Christine CorbeilDans cet épisode, on va faire le tour de qui aurait intérêt à se définir une mission claire. Est-ce que ton organisation ou ton équipe est concernée ? C'est exactement ce qu'on va voir aujourd'hui. Bonne écoute ! Bienvenue sur le podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast EXEC. Ici Christine Corbeil et aujourd'hui, on poursuit l'aventure dans la mini-série sur la mission en planification stratégique. Si tu viens d'atterrir sur le podcast, en fait, la mini-série sur la mission, c'est quoi ? C'est une série d'épisodes pendant lesquels je fais le tour, que ce soit la mission d'entreprise, pour un département ou pour une équipe. C'est tellement fondamental comme sujet. Dans notre kit stratégique, on veut absolument avoir une mission qui est claire, puissante, engageante et qui est à jour. Alors, en plus de l'épisode d'aujourd'hui, les épisodes précédents aussi font partie de la mini-série que tu peux retrouver au www.kalibre.com/podcast. Aujourd'hui, on poursuit la mini-série avec une discussion qui tourne autour du « qui » . Allons voir quel type d'organisation, quel type d'équipe aurait intérêt à avoir une mission claire. Je vais segmenter la discussion en deux catégories. On va avoir la première catégorie qui concerne des organisations au complet, donc différents types d'organisations. différentes grosseurs d'organisation. L'idée ici, ça va être de parler d'une entité au complet dans son ensemble. Et ensuite, dans la deuxième partie de l'épisode, on va faire le tour des différentes équipes à l'interne d'une organisation qui peuvent ou auraient intérêt d'avoir une mission claire. Donc, dans la première catégorie, on va voir quel type d'entité aurait intérêt d'avoir une mission claire. Et je vais commencer par quelque chose qui pourrait te surprendre. On peut créer une mission. pour une organisation qui n'existe même pas encore. Pour tous ceux et celles qui réfléchissent à un projet d'entreprise, qui veulent se partir en affaires, il n'est absolument pas trop tôt pour commencer à réfléchir à la mission que vous voudriez donner à votre nouvelle entreprise. Je le sais parce que j'ai déjà été presque 10 ans maintenant dans cette situation-là où est-ce qu'on veut se partir une entreprise et là, ça a envahi notre tête, notre cœur. On y pense presque 24 heures sur 24. C'est comme un bébé. Et au lieu de partir dans tous les sens, c'est intéressant de s'asseoir et de confirmer la mission première qu'on voudrait donner à l'entreprise qui va éventuellement voir le jour. Ça apporte beaucoup de clarté de venir mettre des mots parce que le choix amène aussi un non-choix. On va venir placer des mots-clés bien réfléchis et ça va venir mettre de la clarté. sur le projet d'entreprise. Et je te rassure tout de suite, c'est évolutif, une mission. C'est pas parce qu'au départ, on avait choisi telle ou telle thématique dans notre mission qu'on peut pas évoluer. Évidemment, la vraie vie va nous apporter des précisions, on va peaufiner. C'est un peu comme un diamant brut que, jour après jour, on va polir jusqu'à temps qu'il rayonne de tous ses feux. Alors oui, on devrait s'asseoir et réfléchir à une mission. avant même que notre entreprise soit véritablement en vie. Toujours dans les entités qui peuvent réfléchir à une mission dès maintenant, on a aussi les entreprises qui sont en démarrage, les start-up. C'est tellement pertinent à ce stade-ci de l'aventure de venir placer dès le départ notre valeur ajoutée, c'est quoi notre zone de génie, c'est quoi notre contribution qu'on veut apporter, on se lève le matin pour réaliser quoi. Pour moi, c'est très important. de le faire dès maintenant si vous êtes une start-up parce que le fait de ne pas avoir de mission claire pourrait vous éparpiller vos ressources, votre temps, votre énergie, votre argent dans toutes sortes de choses qui vous écartent de votre mission première. Donc mon message ici c'est même si on est en démarrage dans un contexte de start-up c'est parfaitement le bon moment de venir clarifier positionner et faire vivre une mission qui soit clair On commence, on est au début de nos grands rêves. C'est un bon moment à ne pas échapper pour venir confirmer notre mission. Et encore une fois, comme tantôt, au moment où on était juste en idéation de notre entreprise qui n'existait pas encore, et là ici en démarrage, en start-up, ce sera toujours le temps de réviser plus tard notre mission et de la faire évoluer. Ce n'est pas quelque chose qui est cané dans le ciment pour toujours, c'est quelque chose qu'on va faire évoluer avec le temps. Toujours dans les entités qui auraient intérêt d'avoir une mission claire, on y retrouve ici les micro-entreprises. que je pourrais mettre avec la catégorie des très petites entreprises, les TPE. En fait, il n'y a pas de trop petite organisation pour avoir une mission. Peu importe qu'on soit minuscule, qu'on soit solopreneur, freelance, consultant, qu'on soit une toute petite équipe, une toute petite entreprise, c'est ultra pertinent d'avoir une mission claire. Parce que justement, plus on est petit, plus chaque joueur dans l'équipe a un grand impact. Si par exemple, on est trois dans notre équipe, dans notre entreprise, s'il y a une personne sur les trois qui ne comprend pas trop notre mission et qui s'éparpille, qui fait un peu n'importe quoi dans tous les sens, qui prend toutes sortes de décisions et par le fait même qui fait toutes sortes d'actions désalignées, éparpillées, eh bien, une personne sur trois, c'est quand même 33 % de l'équipe. C'est énorme. Donc, il n'y a pas de trop petites entreprises pour avoir une mission claire. Moi, j'y crois tellement. C'est dans mon sang, c'est dans mon ADN. Je vous encourage. tellement à vous asseoir et à clarifier votre mission, que vous fassiez un tout petit plan stratégique, aussi petit soit-il, en commençant, entre autres, par le morceau mission. Je vous encourage énormément. Toujours dans les entités qui ont intérêt d'avoir une mission claire, on a aussi les PME, les petites et moyennes entreprises. Au Québec, au Canada, on a énormément de TPE et de PME. C'est la majorité des entreprises qui se retrouvent dans cette catégorie. Donc, les petites et moyennes entreprises ont tellement intérêt, elles aussi, d'avoir une mission claire. Souvent, des situations que j'ai rencontrées, notamment avec des PME, c'est qu'elles ont un jour ou l'autre débuté très petites. Un jour, elles sont nées. Au début, l'équipe était composée de 3, 5, 10 individus, 10 personnes dans l'équipe. Et là, oups ! Il y a eu de la croissance, c'est positif, on est content. Et l'équipe s'est agrandie. Donc, on est passé de 5, 10 à 15, 20, 100, 150, 200 personnes. Et tranquillement, pas vite, l'entreprise grandit, ce qui est une excellente nouvelle. Cependant, le cas où j'ai rencontré quand même assez souvent, c'est des entreprises qui n'avaient pas nécessairement pris le temps de s'asseoir pour réfléchir à leur mission. Et l'enjeu qu'on rencontre, c'est que quand on est une toute petite équipe, à la limite, on se côtoie au quotidien et en quelque part, on partage les décisions, les actions au quotidien ensemble. C'est plus facile d'avoir des communications, de partager des valeurs en commun. C'est plus facile aussi de réaligner le tir quand on s'est un petit peu écarté. Donc, quand on est 5, 7, 10, ça va. Quand on commence à être plus nombreux. Si on n'a pas un projet collectif qui est partagé, donc un plan stratégique, notamment une mission claire, on ouvre une porte exponentielle à une dérape collective, si je peux dire ça comme ça. Parce que si notre mission n'est pas connue, elle n'est pas communiquée, positionnée, rappelée souvent dans l'organisation, et qu'on est rendu de plus grandes équipes, et au surplus, si physiquement on n'est pas ensemble, Si on est un peu éparpillé dans le monde ou dans différentes régions, différents édifices ou même en télétravail, si notre mission n'est pas connue, partagée par l'ensemble des gens, moi j'appelle ça un terrain fertile à l'éparpillement, parce que notre mission, c'est un guide. Comme je disais dans un des derniers épisodes, la mission vient nous indiquer à quoi on sert et inévitablement à quoi on ne sert pas. Donc c'est un peu comme un garde-fou, c'est notre terrain de jeu, notre carré de sable. qu'on s'est nous-mêmes donné comme équipe, qu'on a réfléchi ensemble, qu'on a balisé. Et si ce terrain de jeu-là n'est pas partagé, connu, ça ouvre la porte à toutes sortes de décisions qui ne sont pas nécessairement alignées avec notre mission. Et encore une fois, on s'expose à une perte de temps, de ressources, d'énergie, d'argent, perte de sens aussi. En tout cas, moi, c'est une de mes plus grandes observations, c'est plus les équipes grandissent, plus c'est important d'avoir un cadre stratégique stratégique. qui soit assez claire. Puis pour moi, avoir un cadre qu'on sait donner, c'est pas contraignant, c'est pas une contrainte. Au contraire, c'est de la clarté. C'est beaucoup plus léger que de s'en aller dans tous les sens puis d'essayer d'éteindre après ça tous les feux qu'on a allumés un petit peu partout, puis en mode urgence, on se ramène à l'essentiel. On est un peu plus essentialiste. Donc, au contraire, au lieu de voir ça comme une contrainte, avoir un cadre stratégique clair, pour moi, c'est quelque chose de très rassurant. On sait où est-ce qu'on s'en va, on le partage avec les gens. Encore plus important, si on a eu de la croissance, qu'on a des nouvelles personnes qui se joignent, que les équipes grandissent, grossissent, que l'organigramme devient de plus en plus imposant, avoir une mission claire, ce n'est pas un extra. Ça devient une vraie fondation, comme dans une maison. Une fondation sur laquelle on va construire, étage par étage. On veut s'assurer que c'est solide. Donc, pour revenir au PME, petites, moyennes entreprises, c'est tellement important, plus on grandit, plus c'est exponentiel, de clarifier à quoi on sert, de clarifier notre zone de génie pour que l'ensemble des équipes puissent ensuite prendre des bonnes décisions. à l'intérieur de la mission qu'on s'est donnée. Et je fais un petit aparté ici, mais la mission n'est pas obligée d'être top-down, comme on dit, du haut vers le bas ou en mode pyramidal. On peut très bien faire un exercice de mission en consultant nos équipes, en allant chercher le pouls sur le terrain, avec les gens, en les faisant contribuer à la réflexion sur la mission. Souvent, ça nous apporte des angles de vue très intéressants dont on n'aurait peut-être pas pensé. Parce que les personnes les mieux placées pour savoir ce qui se passe au quotidien, c'est bel et bien les employés qui sont sur le terrain. Ceci dit, dans certaines circonstances, on n'a pas le temps de consulter les équipes, du moins pour la première itération de la mission. Ça ne veut pas dire que la première fois, on ne le fait pas, que dans les années suivantes, on ne le fera pas. Bref, peu importe la méthode choisie pour définir la mission, c'est une bonne chose de prendre le temps de la faire. Et on pourra faire aussi évoluer après ça nos méthodes pour la définir ou la redéfinir dans le futur. Toujours dans les entités qui ont intérêt d'avoir une mission claire, on ne peut pas passer à côté des grandes entreprises et des très, très grandes entreprises. Une grande entreprise avec plusieurs milliers d'employés a certainement besoin d'avoir une mission claire. Et pas juste claire, hein, à jour. Parce qu'avec le temps, ça peut être confortable. de garder la même mission pendant des dizaines et des dizaines d'années. Le défi des grandes entreprises, je trouve, c'est de se rasseoir et de revoir la mission. Est-ce que c'est toujours la bonne ? Est-ce que c'est bel et bien ce à quoi on sert, ce à quoi on se lève chaque matin en tant que très grande équipe de milliers d'employés ? Est-ce que c'est bel et bien ça, notre mission ? Parce qu'évidemment, plus l'entreprise est grande, Plus le fait d'avoir une mission inadéquate a des conséquences, plus on s'en va dans le mur. Plus les impacts sont importants si on ne fait pas la bonne chose à chaque jour, si on n'est pas centré sur la bonne valeur ajoutée qu'on veut créer. Si on n'est pas dans notre zone de génie, l'impact est exponentiel à la grandeur de l'organisation. Donc, plus il y a de personnes, d'équipes, d'employés qui travaillent sur des choses qui sont... pas directement en lien avec notre mission, plus la perte de valeur ajoutée est grande. Parce qu'une grande entreprise qui ne travaillerait pas sur les bonnes choses, des choses qui ne sont pas à valeur ajoutée pour réaliser notre mission, mais deux choses l'une, soit les équipes sont concentrées sur les bonnes choses et c'est la mission qui n'est pas adéquate, auquel cas, il faudrait la revoir et la mettre à jour. Le scénario le pire, c'est si la mission est adéquate et que les gens dans l'organisation ne sont pas centrées sur la mission. Ça, c'est un enjeu. C'est une immense perte de ressources, de temps, d'énergie, potentiellement d'argent, une perte de sens aussi. Donc, plus l'entreprise est grande, plus c'est important d'avoir une mission claire et de s'assurer qu'on met des mécanismes de gouvernance qui nous amènent à se recentrer sur notre mission. Donc, plus l'entreprise est grande, l'enjeu de la cohérence entre mission, décision, action est beaucoup plus grand. Le défi est plus grand d'avoir cette cohérence au quotidien. Je le répète, mission claire, décision claire, action claire. Souvent, plus l'entreprise est grande, on va dire que c'est un bateau, un navire qui est beaucoup plus difficile à faire tourner. Ça ne tourne pas sur un dizaine, comme on dit en bon québécois. C'est long de faire tourner un bateau. Donc, plus le navire est gros, Plus c'est important de rester aligné sur notre mission. Ne serait-ce qu'une seule personne dans une entreprise qui ne sait pas c'est quoi notre valeur ajoutée et qui ne travaille pas dans ce sens-là, c'est déjà un salaire probablement de trop. Une seule personne dans l'entreprise qui ne travaille pas sur les bonnes choses, qui n'est pas en train de créer de la valeur en lien avec notre mission, c'est une perte. Ce qu'on veut, c'est créer de la valeur. La valeur, ce n'est pas juste de l'argent, on est d'accord. Donc, ce qu'on veut, c'est que l'ensemble de nos équipes soient alignées, centrées jour après jour sur notre mission. Le mot-clé ici quand on parle de grandes entreprises, c'est le mot exponentiel. Les pertes et... exponentielle au nombre d'individus qui composent l'organisation. Donc, ça fait le tour pour les grandes entreprises. Oui, en effet, c'est super important d'avoir une mission claire, qu'il soit de 1, bien positionné dans l'entreprise, communiqué, qu'on répète souvent, souvent, dans différents médiums, différents programmes, pour s'assurer en fait qu'on fait vivre la mission au quotidien auprès de l'ensemble des humains qui composent notre organisation. J'ai fait le tour de différentes grandeurs d'organisation, si je peux dire ça comme ça. Donc, de l'idéation au départ, quand l'entreprise n'existe pas, oui, on peut créer une mission, on a intérêt. Qu'on soit une micro-entreprise, une très petite entreprise, une moyenne entreprise et une grande et très grande entreprise, on a aussi intérêt à avoir une mission claire qui soit positionnée et partagée auprès de l'ensemble des équipes. Et si on parle de mission, Par rapport au stade de croissance d'une entreprise, la réponse est facile. On a toujours intérêt d'avoir une mission claire, qu'on soit en démarrage, qu'on soit en période de croissance, qu'on soit en période de maturité et même qu'on soit en période de décroissance. On a toujours intérêt d'avoir une mission qui soit claire. Et justement, selon les stades de croissance, on va aussi se re-questionner si la mission est toujours la bonne. Parce que oui, comme je dis souvent, une mission, ça évolue. Si ça évolue à chaque semaine, on a un petit problème de girouette ici. Ce qu'on cherche, c'est une évolution périodique et de se réquestionner occasionnellement, est-ce que notre mission est toujours la bonne ? Est-ce qu'on est toujours en phase avec le stade de croissance de notre entreprise ? Est-ce que notre mission est à jour ? Également, si on parle de type d'organisation, on a tout intérêt d'avoir une mission claire, autant si on est une organisation publique qu'une organisation privée. Souvent, quand on parle de public, on va parler par exemple des gouvernements, gouvernement fédéral, gouvernement provincial. On pense aussi aux villes, aux municipalités. Dans le municipal, il y a aussi énormément d'entités qui sont parapublics. Bref, aussitôt qu'on est dans une organisation publique, on est au service de quelqu'un. Au service des contribuables, par exemple, au service des citoyens, des patients. La population devient le client, en quelque sorte, et on a intérêt à avoir une mission claire puisqu'on gère des fonds publics. On veut créer de la valeur, donc chaque entité va se concentrer sur sa zone de génie pour qu'il y ait un retour sur investissement pour les contribuables et pour les gens qui bénéficient des organisations publiques. Également, les organisations privées ont tout intérêt d'avoir une mission claire. Encore une fois, on veut créer de la valeur, pas juste de l'argent. La valeur à long terme, on veut être centré sur une mission. On veut avoir un impact collectif aussi, parce qu'on transige avec plusieurs parties prenantes. Donc, qu'on soit dans le privé comme dans le public, on a intérêt d'avoir une mission claire. Et aussi, je ne voudrais tellement pas passer à côté des OSBL, les organismes sans but lucratif. En fait, je vous donne une médaille parce que souvent, les OSBL ont déjà une mission. De par la nature de leurs fonctions, que ce soit une association, une fondation, un ordre professionnel, il y en a plusieurs qui existent. De par la nature de vos fonctions, souvent, vous êtes au service de... Vous voulez avoir un impact dans la société, vous voulez être utile. Souvent, les OSBL, vous avez déjà une mission qui a été rédigée. Ensuite, le défi, c'est comme dans les autres organisations, c'est de la garder à jour, de s'assurer qu'elle est claire, qu'elle est synthèse, que les mots ont été bien choisis dedans. C'est toujours une bonne idée de la revoir occasionnellement. Ceci dit, la plupart des OSBL que j'ai rencontrés ont déjà une mission et je vous en félicite. Toujours dans les types d'entreprises, je viens de parler des OSBL, ça s'applique aussi pour les entreprises individuelles, les sociétés de personnes. Les sociétés par action, les compagnies, des coopératives. Ici, on parle de personnes qui sont plutôt seules, travailleurs autonomes, freelance, consultants, consultantes, solopreneurs, qui sont enregistrés ou non, incorporés ou non. En fait, c'est aussi une très bonne idée d'avoir une mission qui est claire. Plus on a de clarté, plus c'est facile, plus on sait où est-ce qu'on s'en va, plus c'est léger, plus c'est le fun. Je vous le dis, je suis une fan finie de la clarté. Alors, ça fait le tour pour les types d'entités, d'organisations qui ont intérêt d'avoir une mission claire. Et avant qu'on tombe dans l'autre catégorie dont je veux te parler, qui sont les équipes internes à l'intérieur des organisations, je veux simplement te rappeler que si tu as besoin d'un petit coup de pouce pour rédiger ta mission, la mission de ton organisation au complet ou de ton département ou de ton équipe, ça va me faire un grand plaisir de t'aider. En fait, je t'invite à jeter un petit coup d'œil sur la formation Mission claire, puissante et engageante. C'est une formation stratégique. C'est la toute première formation qui fait partie du Parcours clarté, qui sert à vous enseigner de A à Z comment piloter une démarche de planification stratégique qui mène à la réalisation de votre plan stratégique. Et le fait d'avoir une mission claire, c'est l'un des tout premiers morceaux que je vous conseille d'avoir dans votre kit stratégique. Alors, je t'invite à jeter un coup d'œil sur la formation Mission Claire. Tu retrouveras le lien dans les notes de l'épisode ou encore en te rendant au www.kalibre.com/mission. Et au moment d'enregistrer l'épisode, elle est présentement en pré-vente, en promotion. Alors, je t'invite à en profiter maintenant si tu veux mettre la main sur le rabais avant l'expiration de la promotion lève-tôt. On vient de voir la première catégorie qui concernait les entités au complet. que ce soit une organisation dans son ensemble ou une entreprise dans son ensemble. Ici, dans la deuxième catégorie, je vais aborder le type d'équipe à l'intérieur d'une organisation, le type d'équipe qui aurait intérêt, le qui aurait intérêt d'avoir une mission claire à l'interne. Je vais y aller ici un petit peu en entonnoir, donc je vais partir vraiment du plus large, du organisationnel, et je vais descendre jusqu'à l'individuel. Parlons d'abord du... conseil d'administration, le CA. Ça peut être aussi un comité consultatif, un comité aviseur. Alors oui, un conseil d'administration aurait intérêt de définir c'est quoi notre mission en tant qu'équipe. Là, je ne parle pas de la mission de l'organisation pour laquelle on est le conseil d'administration. Je parle bien de l'équipe du conseil d'administration. Par exemple, si on est 5, 10, 20, cette équipe-là a intérêt à se définir une mission. Alors, quand les gens joignent le conseil d'administration, ils joignent une mission. Évidemment, l'objectif, c'est aussi d'atteindre la mission de l'entreprise elle-même ou de l'organisation pour laquelle on se joint. Et c'est là, ici, qu'on voit qu'il peut y avoir une cascade de missions à l'interne. J'en ai parlé dans des épisodes précédents. Donc, la cascade de missions étant, oui, d'abord et avant tout, l'entreprise pour laquelle on est le conseil d'administration, l'entreprise elle-même a une mission. Ensuite, chacune des équipes de l'organisation a intérêt aussi à se créer une mission. Ça permet d'avoir beaucoup de clarté sur qui fait quoi, qui sert à quoi. On met des mots sur pourquoi on est ensemble, à quoi on sert nous comme équipe dans l'organisation. On va s'asseoir ensemble en termes de conseil d'administration, puis on va se questionner à quoi on sert nous. Si on avait des mots à mettre là-dessus, dans un énoncé, ce serait quoi ? Ce serait quoi notre mission ? Dans notre cascade de missions, commençons d'abord et avant tout par avoir une mission claire dans notre conseil d'administration ou notre comité aviseur. Je vais te parler des prochaines équipes. Évidemment, ici, on va s'imaginer une grande entreprise parce que ça ne veut pas dire que l'ensemble des organisations ou des entreprises ont toutes ces couches d'équipes-là. Ici, je t'invite à t'imaginer une grande entreprise. Après ça, tu pourras dire oui ou non, chez nous, ça s'applique. Toujours dans la cascade de missions, on va avoir aussi généralement un comité de direction, qu'on appelle aussi un CODIR comme abréviation, CODIR pour comité de direction. Il peut porter différents noms selon les organisations. Pour moi, le comité de direction, c'est souvent là où on va retrouver le ou la PDG, président, directeur général, directrice générale, ou encore le ou la DG, le directeur ou la directrice générale, et entouré de l'équipe de direction. Dans certains cas, les membres de l'équipe de direction, ça va être aussi soit des vice-présidents, vice-présidentes, ça peut être des directeurs, directrices. Dépendamment de la grandeur de l'organisation, on peut même retrouver plusieurs comités de direction. Par exemple, on peut retrouver un comité de direction exécutif, qui porte souvent l'abréviation COMEX, le comité de direction exécutif, EXEC, et aussi un comité de direction qui n'a pas une certaine maître de nom, ça peut être un comité de direction opérationnel. Il y a différents noms qu'on peut donner. Ici, en fait, l'important, peu importe comment ça s'appelle chez vous, c'est de se dire que oui, comme équipe de direction, direction, ça dit, on donne une direction à l'entreprise, on dirige. C'est très pertinent de se créer une mission en tant qu'équipe de direction. Autrement dit, nous, quand on se réunit, on est ensemble, et il y a tous les jours au quotidien, on sert à quoi ? C'est quoi notre mission ? En tant qu'équipe de direction, le comité de direction, c'est quoi sa mission ? Il n'y a vraiment pas de réponse toute définie. C'est à la saveur, à la couleur de chaque organisation. C'est très intéressant de se définir une mission parce que, un, on va se ramener à notre mission. Ça se peut que parfois dans nos discussions, on dérape. On se ramène à quoi on sert, quelle valeur ajoutée on crée, est-ce qu'on est toujours en lien avec notre mission ? Et quand on a des nouveaux membres qui se joignent au comité, C'est beaucoup plus clair aussi, voici à quoi sert le comité. Et ensuite, on peut faire découler plein de conséquences. Donc, voici à quoi sert le comité, voici le niveau de discussion attendu, voici le type de sujet qu'on va traiter. Est-ce que c'est ici qu'on prend X, Y type de décision ou est-ce que c'est dans d'autres sortes de comités ? Donc, de savoir à quoi sert notre comité, ça apporte beaucoup de clarté, puis ça évite... Qu'on tombe dans les fleurs du tapis, dans des discussions au ras des pâquerettes, ça évite qu'on s'éparpille dans toutes sortes de sujets parce qu'on va venir se recentrer sur notre mission en tant qu'équipe. Toujours dans notre entonnoir de l'organisationnel vers l'individuel, on a parlé du conseil d'administration ou du comité aviseur, on a parlé du comité de direction et là tu me vois venir sans mille à l'heure avec la cascade. Donc, selon la grandeur de l'organisation, on va généralement y retrouver, ensuite du comité de direction, des comités de gestion. Autrement dit, autour de la table, dans le comité de direction, on a chacun, chacune, un domaine d'expertise. Et chaque domaine d'expertise est en fait soit un département, ou on peut appeler ça aussi une ligne d'affaires dans une grande organisation. Ça peut être finances, ressources humaines, ventes. commercialisation, opération, fabrication, ingénierie, légal, marketing. Je ne les nommerai pas toutes, tu les connais déjà. Le point ici, c'est que chaque membre du comité de direction est en charge d'une expertise dans l'organisation et généralement, chaque responsable d'une expertise a aussi une équipe avec qui collaborer jour après jour. Par exemple, si je suis une vice-présidente aux finances et que je fais partie du comité de direction, notre comité de direction a une mission. Et moi, avec mon équipe en tant que vice-présidente des finances, j'ai peut-être des directeurs, directrices qui travaillent avec moi aux finances, et moi aussi j'ai un comité. Et généralement, ce comité-là, on va l'appeler le comité de gestion. Encore une fois, ça se peut que dans votre entreprise, le comité porte un autre nom. Souvent, ce que je vais voir dans la cascade, c'est conseil d'administration, comité de direction. Et ensuite, chaque membre du comité de direction a son comité de gestion. Donc, s'il y a huit vice-présidents autour de la table dans le comité de direction, on va retrouver ensuite huit comités de gestion. Et dans chacun des comités de gestion, il va y avoir les gestionnaires qui collaborent avec, par exemple, la vice-présidente aux finances, dans mon exemple, si c'est moi. Donc, si dans mon équipe, il y a trois directeurs, directrices dans l'équipe de finances, eh bien, mon comité de gestion va être quatre. Mais ça peut être trois, ça peut être douze, peu importe. Et dans ce comité de gestion-là, on va s'assurer de bien gérer notre ligne d'affaires. Donc, si ma ligne d'affaires, moi, c'est les finances, eh bien, mon équipe et moi, on va s'assurer de bien gérer les finances dans l'organisation. On met notre casquette départementale. et dans notre comité de gestion. On a tout à fait intérêt de définir une mission claire pour les finances dans l'organisation. Autrement dit, à quoi servent les finances dans notre organisation ? Et ça peut varier d'une entreprise à l'autre. Le choix des mots, le choix de la mission qu'on veut se donner, ça peut varier. L'objectif ultime, c'est d'aligner la mission dans l'exemple des finances avec la mission de l'organisation. L'idée, c'est que notre mission aux finances vienne... contribuer, propulser la mission de l'organisation. On veut que notre équipe, notre département, notre vice-présidence soient à valeur ajoutée, soient en contribution à la grande mission de l'organisation et on va venir définir notre mission. Je te pose la question, est-ce que dans ton organisation, chacune des lignes d'affaires ou chacun des départements, des services ont pris le temps de définir leur mission ? C'est vraiment un bel exercice. Je t'encourage vivement à t'en assurer. Ou encore, ça peut être un bel objectif qu'on se donne pour les 12 prochains mois, que chacune des équipes prenne le temps de définir sa mission. Par exemple, si tu es en charge des ressources humaines, est-ce que vous avez pris le temps de définir une mission ? Chaque organisation va donner une couleur, une saveur différente à l'équipe RH. Quel impact on veut avoir, nous, aux ressources humaines, dans l'organisation, pour que l'organisation puisse atteindre sa mission. Autrement dit, quelle est notre mission aux ressources humaines pour qu'on puisse contribuer et être en alignement avec la mission de l'organisation ? Et la question est valable pour n'importe quel département. J'ai pris RH, mais toi, dans ta ligne d'affaires, est-ce que tu as pris le temps de définir une mission ? Et c'est encore plus puissant de définir la mission avec ton équipe, de faire contribuer les membres de l'équipe. C'est vraiment un bel exercice. Toujours dans notre cascade de missions, en entonnoir, du point de vue organisationnel et tranquillement, on s'en va vers le point de vue individuel. On a vu la mission pour le conseil d'administration, pour le comité de direction, ensuite pour une ligne d'affaires ou un département, donc le comité de gestion de cette ligne d'affaires ou ce département ou de ce service-là. Et si on poursuit la logique dans la cascade, je recommande vivement encore une fois de définir une mission. pour les équipes suivantes. Par exemple, si je suis vice-présidente aux finances, dans mon comité de gestion, j'ai possiblement des directeurs, des directrices qui collaborent avec moi. Et on peut penser qu'il y a une équipe qui s'occupe des comptes payables, une autre équipe qui s'occupe des comptes recevables, la comptabilité. Bref, il y a plusieurs sous-équipes dans l'équipe des finances. Alors, encore une fois, je vous recommande vivement de définir une mission pour chacune de ces équipes. La question se pose très bien, encore une fois, je suis dans l'équipe des contre-sauvables, quelle est notre mission, nous, aux contre-sauvables dans l'organisation ? L'idée ici, c'est de s'assurer que chacune des lignes d'affaires ou des départements ou des services a clarifié, rédigé, positionné une mission et que chacune des équipes à l'intérieur des grandes équipes ont aussi défini, positionné, clarifié, communiqué une mission. On est en train de définir un grand fil rouge de la cohérence, puisque chacune des missions vient contribuer à la mission suivante, qui vient contribuer jusqu'à la grande mission de l'organisation. Et quand on le voit comme ça, ça nous donne vraiment une image mentale que chacune des équipes, dans leur mission, vient propulser la mission suivante. On peut le voir comme un grand organigramme, où est-ce que chaque équipe a une mission, donc un organigramme de mission. Je vous encourage vivement à créer cet organigramme de mission parce que ça rend explicite ce à quoi servent chacune des équipes. Et comme j'ai déjà parlé dans un épisode précédent, ça nous permet de, un, de voir en un seul coup d'œil qui sert à quoi dans l'organisation. Toutes les discussions qui entourent cette réflexion de mission pour chacune des équipes nous amènent à voir est-ce qu'il y a des chevauchements. Est-ce qu'il y a des équipes qui, finalement, font un peu la même chose ? Est-ce qu'on a des doublons ? Est-ce qu'on a des overlaps ? Et inversement, les discussions peuvent nous amener aussi à se rendre compte qu'il y a des trous entre les équipes, qu'il y a des balles qui tombent entre deux chaises. Hein ? C'est pas nous qui fait ça. Ah, c'est pas nous non plus. Donc, c'est qui ? Qui est-ce qui est en charge de réaliser X missions ? Est-ce qu'il y a des rôles qui tombent entre les craques du plancher ? Ou est-ce qu'on a un enjeu d'imputabilité, de responsabilité ? Parce que si ce n'est pas personne qui est en charge, mais que le rôle, la mission ou la tâche doit exister, alors on va retrouver un enjeu quelque part dans l'exécution. Tout ça pour dire que de faire un organigramme de mission avec l'ensemble des missions de toutes les équipes, c'est « wow » , ça rend explicite les missions de chacune des équipes qui viennent supporter l'une après l'autre, chaque équipe, vers la réalisation de la grande mission de l'organisation. D'où mon expression des missions en cascade. Et je vais même aller encore plus loin. Pourquoi ne pas organiser une belle rencontre, une trimestrielle, un town hall, pour que chaque équipe vienne présenter leur mission à l'ensemble des autres équipes ? Ça donne de la clarté à tous et chacun dans l'organisation et ça permet aussi aux gens de voir toutes les possibilités. Parce que souvent, on ne connaît pas toutes les équipes, on ne sait pas qui fait quoi nécessairement. Ça peut être... très utile dans un contexte de mobilité interne, de gestion des talents pour les équipes, de voir les différentes missions qui existent dans l'organisation. Ça peut être très intéressant pour se développer un parcours de carrière puisque qu'est-ce qui dit que moi un jour, ça ne me tentera peut-être pas d'aller réaliser la mission de l'autre équipe. Donc, au lieu de perdre des joueurs à l'externe, ça crée des possibilités accrues dans l'organisation puisque ça rend explicite toutes les missions. qui est possible de rejoindre un jour ou l'autre. Et encore une fois, je prêche pour ma paroisse, ça génère beaucoup de clarté. de la clarté organisationnelle. C'est vraiment un exercice que je vous recommande de faire un jour ou l'autre dans votre organisation. Toujours dans notre cascade de missions, en entonnoir de l'organisationnel vers l'individuel, parlons maintenant des fonctions, des postes qui sont occupés par des humains dans l'organisation. Donc, chaque humain occupe un poste et je t'encourage vivement à venir définir une mission pour chacun des... postes qui sont occupés. On le voit de plus en plus dans les affichages de postes, la mission de tel poste ou de telle fonction, ça commence avec une phrase qui est quand même assez courte, voici la mission du poste, et ensuite on vient préciser avec des rôles, responsabilités et d'autres points. Ceci dit, c'est très intéressant de définir une mission pour chacun des postes dans l'organisation et toujours dans notre fil rouge de la cohérence. Chacune des missions des personnes, des individus, va venir soutenir la mission de son équipe, qui va venir soutenir la mission de sa ligne d'affaires, de son département ou de son service, et qui va venir soutenir la mission de la grande organisation. Donc, on a vraiment une cohérence entre les missions de l'organisation jusqu'aux individus. Et moi, j'adore cette cohérence, cette clarté, le sens que ça vient créer au travail. D'avoir une mission qui est en alignement, qui est directement connectée avec la mission de l'organisation, wow ! Et là, je t'entends penser, « Ouais, mais là, Christine, avec toutes ces missions-là, ça doit être des façons complètement différentes de les rédiger. Comment est-ce qu'on s'y retrouve ? » C'est une excellente question et la bonne nouvelle. Pour rédiger une mission, c'est exactement les mêmes étapes, les mêmes questions qu'on va se poser, peu importe le type d'équipe, que ce soit pour l'organisation au complet ou... pour une fonction dans un poste, c'est la même démarche, c'est les mêmes questions. Donc, en termes de contenant, d'étapes, de questions qu'on va se poser, c'est similaire. Évidemment, ce qui va varier, c'est le contenu. Les réponses ne seront pas les mêmes à chacune des questions. Si on parle d'un poste, d'une personne précise dans l'organisation, on n'aura pas les mêmes réponses, évidemment, que si on est en train de se questionner par rapport à l'ensemble de l'organisation au complet. Ici, mon message, c'est que je veux te rassurer, ce qui va varier, c'est la portée de la réflexion, le scope, à quel niveau on réfléchit la mission. De toute façon, pour te faciliter la vie, c'est exactement dans cet objectif-là que j'ai créé la formation Mission claire, puissante et engageante, pour vous aider à réfléchir étape par étape, avec des outils, avec des exemples, pour que ce soit le plus facile pour toi de définir. la mission de ton équipe ou de ton organisation. Si tu veux te faciliter la vie, je t'invite à consulter les liens dans les notes de l'épisode. Tu vas y retrouver cette formation-là, qui est une formation stratégique, qui fait partie du parcours Clarté. Ou encore, tu peux te rendre au www.kalibre.com/mission . Alors, ça fait le tour de la partie 2 de l'épisode. J'avais pour objectif de te parler des missions, mais par rapport aux équipes à l'interne dans l'organisation. On a fait le tour en entonnoir du volet organisationnel vers le volet individuel. On a parlé de la mission du conseil d'administration, du comité de direction, des comités de gestion ou des départements, des lignes d'affaires, des services, des équipes faisant partie de ces départements-là, et ensuite la mission individuelle pour chacun des postes ou chacune des fonctions dans l'organisation qui sont liées à une personne, un humain. Et l'idée ici, c'est de créer un alignement, une cohérence entre chacune des missions pour que chaque personne et chaque équipe dans l'organisation ait le sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que soi. Parce que la mission de l'organisation, c'est un grand projet collectif où chacun, chacune va contribuer dans son rôle, dans sa fonction, dans son poste, dans son équipe qui lui est propre. Je te laisse sur deux exercices potentiels de... de 1, pour les 12 prochains mois, de demander à l'ensemble des équipes dans ton organisation de rédiger, clarifier, positionner, communiquer la mission de leur équipe et de 2, de générer un organigramme avec l'ensemble des missions de chacune des équipes dans l'organisation et d'organiser une rencontre, une trimestrielle, un town hall pour que chacune des équipes puisse venir présenter leur mission à l'ensemble des collègues pour encore une fois générer encore plus de choses. plus de clarté organisationnelle. Alors voilà, dans cet épisode, on a parlé du qui. Qui aurait intérêt d'avoir une mission claire ? On a fait le tour des organisations dans leur ensemble et ensuite, j'ai fait le tour des équipes à l'intérieur des organisations. Si tu penses à quelqu'un qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant et je te remercie parce qu'en le faisant, tu m'aides moi aussi à réaliser ma mission. Appelons ça de la co-création de valeur, alors je t'en remercie énormément. Et en terminant, n'oublie pas d'aller consulter les liens dans les notes de l'épisode. Alors voilà, j'espère que le contenu de l'épisode t'a été utile et surtout, surtout, qu'il t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Calibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
