Christine CorbeilDans cet épisode, on va voir qu'est-ce qu'un bon agenda exécutif. On va faire le tour des cinq composantes et on va planifier la prochaine année. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du Podcast EXEK. Aujourd'hui, je vais te présenter les 5 composantes d'un bon agenda exécutif. C'est un sujet que je tiens tout près de mon cœur puisque... Parmi les nombreuses équipes que j'accompagne, un des grands pièges que je vois, c'est de terminer le design du plan stratégique et de tout de suite retourner à notre situation antérieure, c'est-à-dire de revenir dans nos opérations et nos urgences tout en mettant de côté le plan qu'on vient tout juste de faire, puisque les opérations et les urgences prennent toute la place. Donc oui, ça peut faire en sorte qu'on a l'air occupé ou qu'on se sent occupé. Tu sais, les fameuses semaines où est-ce qu'on finit le vendredi en se disant Oh my God, quelle semaine ! Wow, on a travaillé en fou là ! On a eu une semaine incroyable ou un mois incroyable ! La question qu'on peut se poser, c'est On était occupés ? Oui. Est-ce qu'on était occupés sur les bonnes choses ? Des choses qui font avancer l'organisation ? Est-ce qu'on a occupé notre temps et est-ce qu'on a mis nos énergies sur des priorités qui avaient de la forte valeur ajoutée pour l'organisation ? On ne se le cachera pas, c'est un piège qui nous guette à tous les instants, moi incluse. Si on ne donne pas notre agenda, ça peut devenir un puits sans fond. On peut se noyer à travers les opérations, les urgences. Et c'est le but aujourd'hui de la discussion, c'est de te présenter les cinq grandes composantes que je te recommande d'insérer à travers ton agenda. Et ça tombe bien, puisqu'on est dans un bon timing de fin d'année, on peut se permettre de regarder la dernière année qui vient de se passer et d'analyser justement ce qui a occupé notre temps, notre énergie et se requestionner où est-ce qu'on voudrait être à pareille date l'année prochaine. Par exemple, dans les 12 prochains mois, comment est-ce qu'on veut modéliser notre temps, notre agenda, pour que ça reflète à la fois la valeur ajoutée qu'on veut créer et aussi la vie qu'on veut avoir, la vie qu'on a choisie. Avant d'aller plus loin, pour te faciliter la vie, je t'ai créé un document qui contient déjà les cinq composantes qu'on va voir aujourd'hui, incluant l'exercice qu'on va faire à la fin de l'épisode, que tu vas pouvoir faire toi-même, seul.e ou avec ton équipe. Tu peux télécharger maintenant le document. C'est facile, c'est gratuit. Je t'ai mis le lien dans les notes de l'épisode. Ou encore, tu peux te rendre au www.kalibre.com / agenda. Dans le fond, un agenda, c'est seulement une représentation visuelle de ce qui occupe nos énergies et notre temps. Donc, l'idée d'aujourd'hui, ce n'est pas de parler de l'agenda lui-même, c'est plutôt de s'inviter. à réfléchir, soit seul ou même avec notre équipe, comment est-ce que je pourrais être plus intentionnel dans mon agenda ? J'observe deux approches par rapport aux agendas. Je vois des équipes de direction qui, par exemple, sont très intentionnelles sur leur agenda, donc qui choisissent de façon très spécifique qu'est-ce qui va entrer ou non, qui fait quoi, est-ce que oui ou non, je vais être présent à telle ou telle chose, qu'est-ce que je vais initier même. que je veux provoquer, que je veux mettre dans l'agenda, parce que ça rejoint des priorités. Je vois aussi une autre sorte d'équipe, peut-être un peu plus intuitive, flexible, qui a un côté peut-être un peu plus organique, de prendre les balles au bon, je dirais, d'avoir un agenda plutôt blanc, avec le moins de choses possibles, en se disant, moi, je veux demeurer flexible, je veux pouvoir être disponible pour accueillir toutes les demandes ou les rencontres qui pourraient se présenter à moi. À force d'accompagner de nombreuses équipes, je peux maintenant te dire que le fait d'avoir un agenda en blanc, ça laisse place à un flou artistique, ça laisse place à des distractions. Ça peut faire en sorte qu'on se retrouve dans une situation où c'est les agendas des autres qui gèrent notre agenda. Les demandes des autres, les urgences, les vraies et les fausses urgences. Donc la question qu'on peut se poser, c'est est-ce que l'urgence de quelqu'un d'autre est ma priorité ? Alors, le fait de devenir très intentionnel avec notre agenda nous permet de mieux réfléchir et de mieux structurer l'année qui s'en vient. Et c'est dans un cadre qui demeure flexible. Ce n'est pas étouffant, ce n'est pas oppressif, tu vas voir ce que je vais te présenter. C'est juste de garder en tête le réflexe de se questionner si, oui ou non, tel item fait avancer l'organisation dans l'agenda. Alors, sans plus tarder, je vais te présenter les cinq composantes d'un bon agenda exécutif. Les deux premières composantes sont très connues, très populaires. On est en mode Travailler dans la business À l'intérieur de la business, on n'est pas en train de travailler sur la business. Comme on dit, on est en mode Run the business Et les trois dernières composantes sont plus en mode Travailler sur la business Sur le développement de la business, donc en mode Think the business ou est-ce qu'on est plus en mode développement de l'organisation ou de l'équipe ? Dans tous les cas, toutes les composantes que je vais te présenter sont importantes. Il suffit de trouver le bon ratio, le bon pourcentage de chacune dans ton agenda selon le rôle que tu occupes. Évidemment, selon le niveau de gestion, il peut y avoir des variantes importantes. On aura justement l'occasion à la fin de l'épisode de faire un exercice. Quel serait le ratio idéal pour toi dans ton contexte, dans ton organisation ? Alors c'est parti, je te présente les cinq composantes d'un bon agenda exécutif. Tout d'abord, parlons des opérations courantes. Je pense qu'il n'y a pas personne ici qui est surpris de voir que les opérations courantes, la gestion quotidienne, fait partie d'une des composantes. Les opérations sont essentielles, c'est ce qui fait rouler l'entreprise jour après jour. Ce sont les opérations qui font en sorte qu'on livre la mission d'organisation. La mission de l'équipe qu'on s'est donnée, c'est à travers les opérations. Les opérations, c'est notre pain, notre beurre. Dans tous les jobs, toutes les fonctions, on a un minimum d'opérations à faire. On est en mode day-to-day, jour après jour, le volet run the business comme je disais tantôt. Dans le fond, l'objectif des opérations, c'est d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation ou de notre département, de notre équipe. Le focus est davantage mis sur le court terme. le jour après jour, cette semaine, ce mois-ci. Par exemple, d'opérations courantes qu'on peut retrouver dans un rôle exec ou de gestionnaire. On peut retrouver la supervision des opérations, gestion d'équipe, résolution de problèmes, coordonner des activités, tenir des rencontres opérationnelles, des suivis, du suivi de dossiers, suivi des opérations, des courtes rencontres comme des scrums, flash meetings, des tâches administratives, que ce soit faire la lecture de rapports. de statistiques, de KPI, courriels, appels, les rencontres. Bref, la poutine de tous les jours se retrouve dans le mode opération. Avec les opérations, l'analogie qu'on pourrait faire, c'est par exemple l'entretien d'une maison. Et pour ça, on va faire différentes activités quotidiennes qui assurent le bon fonctionnement dans notre maison. Par exemple, faire le ménage, l'épicerie, le lavage, la vaisselle. Bref, tout ce qui fait en sorte qu'on maintient... les opérations à flot, qu'on est bien, que jour après jour, on assure le bon fonctionnement des opérations de notre maison. Évidemment, c'est essentiel de faire le ménage, l'épicerie, les repas, etc. C'est essentiel, il faut le faire. C'est parfait pour le court terme, il faut assurer un suivi opérationnel pour se sentir bien et qu'il y ait un bon fonctionnement. Par contre, si on le regarde sur le moyen, le long terme, le très long terme, si on a fait... qu'il y a des opérations courantes dans notre maison, tôt ou tard, la maison va prendre de l'âge et va devenir en décrépitude. Alors, le parallèle que je veux faire ici, c'est que je vois quand même beaucoup de gestionnaires qui sont focussés sur le court terme et sur les opérations courantes. Je vais être très claire, c'est essentiel, les opérations, et je le pense sincèrement. Cependant, ce qu'il va falloir réfléchir éventuellement, c'est la proportion du temps, de l'agenda ou des priorités ou de l'énergie ou du temps qui est mis. sur les opérations. Parce que pendant qu'on est en train de faire une chose, on n'est évidemment pas en train de faire une autre chose. On ne peut pas se dédoubler, même si on se pense très multitasking. Autrement dit, quand on fait X, on n'est pas en train de faire Y. Mais est-ce que X a plus de valeur ajoutée ou est-ce que je devrais être en train, peut-être, de faire Y ? Là, toutes les équipes que j'accompagne, je vous entends sourire dans votre tête. Vous savez que je parle du coût de renonciation parce que c'est un concept dont on parle souvent. Le coût de renonciation... ou le coût d'opportunité. Pendant que je fais quelque chose, je ne suis pas en train de faire d'autres choses. Pendant que je fais X, je renonce à faire Y. Donc, on a les opérations, qui est un bloc, qui est un focus dans notre agenda. La question qu'on va se poser, ça va être quelle proportion de notre temps ou de notre énergie, de notre focus est mis sur les opérations courantes. La deuxième composante dont on doit absolument parler, c'est le mode urgence. Les fameuses urgences, les vraies et les fausses urgences. Pourquoi je dis ça ? C'est parce que oui, ça arrive des vraies urgences. On en a tous quelque part dans notre agenda. Ça fait partie de la vie, dépendamment aussi du poste qu'on occupe. La proportion de temps qui peut être allouée par la gestion des urgences peut évidemment varier d'un poste à l'autre, dépendamment du niveau de gestion. Reste qu'il faut absolument qu'on s'en parle. parce que le mode urgence, c'est quelque chose qui prend de la place dans plusieurs organisations et c'est très rare que les urgences créent de la valeur ajoutée. À moins d'être un hôpital, on s'entend. Le focus pour les urgences, comme son nom l'indique, des urgences, c'est urgent. Donc, c'est un focus qui est immédiat, qui est très court terme, qui demande un peu comme des pompiers de tout arrêter et d'aller éteindre le feu. Mon message ici, c'est de faire très attention au mode urgence. Elle n'a pas tombé dans le piège d'être toujours en mode pompier. Tant qu'à moi, c'est le bloc qu'on doit tenter d'éliminer au maximum. Évidemment, il faut se garder un petit peu d'air dans notre agenda parce qu'il y en aura toujours des urgences. Ça fait partie de la vie. Cependant, dépendamment du ratio que ça prend dans l'agenda, quand on est en mode pompier, on est un peu en mode stress, un peu en mode crise, gestion d'imprévus. Et pendant qu'on est occupé à la fois physiquement et mentalement sur des urgences, On n'est pas en train nécessairement de développer l'entreprise ou notre équipe ou notre département. Donc, mon message ici, c'est de faire très attention aux urgences et surtout de se questionner sur la provenance des urgences et de leur récurrence. Par exemple, s'il arrive une urgence une fois, c'est une chose, on la prend, on la traite. Si la même urgence, ça fait trois fois qu'on la rencontre, à quelque part, là, il y a une analyse à faire. Pourquoi on se retrouve encore dans cette situation-là ? Il faut trouver la cause racine. le root analysis de l'urgence récurrente qui revient souvent. Autrement dit, ça ne donne rien de travailler juste sur les pansements du bobo. Il va falloir travailler sur les causes. Il faut aussi voir la provenance des urgences. Est-ce que c'est nos propres urgences dans notre rôle ? Donc oui, à ce moment-là, il faudrait les traiter. Il y a aussi les urgences qui émanent de d'autres personnes ou de d'autres équipes. Je suis sûre qu'il y en a qui sourient en ce moment. Notamment les fins d'année où est-ce que les gens ont des objectifs à réaliser. Oui. On a tous déjà vécu ça, que d'autres équipes nous amènent des projets à réaliser en mode urgence, ou est-ce que leurs urgences deviennent nos urgences ? À un moment donné, il va falloir se questionner sur le manque de planification. Si quelqu'un a mal planifié au début de la chaîne, est-ce que c'est normal que ça devienne ton urgence à toi dans ton agenda ? La question se pose. Je ne suis pas en train de dire qu'il ne faut pas s'entraider, je suis vraiment en train de parler des urgences de quelqu'un d'autre qui découlent sur notre bureau. Moi, c'est ce que j'appelle un peu des fausses urgences ou les urgences à quelqu'un d'autre qui deviennent mon urgence. Puis pour être totalement franche, je déteste les fausses urgences. Je suis rendue allergique à ça parce que là, il faut revenir à la vraie définition d'une urgence. Une urgence, c'est une situation inattendue, difficile ou dangereuse, notamment un accident qui survient soudainement et qui nécessite une action rapide pour y faire face. Donc, les mots-clés ici, c'est situation inattendue qui survient. soudainement. Si c'est quelqu'un qui a mal géré l'affaire au début de la chaîne, c'est pas une situation inattendue qui survient soudainement. C'était prévisible. Ça veut pas dire que la priorité de quelqu'un d'autre est nécessairement notre priorité. Ceci dit, il en existe des vraies urgences et dans l'agenda, il faut se garder quand même un minimum d'air, un buffer comme on dit, pour pouvoir absorber ces urgences-là et pouvoir les gérer adéquatement. Ce qui veut dire qu'on va tenter de ne pas surcharger notre agenda pour garder de l'air en cas d'urgence. Une chose dont il faut vraiment faire attention aussi, c'est le fameux as-tu deux minutes ? C'est la fameuse discussion informelle du cadre de porte qui prend finalement 45 minutes au lieu de deux minutes, ce qui peut rapidement venir gruger du temps si en plus ça se multiplie de personne en personne, de journée en journée. Finalement, on perd un peu le contrôle, ça vient remplir. l'agenda de toutes sortes de choses non intentionnelles, je vais dire parce qu'on n'a pas mis du temps intentionnellement sur autre chose pendant qu'on est en train de gérer les demandes de tous et chacun. L'analogie qu'on peut faire avec les urgences, comme tantôt avec la maison, c'est un peu comme si, oups, le feu prend dans la cuisine, dans la casserole qui bouille, ou encore un dégât d'eau qui se produit soudainement dans le sous-sol, un tuyau qui a fendu, par exemple, ou encore un arbre qui est tombé sur notre toit pendant qu'il y avait des grands vents. appelons ça des urgences. Ensuite, dans l'analyse des urgences, on va se poser des questions comme pourquoi est-ce que ça arrive ? Est-ce que c'est parce que dans nos opérations, on a manqué d'entretien ? Est-ce que les tuyaux dans le sous-sol étaient en bon état ? Est-ce qu'on doit faire un entretien, par exemple, des arbres autour de la maison, les faire élaguer occasionnellement ? Donc, en résumé, les urgences, de un, on essaie de les éliminer au maximum. En même temps, de façon réaliste, il y en aura toujours, ce qui fait qu'on va garder... un espace à l'agenda pour gérer les urgences. Puis tant mieux s'il n'y en a pas eu, on va juste pouvoir mieux respirer. Le but ultime, c'est de les éliminer à 100 On vient de voir les deux premières composantes d'un agenda. Les opérations et les urgences, on en a tous et toutes. C'est normal d'en avoir dans la mesure où ça fait partie de la gestion courante d'une organisation. Cependant, ce qui est intéressant ici, c'est de se questionner sur la proportion. que les opérations et les urgences prennent dans notre semaine, notre mois, notre année. Maintenant, je te présente les trois autres composantes qui font ou qui devraient faire partie d'un agenda exec et qui sont plus centrées non pas sur travailler dans la business, mais plutôt travailler sur la business, sur le développement de l'organisation. Et ces trois composantes-là sont selon moi celles qui ont le plus de valeur ajoutée dans un rôle exec. au-delà des opérations et des urgences. Et ce sont souvent ces trois composantes-là qui sont le plus négligées. Alors, je nous invite à faire un alignement ou un réalignement la prochaine année, des 12 prochains mois, en intégrant ces trois composantes-là, si ce n'est pas déjà le cas dans ton équipe ou ton organisation. On a vu le mode opération et le mode urgence. La troisième composante est le mode stratégique. Dans le mode stratégique, ce qu'on veut, c'est faire du design, réfléchir l'organisation, réfléchir notre équipe, notre département. Ce qu'on veut, c'est prendre une posture de recul, d'élévation. On va se mettre au balcon de notre business ou de notre département. On va se mettre au deuxième niveau. Donc là, on n'est plus en mode opération. Là, on n'est pas en mode run the business On est en mode penser la business think the business Et quand on est en mode stratégique, On peut être soit seul ou en équipe. L'idée, c'est qu'on veut créer des espaces de réflexion, des moments périodiques à l'agenda pour réfléchir, s'asseoir. On veut tenir des conversations stratégiques. Où est-ce qu'on veut aller ? Où est-ce qu'on est en ce moment ? C'est quoi les prochaines étapes ? Donc, dans le mode stratégique, on n'est pas tellement en mode action. On est plus en mode réflexion. On modélise, on fait du design. Dans l'analogie de la maison, Le mode stratégique serait plus vu comme le moment de s'asseoir et faire des plans de rénovation, un peu comme des architectes. On modélise, on analyse nos besoins actuels, nos besoins futurs, nos enjeux, est-ce qu'il y a des contraintes, on va faire des scénarios et on va pouvoir éventuellement faire des plans. Parce qu'à un moment donné, la gestion des opérations et des urgences dans la maison, ce ne sera pas assez. À moyen et long terme, Il y a de l'usure qui s'installe, par exemple. Peut-être que la salle de bain, les tuyaux sont dus, qu'éventuellement, si on ne fait rien, on va avoir une inondation. Peut-être que la famille s'est agrandie et qu'on doit faire un agrandissement de la cuisine. Peut-être qu'on veut changer la vocation d'une pièce. Bref, la vie continue, les opérations, les urgences sont toujours là. Notre maison doit être réfléchie en fonction de nos besoins, de ce qui s'en vient, de nos contraintes. Parce que les opérations et les urgences, c'est l'équivalent de dire toute chose étant égale par ailleurs, on changera jamais rien. On continue jour après jour, à l'infini, à entretenir et à gérer des urgences. Ça fonctionne sur le court-moyen terme. Tôt ou tard, si on ne se met pas en mode stratégique, il va se produire des événements, des choses qu'on aurait pu prévoir et qui vont éventuellement devenir des urgences. Pour revenir dans l'organisation, le mode stratégique nous permet de s'asseoir. Où est-ce qu'on s'en va ? C'est quoi notre vision ? Est-ce qu'on doit revoir notre plan stratégique ? Est-ce qu'on est toujours aligné en fonction de notre vision ? On en est où dans la progression de nos objectifs, les initiatives qu'on s'était données, les projets structurants qu'on met en place ? On est rendu où ? Donc, on va regarder au niveau du passé, on va se faire un bilan. Qu'est-ce qui a bien été ? Moi, bien été. On va regarder au niveau du présent. C'est quoi nos besoins ? C'est quoi nos enjeux ? Une lecture de la situation actuelle. Ensuite, on peut se mettre en mode design. OK, c'est quoi le... bon modèle d'affaires qu'on a besoin pour atteindre notre vision ? Est-ce qu'on a la bonne structure organisationnelle ? Est-ce qu'on a les bonnes personnes aux bonnes places ? Relève la gestion de nos talents, nos valeurs, notre culture. Est-ce qu'on fait une vigie des tendances ? Est-ce qu'on fait une vigie aussi du marché ? On va aussi se questionner qu'est-ce qui nous empêche d'avancer ? C'est quoi les roches qu'on a dans nos souliers ? Ou qu'est-ce qui nous empêche de dormir ? On va questionner notre futur. On va voir c'est quoi nos prochaines priorités. C'est quoi les grosses roches ? C'est quoi le plus important qu'on veut mettre en priorité qui crée de la réelle valeur ajoutée ? Donc, dans le mode stratégique, on est plus en mode design, en mode Elise. Donc, on l'a compris, le focus en mode stratégique est beaucoup plus sur le long terme pour atteindre une vision, une ambition, une aspiration. On a des intentions sur le long terme et on va vouloir les atteindre. Et donc, on va vouloir modéliser notre organisation en fonction de la situation actuelle et de la situation désirée, ce qui nous permet de faire un plan d'architecture comme un plan de rénovation sur les 12 prochains mois, les 3 prochaines années ou peut-être même les 5 prochaines années. Dans le fond, le temps stratégique, c'est un temps qui est consacré à la planification à plus long terme. On va penser à des stratégies pour atteindre des objectifs. L'idée, ça va être d'anticiper le futur et de se créer un plan. Je te donne des exemples de ce que je vois dans certaines organisations. Certains execs vont se garder du temps, ça peut être mensuel, par exemple, une journée par mois ou une journée ou deux semaines en mode stratégique. Ils ne prennent aucune rencontre ces journées-là, pratiquement aucune notification, distraction, presque cellulaire en mode avion. Ces journées-là sont dédiées à revoir au niveau du passé, présent, futur, d'où est-ce qu'on vient, comment ça s'est passé les derniers temps, les derniers trimestres, par exemple. bilan ou la dernière année, où est-ce qu'on en est aujourd'hui, qu'est-ce qui va bien, moins bien, et aussi en mode questionnement, est-ce qu'on est toujours aligné en fonction de notre vision, qu'est-ce qu'il faudrait réaligner, sur quoi on devrait se recentrer, est-ce qu'il y a des projets qu'on doit laisser tomber, est-ce qu'il y a des initiatives, où est-ce qu'on doit revoir notre structure organisationnelle, est-ce qu'on doit revoir notre modèle d'affaires, bref, l'idée c'est de se mettre un temps à l'agenda, soit seul ou en équipe. Il y en a même qui ont mis en place un CEO Day, la journée du PDG, donc une fois par mois par exemple. Ou est-ce que toute l'équipe est au courant que cette journée-là est consacrée uniquement en mode stratégique ? Donc l'idée ici, c'est de se créer des espaces en mode stratégique pour réfléchir notre organisation ou notre département. Le quatrième bloc de temps à l'agenda, c'est le mode tactique. Le mode tactique, c'est quoi ? C'est des projets structurants qu'on met en place, des initiatives. Ce sont des choses qui ont été déjà approuvées et qui sont en mode développement. Les projets structurants, les initiatives, découlent de notre mode stratégique dont on vient juste de parler. Autrement dit, dans les réflexions stratégiques, on a défini des choses qu'on voudrait changer dans l'organisation. Et qui dit changer, dit ce n'est pas en mode opérationnel ou en mode d'urgence, parce que les opérations, c'est... et toutes choses étant égales par ailleurs, on continue jour après jour. Alors que les projets structurants qu'on met en place découlent de nos réflexions stratégiques, et quand on est en mode tactique, on est en mode déploiement de ces projets-là, suivi de la progression, comment est-ce que ça va, les budgets, on est vraiment en train de travailler sur la business. Parce que si on ne changeait jamais rien, on serait en mode opération à l'infini. Par-dessus le mode opération, on rajoute des projets. Parce que si on ne met jamais aucun projet en place, on s'attend que l'extérieur de l'organisation continue d'avancer. Le contexte externe avance toujours. Si nous, on ne change jamais rien, qu'on reste en opération et en urgence pour l'infini, c'est l'équivalent de dire qu'on est en train de reculer. Dans l'analogie de la maison tantôt, en mode stratégique, on était en train, par exemple, de faire des plans de rénovation de la cuisine. On n'était pas en action, on était en mode plan, design. Ici, en mode tactique, c'est qu'on s'est mis en action et le projet rénovation cuisine est en cours. Ça va prendre un gestionnaire de chantier, la gestion des ressources, les approvisionnements, ça prend des corps de métier qui viennent faire la rénovation. Donc, dans l'entreprise, par exemple, un projet structurant, ça pourrait être faire la refonte d'un tout nouveau site web ou encore agrandir l'usine, implanter un nouveau logiciel, actualiser. Un programme, par exemple, la gestion de la performance ou mettre en place un nouveau parcours de leadership. Ça peut être la recherche d'un nouveau partenariat. En fait, c'est tout ce qui n'est pas usuel dans nos opérations du quotidien. C'est des choses qu'on fait par-dessus nos opérations. Et c'est justement là le défi, parce que l'idée, c'est de continuer nos opérations tout en réalisant nos projets tactiques. C'est un peu comme habiter dans une maison où est-ce qu'on continue de faire l'entretien, les repas. repas, la vaisselle, le ménage, tout en étant en mode rénovation de la cuisine. Les deux vivent en parallèle. Donc, le vrai défi, c'est de concilier les opérations courantes de tous les jours avec la livraison de projets tactiques. Donc, dans le mode stratégique, on a réfléchi les projets tactiques et dans le mode tactique, on est dans la mise en œuvre de ces projets-là, de ces initiatives-là. On est en action et le focus va être soit sur le co-moyen ou long terme, dépendamment de l'ampleur et de la portée de ces projets-là. Un petit projet sera sur une portée de court terme, évidemment, alors qu'un gros projet structurant, important, aura probablement une portée. sur un plus long terme. Donc, ça aussi, à l'agenda, ça nous prend des moments où est-ce qu'on va faire le suivi de ces projets-là, où est-ce qu'on va rencontrer les équipes, les gestionnaires de chantier, entre guillemets, les comités peut-être qui sont en charge de ces projets-là ou les responsables, ça peut être les vice-présidents ou les directeurs. Donc, on va mettre à l'agenda des moments pour faire le suivi de ces projets-là. Et lorsqu'un projet est complètement terminé, c'est-à-dire il y a eu une gestion du changement, c'est implanté, C'est devenu opérationnel. Donc là, ça débarque du mode tactique et ça entre dans les opérations courantes. Puisque le projet est terminé, il roule, il est implanté, le projet n'est plus un projet, il est devenu une opération courante. Dans un monde idéal, tous les projets tactiques découlent de la réflexion stratégique dont on vient juste de parler à la composante 3. Quelqu'un m'a posé la question l'autre fois, est-ce qu'on peut avoir des projets tactiques sans avoir fait une réflexion stratégique ? La réponse, c'est oui, mais c'est un piège. Comment que ça s'illustre ? C'est qu'on a des organisations qui, à ce moment-là, ont plein de projets popcorn, que j'appelle la bonne idée du dimanche soir. Le lundi matin, Hey, ça serait le fun, on fait telle affaire. Ah oui, OK, on met en place un nouveau programme. On met en place une nouveauté dans l'organisation. Et ce que ça fait à la longue, c'est que les projets s'accumulent, s'empilent, on en ajoute, on en ajoute. Les équipes se mettent à travailler à gauche, à droite, sur plein de projets. Donc, ils sont en mode. projet structurant, projet tactique, qui s'accumule, qui accumule la charge de travail et la charge mentale des équipes. Cependant, si ce n'est pas attaché au bloc 3, qui est la mode réflexion stratégique, ça finit par faire une espèce de courte pointe de projet, un patchwork un peu désorganisé et pas cohérent. On tombe dans la fameuse roue de l'éparpillement, on éparpille notre temps, notre énergie, notre argent, et là on se retrouve au dépotoir des projets morts, inachevés. C'est le... sur la montagne des demi-projets qui ont été débutés, jamais terminés, le cimetière des bien bonnes idées. D'un côté, ça fait sourire parce que oui, il y a des bonnes idées, on en a plein. De l'autre, il y a quand même un côté un peu plus sombre parce que c'est une montagne d'énergie gaspillée. Donc, c'est certain que ma recommandation, avant de tomber en mode projet tactique, on va remonter un peu plus haut. On va aller réfléchir en mode stratégique. Qu'est-ce qu'on a besoin ? C'est quoi nos enjeux ? Pourquoi qu'on ferait ça ? Puis si quelqu'un arrive avec une très bonne idée, ça se peut qu'on dise oui. Mais avant, on va le passer dans notre filtre stratégique. Est-ce que ça nous amène plus loin vers notre vision ? Dans quoi ce projet-là s'inscrit ? C'est cohérent avec quoi ? Est-ce que ça nous défocus de où est-ce qu'on s'en va en ce moment avec les ressources dont on dispose aujourd'hui ? Et peut-être que oui. c'est cohérent, puis on va vouloir le faire. À ce moment-là, est-ce qu'on a les ressources pour le faire ? Est-ce qu'à ce moment-là, on laisse tomber d'autres projets tactiques ou est-ce qu'on ajoute de la capacité ? C'est-à-dire, est-ce qu'on ajoute des ressources ? Ça peut être des ressources financières, matérielles, humaines, de la technologie, par exemple. Ce n'est pas toujours un ajout à la structure organisationnelle. Reste que pour demeurer focus, on va faire repasser les projets en mode stratégique avant. de les déployer en mode tactique. Ça, c'est ma grande recommandation parce que si on ne passe pas au mode stratégique avant, ce que ça fait, c'est qu'il y a plein de chantiers ouverts dans l'organisation de plein de projets. Et est-ce que ces projets-là sont attachés ou est-ce que c'est décousu ? Et ultimement, est-ce que chacun de ces projets structurants-là apporte de la valeur ajoutée ? C'est-à-dire, est-ce qu'ils nous amènent, jour après jour, toujours plus près de l'atteinte de notre vision ? ou est-ce que ça nous écarte de notre chemin, nous fait perdre du temps, de l'énergie, possiblement de l'argent. Donc, pour moi, les projets tactiques doivent toujours être des découlants de nos réflexions stratégiques. C'est un duo qui va ensemble. Le mode stratégique, on est en mode réflexion, alors que le mode tactique, on tombe en mode action. Alors, ma recommandation, c'est de toujours passer nos projets structurants dans le bloc de mode réflexion stratégique avant de passer en mode. tactique. Et la cinquième composante d'un bon agenda exécutif est le mode développement. Donc, développement de soi-même en tant qu'exec, développement de notre équipe, développement des compétences, développement de notre culture, nos valeurs, nos relations, le climat, l'ambiance, le plaisir de travailler ensemble. Donc, tout ce qui touche au développement de l'humain dans l'organisation. Ce qu'on voit souvent, c'est que les gens sont remplis de bonnes intentions, ils veulent se développer soi-même. Ça peut être de suivre des formations, du coaching, avoir un mentor, ou encore faire progresser l'équipe, développer les gens, les talents, notre posture, notre leadership. On veut accroître notre impact, développer des compétences, avoir un plan de développement individuel, un PDI, avoir un programme de relève. Bref, toutes les activités de développement qui peuvent nous développer, soit de façon individuelle, En équipe ou collectivement, dans le sens de l'entreprise au complet, donc en trois niveaux, soit son équipe, l'organisation. Donc, les gens sont remplis de bonnes intentions, ils veulent le mettre en priorité. Cependant, ce qui arrive souvent, c'est qu'on le devine, dans le feu de l'action, les opérations et les urgences viennent prendre le dessus. Ce qui fait en sorte que ce qu'on laisse le plus souvent tomber, c'est le développement. Le développement devient souvent l'enfant pauvre dans les cinq composantes. puisque c'est souvent la chose qu'on va se dire, je vais le faire s'il me reste du temps à la fin. Ici, ce que je nous invite à faire, c'est de voir le développement de l'humain comme un réel avantage concurrentiel. On développe des compétences distinctives, on développe une culture d'entreprise qui soit unique, qui soit positive, qui soit forte et distinctive, qui soit attractive. Également comme individu, comme personne, on veut aussi se développer soi-même de nouvelles compétences. Ça peut être via des formations, des ateliers, du coaching, du mentorat, des activités de développement. Il en existe des tonnes, que ce soit le podcast que tu es en train d'écouter en ce moment, c'est une activité de développement. Lire un livre, participer à des défis, se donner un mandat dans l'entreprise, ce n'est pas toujours des choses qui sont coûteuses. C'est souvent une question d'intention. et de le mettre en place. Il y a des choses gratuites, il y a des choses payantes. L'idée ici, c'est d'être intentionnel avec le développement et de s'assurer qu'on donne une priorité au développement des humains dans l'organisation. Et le développement est en trois niveaux, alors il faut créer un espace pour chacun de ces niveaux, soi-même, son équipe et collectivement, et qu'on prévoit des espaces à l'agenda au cours de la prochaine année. pour s'assurer qu'on a couvert aussi la cinquième composante, qui est le développement, à travers des quatre autres composantes et qu'on en fait tout autant une priorité. Parce que ma croyance à moyen et long terme, c'est que ce qui va faire une réelle différence, c'est les humains dans l'organisation, les humains et les affaires, les humains dans les affaires. C'est les gens, les compétences, le climat, la culture, nos valeurs à très long terme. C'est ce qui va faire la grande différence entre notre organisation et une organisation qui serait similaire, voire pareille. Comme a dit Peter Drucker, Culture Eats Strategy For Breakfast, La culture mange la stratégie pour déjeuner. Ce que ça veut dire, c'est qu'on a beau avoir le meilleur plan stratégique, les meilleures stratégies au monde, si notre culture n'est pas prête, on n'a pas de readiness dans notre culture, ça ne se passera pas. Nos stratégies ne lèveront pas. D'où l'importance de remettre en priorité le développement de l'humain dans notre organisation. Je le crois sincèrement que c'est ce qui va faire la vraie différence à moyen et long terme. Alors, on vient de voir les cinq composantes d'un bon agenda exécutif. On a vu le bloc en mode opération, donc la gestion courante de l'organisation. On a vu le mode urgence, qui est de se garder de l'espace, de la flexibilité pour pouvoir accueillir les vraies urgences. et non pas les fausses urgences, on va les éliminer. On a aussi le troisième bloc dont on a parlé, qui est le mode stratégique, donc dans lequel on va être en mode réflexion, où est-ce qu'on veut aller, où est-ce qu'on est aujourd'hui, l'écart entre les deux, qu'est-ce qu'on veut mettre en place pour faire avancer l'organisation, qui a de la valeur ajoutée. Ensuite, en quatrième composante, on a le mode tactique, dans lequel on va déployer des projets structurants, des initiatives qui ont été préalablement décidées en mode stratégique. On va faire le suivi, la progression. Et enfin, la dernière et non la moindre, la cinquième composante qui est le développement humain qui est en trois niveaux, l'individu, l'équipe et le collectif. Donc, le développement de soi-même en tant que leader, il faut mettre ça en priorité dans l'agenda. Également, des initiatives pour développer notre équipe et se développer collectivement, que ce soit en termes de compétences, de culture et de valeur dans notre entreprise. Ça fait le tour pour les cinq composantes. Et maintenant, en termes de conclue-action, parce que le but, c'est de se mettre en action. On va faire un exercice en deux temps. Je t'invite d'abord à jeter un petit coup d'œil à ton agenda, par exemple, du dernier trimestre, des derniers six mois ou encore de la dernière année, et d'évaluer plus ou moins, sur 100%, par rapport aux cinq composantes dont on vient juste de parler, quel pourcentage de chacune des composantes qui a été à l'honneur de ton agenda de la dernière année. Quel pourcentage tu penses avoir été en mode opération ? pourcentage en mode urgence, en mode stratégique, en mode tactique et en mode développement, que ce soit de toi, ton équipe ou ta culture d'entreprise. Et tous ces pourcentages-là sur 100 te donnent une vue d'ensemble où est-ce que tu as mis ton focus dans la dernière année. C'est quoi tes constats ? Est-ce qu'il y a trop de quelque chose ? Est-ce qu'il n'y a pas assez de quelque chose ? Est-ce que tu aimerais réaligner des choses pour la prochaine année, les 12 prochains mois ? On peut aussi se poser des questions comme... Qu'est-ce que t'as fait aujourd'hui, cette semaine ou ce mois-ci qui n'est pas dans ton rôle ? Donc, peu importe le rôle, l'idée c'est de venir faire un petit ménage ici pour se réaligner et se recentrer sur ce qui crée le plus de valeur dans l'organisation qui est généralement pour des execs le plus important, c'est le focus sur les trois dernières composantes, le mode stratégique, le mode tactique et le mode développement. Pas que les opérations et les urgences ne sont pas importantes, cependant on peut se questionner l'importance. ce qu'on veut leur donner dans un rôle exec. En résumé, tu t'invites à faire des constats sur ton agenda des derniers mois. Et ça tombe bien parce que le moment est vraiment bien choisi. On est en fin d'année, alors c'est propice à la réflexion et à vouloir démarrer l'année avec un agenda tentatif, flambant neuf pour les 12 prochains mois. Dans un deuxième temps, si on se met en mode futur et qu'on a la chance, par exemple, de se modéliser un tout nouvel agenda, et de pouvoir le tester. Je t'invite à identifier tes intentions pour les 12 prochains mois, tes intentions par rapport aux cinq composantes. Est-ce qu'il y a des choses que tu voudrais rééquilibrer ? Le temps passé en opération, en urgence, en stratégique, en tactique et en développement humain. Est-ce qu'il y a des choses à remodéliser, à rebalancer ? Est-ce qu'il y a des virages que tu voudrais faire ? Ça peut être drastique, ça peut aussi être graduel. Ton agenda de rêve, tu veux plus de quoi ou moins de quoi ? dans les 12 prochains mois ? Si on se reparlait à pareille date l'année prochaine, qu'est-ce qui ferait en sorte que tu dirais Hey, wow, j'ai vraiment eu une belle année. En termes d'agenda, je trouve que j'ai bien équilibré les choses. Donc, un coup que tu as identifié tes intentions pour l'année suivante, je t'invite à faire un design d'agenda, des sketchs. Ça peut être, par exemple, je me réserve des blocs en stratégique. Je ne sais pas, moi, ça peut être une fois par mois ou une fois par deux semaines ou des demi-journées. Ça peut être d'implanter des suivis de projets si ce n'est pas déjà fait, donc des modes tactiques. Ça peut être aussi de prévoir à l'avance des moments pour le développement humain, que ce soit ton développement à toi, le développement de ton équipe, ou des initiatives de développement de culture, développer nos compétences, nos valeurs, notre vivre ensemble. Et ensuite, je t'invite à tester ton nouveau sketch d'agenda sur au moins deux, trois mois pour voir comment ça se passe. Pouvoir évaluer comment tu te sens par rapport à ça. Est-ce que ça amène des beaux changements ? Et à ajuster, ce n'est pas couler dans le ciment. On peut faire des changements. Donc voilà, ça te permet de remodéliser. On a une belle occasion de le faire en ce temps-ci de l'année. Je te donne un truc, ça peut être de le monter un peu visuellement pour donner une image globale, par exemple, d'un mois type avec du time blocking, donc des blocs de temps qu'on réserve déjà à l'agenda. OK, voici mes blocs stratégiques. tactiques, en mode développement, les opérations, les urgences. Donc, voici en gros mon nouvel agenda, ce que j'aimerais qu'il ressemble. J'ai essayé de garder une proportion de temps, un certain ratio à chacun des cinq systèmes. Donc, en time blocking, on peut même les mettre en couleur à l'agenda pour s'assurer de réserver du temps et aussi de ne pas oublier d'informer, d'annoncer les changements à l'équipe, surtout si notre agenda a un impact. sur l'agenda des autres. On peut voir l'agenda avec une perspective sur une année complète et non pas de semaine en semaine et de mois après mois sur une année parce que dans le fond, ce n'est pas un sprint, c'est un marathon. On a probablement de la saisonnalité, des moments où on est en plus haute intensité parce que notre business a des hauts et des bas durant l'année. Chaque période ou saison peut nous permettre de faire des choses différentes. Donc, on peut identifier des périodes dans l'année qui sont plus propres. à faire de la planification stratégique en mode penser la business, think the business et d'autres moments dans l'année qu'on est plus en mode exécution, un peu plus en mode run the business parce que c'est notre autre saison par exemple. Aussi, si on le regarde sur une année, c'est important de prévoir des temps de repos, des temps d'arrêt, surtout après des sprints ou après des hautes saisons, pour être sûr qu'on prend du recul, qu'on se remet aussi en mode stratégique parce que quand on est trop dans le jus, on a de la misère à réfléchir. Donc, quand on regarde le tout sur une année entière, ça nous permet d'être plus intentionnel avec les cinq composantes. Ça ne veut pas dire que les cinq composantes vont toujours être égales. L'idée, c'est qu'au global, à l'année, on a eu un bon équilibre et l'équilibre va changer d'une organisation à l'autre, d'un poste à l'autre, d'une personne à l'autre. Je ne peux pas ici dire un pourcentage précis, mais une chose que je sais, c'est qu'il faut tenter de s'éloigner, d'être toujours en mode urgence et en mode opération et se rapprocher du mode stratégique, tactique et développement le plus possible dans un rôle exec. En résumé, on a vu les cinq composantes d'un bon agenda exécutif, opérations, urgences, stratégiques, tactiques, développement humain. On a fait une lecture de notre agenda des derniers mois jusqu'à aujourd'hui et on s'est projeté aussi en mode futur pour les 12 prochains mois. Est-ce qu'il y a des choses qu'on voudrait changer ? Est-ce qu'on veut changer la proportion des cinq composantes dans notre agenda ? Et idéalement, les annoncer ces changements-là à nos équipes. et j'irais même jusqu'à dire à les inviter à faire exactement la même démarche dans leur rôle. Alors, je te souhaite un bon design de l'agenda de la prochaine année. Je fais pareil de mon côté. À chaque année, je revois, je réévalue parce que c'est une vigie constante de s'assurer qu'on reste bien aligné. Personne n'est à l'abri de se faire engloutir par les opérations et les urgences. Il faut demeurer vigilant. Alors, je refais le même exercice à chaque année pour m'assurer que je crée de l'espace pour prioriser, mettre un focus sur les choses qui sont à plus grande valeur ajoutée pour moi et mon organisation. Et aussi que je puisse trouver une certaine harmonie, un équilibre pour que je puisse aussi en tirer le maximum de plaisir. Parce que oui, à travers les priorités et la volonté de créer de la valeur ajoutée, on peut avoir du plaisir et surtout configurer la vie qu'on veut avoir. pour vivre la vie qu'on a choisie. Sur une note un peu plus personnelle, moi, j'ai choisi de vivre ma best life. Je veux configurer ma vie comme je l'entends. Je veux vivre la vie que j'ai choisie et ça commence par créer de l'espace sur ce qui compte vraiment dans notre vie, sur nos priorités, autant au niveau personnel que professionnel. Alors, je t'invite à prendre l'occasion en ce moment pour configurer ta prochaine année. Quelle vie tu veux avoir ? quelle vie tu as choisie. Et n'oublie pas que tu peux aller télécharger le document qui contient à la fois le résumé des cinq composantes qu'on a vues aujourd'hui, ainsi que l'exercice sur la situation actuelle et la situation désirée des 12 prochains mois concernant ton agenda. Tu peux faire l'exercice seul.e, mais encore plus puissant. Tu peux utiliser le document pour faire l'exercice avec ton équipe. C'est facile, c'est gratuit. Les liens sont dans les notes de l'épisode. ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com / agenda. Et si tu penses à quelqu'un qui aurait vraiment besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant. Alors voilà, je te souhaite une belle planification de la prochaine année qui s'en vient et surtout, surtout, j'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
