Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je te présente 12 pièges à éviter en planification stratégique. Et on ne restera pas là parce que je vais aussi te présenter les solutions. Bonne écoute ! Bienvenue sur le podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans le cinquième épisode du podcast EXEK. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, on va parler d'un sujet chaud. Je vais te parler des erreurs à ne pas faire et des pièges à éviter en planification stratégique. Les quatre derniers épisodes étaient surtout éducatifs. Appelons ça une mise à niveau. Donc, pour ceux et celles qui se connaissent en planification stratégique, les seniors sur le sujet, eh bien, les épisodes 1 à 4 étaient probablement du déjà-vu, du réchauffé. ou encore une confirmation de ce que tu savais déjà. Et pour les néophytes qui débutent en planification stratégique, il faut bien commencer quelque part. Eh bien, le but était de se mettre à niveau et de se donner un langage commun sur les concepts comme la différence entre planification stratégique et plan stratégique, ou encore, qu'est-ce qu'une démarche de planification stratégique ? Je trouvais ça important de prendre le temps de démêler les choses pour qu'on puisse avoir un langage commun, une base solide. Et donc, à partir de maintenant, on est à niveau, ça va nous permettre d'aller encore plus loin. L'origine du présent épisode provient de mon vécu, donc je vais te partager une tranche de vie. Durant mon accompagnement auprès des équipes dans la création de leur plan stratégique, j'ai constaté que certains pièges sont chauds, certains reviennent plus souvent et peuvent causer des enjeux majeurs, que ce soit dans la création du plan lui-même, dans le mauvais choix des stratégies qui s'en suivent, dans la non-adhésion des parties prenantes, dans la mauvaise exécution du plan. Bref, je pourrais en nommer plusieurs. Et ultimement, ça met à risque l'atteinte de notre vision qu'on s'est donnée et l'atteinte des résultats escomptés. Donc, mon objectif, c'est de vous aider, toi et ton équipe, à repérer les pièges avec votre œil de lynx et surtout de faire en sorte que vous puissiez les éviter. Et puisque le but de mon podcast, c'est de... toujours se mettre en action, je t'invite à faire l'exercice suivant. Au fur et à mesure que je vais nommer des pièges, tu pourrais évaluer si, oui ou non, ton équipe et toi êtes à risque de tomber dans le piège en question ou de faire la même erreur. Et si tu penses que ça peut faire un beau sujet de discussion avec ton équipe ou avec tes collègues, eh bien, n'hésite pas à leur envoyer le lien de l'épisode. Ah, et un dernier détail, si t'es comme moi, taille ça de prendre des notes pendant que t'écoutes un audio, Alors, pour te faciliter la vie, j'ai pensé à toi et puis je t'ai mis la liste des pièges dans un document que tu peux télécharger en cliquant sur le lien qui se trouve dans les notes de l'épisode que tu écoutes en ce moment. Ou encore, tu peux te rendre sur le site web de Kalibre, Kalibre avec un K, au www.kalibre.com, barre oblique, piège avec un S. À noter que les pièges n'ont pas été nommés dans un ordre spécifique, ils ne sont pas en ordre d'importance. Alors, c'est parti ! Je te présente les 12 principaux pièges qui guettent les execs en planification stratégique, ainsi que les solutions pour les éviter. Piège numéro 1. Avoir un plan inexistant ou un plan dans sa tête. Ça m'arrive de rencontrer des execs, puis en discutant avec eux, ils me disent J'en ai un plan, Christine, mais il est dans ma tête. Autrement dit, le plan, il est non écrit. La conséquence d'avoir un plan qui est non écrit, c'est que peut-être que l'exec en soi, lui-même, elle-même, sait où est-ce que ça va, mais ce n'est pas très clair pour les équipes. Donc, les gens essaient en tout temps de deviner un petit peu à tantôt, ça, c'est-tu correct, c'est-tu par là, c'est-tu la bonne étape ? Ce que ça a comme impact, c'est que les gens autour passent leur vie à essayer de deviner c'est quoi le plan de match. Et ça peut générer des déceptions parce que quand les attentes ne sont pas claires, évidemment, les résultats ne sont pas clairs eux non plus. Donc, en termes de solution, ce qu'on veut, c'est un plan bien documenté par écrit. Ça devient une feuille de route à suivre, un itinéraire. Ça rend explicite la destination, les priorités, le plan de match, les étapes, donc l'itinéraire que les équipes peuvent suivre. Et ça facilite énormément la communication quand on a un plan de match qui est par écrit, qu'on peut présenter. Et ça facilite du même coup la compréhension par les équipes. Et surtout, surtout, ça facilite l'exécution au niveau opérationnel. Alors, est-ce que toi ou ton équipe... vous vous retrouvez dans le piège numéro 1. Piège numéro 2. Avoir une destination floue. Parfois, je rencontre des execs qui me partagent, qui se sentent comme dans un brouillard, comme dans un flou. Ils aimeraient pouvoir répondre à la question qui se font sans cesse poser par leurs équipes, leurs employés, qui veulent savoir où est-ce qu'on s'en va. C'est quoi la destination ? Que ce soit pour l'entreprise au grand complet ou pour notre vice-présidence ou pour notre département. À quel endroit on veut se rendre ultimement ? Où est-ce qu'on veut aller ? Donc, les gens cherchent à aligner leur quotidien, les actions, les décisions de tous les jours avec une vision claire à long terme. C'est vrai, quand on y pense, comment est-ce qu'on peut définir des vraies priorités qui ont de la réelle valeur ajoutée si on ne sait pas où est-ce qu'on s'en va ? Comment est-ce qu'on peut aligner réellement, par exemple, les 12 prochains mois dans notre agenda en termes de priorité ? Ensuite, en six mois, en trimestre, et qu'est-ce qui va occuper notre prochain mois, la prochaine semaine, la journée d'aujourd'hui, si on ne sait pas où est-ce qu'on s'en va à long terme ? Et donc, pour les employés, de définir leurs priorités quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles, c'est plus difficile. Bon, ça ne veut pas dire que ça ne peut pas fonctionner, même s'il n'y a pas de destination claire, parce que visiblement, si l'organisation existe depuis tout ce temps, ça a fonctionné jusqu'à ce jour. La question qu'on peut se poser, est-ce que c'est optimal de fonctionner sans destination claire ? Et est-ce que ça cause d'avoir un certain brouillard ? En plus de générer une certaine anxiété pour les execs, ça peut être très anxiogène de ne pas voir en avant, de ne pas voir ce qui s'en vient. C'est un peu comme dans une tempête d'hiver dans une voiture, quand il y a de la neige en avant sur la route et qu'on ne voit pas en avant. Ça peut être stressant. Ça cause des enjeux de synergie. entre les équipes, intra-équipe, inter-équipe, donc entre les départements aussi, puisque si la destination n'est pas claire, chacun, chacune essaie de l'interpréter à sa façon. Et quand on met tout ça ensemble, on peut se retrouver avec une espèce de pizza incohérente d'actions, de projets, et ça peut nous causer des enjeux de fluidité opérationnelle. Dans un contexte de pénurie de main-d'oeuvre, nos meilleurs talents veulent se développer. veulent faire des réalisations, veulent savoir où est-ce qu'on s'en va, puisque ces personnes-là souhaitent contribuer à quelque chose de plus grand que soi. Et donc, d'avoir un manque de destination, ça peut aussi causer des enjeux d'engagement. Alors, en termes de solution, ce qu'on veut, c'est d'avoir une destination claire, avec un plan stratégique clair qui inclut une direction pour que chacune des décisions et des actions prises au quotidien accourtent. terme soit en alignement et en cohérence avec des ambitions futures à long terme qui soient explicites. Donc, ça crée un grand projet collectif quand tout le monde sait où est-ce qu'on s'en va. C'est motivant, ça démontre un leadership, une solidité, une robustesse et ça peut être un puissant générateur d'engagement pour nos équipes. Et les parties prenantes aussi voient qu'on a une destination, un plan solide. Alors, c'est un générateur de confiance. Piège numéro 3, l'éparpillement. Hé là là là là, ce piège-là est à la fois commun et dangereux. J'ai moi-même fait cette erreur-là dans ma carrière, j'ai beaucoup travaillé là-dessus et maintenant je suis redoutable, je suis anti-éparpillement. Ce piège-là est très courant, avoir des efforts éparpillés, c'est-à-dire mettre du... temps, des énergies, des ressources sur d'innombrables items, des projets, des opérations, des urgences. On s'éparpille, parfois même sans s'en rendre vraiment compte. C'est insidieux. Parfois, ça s'installe tranquillement, pas vite, et là, ça commence à grossir. Je suis même prête à dire que l'éparpillement, c'est un des principaux ennemis de la stratégie. C'est un monstre qui grossit de façon exponentielle si on ne le contrôle pas et on ne ramène pas des focus. Pensons à la fameuse liste de choses à faire, la fameuse to-do list. Un des symptômes, c'est quand la liste ne finit plus de s'allonger. C'est quand on regarde notre liste, on fait juste ajouter des choses, on finit notre semaine. par exemple le vendredi, et qu'on reprend les items de la semaine pour les remettre la semaine prochaine et qu'ils s'en ajoutent tout le temps, c'est un symptôme d'éparpillement parce qu'on manque de focus. Autrement dit, on n'est pas en train d'avancer, on est plutôt en train de s'enfoncer ou de se noyer de nombreux items sur lesquels on n'arrive plus à dire qu'est-ce qu'il y a réellement de la valeur ajoutée ou pas dans tout ce qu'il y a à faire. Ce que ça fait, c'est que de 1... on ne sait plus par où commencer. Il y a tellement de choses à faire. C'est quoi la vraie de vraie priorité ? Et de deux, ça cause énormément de charge mentale parce que tous ces petits post-it dans notre tête que j'appelle, plein de petits rappels, Ah oui, il ne faut pas que j'oublie d'appeler lui, il faut que je fasse ci, il faut que je fasse ça. À un moment donné, ce que ça fait, c'est qu'on a l'impression de tout faire et de rien faire à la fois. Un des symptômes, c'est quand on finit notre semaine, qu'on a l'impression d'avoir travaillé fort en fou, mais qu'on n'est pas capable de dire qu'est-ce qu'on a réellement fait concrètement. Ça, c'est un symptôme d'éparpillement. Et le fait qu'on est éparpillé, on manque de profondeur, on manque de stratégie, on manque de clarté, ça s'ajoute, ça s'accumule. Et à un moment donné, ça devient tellement exponentiel qu'on ne sait plus sur quoi mettre notre temps. Les équipes débutent la semaine, le mois, le trimestre, l'année, et ils ne savent pas trop par où commencer tellement il y a 10 thèmes. Et maintenant, avec la pratique, je peux te dire que... un des principaux ennemis de la stratégie, c'est l'éparpillement. Parce qu'on a beau avoir les meilleures stratégies au monde, si on est totalement éparpillé, ce que ça fait, c'est qu'on avance de 1% à chaque projet. C'est ce que j'appelle avoir le syndrome de la charrue. C'est une charrue l'hiver. Une charrue qui ramasse la neige dans la rue. Elle a une grande lame et elle ramasse très large. Donc, mon expression qui est d'avoir le syndrome de la charrue, c'est quand On essaie d'avancer beaucoup trop de projets en même temps. Il ne faut pas oublier qu'en plus des projets, on a aussi, et d'abord et avant tout, des opérations à rouler, les opérations du quotidien. Puis à travers de ça, c'est normal, il arrive aussi des urgences. Donc, il faut qu'on se garde la capacité pour nos opérations, nos urgences. Qu'est-ce qui reste réellement comme temps, comme ressources qu'on peut dégager pour travailler sur des projets ? La question se pose. Si, par exemple, on est une PME et qu'on essaie de faire 25 projets structurants en même temps, par-dessus nos opérations et nos urgences, est-ce qu'on n'est pas en train de s'éparpiller sur de trop nombreuses choses ? Est-ce qu'on est réellement sincèrement capable d'avancer chacun de ces 25 projets-là avec qualité, profondeur ? Je me questionne à quel point on avance réellement. Comme je dis souvent, si on est pour faire 25 projets en même temps sur 5 ans, On est peut-être mieux d'en faire 5 l'année 1, 5 l'année 2 et ainsi de suite. Sur 5 ans, ça va toujours bien faire 25, sauf qu'on va avoir focussé sur les 5 premiers. On va avoir mis des fondations, on va avoir plus de sourire aussi parce qu'on est moins éparpillé, donc plus aligné. Tout le monde ensemble, on travaille sur quelque chose de plus grand que soi. Et ce que ça fait, c'est que ça crée un sentiment de réalisation parce que là, on arrive à mettre à terme des projets avec fierté. collectivement, tout le monde ensemble, au lieu d'en avoir beaucoup trop et qu'on ne voit jamais le bout de tous ces projets-là. Donc, ça porte à réflexion sur le nombre de choses que l'on accepte de mettre sur notre table à dessin. L'une des solutions, c'est de se faire un plan stratégique dans lequel on va centrer les efforts de tout le monde, l'énergie, le temps, les ressources des équipes sur des vraies priorités qui créent de la réelle valeur ajoutée. pour l'organisation. Et pour ce faire, on utilise une bonne démarche de planification stratégique qui contient à la fois des matrices décisionnelles et des filtres stratégiques pour nous aider à réfléchir de façon structurée et de manière à nous faire prendre de la hauteur pour être plus stratégique dans le choix des initiatives, des projets structurants, tout en tenant compte de notre réelle capacité organisationnelle à réaliser les items. à travers les opérations et les urgences. L'idée, c'est d'en faire moins, mais d'en faire mieux, de mieux sélectionner les items sur lesquels on va centrer nos efforts collectivement de manière plus stratégique. Et ce, dans le meilleur intérêt de l'organisation. Piège numéro 4. Utilisez une méthode artisanale. Certaines équipes essaient de faire un plan stratégique, je vais appeler ça de façon maison. Il n'y a pas de mal à ça, à essayer des choses ou à partir d'une page blanche. Mais en fait, le piège de la méthode artisanale, c'est que parfois, en voulant essayer des choses, donc des approches, des méthodologies, qui sont, disons, organiques, inventées, ça peut donner des beaux résultats, mais ça peut aussi faire perdre un temps monstre. Donc, de ne pas utiliser des méthodes éprouvées, des outils qui sont efficaces et de faire des exercices qui ont fait leur preuve de nombreuses fois, ça peut nous faire tourner en rond. Ça peut aussi peut-être nous donner des résultats qui ne sont pas nécessairement optimaux par rapport à ce qu'on aurait pu faire. pu faire si on avait utilisé des méthodes qui sont éprouvées, un processus de réflexion stratégique qui a déjà fait ses preuves. Donc, le fait d'utiliser la méthode artisanale peut nous faire perdre un temps précieux tout en nous faisant prendre peut-être pas nécessairement les bonnes décisions qu'on aurait prises si on avait utilisé une méthode qui fonctionne et qui a fait ses preuves. Habituellement, une bonne méthode de planification stratégique va tenir compte de... plusieurs paramètres, plusieurs choses à réfléchir. On va y retrouver généralement une approche qui j'appelle en entonnoir, qui part de plus large et qui va vers le plus précis et aussi qui nous amène à se poser des questions d'impact et qui amène des conversations stratégiques qui sont riches, des réflexions qui sont plus en profondeur et souvent aussi, on y retrouve une logique entre les sujets qui sont traités, donc un ordonnancement. Parfois, une réponse d'un atelier, par exemple, va amener le questionnement de l'atelier suivant. Et quand on suit une bonne méthode avec un fil rouge, un fil conducteur qui est cohérent et qui nous guide à travers les étapes, c'est beaucoup plus facile de 1. Et ça devrait nous apporter, en théorie, de meilleurs résultats. Parce que si on se pose les bonnes questions, on devrait se doter des bonnes réponses. Et maintenant, en termes de solutions. L'idée, tant qu'à moi, c'est d'utiliser une bonne méthode structurée de planification stratégique qui a fait ses preuves. Évidemment, il n'y a jamais de résultat qui va être garanti. On n'a pas de boule de cristal sur l'avenir, sur ce qui va se passer, sur les décisions qu'on va prendre. L'idée, c'est de mettre toutes les chances de notre côté en utilisant une méthode pas à pas qui nous amène dans un fil rouge conducteur de réflexion et que chacune de ces réflexions puisse... tranquillement, pas vite, bâtir le plan stratégique avec des outils efficaces, des exercices, des matrices décisionnelles et des filtres stratégiques qui sont fort utiles pour nous aider à réfléchir et surtout à prendre des décisions éclairées. Piège numéro 5, faire une analyse bâclée. Ça veut dire quoi ? C'est de ne pas tenir compte des données importantes. qui pourraient nous aider à prendre des meilleures décisions. Autrement dit, on veut aller trop vite. On va, comme on dit, skipper l'étape de l'analyse du contexte de la situation actuelle. Par exemple, on va omettre de regarder nos données financières, les données par rapport à nos clients. Est-ce qu'il y a de la satisfaction, par exemple ? Il y a un paquet de données qu'on peut regarder, des données marketing. Il y a aussi des données par rapport à nos employés. Si on fait, par exemple, des sondages d'engagement, On a des résultats par rapport à ça. Si on a, par exemple, un SIRH, un système intégré de ressources humaines, on a probablement un paquet de données aussi concernant les humains dans l'organisation et sans compter toutes les autres données opérationnelles qu'on peut avoir par rapport à nos systèmes, nos outils, nos processus. Et donc, de ne pas tenir compte des données qu'on a à notre disposition. Ça peut être des données formelles, des données informelles. L'important, c'est d'aller chercher du data. Donc, dans le piège de l'analyse bâclée, c'est de tout de suite focusser sur le futur, de dire on n'a pas besoin, on ne veut pas regarder la situation, on le sait, là on sait ce qui se passe, et de vouloir, par exemple, tout de suite définir des stratégies alors qu'on n'a pas fait une bonne lecture de la situation actuelle. Et ça, ce que ça fait, ça peut nous amener à prendre des décisions qui sont erronées. Parce que si on n'a pas fait une bonne lecture du portrait du... contexte dans lequel on se retrouve aujourd'hui, comment est-ce qu'on peut réellement, sincèrement, planifier le futur adéquatement ? Ça n'a pas toujours besoin d'être une étude exhaustive scientifique du data, quoique ce n'est jamais mauvais de le faire, mais reste qu'on a tous et toutes des données à notre portée qui vont nous servir. Et d'avoir une bonne lecture du portrait actuel, c'est une très bonne chose en planification stratégique. De savoir d'où est-ce qu'on part, c'est essentiel pour faire un bon itinéraire jusqu'où on veut aller. Par exemple, si je veux me rendre à la ville de Québec, C'est intéressant, mais il va falloir que je me pose la question d'où est-ce que je pars. Comment est-ce que je peux réellement me faire un itinéraire si je ne connais pas mon point de départ ? Par exemple, si je suis à Trois-Rivières et je vais aller à Québec, ce ne sera pas le même itinéraire ou le même chemin, les mêmes options, les mêmes moyens que je vais utiliser qu'inversement si je pars de l'Argentine, par exemple. On voit ici que le point de départ est important, mais pour se faire un bon itinéraire, Donc, un bon plan va évidemment falloir se questionner d'où est-ce qu'on part. Et le plan, lui, est en fonction du point de départ vers le point d'arrivée. C'est ça l'intention d'avoir un bon plan, c'est de mapper les bonnes étapes pour arriver à notre destination. Alors, en termes de solution, ce qu'on veut, c'est de prendre le temps de faire une bonne lecture du portrait, la situation actuelle. Ça peut être avec des données formelles. Des données informelles, on peut poser des questions à nos parties prenantes, ça peut être des sondages, ça peut être des conversations, ça peut être des données qui émanent de nos systèmes. L'important, c'est de ne pas vouloir aller trop vite et de vouloir skipper l'étape de l'analyse. On veut savoir d'où on part pour se rendre où est-ce qu'on veut aller. Erreur numéro 6, le manque de recul. Le piège ici, c'est de se concentrer. uniquement sur la situation à court terme. Comme je dis des fois, c'est de gérer à la petite semaine. Donc, cette semaine, ce jour-ci, qu'est-ce qui se passe ? On est vraiment concentré sur le court terme. Comme on dit, on a l'arbre collé sur le nez, l'arbre devant la forêt, et ça nous empêche de voir plus loin et d'aligner nos actions et nos décisions avec quelque chose de plus grand. Quand on se concentre sur le court terme, des actions, des tout-doux, le feu roulant du quotidien, en quelque part, il y a quelque chose de rassurant. Si on est quelqu'un qui aime barrer dans les listes, Ah, j'ai fait ça, je barre, je barre, je check, je check cependant, la gratification à court terme de réaliser plein de petites affaires ne va pas nécessairement nous amener comme organisation quelque part. Donc, le manque de recul, le manque de hauteur, Fait en sorte qu'on prend des décisions basées sur un horizon beaucoup trop court, un horizon de temps qui est trop proche et ça nous empêche d'ouvrir nos œillères et d'être plus stratégique. Alors, la solution, c'est de se mettre au balcon de notre business, au deuxième niveau, de regarder l'organisation dans son ensemble ou notre vice-présidence ou notre département. Notre département, c'est quoi l'objet de la discussion ? Il faut pouvoir sortir occasionnellement des opérations et des urgences du moment, de nos préoccupations journalières, pour prendre du recul et d'orienter, aligner nos actions et nos décisions du quotidien vers quelque part de plus grand que le simple quotidien. Et donc, on cherche à se doter d'une vision et d'objectifs à long terme. Piège numéro 7. Avoir une présentation bordélique. Ici, on fait référence au plan stratégique de présenter le plan dans un ordre incohérent. De un, c'est une très bonne chose d'avoir d'abord et avant tout un plan stratégique. Cependant, quand il est présenté dans un ordre incohérent, ce que ça fait en sorte, c'est que les gens ne sont pas capables de le suivre. Il n'y a pas de fil conducteur, il n'y a pas de cohérence et d'alignement entre les items du plan. Un des grands objectifs d'avoir un plan, c'est aussi de... de pouvoir le communiquer, le présenter, faire en sorte que nos parties prenantes se sentent engagées dans le plan. Si tu écoutes l'épisode 4, qui parle carrément du plan stratégique, autant dans le contenant que dans le contenu, ce que je dis, en fait, c'est qu'on peut faire différentes versions du même plan. Pas dans le sens de le maquiller et de mettre des faussetés, mais plus dans le sens de se questionner c'est qui les publics cibles et d'adapter les messages et la grosseur du plan et de la présentation selon à qui est-ce qu'on s'adresse et de leur donner les informations qui sont pertinentes pour eux. Par exemple, dans un plan stratégique, ce serait illogique de retrouver le plan opérationnel avant de présenter, par exemple, la vision à long terme. Ce qu'on veut dans la façon de le présenter, c'est de créer du sens. Moi, j'y vais toujours en entonnoir, du plus large au plus précis. Alors, en termes de solution, c'est de soigner la présentation du plan. Ça n'a pas besoin d'être nécessairement cute ou nécessairement jolie. Les informations qui s'y trouvent, par contre, doivent être pertinentes, cohérentes, dans un ordre qui fait du sens. Pensons à la façon dont on le présente aux gens pour s'assurer que les gens ont suivi le fil conducteur. Parce que l'idée, c'est d'en assurer la bonne exécution. et de célébrer des succès. Piège numéro 8. Avoir un plan secret. Le piège ici, c'est d'omettre, de communiquer le plan aux parties prenantes. Là, j'entends déjà des gens penser Oui, mais là, notre plan, nous, on est au privé, il est confidentiel. Je suis 100 d'accord que dans certains contextes, on va vouloir garder notre plan confidentiel puisqu'on ne veut pas nécessairement donner à nos concurrents nos stratégies. Cependant, dans mon livre à moi, il y a toujours une façon de communiquer, ne serait-ce qu'une partie du plan ou du moins un condensé ou quelques mots-clés, simplement pour donner une saveur, une couleur. À où est-ce qu'on s'en va, nous, comme organisation ou comme équipe ? Ça va être quoi les mots-clés ou les priorités ou ne serait-ce que quelques slogans qui donnent un sens à la direction qu'on est en train de prendre sans nécessairement dévoiler l'entièreté. de nos stratégies derrière. Donc, l'enjeu avec le fait de garder le plan complètement secret, premièrement avec, par exemple, l'équipe de direction, secret par rapport aux gestionnaires, secret par rapport aux employés, aux fournisseurs, aux parties prenantes, ça peut même être des clients. L'enjeu avec ça, c'est qu'on ne peut pas rallier les gens autour de notre projet collectif, que ça devienne rassembleur, mobilisant et que les gens se sentent inclus dans notre plan. Et le fait que les gens ou les parties prenantes sachent qu'il y a un plan, qu'il est solide, eh bien, ça démontre un certain leadership. On a un plan de match et on est solide. Donc, ça donne confiance aussi aux parties prenantes. Alors, en guise de solution, moi, je trouve ça vraiment bénéfique de partager l'essence de ton plan stratégique avec tes parties prenantes. Ça peut être des versions adaptées, adaptées à notre public cible, que ce soit une version pour certains. Pour certains types d'employés ou une version pour certains types de clients ou d'autres parties prenantes, parce que l'idée derrière, c'est de favoriser leur engagement tout en les tenant informés de l'évolution de notre organisation. Ça démontre un fort leadership. Piège numéro 9, avoir des ressources anémiques. Dans ce piège, c'est qu'on alloue des ressources insuffisantes pour exécuter le plan stratégique qu'on s'est donné. Autrement dit, on n'est pas en train de se donner les moyens de nos ambitions. Donc, si on a un plan très ambitieux, mais qu'on ne va pas calibrer derrière notre capacité organisationnelle, c'est-à-dire quand on enlève les opérations courantes et les urgences, qu'est-ce qui nous reste réellement comme temps ? et ressources énergie disponibles pour travailler sur des projets structurants, eh bien, quand on ne tient pas compte de cette capacité-là et qu'on met trop de projets structurants sur la table à dessin, celui-là, je le vois souvent, ce que ça fait, c'est que les gens partent l'année un petit peu découragés. Il y a tellement de choses. Et là, on entre dans la roue de l'éparpillement du piège dont je vous ai parlé tantôt. On a trop de projets par rapport à notre capacité. Ça essouffle les gens. Ça crée beaucoup de charges mentales. beaucoup de charges de travail. Comme on dit, ça crée du bruit, du noise dans l'organisation. Et ça, ça émane du fait qu'à la base, quand on a créé notre plan, on ne s'est pas assez posé la question Est-ce qu'il est réaliste ? Est-ce qu'il est trop ambitieux ? Et là, on a deux options. Si le plan est très ambitieux et c'est ce qu'on veut de façon intentionnelle, à ce moment-là, il faut accroître la capacité de l'organisation. Et là, il y a plusieurs façons de faire. Je vais faire un épisode de podcast bientôt là-dessus, comment accroître la capacité, parce qu'il y a plusieurs stratégies possibles. Celle dont on pense le plus souvent, c'est d'ajouter des employés. Ça peut être ça la solution dans certains cas. Il y a énormément d'autres choses qu'on peut faire pour accroître la capacité. On peut impartir, on peut aller chercher des fournisseurs pour des besoins précis. On peut aller chercher de la technologie. On peut automatiser des choses. On peut enlever du manuel. On peut aussi ajouter de l'intelligence artificielle et il y en a plusieurs autres. Donc, l'option 1, si on veut faire un plan qui dépasse notre capacité, il va falloir ajouter la capacité. Et inversement, si on se rend compte que c'est beaucoup trop ambitieux et qu'on veut être gardien de soi-même, de faire attention à nos équipes, parce que je le dis souvent, moi, ce qui m'intéresse, ce n'est pas la performance à court terme. Ce n'est pas ça qui m'intéresse. Moi, ce qui m'intéresse, c'est la santé organisationnelle. à long terme. Tout le monde peut faire, à un moment donné, un beau sprint, mais si, sur le long terme, on n'est pas capable de tenir la route, pour moi, il y a un enjeu. Donc, dans le piège des ressources anémiques, souvent, ce que je vois, c'est l'expression qui dit qu'on a les yeux plus grands que la pince. Donc, on veut réaliser tellement de choses, mais quand on se retourne, on regarde les ressources qu'on a, autant humaines, financières, technologiques, matérielles, le temps, l'énergie. on se rend compte que finalement, c'était trop ambitieux. Puis on se retrouve avec le syndrome de la charrue de tantôt, avec beaucoup trop de projets qui avancent en même temps. Il faut se recentrer, se poser la question, est-ce que le plan dont on vient de se doter, par exemple, est-ce qu'il respecte notre capacité ? Et moi, je me fais souvent la gardienne de ça, de poser la question, est-ce qu'on en a trop ? Est-ce qu'il faut élaguer ? Ou au contraire, est-ce qu'on veut ajouter de la capacité ? C'est essentiel de balancer notre capacité avec les ressources par rapport au plan qu'on s'est donné. Et quand tu vois des équipes essoufflées, fatiguées, démotivées, démobilisées, une des sources souvent du problème, c'est que je me rends compte qu'il y a beaucoup de choses sur la table à dessin, beaucoup de projets, beaucoup d'essoufflement. Il y a du roulement dans les équipes aussi. Ça fait souvent en sorte que des gens se retrouvent avec deux rôles en même temps, temporairement. Là, on ajoute des projets. À travers ça, il y a les opérations, les clients, les urgences. Il faut vraiment faire attention. Donc, le piège des ressources anémiques, c'est de ne pas se donner les moyens de nos ambitions. En termes de solution, c'est important d'évaluer notre réelle capacité d'organisation ou d'équipe ou de département à mettre en œuvre le plan qu'on s'est donné, de prévoir les ressources nécessaires, humaines, financières, matérielles, le temps requis, de façon réaliste. Ici, on pense que... Peut-être que c'est trop ambitieux, parce que c'est correct d'être ambitieux. Mais moi, ce qui m'intéresse, c'est les trois A. Est-ce que c'est aligné ? Est-ce que c'est atteignable ? Et est-ce que c'est ambitieux ? Donc, si ça, c'est respecté, parfait. Sinon, soit on accroît la capacité, ou soit on diminue un petit peu nos ambitions dans notre plan, on élague, on enlève des choses, et on s'en tient à l'essentiel. Less is more. Piège numéro 10. avoir un quotidien qui est désaligné. Le piège ici, c'est de ne pas intégrer le plan stratégique dans les tâches quotidiennes des équipes. C'est-à-dire que là, on s'est donné un plan avec des projets structurants et que quand on regarde les équipes, sur quoi ils travaillent au quotidien, ce qui occupe leur temps, leur agenda, Des fois, on se rend compte qu'ils ne travaillent pas sur les choses qui sont alignées avec le plan stratégique. Donc, si on s'est donné ABC comme projet et que le temps disponible est passé sur d'autres initiatives qui n'étaient pas alignées avec le plan, on se retrouve à la fin de l'année avec d'innombrables projets dans l'organisation qui sont désalignés. Et là, on a un grand coup de renonciation parce que quand on fait X, on n'est pas en train de faire Y. de temps sur X, on n'est pas en train de réaliser Y. Et ce symptôme-là, le fait que les équipes n'ont pas nécessairement aligné leur agenda au quotidien sur des items du plan stratégique est un symptôme que la communication du plan n'a peut-être pas été cascadée jusqu'aux employés, ou du moins peut-être que les attentes n'ont pas été clarifiées. À ce moment-là, ce qu'il faut faire, il faut se réaligner, il faut... aligner les équipes sur des items à valeur ajoutée qui aident l'organisation à avancer. Alors, la solution, c'est important que chaque membre de l'organisation connaisse le lien entre sa contribution de tous les jours et le plan stratégique. Donc, que l'employé soit en mesure de faire le lien entre OK, je travaille là-dessus parce que comme organisation, on s'en va là-bas Et ça se peut que les projets soient découpés en petits morceaux et que tel employé est un morceau du projet. Donc, quand on est capable de faire le lien entre tu travailles là-dessus parce que voici où est-ce qu'on s'en va et la cascade des projets quand on arrive à toi, voici ton rôle, voici ta contribution bien, ça favorise un alignement, ça favorise la mise en œuvre cohérente et mobilisante des projets parce que la personne a l'un des clics. Elle peut faire le lien entre sa contribution au quotidien, le futur de l'organisation. Ça, c'est très puissant quand on arrive à créer ce fil rouge-là entre le quotidien et la destination. Piège numéro 11, absence de cible. Donc, le piège ici, c'est d'omettre, d'identifier des objectifs et des indicateurs. Il y a un dicton qui dit on obtient ce que l'on mesure Et ça, j'y crois. Donc, quand on se donne une cible, elle n'est pas obligée d'être trop haute. mais juste de mettre un chiffre, par exemple. Donc, c'est certain que là, on est en train de se donner des focus, parce que si on sait qu'est-ce qu'on veut atteindre, eh bien, on va prendre les moyens pour y arriver. Et des cibles, ça n'a pas toujours besoin d'être très complexe. Du moins, on peut commencer très sobrement. L'idée, c'est d'essayer de quantifier quelque chose. Ça peut être une donnée qui soit objective, ça peut être une donnée qui est subjective aussi. Quand je parle de subjectif, par exemple, mesurer la satisfaction de notre département envers l'autre département, par exemple. On peut créer un petit sondage quand on fait telle activité. On peut mesurer, par exemple, la satisfaction de l'autre département. Et ça finit par nous donner un chiffre. À la base, la satisfaction, c'est subjectif, mais en le quantifiant dans un petit sondage, par exemple de 1 à 5 ou 1 à 10, le niveau de satisfaction dans l'ensemble de l'année, des interventions qu'on a faites avec X départements. Ou ça peut être avec des clients, peu importe. Donc, l'idée, c'est de fixer quelques indicateurs, d'évaluer c'est quoi les marqueurs de progression, et donc de suivre l'évolution et de faire un statut une fois de temps en temps pour évaluer, OK, est-ce qu'on s'en va à la bonne place ? Est-ce qu'on est vert, jaune, rouge ? Et est-ce qu'on doit réaligner et faire un plan d'action ? Et si on est dans le vert, il ne faut pas oublier de célébrer les succès. Piège numéro 12, le dernier et non le moindre, qui est le manque de suivi. Un des pièges, c'est justement de finir la conception du plan stratégique, d'être heureux, heureuse, euphorique, et finalement, le lendemain, retourner à nos opérations courantes et nos urgences comme avant. Ce qui veut dire qu'on ne fait pas de suivi sur notre plan stratégique, sur l'évolution de nos initiatives, et on se rencontre un an, trois ans, cinq ans plus tard. que notre plan est resté au même stade, qui est poussiéreux dans un tiroir. Et ça, on ne veut pas ça, on veut un plan qui est bien vivant. Alors, une des solutions, c'est de mettre en place une bonne routine stratégique, c'est-à-dire de fixer à l'agenda des moments qui vont servir uniquement à faire le suivi du plan stratégique, de son évolution, de sa progression, des marqueurs de réussite. Tout en faisant le suivi, ça nous permet de réajuster. de se réaligner et de le mettre à jour. Donc, un bon plan, c'est un plan qui est à jour et qui est suivi. Alors, l'objectif, c'est d'assurer le suivi du plan en mettant en place des moments périodiques pour s'asseoir, faire le point de réaligner des plans d'action si on constate des écarts, tout en prenant soin de célébrer des succès. Alors voilà, on a vu 12 pièges qui guettent les execs en planification stratégique. Donc, je t'invite à identifier parmi les 12 pièges s'il y en a certains qui te parlent plus que d'autres et d'en faire une conversation stratégique. Alors, n'hésite pas à partager l'épisode à tes collègues si tu penses qu'il y a de la valeur ajoutée. Et n'oublie pas que tu peux aller télécharger le résumé des 12 pièges en cliquant sur le lien qui est dans les notes de l'épisode ou en te rendant au www.calibre.com baroblique piège avec un S à la fin. Alors, voilà ! j'espère que ça t'a apporté de la clarté. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt ! Bon