Christine CorbeilDans cet épisode, on va voir les 7 étapes essentielles pour préparer la création de ton plan stratégique. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK, Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du Podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui... On va se poser la question comment préparer une bonne démarche de planification stratégique ? C'est-à-dire, quelles sont les étapes clés à mettre en place en amont ? Parce que, dans le fond, on n'arrive pas au jour 1 de la création de notre plan stratégique sans avoir préparé quelques étapes. C'est ce qu'on va voir aujourd'hui. On va voir les 7 étapes essentielles pour préparer le design de notre démarche de planification stratégique. Alors, je te présente à... haut niveau les sept étapes qu'on va voir aujourd'hui. Dans la première étape, on va confirmer nos intentions. On va se poser la question Pourquoi on veut avoir en main un plan stratégique ? Donc, à la base, c'est quoi nos intentions initiales ? Avant même de commencer, on va se poser la question du Pourquoi on veut faire les choses ? Dans l'étape 2, on va définir un mandat clair. On va se poser la question C'est quoi les éléments importants qu'on veut retrouver dans notre planification stratégique ? À l'étape 3, on va choisir les bonnes ressources, les ressources utiles. On va se poser la question comment on va réaliser notre démarche de planification stratégique. À l'étape 4, on va se questionner sur qui sont les bonnes personnes à impliquer dans notre démarche. À l'étape 5, on va cibler le bon moment, le moment opportun. Donc, on va se questionner quand est-ce qu'on veut réaliser notre démarche. À l'étape 6, on va déterminer l'endroit idéal. Donc, où est-ce qu'on veut tenir notre démarche. Et enfin, à l'étape 7, on va créer le plan de notre démarche. Alors, ça va être l'étape du go On se met en action. Ce qui veut dire qu'on va faire le tour du pourquoi, quand, comment, qui, quand, où et on va se mettre en action avec le go Un petit point, si tu es comme moi et que tu haïs ça prendre des notes pendant que tu écoutes un audio, Pas de problème, tu peux aller télécharger le Guide qui comprend les 7 étapes clés pour préparer la création de ton plan stratégique. C'est simple, c'est gratuit. Le lien est dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com / guide. Je t'invite d'ailleurs à le télécharger et à en faire une conversation stratégique avec tes collègues EXEK. Alors c'est parti, je te présente la première étape qui est de confirmer nos intentions claires. Pourquoi on veut réaliser... démarche de planification stratégique. À la base, la toute première étape consiste à confirmer, clarifier nos intentions. On veut que nos intentions soient limpides sur le pourquoi on veut réaliser une démarche de planification stratégique parce que nos intentions vont influencer le design de la démarche, vont influencer carrément le parcours, donc les étapes qu'on va vouloir mettre dans notre démarche. Je vais te donner des exemples d'intentions qu'on pourrait avoir à la base, à la source, des exemples qui me sont souvent partagés par des collègues execs quand ils décident de vouloir faire une planification stratégique et que je leur demande à la base, pourquoi toi tu veux faire un plan stratégique ? Qu'est-ce que tu recherches ? C'est quoi tes intentions ? Alors, je te donne quelques exemples de réponses que je reçois de la part de collègues execs et dans le fond, la question que je t'invite à te... poser pour déterminer tes intentions initiales c'est je veux réaliser une démarche de planification stratégique parce que je souhaite trois petits points par exemple de réponse reçue je veux enfin définir une destination claire pour mon équipe je veux que ce soit inspirant rassembleur je veux qu'on ait un projet collectif à partager dans l'entreprise ou dans mon département ou dans mon équipe Une autre intention, ça peut être, je veux qu'on arrête de s'éparpiller enfin, je veux pouvoir déterminer des grandes priorités claires pour tout le monde dans l'entreprise et qu'on centre nos énergies et nos efforts vers des focus. Ou encore, on a un peu de brouillard, moi ce que je souhaite, c'est d'avoir un plan concret avec des étapes. Étape 1, étape 2, étape 3. D'autres vont dire, moi je veux répondre à des exigences de conformité, par exemple interne ou externe. D'autres pourraient dire, moi, c'est à la demande d'une tierce partie, donc par exemple, je suis en mode fusion-acquisition ou encore je voudrais avoir du financement. Et l'autre partie, pour analyser la situation, nous demande d'avoir en main un plan stratégique. Donc, à ce moment-là, ce sera un peu pour répondre à des exigences externes. Pour d'autres, c'est d'aller chercher un bagage dans leur carrière, donc dans leur CV, des execs qui veulent apprendre comment faire un plan stratégique. Parce que là, je veux tout de suite déboulonner un mythe, là. C'est pas vrai que tous les execs savent comment faire un plan stratégique. J'en rencontre à chaque année et c'est parfait comme ça, c'est correct. Donc certains me disent, moi je veux rajouter une corde à mon arc. Ils savent entre autres que c'est des compétences transversales. Ça va être utile dans n'importe quelle équipe, n'importe quelle entreprise, parce que c'est une démarche qu'on peut reproduire à l'infini dans n'importe quelle organisation, qui va nous suivre toute notre vie. C'est des compétences que personne ne peut nous enlever un coup qu'on les a acquises et qui vont nous servir dans n'importe quel contexte d'affaires, n'importe quelle équipe. Pour d'autres, c'est un désir de mettre de la clarté sur qui nous sommes, mettre des mots, qui nous sommes en tant qu'équipe, en tant qu'organisation, donc de se définir une identité. Pour d'autres, c'est d'établir où est-ce qu'on veut aller. On veut une vision claire et on veut pouvoir aligner nos décisions, nos actions du quotidien. avec une destination, ce qui crée de la cohérence dans l'entreprise, du sens, de l'alignement. Donc, si on peut rattacher le court terme avec du long terme, c'est sûr que c'est une bonne pratique. Ça nous évite de prendre des décisions incohérentes ou spontanées ou de faire un peu la girouette parce que là, on sait où est-ce qu'on s'en va. Et ça nous aligne en quelque part en tant que leader, en tant que gestionnaire, nous-mêmes dans nos propres décisions, mais aussi ça aligne nos équipes vers quelque chose de plus grand. On pourrait rajouter des tonnes de raisons pourquoi on voudrait faire un plan stratégique. Donc, pourquoi c'est important d'avoir des intentions claires, de la clarté, de la limpidité sur le pourquoi on veut faire une démarche de planification stratégique ? C'est parce que nos intentions vont influencer le design du parcours. Je te donne un exemple concret. Si notre intention était de, par exemple, fournir rapidement un plan stratégique à une tierce partie, soit en fusion-acquisition ou encore en financement, C'est certain que là, on a un enjeu de temps. C'est certain qu'on ne fera pas une grande démarche en profondeur qui dure une année. Si l'intention, c'est de fournir un plan rapidement à une tierce partie, c'est sûr que ça va influencer le design de la démarche. On va faire une démarche qu'on peut appeler un peu short and sweet On va aller à l'essentiel. L'idée, à ce moment-là, ça va être de trouver l'équilibre entre qualité et rapidité. Inversement, si on est dans une grande entreprise, très complexe, avec beaucoup d'enjeux, et qu'on veut une lecture la plus exhaustive possible de la situation dans laquelle on se retrouve, bien inévitablement, il va falloir mettre dans notre parcours des consultations de plusieurs parties prenantes, des groupes qu'on va vouloir aller sonder. On va peut-être même vouloir faire des focus groups pour creuser les réponses aux questions. On va probablement avoir beaucoup d'informations à trier parce que l'information qu'on va avoir recueillie va être exhaustive. Donc, à ce moment-là, il va falloir aussi se garder du temps pour trier. Donc, ces deux exemples, juste pour t'illustrer que l'intention initiale va vraiment faire varier la démarche qu'on va faire. Mes deux exemples étaient quand même à deux extrêmes. Donc, une qui nécessite qu'on fasse une démarche un peu plus courte, un peu plus rapide, un power shot alors que l'autre, dans la grande organisation complexe qui veut comprendre le portrait, ce sera une démarche qui se compte en plusieurs mois ou même années. Il y a des tonnes de réponses possibles qu'on pourrait mettre sur nos intentions. On peut en avoir plusieurs intentions. On peut en avoir une, trois, cinq, dix intentions si on veut. Cependant, je nous invite à choisir les intentions les plus prioritaires. Par exemple, le top 3 de nos intentions, ça peut être un bel exercice, une belle conversation à avoir en équipe ex-exec, de un, pour se calibrer entre nous. Est-ce qu'on voit les mêmes choses ? Est-ce qu'on ressent le même besoin initial ? Est-ce qu'on a les mêmes intentions autour de la table ? Donc, d'en arriver à un top 3 de nos intentions les plus importantes, Ça va nous aider dans les étapes qui s'en viennent dans les six prochaines étapes. Donc, en résumé, ce qui est important de retenir ici à l'étape 1, c'est que nos intentions initiales vont influencer le design de la démarche de planification stratégique. À l'étape 2, on va définir un mandat clair. On va se poser la question, c'est quoi pour nous une planification stratégique réussie ? Ce qui est important ici, c'est qu'avant de se lancer dans l'action, on va pouvoir définir en amont ce qui sera attendu à la toute fin de la démarche. Qu'est-ce qu'on veut avoir entre les mains en termes de livrable ? Et pour y arriver, une bonne pratique, c'est de définir en amont un mandat clair pour qu'on puisse... tout le monde ensemble s'aligner dès le départ, être aligné sur nos attentes, sur les objectifs, ce qui va énormément faciliter la suite et aussi ce qui devrait nous éviter d'avoir des déceptions rendues à la toute fin. Alors, l'étape de définir un mandat clair est un facteur de succès. Je l'ai vu à plusieurs reprises et je le recommande fortement. Donc, pour définir le mandat, on va prendre des décisions en équipe sur différentes thématiques. Par exemple, on va se poser des questions sur le contenu. Qu'est-ce qu'on veut retrouver dans notre plan stratégique ? À la fin, c'est quoi les thématiques qu'on veut couvrir dans le plan ? Par exemple, est-ce qu'on veut avoir révisé notre mission ou encore nos valeurs, notre vision ? Il y en a plusieurs thématiques stratégiques vraiment intéressantes à ajouter comme discussion dans notre plan stratégique. J'aurai la chance de t'en reparler plus tard dans d'autres épisodes. Mais ici, on se ramène à la question, qu'est-ce qu'on veut avoir entre les mains dans notre plan stratégique en termes de… contenu à la toute fin, quand on va avoir fini la démarche. Une autre question qu'on va se poser, c'est par rapport au rôle. Donc, qui fait quoi dans la planif'stratégique ? Quel est, par exemple, le rôle du CA ? Si on a un conseil d'administration, un comité adviseur, c'est quoi son rôle ? Si on a un comité de direction à l'interne, c'est quoi son rôle par rapport au CA ? Et si on veut aussi impliquer, par exemple, des équipes ou même créer un comité de planification stratégique ? On va se poser la question, c'est quoi le rôle de chacun pour être certain qu'on danse tous le tango ensemble au bon moment et qu'on ne se pèle pas sur les pieds. Donc, quand les rôles sont clairs, c'est un très bon départ. On va aussi se poser la question sur quel est l'horizon de notre plan stratégique. C'est quoi la durée totale de notre plan ? C'est quoi le cycle stratégique qu'on va vouloir mettre en place ? Est-ce que c'est un plan sur 5 ans, 3 ans, 1 année, 2 trimestres ? Il n'y a pas une seule recette magique. Il n'y a pas juste une seule approche qui est valable en termes d'horizon. On va aussi se poser la question sur c'est qui les destinataires ? C'est qui les publics cibles ? À qui on va présenter notre plan stratégique ? Et à ce moment-là, ça se peut qu'on crée différentes versions. Donc, on va avoir la version originale, que j'appelle le genuine, brut, qu'on va pouvoir ensuite adapter selon les publics cibles. Et quand je dis adapter, je ne suis pas en train de dire maquiller. Je suis vraiment en train de dire que des fois, il y a des informations qui ont plus de valeur ajoutée pour certains groupes versus d'autres. Certains groupes ont besoin, par exemple, de juste l'essentiel, donc ce que j'appelle un plan sur un apron, un one-pager, sur une page. Et pour d'autres groupes, c'est peut-être plus élaboré ou plus en détail. On pourra aussi se questionner, est-ce qu'il y a un niveau de confidentialité quelconque ? Si on est dans le secteur privé, par exemple, il y a peut-être de la confidentialité à mettre autour de la démarche et autour du plan. Donc, ce sont toutes des discussions à avoir autour des destinataires. Ensuite, on va se poser la question sur le format. Le format étant le contenant. Dans quel type de contenant on veut avoir notre plan stratégique ? Ça peut y aller selon les goûts, selon l'utilité. Il y en a qui préfèrent en format PowerPoint, d'autres qui vont être en format Excel. Encore une fois, ça dépend à qui on s'adresse en termes de destinataire. Le but, c'est que le plan soit utile, qu'il nous serve dans l'exécution, dans l'action, dans le déploiement. Et toujours dans le format, on va aussi se questionner sur le niveau de détail. J'ai vu des plans qui sont super exhaustifs, comme 400 pages. Et à un autre extrême, j'ai vu des plans qui tiennent vraiment sur une page. On va aussi se poser des questions sur l'échéancier. C'est quoi la date butoir qu'on se donne pour avoir terminé ? La version finale qu'on veut avoir entre les mains, qui est approuvée, qui est étampée, qui est stampée, à quelle date on veut faire le dépôt de la version finale. Ce qui va nous aider à créer le calendrier de la démarche. Et on va aussi se poser la question, quel est notre budget ? Par exemple, certains vont faire un lac à l'épaule, à l'extérieur, une retraite stratégique. Ça peut être à l'hôtel, ça peut être à des endroits inusités, il y en a même qui vont en voyage. d'autres qui font ça très simplement, très sobrement, à même leur bureau. Donc, est-ce qu'il y a des frais qu'on doit considérer ? Par exemple, si on désire se faire accompagner par des professionnels en planification stratégique, que ce soit des consultants, des firmes, si on va aller consulter des parties prenantes, par exemple avec des rencontres ou des focus groups, il y a des frais aussi associés à ça, généralement. Quel est le matériel qu'on veut utiliser ? Bref, on va se poser la question au global, quel est le budget qu'on voudrait allouer ? à la démarche de planification stratégique. Donc, en résumé de l'étape 2, c'est important de se définir un mandat clair en amont. Pour ne pas avoir de surprises en aval, on va essayer de planifier le maximum du terme. On va parler du contenu, des rôles, de l'horizon, des destinataires, du format, de l'échéancier et des budgets. Pour que nos attentes soient claires et qu'on mette toutes les chances de notre côté pour que ce soit un succès. C'est pour ça qu'on va se poser ici à l'étape 2, c'est quoi pour nous une planification stratégique réussie ? À l'étape 3, on va se questionner sur comment devrais-je réaliser ma démarche de planification stratégique. Le comment en termes de ressources. On va vouloir choisir les bonnes ressources qui sont utiles dans notre contexte. Il existe des tonnes de ressources, de nombreuses ressources qui peuvent nous inspirer et surtout nous faciliter la vie. L'idée, c'est d'aller chercher les bonnes ressources qui sont adaptées dans votre contexte. Donc, on peut aller chercher des bonnes inspirations, que ce soit des livres, des références, des guides. Des ouvrages, des blogs, des balados, comme celui qu'on écoute en ce moment, des vidéos, des conférences, des webinaires, des tutoriels, des e-books. Il existe des tonnes d'inspiration. Toujours dans le comment, les ressources, on peut aller chercher des experts, expertes, pour nous accompagner dans notre démarche. Donc, ça peut être des spécialistes en planification stratégique qui ont chacun des méthodologies et leur style d'accompagnement. On peut aussi aller chercher des facilitateurs, facilitatrices pour venir nous aider dans l'animation, facilitation des ateliers de travail avec les équipes ou avec les parties preneurs. Toujours dans les ressources, on peut aussi aller se chercher soi-même des compétences en planification stratégique. Ça n'est une ressource, ça, des compétences. On peut aller suivre, par exemple, des cours universitaires en stratégie au niveau exécutif, par exemple, aller faire un MBA, une maîtrise en administration des affaires. On peut aussi aller chercher des formations spécialisées en planification stratégique pour faire nous-mêmes notre plan en mode DIY, do it yourself D'ailleurs, à cet effet-là, si tu veux voir la formation de Calibre en planification stratégique qui s'en vient, je t'invite à aller sur le site web au www.calibre.com, dans la section Formation Tu pourras y retrouver le programme Clarté, maîtriser la planification stratégique qui mène à la certification stratège. Alors, c'est sur le site Web, dans la section Formation Je te mets les liens dans les notes de l'épisode. Tu peux aller voir le détail de cette formation-là. Et toujours dans les compétences que tu peux aller chercher toi-même, tu peux aussi aller chercher du coaching, du mentorat en planification stratégique. Toujours dans les ressources, il existe aussi des outils que tu peux aller chercher, que ce soit sur le Web ou ailleurs. Par exemple, des grilles d'analyse, des modèles, des gabarits, des matrices décisionnelles, des filtres stratégiques, des aides-mémoires. des aides à la tâche, des listes à puces, des sondages avec des questions percutantes, des exercices, des brises glaces. Il existe plusieurs outils qui peuvent nous aider en planification stratégique. Et toujours dans le commun, aussi dans les ressources, il faut aussi prévoir le matériel que ça va prendre pour mener notre démarche. Par exemple, est-ce qu'on doit monter des documents, fournir des documents aux gens qu'on va consulter ? Par exemple, des ordres du jour pour les rencontres, des présentations qu'on va vouloir faire peut-être dans nos équipes, dans nos groupes. donc des présentations de style PowerPoint. Est-ce qu'on va vouloir fournir des réflexions ou des cahiers d'exercice ? Et si c'est en présentiel, quel matériel qu'on va avoir besoin ? Si on fait nos rencontres sur place avec les gens, on va avoir peut-être besoin de matériel pour réfléchir, comme par exemple les fameux flip charts, des pagivolts, des petits post-it, des crayons, tableaux, feuilles, projecteurs, ordinateurs. Bref, on a besoin quand même de matériel sur place. Et si on est... pas en présentiel, mais qu'on est en virtuel, par exemple, toujours dans le matériel, on va se poser la question, quelle plateforme technologique on va vouloir utiliser ? Quel logiciel ou quel équipement va nous permettre de faire notre démarche en ligne avec les équipes ? Donc, en résumé, dans le comment, on a des inspirations, des experts, des compétences, des outils et du matériel à sélectionner. Ce qui est important de retenir ici, c'est que les ressources qu'on va utiliser vont influencer le design de notre... démarche de planification stratégique. À l'étape 4, on va se questionner qui est-ce qu'on veut impliquer dans notre démarche de planification stratégique. On va vouloir impliquer les bonnes personnes. Alors là, je vais te parler de deux choses. Il y a les meilleures pratiques et il y a la vraie vie. Dans les meilleures pratiques, on dit que dans un monde idéal, c'est puissant d'impliquer le maximum de personnes dans notre démarche, d'être en mode intelligence collective, d'aller consulter toutes nos parties prenantes, de les faire participer, d'avoir leurs idées, leurs opinions, leurs ressentis, leur réalité, leurs enjeux, leur contexte. Bref, dans un monde idéal, on voudrait faire une grande lecture exhaustive en 360 degrés du portrait, de la situation. et d'avoir les idées du maximum de personnes qu'on est capable d'aller chercher. Ça peut être, par exemple, d'impliquer, évidemment, le conseil d'administration, le comité de direction, les comités de gestion, tous les gestionnaires, tous les employés, nos clients, nos fournisseurs, les syndicats, même les candidats, candidates qui postulent chez nous. Bref, la liste pourrait être très longue de parties prenantes qu'on pourrait impliquer. Et ça, ce serait la meilleure pratique. Maintenant que tu commences à me connaître, tu sais que moi j'aime t'amener aussi la vraie vie. Et dans la vraie vie, en fonction du contexte, on n'est pas toujours en mesure d'impliquer le maximum de personnes, même si ce serait, dans un monde idéal, la meilleure chose à faire. Donc, en fonction de ton contexte, ça se peut que tu ne puisses pas impliquer les personnes que tu voudrais ou les groupes que tu voudrais. Pour t'aider à décider, je t'amène quatre variables à considérer. La première variable à considérer est... ton niveau d'expérience en planification stratégique. Est-ce que tu en as déjà fait avant ? Est-ce que c'est une première fois ? Ou est-ce qu'inversement, ça fait plusieurs planifications stratégiques et que tu as une solide expérience en la matière ? Je n'aurai peut-être pas les mêmes réponses. Si c'est la toute première fois que tu fais un plan stratégique, d'ailleurs, bravo, tu pourrais très bien envisager de faire ça soit en toute petite équipe restreinte ou même seule. C'est une première fois et... On a un petit côté essai-erreur. Inversement, si tu as une grande expérience en planification stratégique, c'est une bonne idée, c'est une bonne pratique d'impliquer le maximum de personnes que tu peux impliquer. Donc, la première variable, c'était ton niveau d'expérience en planification stratégique. La deuxième variable à considérer, c'est le temps disponible que tu as devant toi. Est-ce que le plan final est requis dans un délai rapide ou est-ce que tu as du temps de qualité devant toi pour... Prendre le temps de bien faire les choses en profondeur. Donc, c'est certain que si on est en mode urgence et que ça nous prend un plan rapidement, comme par exemple, j'en parlais à l'étape 1 dans nos intentions, si on a une tierce partie qui est impliquée et qui exige un plan rapidement, bien, ça se peut que si on lui remet le plan juste dans 12 mois, qu'on ait passé tout droit de notre fenêtre d'opportunité avec cette tierce partie-là. Donc, le temps disponible est une variable à considérer pour savoir le nombre de personnes ou de groupes qu'on veut. impliqués dans la démarche. Si on est en mode urgence, fort probablement qu'on va impliquer moins de gens que si on a beaucoup de temps devant nous. Une troisième variable à considérer, c'est le niveau de confidentialité de notre plan. Dépendamment du contexte et des stratégies qu'on a en cours, ça se peut que certains sujets soient scellés sous le sceau de la confidentialité. Si, par exemple, on est en fusion-acquisition où on a une intention de le faire ou encore si on est en mode restructuration. ou qu'on est en négociation. Il se peut qu'il y ait des sujets qu'on ne puisse pas aborder ouvertement avec certaines personnes ou certains groupes. À ce moment-là, ça va être important d'identifier les personnes ou les groupes qui doivent être impliqués ou non sur certains thèmes durant la démarche. Et la quatrième variable à considérer, c'est les ressources dont tu disposes, celles que tu as à ta disposition. Par exemple, est-ce que tu as un budget ? Si oui, tu pourrais utiliser les services d'une firme, d'un consultant pour... t'épauler, ça peut servir d'accélérateur, ça peut faire en sorte que tu peux consulter plus de personnes ou plus de groupes, ce qui permet d'impliquer encore plus de gens dans notre démarche. Et si ton budget est restreint, peut-être que tu vas vouloir y aller maison et à ce moment-là tu vas voir ce que tu es capable de faire en termes de consultation. Est-ce que tu impliques beaucoup de personnes ou peu de personnes ? En résumé, pour savoir qui est impliqué dans notre démarche, je t'ai présenté quatre variables à réfléchir dans tes décisions. Ton niveau d'expérience en planification stratégique. Est-ce que tu as beaucoup ou peu d'expérience ? Quel est le temps disponible que tu as devant toi pour réaliser la démarche ? Est-ce qu'on est en mode urgence ou est-ce qu'on a beaucoup de temps devant nous ? Le niveau de confidentialité à maintenir dans nos consultations. Est-ce qu'il y en a, oui ou non, sur quel thème ? Et enfin, est-ce que tu as des ressources à ta disposition pour venir t'aider dans la démarche ? Ce qui peut faire varier le nombre de personnes ou de groupes que tu auras la capacité de consulter. Donc, c'est important à l'étape 4 de se questionner sur le type et le nombre de personnes qu'on veut impliquer parce que ça va influencer le design de notre démarche. À l'étape 5, on va cibler le moment opportun. On va se poser la question, quand est-ce que je devrais débuter la démarche de planification stratégique ? Encore une fois, je vais te parler de la meilleure pratique et de la vraie vie. Dans la meilleure pratique, ça dit que dans un monde idéal, on devrait faire de la planification stratégique en tout temps, à l'année longue, être en continu, être à jour en tout temps. Mais ça, c'est le monde idéal, mais on le sait, la vraie vie, on a des opérations à rouler, on a des urgences à traiter. On a des projets structurants qui sont en cours. On a plusieurs choses à gérer. Bref, est-ce que c'est vraiment réaliste d'être en tout temps à jour dans notre planification stratégique ? Moi, je ne pense pas. J'aime mieux y aller de façon réaliste. Donc, ce que je vois dans la vraie vie, en pratique, c'est que les dirigeants, dirigeantes, gestionnaires ont déjà des agendas qui sont bien garnis, ce qui fait que c'est plus difficile d'être en tout temps à jour dans notre démarche de planification stratégique. Alors, à la question quand... est-ce qu'on devrait débuter notre démarche de planification stratégique dans un contexte de la vraie vie ou est-ce qu'on est déjà fort occupé ? J'ai deux réponses possibles. La question est, est-ce que tu as déjà en main un plan stratégique ? Si la réponse c'est non, le meilleur moment pour commencer, ça pourrait être maintenant. Entre autres parce que le coût de renonciation, le coût d'y renoncer, le coût de ne pas avoir de plan stratégique pourrait potentiellement être plus élevé que d'en avoir un. Je pense entre autres à l'éparpillage. des efforts sur de nombreuses choses, de nombreux items qui ne sont pas nécessairement toujours à valeur ajoutée. Je pense entre autres au manque de clarté, le brouillard, ce qui fait que nos efforts sont peut-être non coordonnés, qu'on manque de synergie, qu'on manque de stratégie, on manque de clarté. On a de la difficulté à créer une belle fluidité opérationnelle parce que les équipes travaillent probablement en silo. Ça peut nous causer plusieurs dommages collatéraux, voire même peut-être des pertes financières. Ce qui peut nous causer aussi des essoufflements, des équipes étourdies, de la charge mentale, de la fatigue décisionnelle, du désengagement, peut-être du roulement. Tout ça, c'est à considérer. Ça ne veut pas dire que ça va arriver. Mais c'est certain que d'avoir un bon plan, ça met des chances de notre côté. Donc, à la question as-tu déjà un plan stratégique en main ? Si non, le meilleur moment pourrait être maintenant. Et si oui, tu as déjà en main un plan stratégique, premièrement, félicitations, c'est une très bonne pratique. Donc, le meilleur moment pour débuter la démarche de planification stratégique à ce moment-là, ça va être de se questionner quelle est notre année financière, par exemple janvier à décembre, parce que l'idée c'est de commencer un cycle avec une année flambant neuve, si on dit 20-25, 20-27, ou si on dit un plan pour 20-25, par exemple, ou un plan pour 20-26, on va vouloir avoir terminé notre démarche stratégique avant le dépôt budgétaire, avant le processus budgétaire annuel. Pourquoi ? Parce que dans notre plan, on a certainement mis des projets structurants. Et généralement, il y a des investissements associés à ces projets-là. Donc, on va vouloir les soumettre en amont du processus budgétaire pour s'assurer qu'on ne perdra pas une année de vélocité. Parce que si on passe tout droit les approbations budgétaires, on va peut-être être obligé d'attendre au prochain dépôt budgétaire de l'année suivante pour faire passer nos projets. Donc, l'idée, c'est de mettre au calendrier un gros X rouge. au moment où les finances demandent un dépôt budgétaire pour l'année ou les années suivantes. À ce moment-là, pour savoir quand est-ce qu'il faut démarrer, débuter notre démarche de planification stratégique, on va partir du dépôt budgétaire et on va remonter le temps. C'est ce qui va nous permettre de définir une plage de temps disponible pour réaliser nos étapes de planification stratégique. Donc, pourquoi on parle du quand, du moment opportun ? C'est parce que le moment choisi durant l'année... va influencer le design de la démarche de planification stratégique. À l'étape 6, on va se questionner quel est l'endroit idéal pour tenir notre réflexion stratégique. Donc, on va se poser la question Où devrais-je réaliser ma démarche ? Et là, je vais te parler de deux approches. On a l'approche traditionnelle et l'approche contemporaine. Donc, dans l'approche traditionnelle, l'exercice de planification stratégique se fait dans un lieu physique, en équipe. en présentiel. On peut penser, par exemple, à des rencontres de type lac à l'épaule, des retraites stratégiques, par exemple à l'hôtel durant quelques journées. Ça, c'est l'approche traditionnelle qui est toujours bonne aujourd'hui et qui perdure depuis quelques décennies maintenant. Dans l'approche contemporaine maintenant, je vais te parler de deux types de lieux qu'on peut utiliser dans notre approche. On peut maintenant faire de la planification stratégique en mode virtuel. J'en fais souvent. Je rencontre plein d'équipes. On se fait par exemple un parcours virtuel qui est une série d'ateliers de travail en ligne. C'est vraiment le fun. Donc, on découpe la démarche de planification stratégique en petites bouchées. Par exemple, dans notre parcours virtuel, ça va être une série d'ateliers de travail en ligne. plus ou moins espacés dans le calendrier. Ça peut être, par exemple, des demi-journées par-ci, par-là. Selon le rythme du client, ça peut être plus espacé, plus rapproché. Donc, on s'ajuste selon le tempo. Certaines équipes préfèrent de loin des ateliers en mode virtuel. De un, parce qu'évidemment, il y a un coût à déplacer toutes les personnes. On pense entre autres au déplacement, à l'hébergement, au coût des repas et toutes les autres dépenses. Et durant la pandémie, plusieurs organisations ont embauché des gens qui sont sur des lieux maintenant différents. Par exemple, ici, un peu plus proche de chez nous, au Québec, les entreprises ont embauché des gens qui proviennent de différents territoires, différentes régions. Ce qui fait que se voir en ligne permet à la fois de faire des livrables en équipe, tout en diminuant énormément les coûts. Il y a un côté efficace aussi, puisque les gens parlent chacun leur tour en ligne. Et aussi, de nos jours, sortir toute une équipe pendant... trois jours, parfois c'est plus difficile sur les opérations, les urgences. Ce n'est pas toujours facile pour les équipes de pouvoir se libérer pendant un gros bloc de temps. Alors, les rencontres en virtuel, en petits ateliers parsemés dans l'agenda, dans le calendrier tout au long de l'année, ça nous permet de se concentrer sur un sujet à la fois. Ça nous permet de mieux se préparer et d'insérer la planification stratégique plus facilement dans le calendrier opérationnel. Donc, ça, c'était pour le mode virtuel pur. Et le troisième lieu, c'est le mode hybride. Donc, c'est quoi ? Ça va être un parcours qui est mixte. On va faire un parcours de planification stratégique qui est à la fois parsemé d'ateliers en présentiel et d'ateliers en ligne. Et donc, on peut alterner et ça nous permet d'espacer aussi dans le calendrier, donc dans le temps, sans être nécessairement obligé de mettre tout sur pause pendant un certain temps. Ça nous permet d'espacer et peut-être de mieux respirer à travers nos réflexions stratégiques. Donc, en résumé de l'étape 6, on a vu deux approches. L'approche traditionnelle qui est en présentiel, sur place, et on a vu aussi une approche contemporaine qui comprend des ateliers en virtuel pur ou encore des ateliers en mode hybride qui comprend à la fois le présentiel et le virtuel. C'est important de se questionner à l'avance où est-ce qu'on veut tenir notre démarche de planification stratégique. parce que ça va, encore une fois, influencer le design de la démarche. Et maintenant, à l'étape 7, on a tout en main pour bien planifier, préparer notre démarche de planification stratégique. On a abordé le pourquoi, le quoi, le comment, le qui, le quand, le où. On est maintenant en mesure de configurer le parcours, le design de notre démarche. Donc, l'étape 7, on la fait en deux morceaux. Le premier morceau, c'est ce que j'appelle... le macro design du parcours stratégique. Macro étant à haut niveau, donc on va faire le plan de ton plan. Ce qui veut dire qu'après avoir répondu aux six grandes questions stratégiques des étapes 1 à 6 qu'on vient de faire, tu vas être en mesure de faire ton plan global à haut niveau. Donc, pourquoi tes intentions, le quoi, le mandat clair, le qui, c'est qui les personnes qu'on veut impliquer, le quand, le moment opportun dans le calendrier, le où. L'endroit idéal, présentiel, virtuel, hybride, le comment, quelles ressources on va utiliser, ce qui va ensuite nous amener au deuxième morceau qui est de faire le micro-design du parcours stratégique. Le micro-design, ça le dit, micro, c'est plus en détail, donc la prochaine étape, ça consiste à décliner le plan global qu'on vient de faire à haut niveau en plan d'action détaillé, en petite bouchée. On va se créer une feuille de route, un roadmap en mode... pas à pas qui va nous guider tout au long de l'exécution de notre planification stratégique. Donc, dans le micro-design, on va se créer des sections qu'on va vouloir inclure, compléter. On va découper la démarche en étapes, on va placer ça dans le calendrier, on va se définir un budget, on va aussi parler de la communication, donc on va se faire un plan de communication. On va discuter aussi de la logistique, la coordination des rencontres, par exemple, qui sont les groupes, les participants qu'on veut rencontrer, à quel moment. à quel lieu, sous quelle plateforme, si c'est en virtuel, c'est quoi le matériel qu'on va avoir besoin durant ces rencontres-là, est-ce qu'on a un ou une consultante qu'on va impliquer, un ou une professionnelle. Il y a aussi le suivi qu'on va vouloir faire par exemple avec le CA, le comité de direction ou tous les différents comités, et toutes les autres étapes qu'on pourrait ajouter dans notre plan d'exécution. Un petit truc, tu peux utiliser un diagramme de Gantt, ça rend quand même visuel les étapes qu'on peut découper en sous-étapes. Donc en résumé de l'étape 7, on va faire le macro-design, c'est-à-dire le plan global des étapes qu'on vient de faire, qu'on va ensuite décliner en micro-design. On va se faire un plan plus détaillé avec le qui, quand, quoi, comment, où, en petits morceaux, en petites bouchées. ce qui va nous amener à bien planifier notre démarche de planification stratégique. Et comme dit l'expression, une bonne planification, ça vaut le travail. J'y crois parce que je le vois souvent, c'est un peu plus long au départ de bien planifier, mais c'est tellement plus facile à exécuter. Alors, en résumé, on a vu sept étapes qui nous permettent de créer une bonne démarche de planification stratégique. À l'étape 1, on confirme nos intentions. Pourquoi, à la base, on veut faire une démarche de planification stratégique ? À l'étape 2, on définit un mandat clair. On est sur le quoi ? On va répondre à la question C'est quoi pour nous une planification stratégique réussie ? À l'étape 3, on va choisir les bonnes ressources utiles. On va se questionner sur le comment on va réaliser notre démarche de planification stratégique. À l'étape 4, on va vouloir impliquer les bonnes personnes dans notre démarche. On est sur le qui. Qui on veut impliquer ? À l'étape 5, on va cibler le bon moment opportun dans l'année pour réaliser notre démarche. On va se questionner sur le quand À l'étape 6, on va déterminer le meilleur endroit idéal pour nous pour réaliser notre planif. Donc, on va se questionner sur le où Et à l'étape 7, on a maintenant tout en main pour créer une bonne démarche de planification stratégique qui nous ressemble dans notre contexte, qui va nous permettre de se mettre en action. Et n'oublie pas que tu peux aller télécharger le guide des 7 étapes dont on vient juste de parler. Tu retrouveras le lien dans les notes de l'épisode ou encore en te rendant au www.kalibre.com / guide. Et je t'invite à en faire un sujet de discussion avec ton équipe EXEK. Et si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant. Alors voilà, j'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout ! pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
