Transcription

• Christine Corbeil

  Dans cet épisode, je te présente 10 tendances incontournables dans la création de ton plan stratégique. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, pour bien démarrer l'année, je te présente 10 tendances incontournables dans la création de ton plan stratégique. J'ai la chance d'accompagner plusieurs équipes dans la création de leur plan et au fil des années, j'ai fait des observations, des constats, j'ai noté différentes tendances que je vois qui se dessinent, que j'observe dans ma pratique et je me suis dit, tiens, je vais te partager mes observations, si ça peut t'aider toi dans la création de ton plan, alors parfait. Je crois beaucoup, moi, à la valeur ajoutée partagée, donc si ça a de la valeur pour toi et que ça a de la valeur pour moi, je suis vraiment contente. À haut niveau, je te partage les sujets dont on va parler aujourd'hui. On va parler de comment est-ce qu'on gère le cycle stratégique, les parties prenantes, la configuration du parcours, la démarche de planification stratégique, le style de gestion et d'imputabilité qui est relié au design du parcours. Je vais aussi te parler du rôle des équipes, des départements, de la priorisation. Et évidemment, petit en doute, on va aussi parler d'un incontournable, l'intelligence artificielle. Avant d'aller plus loin, pour te faciliter la vie, tu peux télécharger la liste des 10 tendances, ce qui va t'éviter de prendre des notes et surtout, ça va te permettre d'en faire un beau sujet de discussion avec tes collègues execs pour vous aider à configurer votre prochaine démarche de planification stratégique. Vous allez pouvoir vous en inspirer pour ajouter des nouveautés dans votre parcours. C'est facile, c'est gratuit, je te mets les liens dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com. / tendances, tendances avec un S à la fin. Alors, sans plus tarder, allons voir les 10 tendances incontournables dans la création de ton plan stratégique. Tendance numéro 1, le cycle stratégique est raccourci. Jadis, il y a plusieurs années, Les plans stratégiques étaient sur un horizon de temps qui était beaucoup plus grand que maintenant. C'était pas rare de voir des entreprises ou des organisations qui faisaient des plans sur 25 ans, 20 ans, 10 ans, mais on s'est vite rendu compte que le contexte d'affaires, lui, il va vite. Les changements apparaissent à vitesse grand V. On pense juste à l'arrivée d'Internet. Comment est-ce que ça a accéléré l'ensemble des choses, que ce soit les communications, les logiciels, l'analyse de données ? Toutes les possibilités qu'Internet nous apporte, ce qui fait qu'on est capable d'aller beaucoup plus vite qu'avant et de rejoindre la Terre entière, si on veut. Alors qu'avant l'arrivée d'Internet, les plus vieux d'entre nous se souviendront qu'on recevait un paquet de feuilles dans le courrier interne une fois par semaine. Donc, pour qu'une communication se rende loin et vite et à l'international, c'était long, le canal était postal ou encore de bouche à oreille. Tranquillement, pas vite, on a eu l'arrivée des courriels. Aujourd'hui, on a du clavardage en ligne, en direct, 24-7. Ça va vite, vite, vite. On a des nouvelles en direct. Il arrive un événement, on le sait, là, à la seconde même. On s'est aussi rendu compte que de planifier beaucoup trop loin d'avance pouvait parfois se résumer à une certaine perte de temps parce qu'en essayant d'anticiper tout ce qui pourrait arriver sur 10 ans ou sur 25 ans... En fait, ça génère beaucoup de conversations, ce qui allonge la durée de la démarche. On s'est rendu compte que le contexte d'affaires est parfois très imprévisible. Je nous ramène la COVID-19. Qui d'entre nous avait véritablement planifié cet événement-là dans son plan stratégique ? J'en connais pas beaucoup. Donc, on s'est rendu compte que parfois, un seul événement extérieur pouvait venir mettre la boule dans le jeu de quilles, changer carrément le plan stratégique. ou du moins changer quelques orientations ou changer notre modèle d'affaires ou changer des grandes initiatives. Tout ça pour dire qu'à moins d'être une très grande organisation, j'observe une tendance à raccourcir le cycle stratégique. Ça veut dire quoi ? Il y a encore certaines organisations qui sont sur un cycle de cinq ans, un cycle quinquennal. Leur plan stratégique est bâti pour aligner les cinq prochaines années. Et là, la grande tendance en ce moment, c'est un plan stratégique qui est aligné sur un horizon de trois ans, triennal. Donc, on est passé de 20-25 ans à 10 ans à 5 ans à 3 années. Il y en a même certains qui commencent à faire des plans stratégiques annuels. Alors, on se retrouve en ce moment dans une tendance de cycle raccourci et ça n'exclut pas qu'on a encore une fois une tendance à raccourcir le cycle. Peut-être que d'ici quelques années, la grande tendance sera le plan stratégique annuel. Pour le moment, dans ma pratique à moi, la tendance de l'heure, on est sur un cycle. triennale. Alors, je te pose la question chez toi. Premièrement, est-ce qu'il y a un plan stratégique ? Si oui, le plan est basé sur un horizon de combien de temps ? Et là, je parle vraiment du plan stratégique et non du plan opérationnel. J'aurai la chance de faire un épisode que sur les plans opérationnels prochainement. En ce moment, je me concentre sur le plan stratégique, le volet qui est à plus haut niveau. Tendance numéro 2, faire une analyse de risque plus souvent. Le contexte d'affaires en ce moment est particulièrement turbulent. On fait juste penser au contexte politique, économique, environnemental, social. Les gens ressentent le besoin de s'asseoir et d'évaluer les risques, les menaces, ce qui plane au-dessus de leur tête ou de leur organisation. Pour certains, certaines d'entre vous, faire une analyse de risque, c'est usuel. Vous le faites peut-être depuis longtemps, depuis plusieurs années, ça peut-être toujours fait partie de vos planifications stratégiques, alors que pour certaines organisations, c'est une nouvelle pratique. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on va organiser périodiquement une réflexion pour venir extraire nos principaux risques. On va faire une analyse de risques, autant nos risques internes que nos risques externes. On va tenter de mettre en lumière ce à quoi on s'expose en ce moment. Donc, on va réfléchir, lister les principaux risques qui nous guettent. On va réfléchir à la fois en fonction de leur fréquence possible et de leur gravité possible. Et parmi toutes nos réflexions, on va venir énumérer ce qui nous menace le plus, nos principaux risques, nos top risques. Et on ne restera pas là parce que l'idée derrière l'analyse de risque, c'est de faire une gestion de risque. On va se poser la question, pour chacun des risques, qu'est-ce qu'on peut faire maintenant ? de façon proactive pour prévenir les risques. Quels sont les plans de contingence, les plans de mitigation du risque ? Qu'est-ce qu'on peut faire pour minimiser notre exposition à ce risque-là ? Et c'est là qu'on va venir établir des plans de contingence et, évidemment, de le déployer, de le mettre en œuvre de sorte que le risque ne se manifeste jamais. C'est ce qu'on souhaite. Et pourquoi je parle d'analyse de risque en ce moment ? comme étant une des tendances, c'est que le contexte d'affaires est assez instable, on le sent. Donc, dans une saine gouvernance, les organisations doivent se demander à quoi on est exposé en ce moment, qu'est-ce qu'on fait pour le prévenir, et si ça arrive, c'est quoi notre plan de match ? Et même les organisations qui sont habituées, qui en font souvent des ateliers d'analyse de risque, de gestion de risque, le font maintenant de plus en plus souvent parce que le contexte d'affaires, lui, il change tellement vite. il faut rester aux aguets. Alors, je te pose la question, est-ce que dans ton organisation, vous avez fait un atelier, une réflexion pour faire une analyse de risque ? Et pour vos top risques, est-ce que vous avez élaboré à la fois des plans de prévention et, si ça se produit, des plans d'intervention ? Alors, je te laisse avec la question, quelles menaces planent et comment est-ce qu'on s'adapte ? Tendance numéro 3, consultation accrue des parties prenantes. J'observe une tendance positive de consulter davantage nos parties prenantes, que ce soit pour connaître leurs besoins, leurs enjeux, leurs contraintes, leurs défis, leurs goûts. Autrement dit, j'observe une tendance à mettre l'humain au centre de nos décisions, au centre de nos préoccupations. Moi, ça me convient parfaitement, tu sais, si t'as écouté l'épisode 1. combinent dans ma pratique les humains et les affaires. Alors moi, le fait de consulter davantage nos parties prenantes, ça me parle beaucoup. Ça me parle beaucoup de mettre l'humain au centre de nos priorités parce qu'au final, c'est qui est-ce qui se comporte, c'est qui est-ce qui achète, c'est qui est-ce qui se plaint, c'est qui est-ce qui est content. C'est l'humain et c'est l'humain qui fait vibrer nos organisations. Alors le fait de les consulter davantage dans notre démarche de planification stratégique nous amène à prendre des meilleures décisions. parce que là, on est en connaissance de cause. On a pris le pouls. On a une vue en 360 degrés. Avec tous les outils qui existent maintenant, on peut tellement facilement aller chercher le pouls, ne serait-ce qu'un petit sondage avec trois, quatre questions très simples. On peut aller chercher le pouls de, par exemple, nos clients, nos employés. Je vois aussi une tendance à aller chercher le pouls de nos fournisseurs. Les fournisseurs sont des parties prenantes importantes dont il faut prendre soin. On a besoin que notre chaîne d'appro soit stable, soit solide à notre chaîne d'approvisionnement, de sorte qu'on puisse continuer de livrer notre offre sans bris d'approvisionnement. On a besoin d'une bonne relation. Ce que j'observe, c'est qu'on essaie d'être de moins en moins dans une relation client-fournisseur qui est dominante, dominée. Et on essaie de plus en plus d'être dans une relation de partenariat d'égal à égal. Donc, l'entreprise a un besoin. Le fournisseur a une offre et donc l'idée, c'est de créer de la valeur partagée, de créer un lien solide avec nos principaux fournisseurs pour assurer la continuité de la chaîne d'appro. Tu crées de la valeur, je crée de la valeur, je t'apporte de la valeur, tu m'apportes de la valeur, il y a une relation qui s'installe. Donc, il y a une tendance à prendre soin de nos fournisseurs, on veut s'assurer qu'ils vont être encore au rendez-vous pour la continuité justement de notre plan d'affaires. On ne veut pas se retrouver avec un bris. Si on est un organisme à but non lucratif et que c'est plus des membres, on peut sonder les membres. Si on est dans le milieu scolaire, on peut à la fois sonder les étudiants, mais aussi leurs parents. Dans le fond, on a souvent un client primaire, des clients secondaires. Alors, c'est qui le client ? Parfois, on a un client ultime, mais on a plusieurs clients aussi dans la chaîne. Et quand on parle de consultation des parties prenantes, si, par exemple, on fait un plan stratégique, pour l'ensemble de l'organisation. On va premièrement identifier qui sont les principales parties prenantes. Ça peut être, par exemple, si on fait affaire avec le gouvernement, des gens du gouvernement. Ça peut aussi être des syndicats. Il n'y a pas de fin, en fait. L'idée, c'est d'identifier nos parties prenantes et de s'assurer que, dans le cadre de notre démarche, on est allé chercher l'information importante qui va nous aider à prendre de meilleures décisions. Toujours dans les parties prenantes, si on fait un plan stratégique pour un département, parce que, je le répète, oui, c'est une bonne pratique. Il y a des organisations qui ont un grand plan stratégique pour l'organisation au complet et pour lesquelles chaque département, service, ligne d'affaires ont leur propre plan. Et si vous êtes dans le cadre d'être à la direction d'un service, par exemple, d'un département, vos parties prenantes, c'est aussi vos clients internes. Alors, c'est très riche d'aller aussi questionner nos clients internes. Par exemple, si je suis dans un rôle transversal, aux finances, aux TI, Au RH, j'ai probablement tous les autres départements comme clients. Dans d'autres situations, je peux être un département qui n'a pas nécessairement tous les autres départements comme clients, mais peut-être deux ou trois départements avec qui mon équipe et moi, on collabore plus souvent. Donc, ça peut être très intéressant d'aller prendre le pouls aussi de nos clients internes. Parce que oui, on a un client externe pour livrer une belle expérience client à notre client final, notre client externe. Il faut aussi s'assurer que notre chaîne à l'interne, notre fluidité opérationnelle, notre synergie soient au rendez-vous si on veut que chacun joue son rôle au bon moment et que le client final soit entièrement satisfait. Donc, ça résume pour la tendance qui est de consulter davantage nos parties prenantes dans notre parcours de réflexion stratégique. Tendance numéro 4, faire un parcours de planification stratégique découpé en plusieurs sessions. Historiquement, on avait tendance à faire des planifications stratégiques sur plusieurs jours. Certaines équipes pouvaient partir cinq jours en lac à l'épaule, en retraite stratégique, à l'extérieur, à l'hôtel. Il y en a même qui allaient dans le sud ou se louaient un chalet pour plusieurs jours. C'est encore une pratique qui se fait aujourd'hui. Cependant, la nouvelle tendance que j'observe et que je veux amener ici, c'est de découper notre planification stratégique en petits morceaux dans l'année. Ce qui fait qu'au lieu de sortir une équipe pendant plusieurs jours consécutifs, parce que notamment, il y a les coûts, c'est quand même assez dispendieux de sortir toutes les personnes, que ce soit l'hôtel, le restaurant, les déplacements, les consultants. Et aussi, sans oublier que de nos jours, avec l'Internet et la vitesse où est-ce que tout circule, C'est plus difficile de se libérer plusieurs journées d'affilée en ayant les opérations qui roulent en parallèle, c'est-à-dire les courriels qui continuent de rentrer, notre travail qui s'accumule en arrière du rideau. Donc, de partir plusieurs jours, parfois, ça génère son lot de stress avant de partir et ensuite au retour, un peu comme une tonne de briques. Donc, j'observe une tendance qui est de découper la planif stratégique en plusieurs petits morceaux. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que, par exemple, au lieu de partir plusieurs journées en bloc, on va traiter des sujets, des réflexions, des questionnements sur des plus petites périodes. On peut dire que, par exemple, une avant-midi, on va définir, confirmer notre mission d'entreprise et notre vision. Et dans une autre journée plus tard, on va confirmer nos valeurs organisationnelles, nos valeurs d'entreprise. Et dans une autre journée un peu plus loin, on va venir établir des orientations. et ainsi de suite. On prend l'agenda des journées qu'on aurait collées ensemble, par exemple dans un lac à l'épaule ou une retraite stratégique, et on les découpe en plus petits morceaux, autrement dit en plus petits ateliers, qu'on peut facilement insérer dans notre agenda à travers nos opérations. Donc, de courts ateliers qu'on va étaler, qu'on va spreader dans l'année ou dans un trimestre, de sorte que ça va mettre beaucoup moins de pression sur l'équipe de direction. parce qu'on n'aura pas besoin de quitter sur une aussi longue période. Autrement dit, on fait de la planète stratégique à travers de nos opérations. On se réserve des blocs qu'on est en mode stratégique et qu'on est aussi en mode tactique. Je te réfère à l'épisode 11 si tu ne l'as pas encore écouté sur l'agenda exécutif. Je te parle des cinq blocs. Donc, autrement dit, on va insérer plus souvent un bloc stratégique à l'agenda de l'équipe exec au lieu de faire des longs départs. Alors, ça résume la tendance qui est de faire un parcours de planification stratégique découpé en plus petites sessions. Pour ta prochaine démarche de planification stratégique, est-ce que tu as l'intention de la faire sous la formule plutôt comme une retraite stratégique avec plusieurs journées collées, comme deux, trois, cinq jours d'affilée ? Ou est-ce que tu vas utiliser la formule en plus petites bouchées étalées sur une plus longue période ? Tendance numéro 5, faire un parcours de planification stratégique en ligne. Alors oui, dans nos temps modernes, on peut maintenant faire de la planification stratégique en ligne, en mode virtuel. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que de 1, on ne fera pas un grand lac à l'épaule de plusieurs jours en ligne. Ce serait probablement trop lourd pour tout le monde de passer 3, 4, 5 jours d'affilée en mode virtuel. Ce serait lourd un peu. Donc, je fais un petit clin d'œil à la tendance numéro 4 qui était de découper. notre parcours de planif stratégique en petites bouchées, eh bien, ces petites bouchées-là, on peut les faire en ligne, en mode virtuel. Et je te dirais qu'en ce moment, c'est une grande tendance que j'observe avec mes propres clients. J'anime, je facilite plusieurs ateliers en mode virtuel. Alors, dans le fond, ce qu'on fait, c'est simple. On se fait un parcours, que ce soit sur quelques semaines ou quelques mois. On identifie toutes les thématiques qu'on voudrait traiter. Concrètement, ça crée une série de petits ateliers qu'on va étaler dans l'agenda. Et on se fait justement un parcours avec étape 1, étape 2, étape 3. Et on invite les gens, donc on fait un save the date et on se rejoint en ligne. Et la beauté de la chose, c'est que de un, c'est beaucoup moins coûteux. Et j'observe plusieurs avantages de le faire comme ça. Ça évite que tout le monde ait besoin de se libérer pour plusieurs journées. Et quand on a une plus grande équipe, c'est difficile, vous le savez. de trouver des dates où est-ce que tout le monde est présent, que personne n'est en vacances. Donc, en ligne, c'est plus facile de trouver des plus petits moments, de trouver deux, trois heures par-ci ou une journée par-là. C'est un grand avantage parce que ça facilite la gestion des agendas. Aussi, souvenons-nous que durant la pandémie qu'on a vécue, les gens se sont mis à embaucher de manière dispersée, en régions éloignées ou même à travers le monde. Le talent est partout. C'est vraiment le fun pour avoir de la belle diversité. En même temps, ça devient peut-être un peu plus difficile ou même peut-être coûteux d'amener toutes ces belles personnes-là dans un même endroit physique. Alors, les plateformes en ligne nous permettent de rejoindre tout le monde, partout dans le monde. et nous permettent d'être très focus parce que les personnes parlent à tour de rôle. En ligne, souvent, les gens ont leur micro fermé, sauf quand on fait des conversations de groupe, ce qui nous permet de prendre les personnes une par une et d'être très efficace. Ça sauve du temps de déplacement, ça sauve aussi des coûts, que ce soit en termes de location de salle, d'hôtel, de déplacement, de repas et de trafic aussi. Donc, il y a quelque chose d'efficace. Ça nous permet... de traiter un sujet rapidement et de sortir rapidement avec la réponse sans attendre. Par exemple, la fin de l'année où il va y avoir un lac à l'épaule, on peut traiter un sujet maintenant. Par exemple, si on veut revoir notre modèle d'affaires, on peut le faire maintenant. Si on sent que notre vision, ce n'est plus la bonne et qu'on veut la changer, on peut la changer maintenant. J'aime beaucoup les parcours de planification stratégique en ligne. Il suffit d'avoir des bons outils et une bonne démarche et ça nous simplifie. énormément la vie. Et bonus, on peut utiliser n'importe quel de vos outils préférés, que ce soit Teams, Meet, Zoom et n'importe quel autre. En fait, c'est très, très facile à organiser. Alors, ça fait le tour pour la tendance de faire un parcours de planification stratégique en mode virtuel. Tendance numéro 6, faire une planification stratégique par département. Historiquement, on a beaucoup vu les organisations faire des plans stratégiques pour l'ensemble de l'organisation. Et ça, ça continue d'être une bonne pratique. On la garde. La nuance, c'est que j'observe de plus en plus de départements, de lignes d'affaires, de services à l'interne de l'entreprise qui veulent se faire un plan stratégique. La tendance est de demander à chacun des services départements de l'organisation de créer son plan stratégique. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on va s'asseoir avec chacune des lignes d'affaires des départements des services. On va définir une mission pour le département. Par exemple, pour les finances, les ressources humaines, les TI, les coms, le marketing, les ventes, les opérations, le légal et tous les autres services potentiels dans l'organisation. Ça peut même être un plan pour des équipes qui sont dans un projet d'envergure. Évidemment que s'il y a déjà un plan stratégique de l'organisation, on va s'assurer qu'on est en cohérence. C'est une déclinaison, à saveur, par exemple, ressources humaines, de notre mission. On va également définir une vision pour le département ou la ligne d'affaires, le service, parce que oui, on peut très bien avoir une vision à être le leader de ceci ou devenir un modèle de cela ou quelque chose d'inspirant, quelque chose sur quoi on veut aligner nos équipes, leur donner quelque chose de plus grand que soi à se rattacher. une ambition, une inspiration, un rêve. Également, on peut très bien définir des valeurs complémentaires. Ce que je veux dire par là, c'est qu'évidemment, s'il y a des valeurs d'organisation, c'est sûr et certain qu'on les garde, on les incarne, on les manifeste, on les véhicule, on les vit et on les fait vivre. Ça, c'est sûr. Si, par exemple, il y a quatre valeurs dans l'organisation, elles font automatiquement partie du plan stratégique, ça, c'est certain. Ce que certaines équipes vont faire, c'est qu'elles vont en rajouter une ou deux. à saveur de leur département. Je pense que je l'ai déjà donné comme exemple dans un autre épisode, mais par exemple, une équipe de finances que j'avais accompagnée souhaitait ajouter le mot « rigueur » dans les valeurs. Par exemple, il y avait les valeurs de l'organisation et, oups, un petit ajout, une petite patte finance, l'ajout du mot « rigueur » . Donc, pour cette équipe-là aux finances, c'était très important d'ajouter la rigueur. Ils souhaitaient la mettre de l'avant. Il y avait eu quelques enjeux dans le... passer, et on s'entend, aux finances, la virgule doit être à bonne place, et c'est très possible de le faire pour autant que tout le monde est à l'aise avec le principe. Il n'y a pas de loi qui nous dicte comment faire nos valeurs ou notre mission ou notre vision. C'est vraiment nous qui décidons. Alors moi, je pense qu'on peut se permettre, si l'organisation est d'accord, d'ajouter une ou deux valeurs par département qui sont spécifiques à ce département-là et pour lesquelles on va en parler toute l'année. Ça va faire partie de nos discussions, de l'accueil et intégration du département, ça va faire partie du développement des équipes, de la gestion de performance des individus dans l'organisation. Bref, on ajoute une ou deux valeurs qui sont à savoir plus spécifiques de notre équipe et qui nous aident et nous guident dans notre prise de décision à chaque jour, autant quand ça va bien que quand ça va moins bien. Donc, en résumé, la tendance numéro 6 est de faire faire un plan stratégique à chacun des départements qui soient alignés avec le plan stratégique de l'organisation. Tendance numéro 7, accroître l'empowerment et l'imputabilité des équipes. Je le sais, le mot empowerment est anglophone, le mot francophone est l'autonomisation. Je pense que je l'ai bien eu. L'autonomisation, ce n'est pas un mot qu'on utilise très souvent. Donc, ce que c'est l'empowerment, c'est d'accroître le pouvoir d'agir de nos équipes, leur donner plus de pouvoir dans leur rôle. Autrement dit, faire moins de micro-gestion. La tendance ici, c'est de donner aux équipes, aux employés des plus grands terrains de jeu, de ne pas suivre les micro-tâches, de leur donner vraiment plus d'autonomie, d'autonomisation, ce qui leur permet davantage de s'épanouir dans leur job. On leur donne un plus grand niveau de responsabilité. Ça vient aussi avec un plus grand niveau d'imputabilité. Ici, l'idée, c'est de faire évoluer notre style de gestion. et de créer le plan stratégique en conséquence. On va aligner nos équipes plus sur des « quoi » que des « comment » , plus sur des cibles, des objectifs à atteindre, des indicateurs clés, des KPI. Donc, par exemple, dans la création du plan stratégique, on va prévoir des moments où est-ce qu'on va venir consulter nos équipes. Dans une structure standard hiérarchique, les membres du conseil d'administration et ou les membres de la direction vont consulter nos équipes. aligner les orientations de l'organisation, surtout ce qui touche la destination le plus long terme, ce qui est sur un horizon un peu plus lointain. Donc, la direction va établir où est-ce qu'on s'en va comme organisation, le où, et à très haut niveau sur le quoi, c'est-à-dire le quoi dans le sens de qu'est-ce qu'on va faire pour atteindre le où. Donc, la direction établit le où et le quoi. Et maintenant, dans le comment, quand on tombe au niveau un peu plus tactiques, des projets structurants, des initiatives, des choses qu'on veut faire, qu'on veut mettre en place pour atteindre la destination, eh bien, on va prévoir dans notre parcours de planification stratégique des moments où est-ce qu'on va venir consulter nos équipes. Nos équipes vont trouver des bonnes idées pour venir atteindre la destination. Évidemment, ils ne feront pas ça nécessairement tout seuls. Il va y avoir une forme de co-création ou une entente avec la direction. Donc, ce sont des... conversations stratégiques qui ont lieu dans des ateliers où est-ce qu'il y a à la fois des conversations avec la direction et avec les équipes. L'idée, c'est de faire participer les gens à trouver les initiatives, les projets structurants qu'on va mettre en place dans le comment. On va baliser les projets avec des objectifs, avec des indicateurs clés de gestion et c'est là où est-ce qu'embarque le volet empowerment. On va nommer des responsables, des initiatives dans les équipes. On va découper les projets. couper les projets en objectifs pour que chacune des personnes dans les équipes ait un petit morceau du puzzle, du casse-tête et que chacun soit responsable de quelque chose. Du coup, ça rehausse l'imputabilité des équipes parce qu'à partir du moment où est-ce que les gens sont imputables, responsables d'un volet, d'un objectif, d'un KPI, ça change la perspective de travailler tous les jours, ne faire que cinq en faisant à peu près la même chose. versus être responsable d'un morceau dans l'organisation. Que ce soit un tout petit morceau, ce n'est pas grave. L'idée, c'est de donner aux gens du pouvoir d'agir, qu'on les aligne sur le quoi, sur le où, mais que dans le comment, ils aient plus d'espace pour le faire à leur façon, avec leur créativité, évidemment avec certaines balises, comme un budget et peut-être quelques éléments à tenir en compte. Il reste qu'on veut que les gens puissent déployer leurs ailes et que l'équipe de direction tombe plus en mode, faire des suivis, où est-ce qu'on est rendu, XY projet, comment est-ce que ça avance, vert, jaune, rouge, est-ce qu'on est aligné, est-ce que ça progresse bien, c'est quoi le statut des projets, c'est quoi les marqueurs de réussite qu'on va se donner ensemble pour s'assurer que ça progresse bien. Et ce faisant, si on le fait dans l'ensemble de l'organisation, ça rehausse le niveau d'autonomie, le niveau d'imputabilité. Et j'irais même jusqu'à dire le niveau de créativité, parce qu'il y a des équipes qui nous ont énormément surpris avec des façons de faire complètement différentes, qui atteignaient le même but, qui étaient encore mieux que les idées que nous, on aurait eues. J'irais même jusqu'à dire que dans mes observations, ça crée un meilleur niveau d'engagement des équipes quand elles ont du pouvoir d'agir, avoir le sentiment de participer à quelque chose de plus grand que soi, de sentir qu'on a une réelle contribution, qu'on est en charge d'un morceau. Et il y a quelque chose de le fun aussi d'un point de vue développement professionnel. Ça fait aussi éclore des talents qu'on n'avait peut-être pas vus, parce qu'en leur donnant des nouvelles responsabilités ou des projets, sans les aligner sur le comment de façon très détaillée, ça fait rayonner des gens dont on ne soupçonnait pas parfois la hauteur de leurs talents ou la diversification de leurs talents. On peut aussi donner des objectifs ou des mandats, des projets. à des gens pour les sortir de leur zone de confort. Et c'est une très bonne pratique d'un point de vue développement professionnel, puisque souvent, c'est dans la pratique et dans l'action qu'on apprend. Alors, en résumé, la tendance numéro 7, c'est de donner plus d'empowerment à nos équipes et, du même coup, de rehausser le niveau d'imputabilité à la fois des personnes, des équipes et de l'organisation dans son ensemble. On aligne nos équipes sur le « où » et le « quoi » et on leur laisse une belle latitude dans le « comment » . Tendance numéro 8, implication accrue des équipes de ressources humaines dans le processus de planification stratégique. Je le dis souvent, la planification stratégique, pour moi, c'est bien au-delà de faire un plan. Oui, on s'aligne, oui, on a une destination. Et un des objectifs ultimes, à mon sens, c'est de rallier le maximum d'humains autour de notre projet collectif. Parce que pour moi, un plan stratégique, c'est un projet collectif. On crée une destination claire, inspirante et rassembleuse pour les équipes. On veut créer du sens dans leur travail. On veut que les gens sentent que leur rôle au quotidien sert à atteindre collectivement une destination, que chacune des personnes sente qu'elle a une réelle contribution dans le projet collectif, que ça vienne toucher son sentiment d'appartenance, son engagement, sa mobilisation, parce que chaque personne sent qu'elle peut apporter une pierre à l'édifice. Donc, le sentiment de participer à quelque chose de plus grand que soi, Pour moi, c'est un puissant levier d'engagement. Et quand on regarde la planification stratégique d'un point de vue mobilisation, engagement, sous un angle d'un projet humain, parce que dans le fin fond, s'il n'y a pas d'humain, le plan stratégique, il ne va pas lever, il ne va pas se réaliser tout seul. C'est bel et bien parce qu'il y a des humains dans l'organisation que le plan va se réaliser. Donc, c'est les humains qu'il faut mobiliser, engager envers la destination. On a beau avoir le meilleur des plans sur... de papier, mais à la fin de la journée, s'il n'y a personne qui est engagé, mobilisé autour de la réalisation, de l'exécution, de la mise en œuvre du plan, on risque de ne pas avoir les résultats à la hauteur de nos attentes, de nos aspirations. Donc, un des grands facteurs de succès dans la réalisation de notre plan stratégique, c'est de porter une attention particulière au volet humain dans le design du plan, dans la gestion du changement par rapport au plan. parce qu'il y a des initiatives à l'intérieur, donc on va faire des changements inévitablement, que ce soit de communiquer avec les gens, de les rallier autour d'objectifs communs, de célébrer les succès. Donc, c'est vraiment un facteur de réussite de prendre en compte le volet humain dans l'ensemble de la démarche de planification stratégique. Parmi les grandes fonctions en ressources humaines, on retrouve le DO, le développement organisationnel, ça le dit, développement de l'organisation. Et dans mon livre à moi, La planification stratégique, ça fait partie du développement organisationnel. On planifie le futur, on planifie le développement de l'organisation. Donc, c'est ici que je fais le lien avec l'une des tendances qui est d'impliquer l'équipe des ressources humaines à l'interne dans les organisations dans la démarche de planification stratégique, de par leur rôle en développement organisationnel et en engagement mobilisation des équipes. L'implication des RH peut être dans l'entièreté du... processus de planification stratégique ou encore dans une partie de la démarche. C'est pas obligé d'être l'ensemble. Ça peut être, par exemple, dans le design du parcours, des étapes, ou encore dans l'animation-facilitation d'un atelier, ou encore dans la mise en forme des résultats suivant, par exemple, un atelier, un sondage, que ce soit dans le plan de communication ou dans le choix de fournisseurs, de consultants, consultantes qui vont venir nous épauler dans le processus. Bref, Il y a plusieurs endroits dans la démarche où est-ce qu'on peut vouloir mobiliser, engager nos gens autour du plan et pour lesquels on peut faire contribuer l'équipe des ressources humaines. Et ça permet aussi à l'équipe des ressources humaines, talent, culture, expérience employée, dépendamment de comment est-ce que l'équipe s'appelle chez vous, ça permet à l'équipe d'exercer un rôle plus stratégique, d'amener des conversations à un autre niveau. Une des clés pour faire des pas de géant. c'est d'insérer des blocs stratégiques dans notre agenda, des blocs où est-ce qu'on va être en mode réflexion, où est-ce qu'on va être en mode think the business. On pense la business et non pas 100 % de notre temps axé sur les opérations et les urgences en mode run the business. C'est correct, le run the business, c'est essentiel. Je recommande d'ajouter par-dessus le run the business des moments où est-ce qu'on est en mode think the business. C'est une excellente pratique. Alors, la tendance numéro 8, était l'implication accrue des RH dans le processus de planification stratégique. Tendance numéro 9, avoir une meilleure priorisation. Avoir une meilleure priorisation, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que dans le cadre de ma pratique, j'observe que les organisations sont de plus en plus au fait que l'éparpillement est un mangeur de stratégie. Tout comme la culture, je l'ai déjà parlé dans un autre épisode, le fait de s'éparpiller, de mettre beaucoup trop d'hypermes dans notre plan stratégique, d'avoir énormément de projets structurants, de projets tactiques, d'initiatives, que ce soit à même le plan où... en cours d'année, où est-ce qu'on en ajoute ? On en ajoute des projets parallèles, des projets connexes. La fameuse bonne idée du dimanche soir qui apparaît, ce que j'appelle les projets popcorn, et on se retrouve à un moment donné noyés, submergés de beaucoup trop de projets dans l'organisation. Ce que ça fait, c'est que ça excède notre capacité organisationnelle, notre capacité totale dans l'organisation en termes de ressources, que ce soit des ressources financières, humaines, matérielles. Dans le fond, c'est qu'on a beaucoup trop de projets pour notre réelle capacité de les livrer. Parce que n'oublions pas qu'à travers ça, on a toujours nos opérations et nos urgences qui roulent. Alors les projets deviennent en surplus de la livraison de notre offre à nos clients. Les projets se placent par-dessus le quotidien. C'est un peu comme quand on habite dans notre maison et qu'on rénove en même temps. C'est pas évident dans les opérations de... concilier activités courantes de tous les jours et rénovation de notre maison. Quand on a beaucoup trop de projets, c'est un peu comme l'expression qui dit qu'on a les yeux plus grands que la pence. On veut tellement réaliser de choses, mais quand on regarde concrètement, de façon réaliste, la capacité totale qu'on a de réaliser tous ces projets-là, c'est là qu'on doit faire attention et être un petit peu l'ange gardien de notre organisation pour se challenger à savoir est-ce que notre plan est beaucoup trop ambitieux. Pour moi, un bon plan, c'est un plan qui réfléchit sur la survie de l'organisation à long terme, qui est équilibré. C'est un plan qui réussit à concilier le côté ambitieux avec le côté atteignable. Parce que si c'est trop ambitieux, c'est super le fun au début du plan quand on le sort. Oh, il y a plein d'initiatives, tout le monde est gonflé à bloc, il y a de l'espoir, c'est positif, mais tranquillement, pas vite. au cours de l'année, au cours de la période ou du cycle stratégique, les gens commencent à se rendre compte que ce ne sera pas réaliste et ce ne sera pas réalisable. Et tout l'espoir qu'il y avait au début commence à se dégonfler. Et ce que ça fait, c'est que les gens ont de moins en moins confiance. Les équipes nous croient de moins en moins quand on met beaucoup trop de choses à l'agenda. Au fil du temps, c'est qu'on se crée des déceptions. On a commis les attentes très hautes au départ et on n'a finalement pas atteint tout. tout ce qu'on s'était dit. Donc, ce que j'observe, c'est la tendance inverse de dire on en met moins, mais on le fait mieux. Less is more. Moins, c'est plus. Quelles sont les initiatives incontournables qui font en sorte qu'on va réussir notre année ? C'est quoi les incontournables qu'on ne peut pas passer à côté ? Et c'est ceux-là qu'on met en premier. Ensuite, dans le courant de la période, du cycle, s'il reste du temps... temps et qu'on veut ajouter des projets super. On est plus dans une approche under-expect, over-achieve. On met moins d'attentes mais on en livre plus. Autrement dit, les gens sont agréablement surpris. On en a fait plus que ce qu'on s'était annoncé tout en s'assurant que ce qu'on avait gardé c'était des items essentiels, critiques, incontournables. Et une de mes observations, c'est qu'une entreprise aura beau avoir mis en place 48 affaires, si elle a fait aucun bruit sur chacune de ces 48 choses-là. Elle aurait été mieux d'en choisir juste 5 et de faire énormément de bruit sur chacun de ces projets-là, parler de chacune des phases de chaque projet, féliciter les équipes qui ont travaillé sur A, ensuite sur B, sur phase 1, phase 2. Faire énormément de bruit sur 5 projets fait en sorte que les gens ont l'impression qu'on a livré davantage que de faire 48 choses dont on n'a jamais le temps de parler. dont on passe très vite, dont on ne fait aucun post-mortem, dont on ne fait pas de communication ni de reconnaissance. L'impact est meilleur sur cinq choses bien choisies et fortement communiquées que sur 48 choses faites rapidement sur le coin d'une table dont on n'a jamais le temps de parler. Alors, la tendance numéro 9 est d'avoir une meilleure priorisation, de mettre moins de choses dans notre plan stratégique et de s'assurer qu'on les fait jusqu'au bout avec qualité, communication, reconnaissance des équipes. ce qui fait qu'on a focussé sur ce qui était le plus important et peut-être qu'il va nous rester du temps pour faire des choses souhaitables, nice to have, tout en étant sûrs et certains qu'on a mis l'ensemble de notre capacité organisationnelle en focus sur les items les plus importants, nos priorités qui créent de la réelle valeur ajoutée. Tendance numéro 10, utilisation accrue de l'intelligence artificielle. C'est un sujet de l'heure, on ne peut pas passer à côté. C'est une évolution, une révolution, l'intelligence artificielle. C'est vraiment un gros changement qui va faire évoluer les comportements humains, à la fois en affaires et aussi au niveau personnel. À mon avis, c'est un aussi gros changement que quand on est passé des chevaux à la voiture ou encore quand est arrivé l'Internet. Internet a changé énormément de choses. Je pense que c'est un incontournable et à court ou moyen terme, je crois qu'on va voir un écart entre les organisations qui utilisent l'intelligence artificielle de façon intelligente, de façon éthique, et les organisations qui vont refuser systématiquement de l'utiliser et qui vont vouloir faire comme avant. On ne se le cachera pas, l'intelligence artificielle, c'est un accélérateur puissant à vite. vitesse grand V. J'ai vu une publication passer l'autre fois, je ne sais plus c'est qui, mais la personne disait que dans le fond, c'est un peu l'équivalent du passage à quand on faisait nos calculs mathématiques à la main, avec des formules mathématiques sur papier avec un crayon. Et quand la calculatrice est arrivée, gros changement, il y a des gens qui n'étaient pas, il y a des gens qui étaient contre. Reste qu'aujourd'hui, qui n'utilise pas la calculatrice ? Aujourd'hui, l'intelligence artificielle arrive comme une grande nouveauté. Cependant, comme n'importe quelle nouveauté, un jour, ça va devenir intégré dans nos comportements de tous les jours. Donc, la tendance ici, c'est d'utiliser l'intelligence artificielle dans notre parcours de planification stratégique à certains moments clés. Évidemment, l'intelligence artificielle ne va pas nous remplacer ou prendre des décisions à notre place. Cependant, elle peut être... très utile dans différents morceaux de la planification stratégique. Je pense entre autres à l'analyse de données. L'intelligence artificielle est capable de faire des lectures de données très puissantes. Elle est capable d'extraire des constats, des enjeux et même des scénarios, des pistes de solutions. Donc, elle est aussi utile dans la modélisation de scénarios. On peut lui expliquer un contexte et lui demander différents scénarios dans ce contexte-là. Donc, elle peut être très utile dans la prise de décision parce qu'elle peut nous aider à réfléchir sous différents angles des choses qu'on n'avait peut-être pas pensées, qu'on n'avait pas vues. Elle peut nous aider à lister des risques auxquels on s'expose, avantages, inconvénients de tel ou tel scénario. Elle peut nous sortir des idées dont on n'aurait jamais pensé, des combinaisons parfois assez spectaculaires. Évidemment, ce n'est pas l'intelligence artificielle qui va décider pour nous. Elle ne connaît pas nécessairement notre culture, nos façons de faire, du moins pas encore. Je nous invite à la prudence, à l'utiliser comme un outil supplémentaire. Évidemment, en tout temps, il faut utiliser notre jugement, valider les sources, on le sait, et faire très attention aux données sensibles qu'on met dans l'intelligence artificielle, dépendamment des logiciels qu'on utilise. Certains sont sécurisés, autrement dit, nos données sont fermées dans notre coquet et ne sortent pas de notre organisation. Alors que dans d'autres outils d'intelligence artificielle, si vous mettez votre plan stratégique, vous le donnez aussi à vos concurrents du même coup. Ce n'est pas ce qu'on veut. Donc, le choix de l'intelligence artificielle qu'on va faire dans une saine gouvernance est très important. On veut s'assurer notamment de la sécurité de nos données. Alors, je ne pense pas avoir surpris personne ici en nommant l'intelligence artificielle comme étant une tendance qu'on utilise dans la démarche de planification stratégique. Alors, on vient de faire le tour des 10 tendances incontournables dans la création de nos plans stratégiques, qui sont mes observations dans ma pratique. Comme conclue-action, parce que le but, c'est de se mettre en action, je t'invite à utiliser la liste des 10 tendances et d'organiser une conversation stratégique avec tes collègues execs. Ça peut vous inspirer et vous permettre de discuter sur des changements. que vous aimeriez apporter à votre prochaine démarche de planification stratégique. Donc, est-ce qu'il y a des changements que vous voudriez instaurer ? Et pour que tu puisses avoir la discussion avec ton équipe, je t'ai regroupé la liste des 10 tendances incontournables dans un guide PDF pour que tu puisses t'y référer quand vous allez en discuter. Tu peux le télécharger en cliquant sur le lien dans les notes de l'épisode ou encore en te rendant sur le site web de Kalibre au www.kalibre.com. / tendances avec un S à la fin. Et si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant et je te suis très reconnaissante de m'aider à faire vivre ma mission. Je te remercie sincèrement. Alors voilà, on vient de voir les 10 tendances incontournables dans la création de ton plan stratégique. J'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter. de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !