Speaker #0Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, on va voir comment naviguer dans l'incertitude en contexte de turbulence. Je vais te partager des outils pour générer de la clarté en trois sections. De un, je vais te transmettre des conseils judicieux pour naviguer dans l'incertitude. De deux, je vais te partager ma méthode efficace, qui est la méthode EXEC. pour effectuer une démarche de réalignement stratégique express en cinq étapes. Et de trois, je vais te donner une tonne de ressources avec des liens cliquables pour t'aider à traverser la période d'incertitude. Et ce, dans l'objectif d'aider les équipes et les organisations qui vivent un moment d'incertitude, qui sont dans une zone d'inconnus, qui subissent des pressions externes ou internes et qui veulent prendre action, faire des changements. pour se sortir de la situation dont elle se retrouve en ce moment. Aujourd'hui, les ressources que je te partage, que ce soit des conseils, des outils, une démarche, ce sont des outils génériques. Alors, pour des conseils personnalisés dans ta situation précise, n'hésite pas à consulter un ou une professionnelle dans un domaine en particulier. Le contexte d'affaires est particulièrement instable en ce moment. On le voit au niveau politique, économique. environnemental, social. Comme on dit, on a le vent d'en face. C'est pas facile de naviguer dans un contexte où il y a beaucoup de brouillard, de l'incertitude à court, moyen, long terme. Certaines entreprises subissent un choc. Il faut se réaligner, il faut pivoter, prendre des décisions, agir. En même temps, on veut assurer la pérennité de notre organisation. On veut pas prendre des décisions trop précipitées. On ne veut pas mettre la boule dans le jeu de quilles. L'idée, c'est d'aller chercher des ressources qui vont nous aider à prendre des meilleures décisions dans un contexte de turbulence. Et c'est ce que je te propose aujourd'hui. En fait, j'ai parlé avec plein de monde, j'accompagne plein d'équipes et je me suis dit, OK, je pourrais te faire, appelons ça un petit kit de survie en contexte de turbulence pour naviguer dans l'incertitude. Je me suis mis à la place des équipes qui traversent ce genre de situation, le brouillard. et j'ai rassemblé différents morceaux des ressources pour pouvoir vous aider concrètement. Sur une note un peu plus personnelle, si tu te demandes pourquoi je fais tout ça en ce moment, je te ramène à l'épisode 1 où est-ce que j'ai verbalisé mon besoin, mon envie de contribuer dans la société et dans une de mes missions de vie qui est de générer de la clarté, de la clarté organisationnelle. Et en ce moment, la démarche que je fais aujourd'hui est... parfaitement alignée avec ma mission de vie et ma mission d'entreprise. Ça me procure énormément de joie de me sentir utile, de pouvoir aider concrètement des gens, des organisations, notamment quand il y a beaucoup de brouillard et qu'on cherche une destination limpide à travers l'incertitude. Et moi, je vais être heureuse si j'ai pu aider ne serait-ce qu'une seule équipe d'entre vous à se retrouver, à retrouver son chemin, sa destination. Moi, ça remplit mon cœur de joie. Sur cette note, allons-y, je te partage des ressources pour t'aider toi et ton équipe à naviguer dans l'incertitude et à traverser la zone de turbulence pour retrouver le chemin de la clarté et prendre des meilleures décisions. Quand on est en contexte d'incertitude, qu'il y a des menaces qui planent au-dessus de nos têtes, on peut se sentir en danger, on peut avoir une... perception de danger, on peut ressentir des émotions négatives, intenses comme la peur, l'anxiété et la perception d'un danger peut déclencher des réactions au stress qu'on appelle les 4 F. Fight, flight, freeze, found. Les connais-tu ? Le premier, « fight » , qu'on pourrait traduire en français par « foncer » ou « faire face » , c'est le fait de réagir de manière agressive face à une menace. Ça implique d'affronter le danger. Une autre réaction possible dans le « flight » , qui peut être traduit en français par « fuir » , qui est le fait de s'éloigner rapidement du danger. Ça implique de fuir la menace, d'essayer de se sauver. La troisième réaction, qui est le « freeze » , qu'on peut traduire en français par « freeze » . figer, c'est le fait d'être incapable de bouger ou d'agir face à la menace. Ça équivaut un peu dans le monde animalier à faire le mort, à rester immobile jusqu'à temps que la menace passe et s'éloigne. Et le quatrième, found, qu'on peut traduire en français par flatterie ou flatter, c'est le fait de chercher à plaire de manière excessive et soumise pour éviter le conflit. On va utiliser des techniques de flatterie pour... amadouer la menace. Donc, les quatre F qui sont de foncer, fuir, figer et flatter. Je ne les ai pas inventés et ils auraient été développés à partir des travaux initiaux de Walter Cannon, un physiologiste américain, puis ensuite des chercheurs en psychologie et en neurosciences auraient élargi le concept des quatre F qui vont avec fear, la peur, en situation de menace et de danger. Quand tu te sens menacé, est-ce qu'il y a une des réactions que tu as tendance à... utiliser davantage que les autres entre foncer, fuir, figer et flatter. Évidemment, je ne suis pas une experte en stress. Si tu veux en savoir plus au sujet du stress et que tu ne la connais pas déjà, je t'invite à découvrir Sonia Lupien. Elle est une véritable experte, chercheuse scientifique au sujet du stress. Elle offre des mines d'or, de ressources, que ce soit des livres, des articles, des vidéos sur YouTube, des conférences. Elle a vraiment des belles ressources qui peuvent nous aider à gérer notre stress. Alors, je te mets le lien vers sa bio, son profil LinkedIn dans les notes de l'épisode. Parce que généralement, qui dit incertitude dit stress. Je t'invite vraiment à découvrir les ressources qu'elle propose. C'est un vrai bijou. Pour contrer les différentes réactions au danger, à la menace, les 4 F qu'on vient de voir, je te partage des conseils qui peuvent t'aider à garder la tête froide en situation de turbulence. Merci. dans le contexte incertain dans lequel on se retrouve en ce moment. L'idée, c'est de tenter de prendre les meilleures décisions possibles dans la situation d'incertitude. Et la bonne nouvelle, c'est que tu n'as pas besoin de prendre en note les ressources que je vais te présenter aujourd'hui, c'est-à-dire la section 1 avec des conseils judicieux en situation d'incertitude, 2, une démarche de réalignement stratégique express en 5 étapes et 3, une tonne de ressources avec des liens cliquables parce que je t'ai créé un guide. PDF que tu peux télécharger et qui peut te servir aussi pour faire des belles conversations stratégiques avec tes collègues execs, tout est regroupé dans un même document. Je t'invite d'ailleurs à le garder dans ta bibliothèque comme référence parce qu'il peut te servir dans n'importe quelle situation d'incertitude et de turbulence que ton équipe ou que ton organisation traverse. C'est facile et évidemment, c'est gratuit. Pour le télécharger, je te mets le lien dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.calibre.com. barre oblique réalignement. Et maintenant, je te présente la première section où on va voir des conseils judicieux qui peuvent être utiles quand on fait face à de l'incertitude. Conseil numéro 1, prendre du recul. Dans un contexte où on ressent beaucoup de pression, où est-ce qu'il y a des menaces, des dangers potentiels, ça peut être tentant de vouloir prendre des décisions très rapides. On ressent la pression, que ce soit de nos employés, nos partenaires, nos parties prenantes. Donc oui, l'idée, c'est de bouger vite. En même temps, on veut bouger de façon intelligente. On veut bouger de façon stratégique. Ici, l'idée, c'est d'éviter d'agir spontanément sous l'effet du stress. Je nous invite à respirer un bon coup, à se déposer et à réfléchir. Comme dit un dicton que j'aime beaucoup, ne jamais prendre une décision permanente sur le coup d'une émotion temporaire. Je le répète. Ne jamais prendre une décision permanente sur le coup d'une émotion temporaire. Des fois, on est en plein dans l'émotion et ça peut être tentant de prendre des décisions précipitées. Et ici, entre autres, ça fait appel à la compétence maîtrise de soi. Je suis complètement d'accord que ce n'est pas facile à faire. En même temps, c'est essentiel pour garder la tête froide et s'assurer qu'on va prendre les meilleures décisions possibles pour notre organisation, pour notre équipe, pour la pérennité. de l'entreprise. Alors ici, l'idée, c'est de prendre du recul, de se faire une bonne tisane, de prendre un bon bain et surtout de ne pas agir sous le coup de l'émotion. Conseil numéro 2, organiser et effectuer une démarche de réalignement stratégique express en cinq étapes. Alors ici au conseil numéro 2, après avoir pris du recul, après avoir respiré un bon coup, c'est maintenant le temps de se mettre en action, d'organiser une démarche de réflexion en mode intelligence collective avec nos équipes pour réfléchir ensemble sur le futur et tenter de prendre des bonnes décisions. Je vais t'accompagner dans cette démarche-là. Tantôt, tu vas voir à la section 2, je vais te présenter en détail toute la démarche que tu vas pouvoir suivre étape par étape et qui est aussi documentée dans le guide que tu peux télécharger. Ici, l'idée, c'est de procéder à un réalignement stratégique. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on va organiser une ou des rencontres, des ateliers, des réflexions avec des parties prenantes. Ça peut être notre équipe directe, ça peut être avec des employés, des fournisseurs, des partenaires. des gens de l'industrie, ce qui va nous amener à, de un, établir un portrait clair de la situation actuelle. Dans quelle situation on se retrouve ? On va évaluer des risques, on va explorer des nouvelles avenues, on va évaluer des scénarios possibles, avantages, inconvénients. On va mettre nos options sur la table, on va venir confirmer les stratégies, les initiatives qu'on va retenir. Donc, on va effectuer un réalignement stratégique en suivant des étapes logiques. Ça n'a pas besoin d'être long, ça n'a pas besoin d'être compliqué. Avec une bonne démarche, c'est que, dans le fond, on met en place un processus décisionnel qui a un certain côté rationnel, avec des étapes, avec une logique, avec une profondeur. On va analyser du data, par exemple, on va questionner des gens. Bref, on se donne une méthodologie qui nous empêche de prendre des décisions trop hâtives, basées que sur l'émotion. Une bonne réflexion peut nous éviter. de mettre le pied dans un piège à ours. En se donnant une bonne démarche, on se protège de soi-même. Parce que quand on essaie de tout anticiper, ça peut devenir vite assez anxiogène. On manque d'air, on est trop loin en avant, on imagine tous les scénarios les plus épouvantables qui pourraient arriver, alors on se recentre. Aussi, ça nous permet de rester concentrés sur chacune des étapes sans anticiper tout ce qui pourrait arriver des prochaines étapes. Donc, si on est à l'étape 1, on se concentre sur l'étape 1. Ensuite, on verra. Rendu à l'étape 2, donc on y va en entonnoir, en petite bouchée, c'est très rassurant, on suit un fil conducteur, on suit une démarche qui est éprouvée et surtout, je t'encourage à le faire avec ton équipe, c'est vraiment plus riche et c'est vraiment plus le fun. Donc reste avec moi, dans quelques minutes, je te présente exactement les 5 étapes pour faire ton réalignement stratégique. Ici, dans le conseil numéro 2, c'était surtout pour dire qu'après avoir pris du recul... qui était le conseil numéro 1, on va se mettre en action et on va initier, planifier, organiser, effectuer une démarche de réalignement stratégique express. Conseil numéro 3, maintenir une communication ouverte et transparente. Ici, l'idée, c'est de rester en contact avec l'ensemble de nos parties prenantes durant la période d'incertitude, durant la zone de turbulence, que ce soit avec nos équipes, Nos employés, les investisseurs, nos fournisseurs, les syndicats, bref, toutes les parties prenantes qui gravitent autour de notre organisation. C'est important de communiquer avec ces parties prenantes-là au fur et à mesure qu'on a des nouvelles, qu'on avance. Et même s'il n'y en a pas de nouvelles, on peut dire qu'on n'en a pas de nouvelles. On veut garder les canaux ouverts, on veut pouvoir les rassurer. Et même si on n'a pas encore de décision prise, de scénario officiel, C'est pas grave. L'idée, c'est de communiquer avec nos parties prenantes pour leur faire savoir qu'on est en train de faire une démarche de réalignement stratégique, une démarche qui est structurée, qui suit son cours. On leur démontre qu'on est en action, qu'il y a une prise en charge de la situation. Ça démontre un solide leadership. Ça génère de la confiance avec nos parties prenantes de savoir qu'il y a un plan qui est en train de se dessiner. Parce que le fait de garder la communication vivante avec les personnes, les équipes... Ça rassure les gens, ça renforce la confiance et surtout, surtout, ce qu'on veut éviter, c'est des rumeurs. On le sait, l'humain n'aime pas trop le vide et a tendance à remplir le vide avec toutes sortes de scénarios, avec des rumeurs. Alors l'idée, c'est de communiquer les bonnes informations au bon moment, de garder les gens informés de l'évolution de la situation. Et même si parfois on ne le sait pas exactement, ça va être quoi les actions qu'on va prendre. Il y a toujours moyen de communiquer quelque chose qui dit, par exemple, « Nous sommes en train d'organiser un plan d'action concret. Nous allons vous tenir au courant. Voici la prochaine étape. » Alors, le fait de ne pas laisser un gros blanc, un vide, ça rassure les gens. Et c'est une excellente pratique. Conseil numéro 4, accroître notre marge de manœuvre pour pouvoir bouger vite. L'idée ici, c'est de se donner de la marge de manœuvre parce que ça se peut qu'on ait besoin de bouger vite. Dépendamment des opportunités qui s'offrent à nous, ça se peut qu'on ait besoin de prendre des décisions rapides. Et ce qu'on veut, c'est avoir la flexibilité, la capacité organisationnelle totale pour pouvoir bénéficier des opportunités qui se présentent à nous dans un délai rapproché. On veut se placer dans une bonne position. On ne veut pas être étouffé, trop serré. L'idée ici, c'est de se préparer pour être capable de bouger vite. Et pour bouger vite, on a besoin de quoi ? On a besoin de flexibilité. On a besoin de dégager de la capacité organisationnelle, de la capacité totale, des ressources, qu'elles soient matérielles, humaines, financières. On ne veut pas être à côté au maximum de notre capacité parce que si on voit une occasion, une opportunité dont on voudrait saisir, le fait d'avoir de la flexibilité, le fait d'avoir de la marge de manœuvre va nous permettre de saisir l'occasion. Donc, pour rehausser notre niveau de flexibilité et dégager de la marge de manœuvre, de la capacité, de un, on va s'assurer qu'on a une bonne gestion, une saine gestion des ressources qu'on a en ce moment. Par exemple, nos liquidités, le cash flow, la masse salariale, la structure organisationnelle, le niveau d'inventaire et plein d'autres items. Alors, on va s'assurer qu'on garde un œil sur la gestion de nos ressources. Deuxièmement, on peut valider si on peut aller chercher de la capacité. Par exemple, valider s'il y a des aides qui sont disponibles sur le marché, comme des subventions, peut-être des prêts. Il y a peut-être différents organismes qui peuvent nous aider à accroître notre capacité. Donc, l'idée ici, c'est de valider si on ne peut pas accroître notre capacité par des aides extérieures. Toujours dans l'augmentation de notre marge de manœuvre par la flexibilité et la capacité. Troisièmement, on va s'assurer qu'on crée en tout temps de la valeur ajoutée. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'en ce moment, dans un contexte d'incertitude, on va venir évaluer ce qu'on fait aujourd'hui dans l'organisation et on va se questionner à savoir si chacune de nos actions, chacun des projets en cours, chacune des activités qui ont lieu en ce moment, créent de la réelle valeur ajoutée pour l'organisation. On va pouvoir se permettre de requestionner ce qui est sur la table à dessin en ce moment, les projets. Est-ce qu'il y a des choses qu'on peut remettre à plus tard ? Est-ce qu'il y a des choses qui ne sont pas essentielles, qui sont « nice to have » , qui ne sont pas critiques, qui ne sont pas essentielles à la survie de notre organisation dans un contexte de turbulence ? Bref, on va venir passer au peigne fin, ce qui occupe le temps, l'énergie de nos équipes en ce moment. Est-ce qu'on est focus sur les bonnes choses ? Ce que j'appelle moi un ménage du printemps ou un ménage du garage. Peut-être qu'on va vouloir mettre sur la glace quelques éléments, quelques initiatives. Ça ne veut pas dire qu'on va tout arrêter. On va venir s'assurer que chacune des choses qui occupent notre temps en ce moment est vraiment valeur ajoutée. C'est l'occasion idéale pour se re-questionner. C'est sain de le faire. Et parfois en élaguant quelques... quelques items à moins grande valeur ajoutée, en supprimant des items ou en reportant des projets à plus tard. Par le fait même, on génère de la capacité, on dégage de la capacité à l'interne pour saisir des occasions. Ce que je recommande, c'est de poursuivre les projets qui sont critiques ou qui sont importants et d'évaluer si les projets souhaitables ont toujours lieu d'être en ce moment ou si on met une petite pause sur ces projets-là le temps qu'on fasse un virage. le temps qu'on se réaligne officiellement. Donc ici, l'idée, c'est de s'assurer que chacune de nos actions est à valeur ajoutée en ce moment. En 4, toujours dans l'augmentation de la marge de manœuvre, on va tenter de générer de la capacité à même nos ressources à l'interne. Ça peut prendre la forme d'un changement dans nos modes de fonctionnement, un changement dans l'organisation du travail, un changement dans la structure organisationnelle, dans l'intégration de nouvelles technologies. Par exemple, c'est peut-être un bon moment pour intégrer l'intelligence artificielle, qui peut devenir un puissant accélérateur. Évidemment, si c'est bien utilisé avec jugement, de façon intelligente, c'est peut-être un bon moment aussi pour revoir nos façons de faire et standardiser. Parce qu'en standardisant, généralement, on va aussi chercher de la capacité. Parlant de flexibilité, c'est peut-être un bon moment pour réévaluer nos besoins en termes de main-d'oeuvre, notre planification de la main-d'oeuvre, la PMO. Est-ce qu'on a besoin davantage de rôles qui sont structurels, opérationnels, permanents ? Ou est-ce qu'on a des besoins qui sont ponctuels, temporaires ? Est-ce qu'on a besoin d'agilité, de flexibilité dans notre structure organisationnelle, dépendamment de notre contexte ? C'est peut-être aussi un bon moment. pour intégrer des consultants, des travailleurs autonomes, des freelancers à même la structure organisationnelle. Quand on a des besoins ponctuels, des besoins à la demande, des besoins en expertise temporaire, par exemple pour un projet qui a un début et une fin, j'observe une tendance à utiliser davantage les services des consultants, consultantes, travailleurs, travailleuses autonomes, les freelancers. C'est un bon moment d'évaluer nos besoins en main-d'oeuvre. On peut aussi se questionner sur qu'est-ce qui est possible d'automatiser, de robotiser, de numériser. Bref, le but, c'est d'évaluer les opportunités qu'on a pour accroître notre capacité de l'interne. Donc, en résumé du conseil numéro 4, qui était d'accroître notre marge de manœuvre pour bouger vite, on a vu quelques stratégies qu'on peut mettre en place pour dégager la capacité. Conseil numéro 5, restez branchés sur l'information. Ici, l'objectif, c'est de mettre en place des canaux pour faire la vigie, pour suivre l'actualité en temps réel, rester à l'affût de l'évolution de la situation. Il existe maintenant des tonnes de canaux qu'on peut suivre, par exemple sur des sites web, des applications, les réseaux sociaux, la télévision, la radio, des journaux, des infolettres. De nos jours, ce n'est pas l'information qui manque, même qu'on se plaint un peu d'infobésité. Il y a tellement d'informations. C'est justement un défi de trier le vrai du faux, notamment maintenant avec l'intelligence artificielle et les fausses nouvelles qui peuvent circuler sur le web. L'idée, c'est de trouver les bons canaux d'information, nos sources primaires d'informations. Comment est-ce qu'on va rester informé de la situation actuelle avec des vraies et des bonnes informations de sources sûres ? L'idée, c'est de rester branché, rester à l'affût de ce qui se passe en ce moment. d'avoir l'information en temps réel au fur et à mesure qu'elle est disponible, ce qui va nous permettre d'évaluer la situation et de se questionner s'il faut bouger ou pas dans ce contexte-là. Si on veut pouvoir bouger vite, si on veut pouvoir prendre des bonnes décisions, on va mettre en place des canaux qui nous permettent d'obtenir la bonne information au bon moment. Conseil numéro 6, s'entourer de véritables experts-expertes. En situation de turbulence, de stress, on peut être tenté de solliciter des conseils à gauche, à droite, ou encore on peut se faire bombarder de conseils non sollicités. Le fameux bon conseil du cousin et du beau-frère de la fesse gauche, ça se peut que ce soit un bon conseil, mais souvent ça a aussi ses limites. Les gens sont bien intentionnés, cependant souvent ils n'ont pas l'entièreté de la situation, du contexte, et c'est p... pas nécessairement toujours leur expertise. Disons que ça peut donner des résultats assez variables. Merci. En fait, l'idée ici, c'est de consulter des vrais professionnels, des personnes qualifiées dans leur domaine pour obtenir des conseils qui sont personnalisés et judicieux. Souvent, quand on vit une période de stress, les gens veulent nous aider et peuvent nous donner toutes sortes de conseils à gauche, à droite, des choses contradictoires. Comme on dit, chacun son métier. Des fois, on entend « telle entreprise a fait ceci, l'autre entreprise a fait cela » . Ça peut être tentant de s'inspirer et c'est parfait. Je pense qu'il faut garder nos sens ouverts à tout ce qui se passe pour s'inspirer. Cependant, ce n'est pas parce que l'entreprise A a fait quelque chose que l'entreprise B doit copier et faire exactement la même chose parce que les deux entreprises n'ont pas nécessairement le même contexte d'affaires, les mêmes enjeux, les mêmes contraintes. la même culture d'entreprise. Alors, je nous invite seulement à la prudence, à utiliser les conseils avec parcimonie. Des gens qui ont probablement déjà traversé le même chemin ou qui ont une grande expertise dans le domaine peuvent être d'une aide exceptionnelle. Des fois, il suffit d'un seul bon conseil qui change tout. C'est aussi vrai dans le cas inverse. Donc ici, l'idée, c'est de s'entourer d'experts, d'expertes, de professionnels. Ça peut être, par exemple, des professionnels en finance, en gestion. en ressources humaines, des avocats, avocates, etc. Il y en a des tonnes. Et les experts peuvent nous aider, chacun dans leur domaine, selon le vrai besoin qu'on a à combler, selon les enjeux spécifiques qu'on traverse dans notre contexte à nous. Parce que s'il y a une grande chose que je retiens de mes nombreux accompagnements d'équipe, c'est que chaque entreprise est unique. Et ça, c'est tellement vrai. Chaque entreprise a son unicité. son contexte, ses enjeux, ses défis, ses besoins, sa culture, ses valeurs, ses goûts, son style de gestion, sa philosophie de gestion, son intelligence collective, sa zone de génie, ses avantages concurrentiels, ses compétences distinctives. Il n'y a pas une organisation qui est pareille. Je trouve ça beau, je trouve ça magnifique de voir que chaque organisation a sa couleur, sa saveur. son unicité, ce qui rend les gens uniques. D'où l'idée d'aller chercher des conseils personnalisés à son entreprise qui est unique. Et si jamais tu as un besoin et tu ne sais pas trop à quel endroit trouver l'expertise, par exemple tu recherches un consultant, consultante ou travailleur, travailleuse autonome qui ont des expertises spécifiques, il existe plusieurs ressources, notamment sur le web. T'en as une, son nom est Karine Nadeau et elle a développé la plateforme Business.ca, Business avec un Z. Business.ca, je te mets le lien dans les notes de l'épisode. Elle a une série d'experts, de freelancers qui peuvent venir donner un coup de pouce dans ton organisation, chacun, chacune dans leur spécialité. Et il y en existe plusieurs autres ressources. Il suffit de faire une recherche sur le web. Conseil numéro 7. Activez nos réseaux de contacts et de partenaires. Ici, le but, c'est soit de garder contact avec l'ensemble de notre réseau, nos partenaires, prendre des nouvelles, se garder à jour, prendre le pouls, effectuer une vigie. C'est quoi les tendances en ce moment, les meilleures pratiques de l'industrie ? Ça peut être aussi d'évaluer les synergies potentielles. Peut-être qu'on pourrait développer une offre ensemble ou faire une grappe industrielle. Peut-être que le contexte d'affaires crée des nouvelles opportunités qu'on n'avait pas vues avant, des nouvelles synergies. Ça peut être aussi de renouer avec d'anciens contacts. des personnes avec qui ça fait longtemps qu'on n'a pas eu de jasette, de prendre des nouvelles, de réactiver nos réseaux. Et ça peut être aussi de développer des nouveaux contacts, de participer à des activités autour de nous, par exemple dans les chambres de commerce ou encore via nos ordres professionnels. Ça peut être aussi parmi de nombreux groupes avec des sujets infinis sur le web. Je pense entre autres à des groupes Facebook. Il y en a des tonnes sur à peu près... tous les sujets inimaginables. Ça peut être une belle occasion de créer des liens, poser des questions, voir qu'est-ce que les autres font et nous aussi contribuer, donner de notre contexte à ces gens-là. Bref, une entraide ensemble. À titre d'exemple, en ressources humaines, il y a le merveilleux groupe Facebook privé qui s'appelle Mes collaborateurs RH, où est-ce qu'il y a des milliers de professionnels en ressources humaines qui se regroupent, qui partagent des outils, des conseils. des questionnements, des bonnes pratiques, des ressources, des articles. Il n'y a pas de fin à ce que les gens se partagent. C'est de la co-création de valeur. Donc, le groupe Facebook Mes Collaborateurs RH a été fondé il y a plusieurs années par Mélina Roy, CRHA, qui est à la fois la fondatrice et qui gère le groupe. D'ailleurs, je te salue Mélina et j'en profite pour te remercier parce que ton groupe est extraordinaire. C'est magnifique de voir l'entraide qu'il y a. entre les professionnels. Chapeau ! D'ailleurs, si vous êtes en ressources humaines, je vous mets le lien vers le groupe Facebook en question. Alors, l'idée, c'est de trouver des groupes ou des endroits qui ont soit le même contexte ou les mêmes intérêts. C'est une excellente façon de rester à l'affût dans son domaine et de créer ensemble de la valeur partagée. Parce que dans le fond, comme je dis souvent, à la gang, on est plus fort. La synergie, c'est qu'un plus un, ça fait trois. Alors, d'activer nos réseaux de contact, nos partenaires, participer dans des groupes, ça nous rend plus forts collectivement et ça peut nous solidifier aussi dans notre posture et dans notre organisation. Conseil numéro 8, faire vivre nos valeurs, notre unicité et prendre soin de nos équipes. Quand on vit un contexte de turbulence, d'incertitude, de brouillard, de pression, de menace, de danger, ça peut être facile de se... de perdre notre essence, nos repères. Et ici, le point, c'est de revenir à notre essence, de rester qui on est vraiment, fondamentalement, dans notre unicité, de revenir à nos valeurs, même dans l'œil de la tempête. C'est souvent dans l'œil de la tempête qu'on voit si nos valeurs sont solides, si elles sont profondes, un peu comme un arbre, un arbre qui a des racines profondes. Si les racines sont très profondes, même s'il y a une tempête, l'arbre ne va pas bouger, ses valeurs ne vont pas bouger, il ne se fera pas déraciner. Alors que si les racines sont juste en surface, qui autres, marquées sur un mur ou un site web, eh bien, le test des valeurs ne passera pas à travers la tempête. Et ici, ce que je veux dire dans « Faire vivre nos valeurs » , c'est de garder notre unicité, même si c'est le chaos, même s'il y a de l'incertitude, de la turbulence. qu'on a le vent d'en face, de revenir à qui on est vraiment, à nos valeurs profondes, parce que nos valeurs nous guident dans nos décisions, dans notre attitude, dans nos comportements. Et ça peut faire toute la différence avec nos équipes, parce que le message, c'est à la fois de faire vivre nos valeurs et de prendre soin de nos équipes. Dans une période turbulente, je nous invite à adopter une approche bienveillante et qui soit cohérente avec nos valeurs. parce que c'est dans ces moments-là que les gens nous regardent aller. Si on a nommé des valeurs depuis longtemps et que, oups, à la moindre difficulté, les valeurs prennent le bord, les gens, ce n'est pas des fous, ils vont s'en souvenir. Dans une période de turbulence, veillez au bien-être, à l'engagement, au soutien de nos équipes. Je pense que c'est essentiel pour traverser la période, pour se relever, parce qu'il va y avoir un après. Il va y avoir éventuellement un calme après la tempête et les gens vont se souvenir comment est-ce qu'on les a traités à travers la tempête. C'est une belle occasion de solidifier le lien de confiance avec nos équipes, de communiquer, d'avoir une approche bienveillante. Même s'il y a des décisions parfois difficiles à prendre, on peut leur expliquer de façon authentique. Les gens le ressentent quand on prend soin d'eux, quand on care, ça paraît, ça transparaît, ça se sent. Ça fait rejaillir nos valeurs et notre culture avec nos valeurs, c'est un peu comme le ciment entre les briques, c'est ce qui nous rallie, c'est ce qui nous rassemble. Et c'est pourquoi ici j'en fais un point, parce que je crois qu'on a beau prendre les meilleures décisions d'affaires, et d'avoir le plus beau des plans ou le plus beau des réalignements express. Si nos gens ne suivent pas, si nos gens n'ont pas confiance, ça peut mettre à risque l'exécution des plans et nos relations, notre climat, et surtout, surtout, la mobilisation et l'engagement des gens pendant la tempête et surtout après la tempête. Donc, un des grands facteurs de succès dans notre réalignement en contexte de turbulence, c'est de faire vivre nos valeurs et de prendre soin de nos équipes. Ça fait le tour pour la première section qui était les conseils pour naviguer en situation d'incertitude. Passons à la section 2, je te présente ma méthode efficace pour effectuer une démarche de réalignement stratégique express en cinq étapes. Si tu suis l'épisode avec le document PDF, on est présentement à la section 2 dans le document. Tu vas pouvoir suivre les étapes une à la fois. Alors, c'est ici que je vais te présenter la démarche en cinq étapes pour réaliser un réalignement stratégique express. Et avant de commencer, disons l'étape zéro, c'est d'organiser des moments de réflexion à l'agenda, c'est-à-dire à court terme, planifier des ateliers de travail en équipe pour réfléchir ensemble. et susciter l'intelligence collective. Comme je disais tantôt, à la gang, on sait tout. L'idée, c'est d'impliquer l'équipe, de faire une réflexion ensemble. On a souvent des très bonnes idées en équipe. Et c'est très simple à mettre en place. On n'a pas besoin d'avoir beaucoup d'équipement ou de matériel. Ça peut être des rencontres en présentiel. Ça peut aussi être des rencontres en ligne, en mode virtuel. Alors, si tu vis un moment d'incertitude en ce moment par rapport à ton entreprise ou ton équipe, je t'invite dès maintenant à planifier des dates à l'agenda pour faire des ateliers. Ça peut être des petits ateliers, ça peut être des journées complètes. Tu pourras voir selon les cinq prochaines étapes que je vais te présenter, à ton avis, dans ton contexte, est-ce que c'est des petits ateliers ou des grands ateliers que tu dois mettre en place. Donc, à l'étape zéro, c'est de planifier des ateliers dans l'agenda avec l'équipe. C'est ici que je te présente les cinq étapes pour effectuer une démarche de réalignement stratégique express. Étape numéro 1. Établir un portrait clair de la situation actuelle. L'objectif de la première étape, c'est d'établir une image claire dans quel contexte on se retrouve en ce moment. On va venir identifier ce qui va bien en ce moment dans l'organisation, les plus, et on va aussi identifier ce qui va moins bien en ce moment dans l'organisation, les moins. On peut appuyer notre portrait avec des faits, des données. des indicateurs. Ça peut être aussi des ressentis, un feeling, ce qu'on entend, les discussions de corridor, les rumeurs. Juste à titre d'exemple, dans ce qui va bien, ça peut être, par exemple, nos ventes sont encore au rendez-vous, on est sur le budget. Nos employés, nos équipes sont engagées, ils ont un fort sentiment d'appartenance, on peut compter sur eux, sur leur collaboration, sur leur contribution. Par exemple, nos liquidités sont bonnes, notre cash flow est correct. pour un bout, nos opérations roulent bien, l'usine roule bien ou notre flotte de camions est en bon état. C'est ce genre de réponse-là qu'on cherche dans ce qui va bien en ce moment, dans la situation, dans le contexte, qu'est-ce qui peut être une force ou quelque chose de positif. Et de l'autre côté, on va aussi venir identifier ce qui va moins bien en ce moment dans l'entreprise ou dans l'équipe. De façon transparente, on va se nommer ce qui va moins bien et nos préoccupations. Je te donne des exemples, encore une fois, fictifs, du genre de réponse qu'on pourrait avoir. Ça pourrait être les employés commencent à être inquiets de la situation, on se fait poser beaucoup de questions. Notre principal fournisseur demeure un peu plus discret. On sent que la relation est un peu moins stable ou moins solide. Ça peut être aussi par rapport à nos clients. On sent, par exemple, que nos campagnes marketing fonctionnent moins bien ou que le taux de conversion est moins bon. Ou encore, on voit sur les réseaux sociaux une augmentation des commentaires négatifs. Ça peut être, par exemple, sur nos opérations. On a, par exemple, une machinerie qui arrive en fin de vie. qu'il va falloir changer, faire un investissement majeur. Là, on est en contexte de turbulence. Alors, qu'est-ce qui va arriver avec cet investissement-là ? Ça peut être au niveau financier. Bref, ici, l'idée, c'est d'établir un portrait clair de la situation actuelle dans laquelle on se retrouve et que l'ensemble des collègues contribuent à établir le portrait de sorte qu'en terminant l'atelier, on se dit, OK, est-ce qu'on voit toutes la même chose ? On a une image partagée de la situation actuelle. on voit la même affaire. Donc, à l'issue de l'atelier numéro 1, on ressort avec entre les mains un portrait partagé de la situation actuelle, avec ce qui va bien en ce moment dans l'organisation et ce qui va moins bien de façon transparente. Étape numéro 2, évaluer les risques. Ici, on va venir identifier qu'est-ce qui nous menace. Quelles sont les menaces qui planent au-dessus de notre tête ? C'est quoi les épines d'amoclès ? qu'on a justement au-dessus de la tête. Qu'est-ce qui pourrait arriver si on ne changeait rien, qu'on gardait le statu quo ? On s'expose à quoi ? C'est quoi les menaces qui planent ? On va venir les identifier, les mapper, les sortir, les écrire. L'idée, ce n'est pas de se compter des peurs. En même temps, c'est d'être réaliste sur des choses qui pourraient se produire. Suivant la conversation sur les menaces, les risques, on va pouvoir venir établir nos top menaces. Qu'est-ce qui est le plus plausible d'arriver ? Et c'est là qu'on va venir identifier des scénarios potentiels. On va se créer différents scénarios. Par exemple, un scénario optimiste. C'est quoi le meilleur des scénarios ? Un scénario réaliste, qu'on se dit, regarde, dans la situation, je pense que réalistement, c'est probablement ça qui va arriver. Un scénario pessimiste. OK, si ça ne tourne pas bien, qu'est-ce qui pourrait arriver ? Et le dernier des scénarios, celui qu'on aime le moins. le scénario catastrophique, c'est quoi le pire qui pourrait arriver ? Et là, on se retrouve avec différents types de scénarios devant nous, optimistes, réalistes, pessimistes, catastrophiques. Ça nous donne une bonne idée de ce qui pourrait arriver et ça vient mettre des mots et on partage ces scénarios-là en équipe, alors on est plus solide. Encore une fois, on va se questionner, est-ce qu'on voit les mêmes choses ? Est-ce qu'on est d'accord que c'est probablement ça les scénarios qu'on a devant nous ? Donc, à l'issue de l'étape 2, on ressort entre les mains. avec des menaces qui planent au-dessus de nos têtes et des scénarios à la fois optimistes, réalistes, pessimistes et catastrophiques. L'idée, c'est d'être au clair avec les scénarios potentiels et de voir la même chose en équipe. Étape numéro 3, évaluer nos options. Ici, on va faire un remue-ménage à la lumière de ce qu'on vient de se dire. On a fait un portrait clair de la situation actuelle dans l'organisation, ce qui va bien, ce qui va moins bien. On a identifié les menaces qui planent, les épines d'amoclès au-dessus de notre tête. On a identifié différents scénarios potentiels, des scénarios positifs jusqu'aux scénarios les plus négatifs. Et donc, on est en mesure d'avoir une bonne idée de ce qui se passe en ce moment, autant à l'interne de notre organisation que à l'externe. Ici, à l'étape 3, ce qu'on veut, c'est d'évaluer nos options. Maintenant qu'on est au courant de tout ce qu'on vient de se dire et qu'on a un portrait partagé en équipe, on voit la même affaire, on va pouvoir faire un remue-ménage. Pour lister des pistes de solutions potentielles, des opportunités à exploiter, on va sortir des idées. Puis comme dans tout bon brainstorm, qu'est-ce qu'on fait dans un remue-ménage ? On sort toutes les idées, même les plus folles, sans se challenger. On capture tout ce qui nous passe par la tête en termes de solutions potentielles ou d'idées, d'initiatives. On y va sans se restreindre, sans aucune contrainte. On prend toutes les idées. Un coup qu'on pense qu'on a suffisamment extrait notre jus de cerveau en équipe, qu'on a vraiment un beau bouquet d'idées, une belle brochette d'initiatives potentielles, c'est là qu'on va venir faire une passe d'analyse. On peut regrouper les idées dans des grandes catégories. Par exemple, si on a utilisé des post-it, on peut dire « OK, ce collant-là avec celui-là, ça va là, ça, ça va là » , puis il commence à se dessiner des grandes catégories d'options potentielles. Des fois, il y a des thèmes qui vont ensemble. Et c'est là qu'on va venir trier les opportunités, les diverses options. On peut voter sur nos principales options, par exemple, qu'on pense retenir. On peut évaluer les avantages et inconvénients de chacune, leurs impacts potentiels, courts, moyens et longs termes. Et ça nous permet de dresser, encore une fois, un beau portrait des options qu'on a devant nous avec une certaine analyse. À ce moment-ci, si on pense avoir besoin des experts, ce serait le bon moment de les questionner. Par exemple, consulter un professionnel en X sujets, lui exposer voici ce qu'on pense faire, qu'en penses-tu ? Donc, si l'idée aurait un grand enjeu financier, l'idée, ce serait de parler à quelqu'un qui est expert en finance pour voir les différents impacts. Ça peut être des fiscalistes aussi. Bref, dépendamment des options qui sont devant la table. Ça peut être intéressant d'aller consulter des experts, même des collègues, des partenaires, avant de prendre des décisions finales, pour s'assurer qu'on est en pleine conscience de à quoi on s'expose en prenant X ou Y décisions. Parce qu'en affaires, on le sait, toutes les décisions ont des avantages et des inconvénients. Toujours, toujours, toujours. Alors l'idée, c'est d'être au courant, conscient, consciente, à quoi on s'expose, dans quoi on s'embarque, et... de prendre la meilleure décision possible, de choisir l'option ou le scénario qui fait le plus de sens dans notre contexte et qui soit en lien avec notre vision long terme aussi. Donc, à l'issue de l'étape 3, on ressort avec une liste exhaustive de toutes les idées qu'on a sorties en termes de pistes de solutions potentielles, les opportunités à exploiter, et on ressort avec un tri et une analyse des diverses options. avantages, inconvénients, impacts. Donc, à l'étape 3, on a évalué nos différentes options. Étape 4, prendre des décisions. Alors, on voit ici que c'est seulement à l'étape 4 qu'on prend des décisions. C'est là qu'on voit que ce ne sont pas des décisions qui sont précipitées. On a pris le temps d'organiser des rencontres, on a pris le temps d'établir un portrait clair. Ensuite, on a évalué l'ensemble de nos risques, ce qui nous menace. On a évalué nos différentes options, on les a triées, on les a analysées. Et c'est seulement qu'à l'étape 4 qu'on va venir prendre des décisions. On a quand même fait un processus rationnel, même si toutes ces étapes-là peuvent se passer très rapidement. C'est facile à organiser, ça peut se faire très rapidement, toute la démarche. Ce que je veux mettre en lumière ici, c'est qu'on n'a pas commencé la démarche avec étape 1, prendre une décision. On a fait une démarche plus cérébrale, plus professionnelle, ce qui théoriquement va nous rendre plus solides dans nos décisions aussi. Ça va nous permettre d'expliquer aux gens le pourquoi on a pris les décisions, le chemin qu'on a parcouru, c'est-à-dire le processus décisionnel qu'on a suivi et que ce sont des décisions qui ont été réfléchies. Ça ajoute de la solidité, ça ajoute de la crédibilité. Et en théorie, ça génère une meilleure adhésion des gens quand on est en mesure d'expliquer le chemin critique qu'on a suivi pour arriver à cette décision-là. Donc, à l'étape 4, on va filtrer les options qu'on a vues à l'étape 3. On s'était laissé avec avantages, inconvénients, impacts de chacune des options qui étaient devant nous. Ici, on va venir les filtrer. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on va s'identifier des top scénarios. Ça veut dire qu'on va venir choisir les idées les plus... porteuse. On va retenir certaines idées, on va filtrer, c'est-à-dire qu'on va en laisser aller et on va retenir la crème de la crème, les idées qui sont à la fois en lien avec notre vision long terme, qui sont prises dans le but d'assurer notre pérennité, et également des initiatives sur lesquelles on a le plein contrôle et qui sont réalisables dans un horizon à court terme. Parce que là, on veut sortir de notre fichue incertitude, on veut de la clarté, on veut... arrêter la turbulence, on veut prendre des décisions, on veut avancer à court terme. Donc ici, l'idée, c'est de concilier notre posture en mode urgence, ici et maintenant, avec notre posture à moyen terme et avec notre posture à long terme en lien avec notre vision. D'ailleurs, je te mets un lien dans les notes de l'épisode vers un excellent article que Mme Chantal Coulombe a rédigé, présidente et chef de la direction du Collège des administrateurs de société. C'est un article au sujet des menaces tarifaires et au sujet de la gouvernance, donc le rôle stratégique des conseils d'administration face aux tensions commerciales. Je t'invite à y jeter un petit coup d'œil. C'est un excellent article. Merci, Mme Coulombe, de nous l'avoir partagé. Alors, si on revient à la prise de décision, ici, on a concilié notre posture, le court terme, le moyen et le long terme. On choisit, on retient les idées les plus porteuses et on se positionne. On. confirme les initiatives retenues. Autrement dit, en sortant de la rencontre, on est tous et toutes d'accord sur l'alignement qu'on vient de prendre, les initiatives qu'on a confirmées, qu'on a retenues, et même si on avait peut-être des désaccords, ça peut arriver, on se rallie aux décisions qu'on a prises en équipe, et c'est ce qu'on va aussi communiquer avec le reste de l'organisation. Alors, à l'issue de l'étape 4, on ressort avec, entre nos mains, une confirmation des initiatives qu'on a retenues. en équipe. Étape 5, déployer un plan d'action. On le sait, on peut prendre les meilleures décisions, mais si on n'y attache pas un plan d'action, probablement que ces belles idées-là ne prendront jamais vie. Alors ici, le but, c'est de créer un plan d'action pour chacune des initiatives qui ont été retenues. On peut impliquer plusieurs personnes, que ce soit à l'interne, à l'externe, dans le plan d'action. Donc, pour chacune des initiatives qu'on a retenues. On va définir le plan d'action pour l'initiative, c'est-à-dire on va nommer un ou une responsable, on va identifier c'est quoi les livrables, c'est quoi qu'on s'attend à la fin. On va y allouer un budget s'il y a lieu. On va voir ensemble c'est quoi les grandes étapes de l'initiative, c'est quoi les grands jalons ou les phases du projet. Et on va aussi s'entendre sur des échéanciers. Alors, on va établir un plan d'action pour chacune des initiatives. On va se mettre d'accord sur le plan. Et on ne restera pas là, parce que là, l'idée, c'est de mettre en œuvre chacun des plans d'action. On va lancer chacun des plans, on va attacher un plan de communication avec ça, s'il y a lieu un plan de gestion du changement. On va aussi effectuer un suivi de la progression des initiatives, le statut, vers jaune-rouge, est-ce que ça avance bien en fonction des paramètres qu'on s'était donnés, est-ce qu'on est synchronisé. Et on va suivre aussi les différents indicateurs pour voir si... enfin les solutions, les initiatives qu'on a déployées nous apportent les résultats escomptés. Alors, à l'issue de l'étape 5, on ressort avec entre nos mains un plan d'action pour chacune des initiatives qui ont été retenues et la mise en œuvre, la gestion du changement, la communication et le suivi des différents indicateurs pour s'assurer qu'on est bien alignés. Alors voilà, je t'ai donné... toutes les clés pour que tu puisses effectuer une démarche de réalignement stratégique express avec la méthode EXEC de Calibre. J'espère sincèrement que ça va pouvoir t'aider, toi et ton équipe, si vous traversez une situation de turbulence, que vous êtes dans l'incertitude, dans une espèce de brouillard ou même un chaos. Alors, en gros, en résumé, on a vu qu'à l'étape 0, on veut organiser des ateliers de réflexion. Il faut les planifier, inviter les gens et créer de l'espace dans nos agendas. À l'étape 1, on va établir un portrait clair de la situation actuelle. À l'étape 2, on va évaluer les risques, les risques et les menaces. Qu'est-ce qui plane au-dessus de nos têtes ? Et on va établir des scénarios potentiels. À l'étape 3, on va évaluer nos options. On va faire un remue-ménage, on va trier, on va analyser les options, avantages, inconvénients, impacts. À l'étape 4, on va prendre toutes les informations qu'on a recueillies à l'étape 1, 2 et 3. On voit que c'est un processus décisionnel qui est structuré. Et avec la récolte de toutes ces informations-là, on va venir filtrer nos options et on va retenir les idées les plus porteuses. On va se positionner et on va confirmer les initiatives qui ont été retenues. Et enfin, à l'étape 5, on ne restera pas là. On va vouloir se mettre en action. On va établir un plan d'action pour chacune des initiatives qu'on a retenues. Et surtout, surtout, on va mettre en œuvre les plans d'action et on va effectuer le suivi. Comme tu peux voir, c'est assez simple en termes de processus. Je ne suis pas en train de dire que c'est facile de prendre des décisions, mais le processus, lui, est clair. Cinq étapes, c'est à la portée de tout le monde. Vous pouvez tous réaliser ce genre de démarche-là. Dans un échéancier à court terme, c'est simple et rapide à mettre en place. Et si tu utilises la démarche en cinq étapes, ça me ferait un grand plaisir que tu m'écrives sur LinkedIn pour me dire comment ça s'est passé pour toi, ton équipe et est-ce que ça vous a été aidant. Alors, ça fait le tour pour la section 2 au sujet des cinq étapes de la démarche de réalignement stratégique express. Et maintenant, allons voir la section 3. où je te présente des tonnes de ressources utiles. Alors, si tu as le guide PDF entre les mains, on est présentement à la section 3. Tu vas voir, elle est séparée en deux. On a la section 3A et 3B. Dans l'audio ici, je ne passerai pas à travers toute la liste des ressources que j'ai mises dans les liens qui sont cliquables. En même temps, pour te donner une idée, j'ai mis plusieurs catégories de ressources. Elles sont classées dans différents segments. On y retrouve des trousses d'outils et d'informations. notamment de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréées, qui ont fait un dossier spécial, justement, en période d'incertitude, qui est un très beau dossier. On retrouve aussi une trousse de la BDC, de la Banque de développement du Canada, une très belle trousse bien faite pour faire face à l'incertitude commerciale. J'ai également mis une section avec des articles, notamment l'article de tantôt du Collège des administrateurs de société, rédigé par Mme Coulombe. J'ai également mis un bel article de mon collègue Patrick Dufault, CRHA, de chez Kiai Conseil. Ensuite, je t'ai mis une section de professionnels par champ d'expertise, notamment le profil de Sonia Lupien avec la gestion du stress, un répertoire de consultants, consultantes en ressources humaines, en gestion et administration, aussi en psychologie et des expertises variées. Ensuite, j'ai mis aussi une section sur les communautés, les réseaux, les écoles et les groupes d'entraide Tout ça avec des liens cliquables, encore une fois, comme un lien avec toutes les chambres de commerce au Québec, Chambre de commerce du Canada, Entrechefs PME, qui est le regroupement des chefs d'entreprise, l'École d'entrepreneurship de Beauce, le EEB, l'École des sciences de la gestion, l'ESG, la FCEI, qui est la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante, le HEC, l'Université des hautes études commerciales. Aussi, pour les RH, j'ai mis le lien vers le groupe. privé mes collaborateurs RH, dont je t'ai parlé tantôt. J'ai aussi listé les ordres professionnels qui me semblent pertinents en contexte d'incertitude. On y retrouve notamment ADMA, l'Ordre des administrateurs agréés, dont je fais partie. Également CRHA, l'Ordre des conseillers en ressources humaines, dont je fais aussi partie. Le barreau du Québec, la Chambre des notaires, les conseillers et conseillères d'orientation, les comptables professionnels agréés, CPA. l'Ordre des psychologues et l'Ordre aussi des travailleurs sociaux et thérapeutes conjugaux et familiaux. Je crois que ce sont des ordres qui ont de belles ressources pour nous aider en contexte d'incertitude, de turbulence, de stress. Et enfin, j'ai mis une section sur les médias d'information et d'actualité concernant les affaires, la gestion et les RH. On y retrouve entre autres l'émission À vos affaires qui est à LCN, Cube Radio et TVA. On y retrouve le Carrefour RH, CRHA, qui a une foule d'actualités et d'articles intéressants. On y retrouve aussi l'incontournable journal Les Affaires, que j'aime beaucoup et dont je suis abonnée depuis très longtemps. On y retrouve aussi Radio-Canada Affaires, la revue Gestion d'HEC Montréal et plein d'autres ressources. Alors, ce n'est pas possible pour moi de toutes les mettre en lien dans les notes de l'épisode. Si tu veux avoir cette liste de ressources utiles en contexte d'incertitude. Je te rappelle que tu peux tout simplement télécharger le guide PDF qui comprend les trois sections dont on a parlé aujourd'hui, à savoir les conseils en situation d'incertitude, la démarche en cinq étapes de réalignement stratégique express et la longue liste de ressources utiles dont je viens de te parler. C'est simple et c'est gratuit. Le lien est dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.calibre.com baroblique réalignement. Alors, je te pose la question en termes de conclue-action, parce que le but, c'est de se mettre en action. Si tu fais face à l'incertitude que tu es dans un contexte de turbulence, quelles seront tes prochaines étapes, toi et ton équipe ? Et si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, qui est présentement dans une situation d'incertitude, de turbulence, qui a besoin d'un petit coup de pouce et qui aurait besoin d'une démarche structurée et de conseils, Et pour l'aider à traverser la turbulence, je t'invite à lui envoyer le lien de l'épisode maintenant. D'ailleurs, j'en profite pour te remercier. Merci de m'aider à faire vivre ma mission. C'est avec des gens comme toi que je peux aider le plus grand nombre de leaders possible. Alors, merci. Alors voilà, je t'ai confié des conseils pour traverser la période d'incertitude, ainsi qu'une démarche de réalignement stratégique en cinq étapes en plus d'une. tonne de ressources avec des liens. Je te souhaite beaucoup de succès dans cette période d'incertitude. Également, je t'invite à prendre soin de toi comme leader. J'espère que les conseils et les outils que je t'ai fournis aujourd'hui vont être utiles et surtout, dans cette période de brouillard, j'espère que ça t'a apporté de la clarté. À très bientôt.
