Transcription

• Christine Corbeil

  Dans cet épisode, je vais répondre à la question Quel est le meilleur moment dans l'année pour réaliser un exercice de planification stratégique ? On va parler du quand alors je vais te présenter trois moments clés importants. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK ! Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce septième épisode du Podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, je vais répondre à la question: Quel est le meilleur moment pour réaliser un exercice de planification stratégique dans l'année ? On va parler du quand alors je vais te présenter trois moments clés importants. La première question est est-ce que tu as déjà en main un plan stratégique qui est à jour et qui est bien vivant ? Que la réponse soit oui ou non, on va voir quoi faire dans les deux situations. Alors c'est parti, allons voir quel est le meilleur moment pour faire un exercice de planification stratégique selon ta situation. Si tu es dans la situation 1, que tu n'as pas de plan stratégique en ce moment, que ce soit pour ton organisation, pour ton département ou pour ton équipe, le meilleur moment pour commencer pourrait être maintenant. Il n'est jamais trop tard pour débuter la conception, peu importe dans quel moment on se retrouve dans l'année. Étape par étape, morceau par morceau, même si tu prends ton temps, vas-y à ton rythme. À mon avis, ce sera toujours mieux que de ne pas en avoir aucun. Pourquoi ? Parce que le vrai coût d'y renoncer, à mon avis, est potentiellement plus grand, plus élevé que de prendre le temps de s'arrêter pour réfléchir et faire un bon plan. Parce que l'absence de plan peut générer son lot de problèmes. Parce que quand on n'a pas de plan, on est potentiellement en mode urgence, en gestion à très court terme, comme je dis souvent, la petite semaine. Ce qui fait qu'on s'éparpille, on a plusieurs projets, plusieurs urgences, plusieurs opérations en même temps. Donc, on a des efforts éparpillés. éparpillées sur de trop nombreuses priorités, des priorités qu'on questionne, est-ce qu'elles sont vraiment à grande valeur ajoutée pour l'organisation ? Et donc, le fait de s'éparpiller à gauche, à droite, ça peut générer des décisions qui sont incohérentes puisqu'on ne sait pas nécessairement où est-ce qu'on s'en va à plus long terme. Comment est-ce qu'on peut vraiment, réellement aligner des décisions et des actions à court terme en fonction d'une vision à long terme ? Ce qui fait en sorte qu'on peut avoir des équipes qui sont désalignées. Une s'en va à gauche, l'autre s'en va à droite. Est-ce qu'on s'en va tous ensemble vers des mêmes buts ? Est-ce qu'on a un projet collectif ? Parce que si chacune des équipes décide sur quoi elle travaille de façon organique, donc de façon un peu spontanée et non coordonnée entre les équipes, ça peut générer du travail en silo. Puis à force de s'éparpiller, de travailler en silo, de travailler dans tous les sens, on peut générer de l'essoufflement dans l'organisation. Des équipes essoufflées qui travaillent sur beaucoup trop de priorités. ou encore sur des urgences qui se répètent parce qu'on n'a pas colmaté la fuite à l'origine des urgences. Ça peut générer un certain étourdissement dans l'organisation parce qu'à force de travailler sur toutes sortes de choses un peu désalignées, décousues, ça peut générer une certaine charge mentale, une fatigue décisionnelle. Il y a tellement de choses à décider, tellement de choses à retenir. On est focussé sur tellement de choses en même temps. On a le syndrome de la charrue que j'expliquais dans le dernier épisode. Ça peut générer du désengagement des équipes. un certain roulement. Bref, ça veut pas dire que tout ça va arriver, mais c'est sûr qu'en ayant un bon plan, on met toutes les chances de notre côté. Alors à la question, si tu n'as pas de plan stratégique aujourd'hui, quand est-ce que c'est le meilleur moment pour débuter la conception de ton plan stratégique ? Le meilleur moment pourrait être maintenant. À ce moment-là, on peut débuter n'importe quand dans l'année, au moment où ça te convient le mieux à toi et ton équipe, puisqu'on n'a pas à tenir compte nécessairement du cycle. annuel dont on va parler tantôt. Alors, ton équipe et toi pouvez vous mettre à la table à dessin maintenant. Et pour te faciliter la vie, tu peux télécharger le document PDF qui est un guide gratuit des 7 étapes clés pour préparer la création de ton plan stratégique. C'est facile, c'est gratuit. Tu vas retrouver le lien dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com, Kalibre avec un K barre oblique /guide. Ça va pouvoir t'aider pour aligner les étapes de création de ton plan. Et maintenant, allons voir l'approche numéro 2. Pour ceux et celles qui ont déjà en main un plan stratégique, je vais répondre à la question Quel est le meilleur moment pour faire une révision annuelle en profondeur de ton plan ? Dans un monde idéal, je recommande de faire une révision plus en profondeur du plan au moins une fois par année. J'appelle ça faire l'entretien annuel du plan. Ce qui veut dire qu'une fois par année ou plus, au besoin, on va organiser une réflexion, par exemple une retraite stratégique, communément appelée un lac à l'épaule, qui se veut être un temps d'arrêt intentionnel en équipe, avec l'intention de prendre un temps de qualité pour prendre du recul, pour se mettre au balcon de notre business, au deuxième niveau. On veut regarder notre entreprise. On veut vraiment sortir du volet opérationnel, donc on veut sortir du volet run the business et on veut se mettre en mode penser la business donc en mode think the business Donc, on va prendre du recul sur l'année qui vient de se passer. Souvent, on va se faire un bilan des réalisations. On va se questionner sur ce qui a bien été, ce qui a moins bien été, nos succès. et nos apprentissages. Apprentissages, en deux mots, comme dirait Luc Doyon. Parce que plus on apprend, plus on a l'expérience de la vie, plus on devient des sages. Aussi, on va faire un état des lieux sur la situation actuelle. On va se questionner, c'est quoi le portrait du contexte dans lequel on se retrouve aujourd'hui ? On veut se décoller le nez de l'arbre parce qu'on veut voir la forêt au complet. Et en équipe, on va réfléchir sur le futur. On va réviser la destination, où est-ce qu'on veut aller, et on va se donner des objectifs collectifs. On va identifier des moyens pour y parvenir, ce qui va nous donner des initiatives à réaliser au cours de la prochaine année, et peut-être même des suivantes. Donc, à la question, à quel moment dans l'année on devrait tenir la fameuse réflexion stratégique annuelle, on va y aller dans un ordre logique, on va débuter par la fin. Moi, j'aime beaucoup réfléchir les choses en se questionnant. qu'est-ce qu'on veut avoir entre les mains à la toute fin. Qu'est-ce qui ferait qu'en sortant, on serait content, on serait heureux. Qu'est-ce qu'on a dans les mains, c'est ce qu'on voulait avoir. Comme on dit en anglais, c'est start with the end in mind. Débuter avec la fin en tête. Et là, ce que ça nous permet de faire, c'est du rétro-planning, du reverse engineering. Donc, à la question, c'est quoi la finalité qui est recherchée ? Dans le fond, ce qu'on veut, c'est débuter la nouvelle année financière qui s'en vient avec des tout nouveaux objectifs et des initiatives qui ont été réfléchies et qui ont été déjà approuvées au budget quand l'année débute. On veut pouvoir fournir aux équipes de la clarté sur le plan de match de l'année qui s'en vient. C'est ça qu'on veut. C'est aussi simple que ça. Partir l'année avec un plan de match flambant neuf. Donc, la première étape, ça va être d'identifier c'est quoi chez nous. le début de l'année. C'est quand est-ce que ça commence chez nous, dans notre entreprise, le début de l'année. Parce qu'il existe quand même plusieurs sortes d'années. On peut penser à l'année fiscale, l'année calendrier, l'année des vacances. Il y a plusieurs sortes d'années dans l'année qui ne tombent pas nécessairement toujours en même temps. Ça peut varier d'une entreprise à l'autre. Donc nous, ce qui nous intéresse ici, c'est notre année fiscale, parce qu'on va faire un lien tantôt avec la période budgétaire. La première étape, c'est d'identifier. quelle est l'année financière dans ton entreprise ? Elle est de quel mois à quel mois ? La fameuse année comptable. Beaucoup d'organisations sont soit de janvier à décembre ou d'avril à mars. Il y a aussi d'autres possibilités d'années financières. Ce n'est pas vraiment grave. En fait, ça ne change pas grand-chose. L'idée aujourd'hui, ça va être de partir d'un moment X et on va remonter le calendrier pour identifier à quel moment on devrait tenir la réflexion annuelle. Donc, pour identifier le meilleur moment dans l'année pour tenir une réflexion stratégique annuelle plus en profondeur, je vais utiliser un exemple concret qui arrive dans la vraie vie. On va utiliser une entreprise qui aurait une année financière de janvier à décembre. Donc, on a dit que la finalité recherchée, on veut débuter notre nouvelle année financière avec un plan concret, avec des initiatives, des objectifs, avec un plan flambant neuf. Et comme je viens juste de dire qu'on va faire du rétro-planning, du reverse engineering, on va partir de la fin puis on va remonter le calendrier. Si on veut que les objectifs et les initiatives au plan soient effectifs dès janvier, on s'entend-tu qu'ils doivent avoir été préalablement approuvés, préalablement passés au budget avant ? Ce qui veut dire que quand les finances débutent le processus budgétaire annuel pour l'année prochaine, l'année qui s'en vient, il faut que notre liste de projets ou notre liste d'initiatives soient déjà construites. avant le processus budgétaire, parce que ce qu'on veut, c'est pouvoir faire passer nos initiatives au budget de l'année qui vient. Et pour ça, il faut qu'on ait déjà cette liste d'initiatives-là en main. Donc, si tu me suis, le processus budgétaire, s'il est, disons, trois mois avant janvier, ça veut donc dire que le processus budgétaire est, disons, d'octobre à décembre, plus ou moins. Ça veut dire que nous, on doit soumettre notre liste d'initiatives avant que le processus budgétaire commence. Pourquoi ? Parce qu'on veut pouvoir inclure nos initiatives au budget. Parce que si on passe tout droit, puis qu'on soumet nos initiatives après que le budget vient d'être fait, ça veut dire qu'on va devoir attendre à l'année suivante pour des approbations. Ça peut vouloir dire qu'on va perdre un an de vélocité, un an d'impact, une année à ne pas faire avancer certains items qui sont... importants pour nous. Donc, ce qu'on veut, c'est être prêt avant la période budgétaire. Tu me suis toujours ? Et là, on remonte le calendrier. Si on veut remettre au plus tard en octobre nos initiatives pour les budgéter, ça veut dire que la fameuse réflexion stratégique doit avoir lieu en septembre ou avant. On est d'accord. Et pour arriver en septembre au lac à l'épaule bien préparé, avec un ordre du jour bien réfléchi, des invitations qui ont déjà été envoyées d'avance aux participants pour réserver la date, le save the date, des documents préparatoires peut-être à concevoir, des réflexions préparatoires, des documents qui sont peut-être à lire ou à compléter par les participants avant la réflexion stratégique. Et idéalement, on va vouloir avoir en main des données qui nous aident à mieux réfléchir. Par exemple, des résultats qui sont frais, des sondages qui ont été faits aux employés, par exemple, des sondages organisationnels. ou encore des résultats de sondages frais qu'on aurait fait à nos clients, ce qui va bien, ce qui va moins bien. On va vouloir avoir un portrait de la situation actuelle. Et pour organiser cette rencontre-là de réflexion stratégique, pour organiser le tout, on doit quand même considérer un minimum de délai pour préparer la réflexion et pour récolter les informations qui seront utiles, comme on vient de dire les sondages, par exemple. Ça prend un certain temps à organiser tout ça. On doit considérer... un minimum de délai quand même pour préparer cette réflexion-là. Donc, si on se ramène au calendrier, si on veut tenir les réflexions en septembre, on peut donc penser à un à trois mois de préparation avant septembre, avant les ateliers de réflexion. Il ne faut quand même pas oublier que juste avant, il y a la période estivale, avec les gens qui sont partis en vacances, sans compter qu'on a aussi la vraie vie à travers, les opérations courantes, les urgences. Donc, réalistement, si on prépare la rencontre de un à trois mois avant septembre, ça nous amène au mois de juin. Tu me suis toujours dans le calendrier ? Ça veut donc dire qu'on va débuter la démarche de planification stratégique annuelle au mois de juin. Évidemment, ça peut varier d'une entreprise à l'autre. Certaines entreprises ont peut-être moins de contraintes et peuvent aller beaucoup plus vite, et d'autres ont peut-être un environnement plus complexe ou plus de gens à consulter ou plus de... palier d'approbation à tenir en compte. Donc, c'est sûr que moi, c'est une idée générale que je donne en ce moment. Donc, dans mon exemple de janvier à décembre, en résumé, pour partir l'année en janvier avec un plan flambant neuf, on débute la démarche de planification stratégique autour du mois de juin, ce qui fait que des mois de juin à août, il y a la préparation de la réflexion de septembre, et là, on arrive en septembre, donc on a la tenue des conversations stratégiques. C'est là qu'on va tenir nos ateliers de réflexion, notre lac à l'épaule. Et ça peut prendre un certain temps. Pour certains, c'est une journée, d'autres, c'est trois jours, d'autres, c'est plusieurs rencontres. Ça dépend des organisations. Et à l'issue des réflexions, on va ressortir avec le plan, la destination, avec des objectifs, des initiatives qu'on veut réaliser l'année prochaine. Et donc, on va les soumettre pour approbation dans le processus budgétaire qui se tient d'octobre à décembre, plus ou moins. et ce qui va nous permettre de débuter janvier avec un plan flambant neuf qui est déjà approuvé. Évidemment, si dans ton organisation, vous avez une autre année financière que de janvier à décembre, vous n'avez simplement qu'à ajuster la séquence. C'est le même principe. On part du processus budgétaire et on remonte les étapes parce que ce qu'on veut, c'est pouvoir soumettre la liste des initiatives, les objectifs, de pouvoir les budgéter avant. de débuter la nouvelle année financière. Mon but, c'était de te donner une idée générale parce que la durée de la démarche peut varier d'une entreprise à l'autre selon la grosseur de l'entreprise, le nombre de personnes impliquées, les groupes qu'on veut impliquer dans la démarche. Il y a plusieurs autres variables à tenir compte. L'idée ici, c'est d'exposer le fait que si on veut débuter en janvier avec un plan flambant neuf, il faut préparer l'ensemble de la démarche quelques mois d'avance. Parce qu'on veut surtout pas louper la période d'approbation budgétaire. On veut pas perdre une année de vélocité. Le plus important à retenir ici, c'est que tout juste avant le début du processus budgétaire annuel, il faut qu'on ait déjà en main la liste des initiatives qu'on veut réaliser pour l'année suivante, parce que ce qu'on veut, c'est que nos initiatives soient considérées dans l'approbation budgétaire. Évidemment, ce ne sont pas toutes les initiatives qui nécessitent un budget. Il peut arriver qu'on ait des projets qui ne nécessitent pas nécessairement de l'argent. Dans tous les cas, par exemple, ça nécessite généralement du temps. temps. Et le temps, c'est de l'argent. Donc, c'est pas parce qu'il n'y a pas de budget rattaché à telle ou telle initiative qu'il ne faut pas considérer toutes les initiatives dans leur ensemble. Parce qu'il n'y ait ou pas de budget rattaché à chacune des initiatives, l'ensemble de ces projets vont manger de la capacité organisationnelle. Ça veut dire que si on approuve ces projets-là, ce sont des projets qu'on va prioriser. Ce sont des initiatives qui doivent être considérées dans notre allocation des ressources au niveau annuel. Les ressources étant humaines, les personnes, les ressources financières, des ressources matérielles, de la technologie, même le temps est une ressource. Donc, mon message ici, c'est qu'il n'y ait ou pas de budget rattaché à chacune des initiatives. Il y a une chose à considérer, c'est que l'ensemble des initiatives va nécessiter qu'on lui alloue de la capacité organisationnelle. Et ce, tout en réalisant en parallèle nos opérations courantes et en ayant une certaine marge pour répondre à certaines urgences. Donc, notre capacité totale doit tenir compte de notre capacité à réaliser nos opérations courantes, d'une marge de manœuvre pour répondre à certaines urgences, et enfin, d'une capacité à réaliser des initiatives par-dessus les opérations et les urgences. Alors, on retient que notre liste d'initiatives doit être prête avant le processus budgétaire et que l'ensemble de l'œuvre doit respecter notre capacité organisationnelle pour qu'on puisse livrer des beaux résultats et avoir un beau sourire à la fin de l'année. Et maintenant, allons voir le troisième moment important concernant le suivi annuel et la mise à jour du plan. Tout d'abord, si tu as déjà en main un plan stratégique qui est à jour et qui est vivant, félicitations, tu as une excellente routine stratégique. Alors, dans ce cas-ci, on ne parle pas de la conception du plan stratégique, On parle bel et bien de la mise à jour du plan stratégique puisqu'il existe déjà. Notre défi, ça va être de le garder à jour et bien vivant, et ce, tout au long de l'année. Généralement, quand on termine la conception du plan stratégique, qu'on a en main le tout nouveau plan stratégique flambant neuf, on est souvent fébrile, on est content, on anticipe des beaux résultats à venir, on est plein d'espoir d'un avenir meilleur. On estime qu'on a en main les clés de la réussite. pour notre organisation. Et si on se ramène, la conception du plan, on s'entend, c'est juste le début. Parce qu'on peut tous avoir un beau plan, mais si on le met pas à exécution, il va vite être mis au rencard, dans un tiroir, il va devenir vieux et poussiéreux, et bref, après un certain temps, il sera plus utile, il servira plus à rien. Parce qu'un des pièges les plus courants, un piège qui nous guette tous, c'est de finir la conception du plan, et dès le lendemain, retomber dans nos vieilles pantoufles, retomber... dans le feu roulant, l'action, les opérations courantes, les urgences et de remettre toujours à demain la fameuse réalisation des initiatives qu'on a mises dans notre plan. Autrement dit, on se fait rattraper par le quotidien. Donc, on s'entend, avoir un bon plan, c'est la toute première étape. Le vrai défi, c'est de le faire lever, le communiquer, de susciter l'engagement des gens autour du plan, de le rendre vivant et surtout, surtout, de l'opérationnaliser. de veiller à sa bonne exécution. Un bon plan, bien exécuté. Un des challenges qu'on a, c'est que dans le feu de l'action, au fil des jours, des semaines, des mois, le défi, ça va être de suivre l'évolution du plan, de le garder pertinent. Et pour être utile et pertinent, il faut qu'il soit suivi, que les informations qu'il contient soient à jour. Parce qu'un plan désuet, ça sert à rien. Si on veut qu'il demeure pertinent, notre rôle, c'est de le garder bien vivant. Donc, un plan à jour, c'est essentiel. On le dit, notre plan, c'est notre itinéraire à suivre vers de nouveaux sommets. Alors, la question est, quel est le meilleur moment pour en faire le suivi et pour en faire la mise à jour ? Dans un monde idéal, la théorie dit qu'on devrait maintenir notre plan stratégique à jour en continu, en temps réel, mais sincèrement, dans la vraie vie. qui a vraiment le temps de garder un plan à jour en temps réel. Il ne faut quand même pas oublier qu'en parallèle, on a des clients à servir, des opérations à faire rouler, des urgences à régler, des projets à mettre en place. Donc non, de façon générale, les gens n'ont pas le temps d'être devant leur écran en temps réel et à mettre à jour en tout temps leur plan stratégique. Pour moi, c'est irréaliste. Je préfère qu'on en fasse moins, mais qu'on le fasse mieux. Lorsqu'on a terminé la construction du plan stratégique, qu'on l'a lancé, qu'on l'a communiqué auprès des équipes, une des meilleures pratiques est de mettre en place un solide plan de gouvernance. Pourquoi ? Parce qu'on veut s'assurer que la destination demeure bien vivante et que le plan suit son cours en termes d'exécution. Donc concrètement, pour créer une belle routine stratégique, pour avoir de la constance, de la rigueur, de la robustesse, je recommande d'instaurer des... mécanismes de gouvernance pour assurer le suivi de l'évolution du plan. Et un des moyens de gouvernance qu'on va se donner, c'est de mettre en place un calendrier annuel de suivi du plan stratégique dans lequel on cédule d'avance des moments récurrents tout au long de l'année. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on va mapper de manière intentionnelle dans l'agenda des moments périodiques où on va faire le suivi de la progression du plan stratégique. Autrement dit, on va fixer d'avance dans le calendrier annuel des rencontres qui ont pour but de veiller à l'évolution du plan stratégique. Selon la grosseur de l'entreprise, le nombre d'initiatives à suivre dans le plan, le nombre de participants aux rencontres, la fréquence des rencontres de suivi peut varier. Certaines entreprises font le suivi à une fréquence, par exemple, aux deux semaines, ou mensuelle, ou même trimestrielle. Et souvent, ça prend la forme d'une rencontre, par exemple avec le CA. ou le comité de direction, si on parle du plan stratégique de l'entreprise au complet, ou d'une rencontre de comité de gestion, si on parle du plan d'une vice-présidence ou d'un département en particulier. Le seul et unique but de ces rencontres-là, le seul sujet, c'est le suivi du plan stratégique, des objectifs et des initiatives qu'on a mis au plan. Et on ne s'éparpille pas sur d'autres sujets. C'est le suivi de la progression des initiatives et des objectifs du plan selon les marques. cœur de réussite que l'on s'était donné. Concrètement, à haut niveau, durant les rencontres de suivi, on va passer une à une les initiatives et pour chacune, on va regarder le statut d'avancement. Est-ce qu'on est dans le vert, le jaune, le rouge ? Et on va soulever des faits saillants. Par exemple, certains comités de direction ont mis en place une rencontre mensuelle, tous les premiers mardis du mois, par exemple, et la rencontre se nomme Comité de direction, suivi mensuel du plan stratégique Pas plus compliqué que ça. La rencontre dure de une à deux heures, donc elle est mensuelle, elle est prévue d'avance, elle est déjà cédulée pour toute l'année qui s'en vient dans les calendriers des participants. Et à moins d'une urgence ou d'une vacance, ça devient une priorité d'assister à cette rencontre puisque tous ensemble, on regarde l'évolution de l'organisation, on fait le suivi des initiatives au plan stratégique. Évidemment, par souci d'efficacité, on peut coller la rencontre mensuelle avec d'autres types de rencontres. par exemple à la suite d'un comité de direction standard hebdomadaire, surtout si on a à peu près les mêmes personnes autour de la table. Donc, on peut coller cette rencontre-là avec d'autres types de rencontres. L'idée, c'est de se concentrer sur le suivi du plan stratégique et de ne pas ajouter tout plein d'autres sujets, parce que c'est très tentant de le faire, je le sais. J'assiste à plein de rencontres et le défi comme équipe, c'est d'être tous et chacun le gardien du temps et de s'assurer que chacun des sujets qu'on traite a strictement rapport avec le suivi du plan. plan stratégique. On s'entend, la vie dans une entreprise, il y a plein de choses qui arrivent, mais l'objectif c'est de rester aligné et de se concentrer sur le suivi des initiatives. Une autre variante possible, dans certaines entreprises, on a créé un comité de planification stratégique et son mandat c'est de suivre l'évolution du plan. Donc celui-ci se réunit à une fréquence donnée, par exemple à chaque mois, et c'est ce comité, le comité de planification stratégique, qui vient présenter à tous les mois... le suivi d'avancement des initiatives aux membres du comité de direction et ou au conseil d'administration. Donc, on donne la responsabilité au comité de planification stratégique de faire le suivi des initiatives et de venir nous présenter le statut pour chacune, ce qui nous permet d'être dans une position un petit peu plus au balcon de notre business et de poser des questions ou encore à dénouer des enjeux, à vous débloquer si vous êtes pris à certains endroits et que telle initiative est restée incertaine. stade et qu'on a besoin d'aide pour la faire avancer, ça nous permet d'exercer un rôle un peu plus de facilitateur pour venir aider l'équipe, le comité de planification stratégique, à faire débloquer, dénouer des enjeux, à faire avancer des initiatives qui sont dans un statut XYZ et dont ils ont besoin de notre aide pour faire avancer. Globalement, dans chacune des rencontres, après avoir passé une à une les initiatives, On va faire un bilan général de la situation en se posant des questions à haut niveau, telles que, est-ce qu'on est toujours bien aligné avec le plan ? Est-ce que le plan avance bien selon les échéanciers qu'on s'était donnés ? Est-ce qu'il y a des enjeux ? Est-ce qu'on est à risque ? Est-ce qu'on doit apporter des modifications au plan ? C'est-à-dire, est-ce qu'on doit retirer des initiatives ? Ou encore, est-ce qu'on doit ajouter des initiatives ? Parce qu'on le sait, je ne le dirai jamais assez, un plan, c'est vivant. Il faut le garder pertinent, donc le garder à jour, l'ajuster en continu selon notre contexte d'affaires. Alors oui, on peut le modifier quand c'est légitime de le faire. Et est-ce qu'il y a des informations qu'on voudrait communiquer dans l'entreprise le suivant notre rencontre de suivi ? Est-ce qu'il y a des choses qu'on voudrait cascader aux équipes ? Des informations importantes qu'ils devraient savoir ? Ou que ce soit pour reconnaître des personnes et des équipes qui ont travaillé sur différentes initiatives ? Est-ce qu'il y a des gens qu'on voudrait reconnaître, valoriser ? Et est-ce qu'on voudrait parler aux équipes des avancements, des initiatives et communiquer les prochaines priorités dans l'organisation ? L'idée, c'est de faire une lecture globale de l'avancement général de notre plan. Donc, en résumé, pour garder notre plan bien vivant et le mettre à jour plus souvent, une bonne pratique, c'est de mettre en place des rencontres de suivi périodiques tout au long de l'année, dans le calendrier, où on va suivre une à une les initiatives, ce qui va nous permettre de faire de la reconnaissance aux gens sur ce qui avance bien, ce qui est dans le vert, et d'apporter des correctifs rapidement sur ce qui est dans le jaune et dans le rouge. Ça nous permet de réagir vite pour ne pas attendre à la fin du cycle, à la fin de l'année, et pouvoir se réaligner en temps réel et ramener les points jaunes et les points rouges dans le vert. Aussi, ça nous permet de communiquer des informations importantes dans l'entreprise sur le statut d'avancement des initiatives, la progression et l'évolution de notre organisation. On veut que les gens voient que le plan avance tout au long de l'année, que notre projet collectif qu'on s'est donné il est à jour et bien vivant. Ça donne de la confiance envers l'organisation et c'est une bonne pratique de leadership. Alors aujourd'hui, comme exercice, comme action concrète, parce que ce qu'on veut, c'est se mettre en action, en termes de conclue action, je t'invite à identifier à quel moment dans l'année se produit le processus budgétaire dans ton organisation et d'aller lui mettre un beau gros X rouge dans le calendrier. Ce qu'on cherche. C'est la date butoir où les finances demandent à tous les services, tous les départements de déposer le budget annuel pour l'année suivante. Donc, pour identifier le bon moment dans ton organisation pour tenir la réflexion stratégique annuelle du plan, je t'invite à faire le rétro-planning en fonction de ce qui a été discuté aujourd'hui, pour identifier les grands jalons de ta démarche de planification stratégique, c'est-à-dire de façon très high-level, grosso modo. quelles sont les grandes étapes et à quel mois ces étapes-là devraient se situer plus ou moins dans ton calendrier. Et un petit rappel à l'effet que pour te faciliter la vie, tu peux aller télécharger le guide des 7 étapes clés pour préparer le design de ta démarche de planification stratégique. C'est gratuit, le lien est dans les notes de l'épisode ou encore tu peux te rendre au www.kalibre.com/guide . Et si tu penses que l'épisode d'aujourd'hui peut être utile pour quelqu'un que tu connais, je t'invite à lui envoyer le lien maintenant. En résumé, on a vu les trois moments clés pour savoir quand est-ce qu'on veut faire le suivi de notre démarche de planification stratégique. On a vu que si ton équipe et toi n'avaient pas de plan en main, le meilleur moment pour débuter la conception pourrait être maintenant. Et si tu as déjà en main un plan stratégique qui est à jour et bien vivant, bravo ! Et pour continuer à créer de la valeur à long terme et à garder ton plan pertinent, parmi les meilleures pratiques, je t'ai encouragé à 1. Mettre à l'agenda des rencontres de suivi récurrentes qui sont planifiées d'avance pour l'année au complet, qui sont centrées sur l'évolution de chacune des initiatives, vert-jaune-rouge, afin de reconnaître les succès et aussi de pouvoir rapidement apporter des correctifs pour se réaligner aux besoins. Et 2. Je t'ai aussi encouragé à planifier un suivi annuel pour... plus en profondeur de ton plan stratégique, donc une réflexion annuelle, un lac à l'épaule, et ce, dans la période précédente, le processus budgétaire annuel dans ton entreprise, parce que ce qu'on veut, c'est être prêt avec notre liste d'initiatives avant le processus budgétaire. Alors voilà, j'espère que ça t'a apporté de la clarté! C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel!