appliquée contient différents types d'outils. Déjà, en premier temps, la reformulation cadrée. La reformulation cadrée, c'est finalement permettre de situer clairement un contexte où l'interlocuteur se sent écouté, pris en charge, et puis on clarifie la problématique du moment. Donc, en termes d'outils, par exemple, si on devait reformuler, on dirait « si je comprends bien, ce que tu ressens, c'est de la frustration » ou « ce que tu souhaites, c'est plus de clarté » . Est-ce que c'est bien ça ? Donc le coach, pour lui, ça va permettre de valider sans interpréter. Pour le formateur, ça va redonner de la structure à la parole émotionnelle pour recadrer un petit peu tout ça et pas se laisser déborder. Et pour le manager, ça va rassurer l'interlocuteur tout en gardant une posture de décision. Un deuxième outil, c'est l'ancrage corporel pendant l'écoute. On va prendre conscience de notre respiration, on va se recentrer pour surtout ne pas tout absorber ou en absorber un minimum, voire pas du tout. Il est primordial de prendre de la hauteur. Et ce qui se passe finalement en face de nous ne nous appartient pas du tout. Donc dans cet ancrage corporel, on va prendre une posture droite, détendue. On va porter attention sur ses pieds ou sur son ventre. Et ça permet de rester dans son axe. Pour les coachs, c'est un outil intéressant à utiliser avant chaque séance. Trois respirations profondes, pieds au sol. Pour le formateur, c'est s'arrêter. C'est boire un verre d'eau consciemment, revenir à soi. Pour le manager, c'est se rappeler qu'écouter, ce n'est pas porter les problèmes des autres, mais c'est aussi les accueillir. Donc, vous avez la règle des trois espaces. Il y a l'espace de l'autre, il y a mon espace professionnel et il y a mon espace personnel. Visualiser ces trois axes permet de ne pas confondre les rôles. Pour le coach, c'est finalement être dans une posture d'accompagnement et pas d'amitié. Pour le formateur, ce n'est pas être un thérapeute, mais on est là pour transmettre. Donc, à un moment donné, il faut bien recadrer aussi les différents comportements pour que la transmission se fasse correctement. Et pour le manager, c'est je suis humain. mais je suis aussi garant du cap collectif. Différents types d'exemples pour un coach, c'est savoir poser un silence après une phrase forte, laisser l'autre digérer ce qui vient de se dire et ne pas surinterpréter. Pour un formateur, c'est introduire des pauses d'intégration, des connaissances et de ce que l'on vient d'enseigner pour permettre l'expression sans être soi-même la soupape. Pour les managers, c'est créer des temps d'écoute balisés. Par exemple, un checking d'équipe, un entretien flash planifié dans la semaine. pour ne pas être disponible tout le temps. Mais finalement, être disponible en continu n'est pas une solution. Au contraire, ça peut nuire à l'autonomie de l'autre en limitant sa capacité à chercher, à réfléchir et à agir par lui-même. Également, c'est mettre en place des points de contact réguliers, planifiés. Ça permet de créer des espaces clairement identifiés pour échanger, poser des questions, résoudre des problèmes. Ça va donner un cas tout en responsabilisant les autres. C'est leur préparer un terrain, je dirais, pour réfléchir. à quel moment ils peuvent venir s'adresser à vous. Et ça permet d'initier des demandes et des pistes de solutions. Cette organisation va réduire la charge mentale de part et d'autre, de chacun, et permet de préserver du temps pour nos autres missions. Bien sûr, en cas d'urgence, on reste toujours disponible. Mais il est essentiel que la notion d'urgence soit définie à l'avance pour éviter des dérives et puis surtout maintenir un fonctionnement serein et respectueux. Il y a un point aussi également très important, c'est de s'écouter. On a parlé d'outils pour écouter l'autre, mais maintenant, on va parler de vous. Parce que si vous êtes le réceptacle de la parole de l'autre, vous avez aussi besoin d'un espace pour vous recentrer, vous recharger et vous retrouver. Et ça, c'est vrai, que vous soyez coach, que vous soyez formateur ou que vous soyez manager. Alors, il y a le micro rituel de transition. Par exemple, entre deux séances de réunion, deux modules de formation, prenez 30 secondes à deux minutes pour vous. Mettez une musique qui vous inspire ou fermez les yeux, respirez. Vous pouvez simplement poser une main sur votre cœur ou sur votre ventre, juste pour revenir à vous. reprendre contact avec votre axe. Et un coach me disait, j'ai mis une chanson de 1 minute 20 entre chaque séance et je sais que tant qu'elle joue, je suis avec moi. Quelque part, de manière un peu plus familière, c'est aussi se fiche la paix pendant à peu près 2 minutes. Il y a également ce qu'on appelle le carnet de dépose. C'est un carnet physique ou digital dans lequel vous pouvez écrire après une séance ou une interaction forte, quelque chose que vous avez ressenti. quelque chose que vous voulez laisser là, écrire ou le poser là, et comme ça, ça vous vide aussi dans la tête. Et puis quelque part, ce que vous avez appris de vous pendant une séance qui a été importante. Pour les formateurs, après un atelier challengeant, il y a aussi des outils que vous pouvez utiliser. Déjà, être formateur, ce n'est pas juste transmettre. C'est souvent gérer une salle, s'adapter à des dynamiques de groupe, maintenir l'attention, répondre à des objections. Et parfois, c'est aussi naviguer dans des contextes qui sont très chargés. Donc, un premier cas, par exemple, une démonstration en conditions réelles pour un prospect ou un client important. Là, il y a un enjeu de performance, de crédibilité, parfois même de survie commerciale. Donc, on va se donner à fond. On veut que ça fonctionne. On veut qu'on nous choisisse. Et puis, après coup, même si tout s'est bien passé, on peut sentir une très grosse décharge émotionnelle de la fatigue, de l'attention et un besoin de débriefer. Il y a un deuxième cas qui existe aussi en formation. C'est quand on est à plusieurs prestataires qui sont en concurrence. Donc on est observé, on est évalué, comparé. Peut-être même que d'autres formateurs sont passés avant nous ou passeront après nous. L'ambiance est faussement bienveillante parce que les sourires sont plutôt tendus et les participants vont nous tester, évidemment. C'est assez usant, c'est très énergivore. Et même quand on maîtrise très bien son sujet, on est un petit peu sur le grill. Donc c'est important d'extérioriser ce qu'on a vécu dans ces cas-là. Le carnet de dépose, la respiration de transition, parler à un collègue ou à un père également, permet de ne pas garder sur soi toute la pression ou la tension qu'on a accumulée. Parce que si on ne le fait pas, on risque de traîner ses émotions. dans l'atelier suivant ou dans une soirée ou dans son week-end qui va suivre et ça va nous polluer. Exemple pour un manager, après un entretien plutôt émotionnel, là aussi il y a des outils intéressants. Par exemple, manager ce n'est pas simplement suivre des tableaux avec des indicateurs, des chiffres ou planifier des réunions, c'est être confronté à la réalité humaine, parfois fragile, souvent complexe. Donc par exemple je vais vous donner un ou deux cas particuliers. Un collaborateur va évoquer des problèmes de santé. Peut-être une maladie grave, un épuisement latent, une anxiété généralisée. Et en tant que manager, on n'est pas soignant, mais on écoute, on accueille et on absorbe parfois un peu beaucoup. Par exemple, des tensions interpersonnelles dans l'équipe. Un collaborateur se plaint d'un collègue, d'un manager, d'un traitement qui lui paraît pas équitable. Il va vous demander un arbitrage, il va parfois aussi vous demander une alliance avec lui. Donc vous vous retrouvez au milieu, vous êtes sollicité pour juger, protéger ou trancher. Dans tous ces cas-là, il est crucial de poser un sas émotionnel après l'échange, que ce soit par l'écriture, la parole ou même simplement par le silence, pour ne pas garder en soi le poids de ce qui vous a été confié ou de ce que vous venez de traverser, parce que sinon vous allez finir par vous émousser ou par devenir insensible. Également, on peut aller jusqu'à des dérives un peu extrêmes. malheureusement, c'est tout aussi problématique. Donc, il faut des sasses de décompression. Pour les coachs, après une séance qui est importante également ou qui vous a créé quelque chose de fort sur le plan émotionnel, le coaching, en apparence, c'est de l'écoute, c'est du questionnement. Surtout, c'est un cadre très éthique, confidentiel. Et puis, c'est aussi une posture extrêmement exigeante. Mais en profondeur, c'est aussi un espace d'écho émotionnel parce que finalement, il y a parfois des dynamiques invisibles et qui sont pourtant très puissantes. Un cas, par exemple, particulier en coaching, c'est le transfert. C'est-à-dire que notre coaché va projeter sur nous des figures du passé. Nous devenons inconsciemment soit le papa exigeant, soit la maman sauveuse, soit l'enseignant qui va rassurer, soit l'autorité à défier. Et on sent finalement que la manière de notre coaché de nous parler n'est pas tout à fait liée à nous. Et il attend de nous des réponses qu'on n'a jamais promis de donner. Donc, il va idéaliser ou nous rejeter sans raison concrète. Et finalement, ce n'est pas nous qui le voient, mais c'est quelqu'un d'autre. Ça, c'est ce qu'on appelle faire un transfert. Deuxième cas, par exemple, l'émotion du coaché qui se met à nous envahir. On accompagne une personne en larmes, en crise existentielle, en deuil, en perte de sens. Elle pose tout, on est là, on est présent, on est stable. Mais finalement, après la séance, on ressent un gros poids, une fatigue étrange, difficile, un vide ou une tension dans le corps. Dans ce cas-là, ce qu'on a vécu, ça va mériter un temps d'intégration. pareil, on peut prendre un carnet, écrire, qu'est-ce que j'ai ressenti, est-ce que c'est à moi, est-ce que c'est à lui ou à elle, ce qu'on vient de me dire, qu'est-ce que ça vient dire dans ma posture, etc. Donc la supervision est importante, garder quelqu'un qui nous supervise dans notre pratique de coach, ou un binôme de pratiques, de confiance, qui peut aussi nous aider à décoder ce qui vient de se jouer. Finalement, c'est parler, c'est nommer, c'est déposer les choses, c'est une hygiène, en quelque sorte, une hygiène émotionnelle essentielle. Pourquoi c'est important d'avoir toutes ces soupapes de sécurité ? Je dirais parce que ces mécanismes inconscients peuvent brouiller la posture du coach, générer de la fatigue émotionnelle ou finalement nous faire sortir de notre cadre déontologique parce qu'à trop vouloir aider, conseiller au lieu de coacher, on peut finalement se tromper de posture. Tout ça, c'est important de le repérer, de le déposer, d'en parler en supervision. Finalement, ça fait partie d'une pratique saine et professionnelle. du coaching. Ça permet aussi de poser ce qui ne nous appartient pas et d'éviter que ça s'accumule dans notre mental ou dans notre corps. Il y a un point important, c'est la supervision. Je vous en parlais à l'instant. On a tendance à croire qu'écouter les autres, c'est notre job et qu'on devrait tenir. Finalement, être écouté, entendu et soutenu, c'est un besoin humain, ce n'est pas un luxe. Pour les coachs, c'est important de participer à une supervision mensuelle par un père et de trouver un binôme de pratiques. Pour les formateurs, créer un groupe de co-développement en intervenant avec d'autres formateurs comme vous, avec lesquels vous pouvez échanger sur vos pratiques et sur différents cas qui vous sont arrivés. Pour les managers, c'est finalement d'initier un espace de parole entre pairs, donc avec d'autres managers, même si c'est juste informel, même si c'est une heure par mois. Mais en tout cas, s'écouter ensemble, c'est important parce que déjà, on se sent beaucoup moins seul dans ce qu'on vit. Et puis, ce n'est pas forcément se plaindre, c'est juste ajuster et se renforcer et se réguler dans nos pratiques. Alors, voilà ce que j'aimerais que vous reteniez aujourd'hui. L'empathie active, c'est un choix conscient de présence. C'est savoir accueillir l'autre sans fusionner avec sa propre réalité. C'est également savoir écouter avec le cœur sans perdre sa colonne vertébrale et sans se perdre soi-même. C'est aussi savoir se poser avec des limites claires, non pas pour fermer la porte, mais pour rester disponible sans se vider. Et surtout, c'est écouter soi-même. Ce n'est pas être égoïste. Finalement, c'est plutôt avoir de l'estime pour soi-même. Et ça permet de faire quelque chose de durable. Et c'est être capable de continuer à accompagner, à former et à encadrer avec clarté, justesse et avec paix. Si ce sujet vous a parlé, n'hésitez pas à partager cet épisode. Dites-moi si vous aimeriez un épisode en particulier. Écrivez-moi en privé sur mon Instagram, sur OneChangeCoachingEtEducation. Je serai toujours ravie de pouvoir échanger avec vous sur vos souhaits. Dans notre prochain épisode, on abordera un autre défi d'actualité. Comment coacher, former ou manager à distance ? Et oui, en asynchrone, en distanciel ou en hybride, comment rester impactant, connecté et humain quand on ne partage pas le même espace ni les mêmes horaires ? On parlera de confiance, d'outils numériques, de posture à distance et aussi de comment créer du lien, même sans être en visio 24h sur 24. Et n'oubliez pas, l'écoute est un don, mais l'auto-écoute est un devoir.
