Christine CorbeilDans cet épisode, on va se poser la question « Qui aurait intérêt à avoir en main un plan stratégique ? » On va voir quel type d'organisation, quel type d'équipe et d'individus sont concernés. Bonne écoute ! Bienvenue sur le Podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Bienvenue dans ce nouvel épisode. Mon nom est Christine Corbeil et aujourd'hui, je te partage mon avis à propos de qui aurait intérêt à avoir en main un plan stratégique. C'est bien beau parler de planification stratégique. Une question essentielle demeure, qui est concerné ? Qui devrait avoir en main un plan, c'est-à-dire quel type d'organisation, quel type d'équipe, quel type de personne ou de rôle aurait intérêt d'en avoir un ? Alors aujourd'hui, je vais centrer la discussion sur deux types de segments qui, selon moi, auraient intérêt d'avoir en main un plan stratégique. Le premier segment va concerner l'organisation au complet, donc l'ensemble de l'entreprise. Le deuxième segment va concerner... des parties de l'organisation, des morceaux. Alors, c'est parti, je te présente le premier segment. Dans cette section, on va se poser la question « Quel type d'organisation aurait intérêt d'avoir en main un plan stratégique ? » Comme je disais, on parle d'une organisation au complet, dans son ensemble, toute l'entreprise. La réponse est facile et simple. Dans mon livre à moi, toutes les organisations auraient intérêt d'avoir en main un plan stratégique. Jusqu'à maintenant, moi, j'ai vu seulement des bénéfices, des avantages. Les gens se structurent, ils ont une vision, ils se font un plan d'action pour arriver à cette vision en partant d'aujourd'hui. C'est quoi l'itinéraire ? Avec des étapes claires, des projets structurants, ce qui génère beaucoup de clarté dans l'organisation. Donc, pour être plus précise, quand on parle de toutes les sortes d'organisations, à mon avis, ça concerne autant les organisations publiques que privées, abus lucratifs, non lucratifs. que ce soit des entreprises ou des organisations à l'échelle locale, provinciale, nationale, internationale, qu'il y ait 100 000 employés dans l'organisation, ou 10 000, ou 100, ou 10, ou qu'il y ait même seulement une personne dans l'organisation, je parle entre autres des solopreneurs, pour moi, toutes ces entreprises, ces organisations ont intérêt d'avoir un plan. Ça concerne entre autres les PME, TPE, grandes entreprises. au SBL, organismes gouvernementaux et paragouvernementaux, des villes, des municipalités, des ordres professionnels, par exemple, des fondations, bref, toute forme d'organisation. À partir du moment qu'il y a au moins un humain qui veut savoir où aller et qui veut se donner un plan de match pour atteindre sa destination. Ce qui est fascinant et qui nous simplifie énormément la vie, c'est que peu importe la grandeur de l'organisation, qu'elle soit vraiment très grande ou toute c'est les mêmes étapes de planification stratégique. C'est la même séquence, c'est le même fil rouge. C'est donc le même processus ou la même démarche de planification stratégique. Ce qui va varier, c'est les sous-étapes qu'on va vouloir inclure. Par exemple, le nombre de personnes qu'on voudrait impliquer dans la démarche, qu'on voudrait consulter. C'est certain que si on est 10 000 employés dans l'organisation, ou 20 000, 50 000, 100 000, et qu'on veut impliquer le plus de groupes, possible de parties prenantes, d'équipes, de personnes, dans la démarche, dans la consultation, évidemment que ça va prendre plus de temps. Ça va nous amener encore plus de profondeur, on est d'accord, mais c'est la longueur de la démarche dans le temps qui va varier. Évidemment, plus on consulte de gens, plus c'est complexe. En même temps, c'est plus riches les réponses qu'on va obtenir et ça va prendre un plus long moment pour trier l'ensemble des réponses qu'on aura reçues. La plupart des organisations aujourd'hui sont encore structurées de manière hiérarchique, c'est-à-dire de la direction vers le terrain. Comme image mentale, on peut voir une pyramide du haut vers le bas. Donc le haut de la pyramide, ce serait plutôt la direction et le bas de la pyramide, ce serait plutôt le terrain, les opérations. Et là, on peut avoir une petite pyramide plutôt aplatie ou une très grande pyramide avec beaucoup d'étages. Plus il y a d'étages, plus il y a de niveaux de gestion. Donc, si on est dans une entreprise qui est structurée de manière hiérarchique, à l'opposé, par exemple, d'une entreprise opale, en mode holacratie ou qu'on appelle aussi une entreprise libérée, généralement, c'est l'équipe de direction qui est en charge de la planification stratégique pour l'ensemble de l'organisation. Et dépendamment s'il y a un conseil d'administration ou même un comité aviseur, un comité consultatif, il peut y avoir plusieurs scénarios. J'ai vu différentes approches. Parfois, la planification stratégique va être faite de manière conjointe entre le CA et l'équipe de direction. C'est-à-dire que le plan stratégique est à ce moment-là construit ensemble avec le CA et l'équipe de direction. J'ai vu d'autres modèles où est-ce que c'est l'équipe de direction qui monte, qui crée le plan stratégique et qui le présente au conseil d'administration pour validation, pour challenge, ce qui peut apporter des modifications à la version 1 jusqu'à ce que ce soit une version finale. Donc autrement dit, le conseil d'administration ne part pas d'une page blanche, si je peux dire ça comme ça. Et dans d'autres situations, j'ai vu que le conseil d'administration prenait le lead sur le plan stratégique et que l'équipe de direction devient à ce moment-là participante au plan. Et parmi d'autres approches, certains créent un comité de planification stratégique et c'est le comité qui prend en charge la démarche. Et dans le cas où il n'y a pas de conseil d'administration ou de comité aviseur, de comité consultatif, Généralement, ce que je vois, c'est tout simplement que l'équipe de direction prend en charge la démarche de planification stratégique, prend en charge la construction du plan stratégique. Évidemment, suivant la construction du plan stratégique, je vais toujours recommander deux autres items. Il va falloir organiser tout ce qui est l'alignement stratégique dans l'organisation, le lancement, le plan de com', les étapes qu'on va mettre en place pour déployer le plan stratégique, le faire lever, le rendre vivant dans l'organisation. pour s'assurer qu'on va passer de la stratégie à l'exécution. On veut le voir arriver concrètement dans les opérations. Et le troisième volet que je recommande fortement, c'est de s'assurer de la gouvernance stratégique, de mettre en place des mécanismes de suivi pour s'assurer que notre plan demeure bien vivant tout au long du cycle stratégique de l'horizon qu'on s'est donné. Parce qu'ultimement, ce qu'on veut, c'est des beaux résultats et célébrer des succès. Donc, en résumé, à mon avis, toute forme d'organisation, qu'elle soit très petite ou très grande, a intérêt d'avoir en main son plan stratégique. Et maintenant, allons voir le segment numéro 2. On va parler ici des parties de l'organisation. Alors, il est aussi absolument possible de créer un plan stratégique pour une partie de l'organisation. C'est d'ailleurs une excellente pratique. Ce que ça veut dire, c'est qu'on a aussi intérêt de créer un plan stratégique pour une vice-présidence, un service, un département ou encore une équipe spécifique. Ça peut aussi concerner une partie de l'organisation, comme faire un plan stratégique pour une usine en particulier, par exemple, ou encore un plan différent pour une province versus une autre, un pays versus un autre, ou encore un territoire donné qui est délimité sur une carte géographique. Ici, il faut faire attention parce que je vais te présenter deux cas de figure. La première situation, c'est quand l'organisation a un plan stratégique elle-même, donc l'ensemble de l'entreprise. Par exemple, l'équipe de direction et le conseil d'administration ont créé un plan stratégique pour l'ensemble de l'organisation et que dans notre vice-présidence, notre département, notre service, on veut aussi avoir un plan stratégique. Alors, à la question, est-ce que c'est possible de le faire ? Absolument. La nuance qu'il faut apporter ici, c'est que dans le cas où il y a déjà un plan stratégique dans l'organisation, le plus important ici, ça va être de créer un alignement dans notre équipe avec le plan. Ce qui veut dire qu'on veut créer de la cohérence. On ne veut pas être en désalignement avec l'organisation. Au contraire, on veut être en support, en soutien, en contribution, en alignement avec le reste de la business. Ce qu'on veut, c'est créer quelque chose de complémentaire qui va venir soutenir, qui va venir contribuer à la grande destination de l'organisation. et ce, dans notre équipe, notre vice-présidence, notre département ou notre service. Donc concrètement, s'il existe déjà un plan, il y a par exemple déjà dans l'organisation une mission qui a été établie, il y a déjà des valeurs organisationnelles, par exemple 3, 4, 6 valeurs, il y a déjà une vision pour l'organisation qui a été établie. Si on est par exemple à la vice-présidence des ressources humaines, talent et culture, expérience employée, on va venir à ce moment-là créer une mission pour notre vice-présidence ou notre département RH qui est spécifique évidemment à notre rôle dans l'organisation. donc une mission qui a une saveur ressources humaines, par exemple, et qui est en alignement avec la mission de l'organisation. C'est ça la nuance que je veux apporter. Si on a déjà un plan stratégique, on va se mettre en alignement avec le plan de l'entreprise pour notre département. Ça va être la même chose avec la vision. On peut très bien avoir une vision pour notre département ou notre équipe qui est plus copée, qui est plus dans la portée de notre spécialité ou notre expertise, tout en étant à forte contribution dans la vision de l'organisation. Parce que ce qu'on veut, c'est avoir de l'impact, on veut contribuer, on veut soutenir l'organisation dans notre rôle, ce qui fait qu'on veut devenir des accélérateurs ou des propulseurs dans notre rôle. En ce qui concerne les valeurs, même principe, évidemment, on ne va pas se faire un sketch de valeur qui est à part de celui de l'organisation. On va d'abord et avant tout, comme toutes les équipes, comme toute l'entreprise, incarner les valeurs de l'organisation, les prôner, les manifester, les faire vivre. Les valoriser, hein ? Valeurs, valoriser. Les valeurs, c'est à la base de nos décisions, c'est à la base de nos actions, de nos comportements. Et pas juste quand ça va bien, hein ? Le vrai test des valeurs, c'est quand ça va moins bien, quand on est dans l'œil de la tempête, sur quoi on base nos décisions. Autant quand ça va bien que quand ça va mal. C'est vraiment le acid test, là, c'est quand ça va mal, est-ce que nos valeurs tiennent toujours la route ? C'est là qu'on va savoir si elles étaient sincères et authentiques. Il n'y a pas de loi sur comment faire un plan stratégique. Si on veut ajouter des valeurs, on peut le faire, on peut être créatif, on peut faire un plan à notre couleur, à notre saveur. Donc, il n'y a pas de mal à sortir de l'ordinaire. Justement, il faut que notre plan nous ressemble. Donc, si nous, dans notre entreprise, on se donne un socle de valeurs organisationnelles partagées et qu'on a envie d'ajouter une, deux ou trois valeurs par département qui sont spécifiques à leur équipe, il n'y a pas de mal à faire ça. Il n'y a pas de loi qui nous empêche de le faire. Pour moi, l'important, c'est qu'un plan, ça nous ressemble et ça nous aide à avancer. Et j'aime quand les équipes sont créatives. Tout ça pour dire qu'on va évidemment garder les valeurs de l'organisation dans notre plan stratégique de département ou de vice-présidence. Et en même temps, on peut aussi décider d'en ajouter une, deux ou trois maximum pour notre département qui sont spécifiques à notre contexte. Parce qu'on le sait, dans l'entreprise au complet, oui. Il y a une culture organisationnelle, notre vivre ensemble, notre personnalité, nos traits. Il y a aussi des micro-cultures dans les départements, dans les équipes, dans les vice-présidences. Donc moi, je célèbre et j'embrasse le fait qu'il y a des différences dans les équipes, qu'il y a des micro-cultures. C'est un fait, c'est la vie, c'est comme ça. Il y aura toujours des micro-cultures. L'idée, c'est de créer un socle commun de valeurs et de cultures qui nous rassemblent. au complet, tout le monde ensemble, sans fermer les yeux sur le fait que c'est normal et naturel qu'il y ait une microculture dans chaque équipe. Et qui dit microculture dit valeurs spécifiques à cette équipe. Je te donne un exemple concret. L'autre fois, j'ai accompagné une équipe de finances, une vice-présidence aux finances, à faire leur plan stratégique de finances, dans lequel on s'est questionné, est-ce qu'il y a des valeurs en particulier dans notre équipe sur lesquelles on voudrait pèser plus fort sur le crayon, sur lesquelles on voudrait vraiment mettre de l'emphase en plus des valeurs de l'organisation, en plus de prôner, véhiculer, manifester les valeurs organisationnelles de l'entreprise, est-ce qu'il y a des valeurs qu'on voudrait intensifier qui sont spécifiques à notre équipe, à notre département ? Ils ont choisi d'intensifier la rigueur. Et là, on pourrait se questionner est-ce que la rigueur, c'est une valeur ou pas ? Qu'est-ce que la définition d'une valeur ? Ça, pour moi, c'est pas important parce que pour moi, l'important... c'est les mots qui résonnent dans notre équipe et dans leur équipe la rigueur ça résonnait la question c'est qu'est ce qu'on valorise est ce qu'on valorise pour moi c'est une valeur pour l'équipe c'était important de ramener la rigueur de l'avant on s'entend aux finances si on met pas la virgule au bon endroit ça peut changer énormément les données énormément le portrait financier donc la rigueur pour eux pour elle dans leur saison d'organisation, dans leur moment où ils se retrouvaient dans ce contexte-là. Ils souhaitaient mettre de l'avant la rigueur. Moi, j'aime cette créativité. J'aime le fait qu'on puisse faire comme on a envie de faire, ce qui nous aide à avancer. Évidemment, ils parlent des valeurs organisaties d'elles. On ne répétera jamais assez, dans plein de contextes, que ce soit dans nos rencontres d'équipe, dans les trimestriels, les town halls, que ce soit dans nos rencontres individuelles, nos fameux one-on-one. Et ils ont dit explicitement qu'en plus des valeurs de l'organisation qui sont très importantes, l'équipe des finances ajoute la rigueur. et c'est une conversation qu'ils vont garder vivante avec les valeurs en ajoutant la rigueur, puisque dans leur cas, ils souhaitaient augmenter le niveau de rigueur dans l'équipe. On peut très bien se questionner, quelles sont les valeurs importantes qu'on veut faire vivre auprès de nos clients internes ? Parce qu'on a tous des clients, on a des clients externes, il y a des équipes qui sont face à face avec les clients externes, mais dans mon livre à moi, on a tous des clients internes. Et ce n'est pas parce que notre équipe n'a pas de clients. externe, qu'elle n'a pas de client à servir. On est tous à la fois des clients et des fournisseurs d'une autre équipe. Donc, tout ça pour dire que oui, une vice-présidence, un département, une équipe peut avoir son plan stratégique, peut avoir sa mission, sa vision, des valeurs complémentaires, mais pas trop. On ne veut pas avoir 16 valeurs à la fin. Et aussi, l'équipe a intérêt de venir ajouter sa contribution dans les grands projets structurants de l'organisation. Autrement dit, l'organisation va établir des orientations, des axes stratégiques avec des objectifs stratégiques, ce qui va générer des projets structurants. Et le département, le service ou la vice-présidence peut très bien venir établir ensuite, parmi les grands projets structurants de l'organisation, quelles seront les initiatives spécifiques à notre équipe pour contribuer au projet collectif. L'idée, c'est d'amener tous et chacun notre pierre à l'édifice et de savoir... Comment est-ce que chaque équipe va contribuer au succès de l'organisation ? Donc, ce que ça peut donner au final, c'est un grand plan stratégique à haut niveau pour l'équipe de direction, le conseil d'administration, et appelons ça des sous-plans stratégiques pour chacune des directions, des lignes d'affaires dans l'organisation, des départements, des services, des équipes. L'idée, c'est de créer un alignement, une cohérence entre le grand projet collectif de l'organisation et notre contribution en tant qu'équipe. Toujours dans le segment numéro 2, qui est de créer un plan stratégique pour une partie de l'organisation, la deuxième situation que je rencontre assez fréquemment, qui n'est pas rare ou exclusive, ça peut paraître étonnant, je rencontre assez souvent des équipes qui veulent se faire un plan stratégique pour leur ligne d'affaires, leur département ou leur service, mais la particularité, c'est qu'ils sont dans une organisation ou une entreprise qui n'a pas de plan stratégique. Et non, ce n'est pas si rare que ça. Souvent, ce qui arrive, c'est que la personne qui est en place dans l'équipe, qui gère l'équipe, par exemple, un vice-président ou une vice-présidente, ou un directeur, directrice, chef d'équipe, chef de service, ce sont des gens qui ont connu autre chose dans des organisations précédentes, donc dans des anciens rôles, des anciens postes, dans d'autres entreprises, et qui avaient un plan stratégique pour l'organisation et un plan pour leur équipe. Autrement dit, c'est des personnes qui ont goûté à avoir un plan stratégique. dans leur vie antérieure et qui arrivent dans une nouvelle organisation, par exemple, et qui constatent qu'il n'y a pas encore de plan stratégique pour l'entreprise au complet. Parfois, ils se font dire « oui, oui, ça s'en vient » ou « éventuellement, il va y en avoir un » . Donc, ces personnes-là vont avoir tendance à questionner « où est-ce qu'on s'en va ? » « C'est quoi la vision ? » « C'est quoi notre mission ? » « C'est quoi nos grands projets ou nos priorités ? » « C'est quoi les stratégies qu'on veut mettre en place ? » Et parfois, les personnes n'ont pas de réponse, du moins à court terme. terme à leur donner, ce qui crée un peu une destination floue ou un brouillard, où est-ce qu'on s'en va ? Et les gens qui ont déjà goûté à un alignement clair avec une destination, un plan de match, des étapes, des priorités, veulent retrouver la clarté qu'ils avaient avant dans leurs anciens rôles. Donc la personne se dit, OK, moi j'ai un budget, je vais utiliser une partie de mon budget pour créer un plan pour mon équipe. Comment est-ce qu'on peut classifier le fait de faire des ateliers de planification stratégique ? Parce que c'est à la fois du team building, ça crée des liens, ça crée de la synergie. C'est à la fois aussi une formation, une formation dans l'action. Souvent, il y a quoi, 10, maximum 20 % de théorie. Par exemple, qu'est-ce qu'une mission, pourquoi une mission, des exemples de mission. Mais 80 % du reste de la rencontre ou de l'atelier, dans mon exemple, ça va être de créer tous ensemble la mission. Ce qui veut dire que c'est une formation. dans l'action. Il y a un 20 % de théorie, 80 % de pratique. Donc, les gens, pour le mettre à leur budget, peuvent se questionner, bon, mais est-ce que c'est une forme de team building ? Est-ce que c'est une formation ou toute autre forme d'initiative qu'on peut mettre au budget ? Bref, ces gens-là sont créatifs et ils trouvent une façon de faire leur plan stratégique, que ce soit par eux-mêmes ou accompagnés d'un ou une professionnelle en planification stratégique. Et donc, ils se disent, regarde, moi, j'ai un budget, je vais me créer mon propre plan stratégique pour mon département. Je ne vais pas attendre que l'organisation en fasse un, parce que j'ai à cœur d'aligner les équipes vers une destination inspirante, qu'on ait un projet collectif, du moins dans notre département, pour qu'on puisse s'en aller quelque part, que ce soit cohérent, qu'on se donne des priorités en tant qu'équipe, qu'on arrête de s'éparpiller, qu'on arrête de faire la girouette, là, où la poule pas de tête qui court un peu partout. et qu'on puisse centrer nos énergies vers des priorités qui nous font avancer, qui ont une grande valeur ajoutée pour l'organisation. Autrement dit, c'est des équipes qui ne veulent pas attendre que l'organisation fasse un plan et qui prennent le lead et qui se disent « moi je vais m'en faire un plan, puis la bonne nouvelle c'est que je vais le présenter à mes collègues, je vais leur dire où est-ce que nous, en tant qu'équipe, on s'en va, nos priorités, notre plan de match, et je te laisse deviner qu'est-ce qui arrive. » Qu'est-ce qui arrive quand la personne qui est dans une partie de l'organisation présente à ses collègues et au comité de direction son plan stratégique ? Tu me vois venir 100 000 à l'heure. Ça crée une espèce d'ambition. Disons que ça contamine positivement les collègues et l'équipe de direction. Parce que quand ils voient le plan, wow, clair, bien ficelé, réfléchi, ils se disent, moi aussi j'en veux un. Comment tu as fait ça ? Et c'est là que ça crée un mouvement dans l'organisation. L'équipe est fière parce qu'elle a une influence sur les collègues, elle a une influence sur l'équipe de direction. Et pour moi, c'est certain que c'est un accélérateur de savoir où est-ce qu'on s'en va. On arrête de perdre du temps sur des choses qui n'ont pas de valeur ajoutée. Donc oui, pour un certain temps, on peut avoir un peu l'impression de ralentir, parce qu'il faut quand même créer des espaces dans l'agenda, des rencontres, des discussions, des ateliers ou des sondages. Ce qui fait que oui, on peut avoir l'impression de ralentir temporairement. Mais moi, j'appelle ça ralentir pour mieux accélérer. On ralentit pour s'accélérer, puisqu'un coup, où est-ce qu'on est au clair avec le plan, et là, on a vraiment l'effet laser vers une destination commune, ce qui nous permet en fait d'accélérer. Puisque quand on s'éparpille et on s'évase dans plein de détails insignifiants ou de projets non structurants ou d'éléments sans valeur ajoutée, ça fait beaucoup de bruit dans l'organisation, du noise. Et ça, ça nous ralentit. Ça ne fait pas juste nous ralentir, ça nous étourdit, ça nous fatigue, ça crée de la charge mentale, ça crée de la fatigue décisionnelle, trop de petits post-it partout dans notre tête. C'est tellement plus léger sur les épaules de définir enfin, une fois pour toutes, nos priorités et de s'en tenir à ces priorités-là, on avance beaucoup plus vite. Donc, en résumé de la situation numéro 2. des gens qui ont connu un plan stratégique dans d'autres organisations et qui arrivent dans une organisation qui n'en a pas, ou qui en a un, mais qui est dans la tête des dirigeants, par exemple. Eh bien, ces gens-là amènent une nouvelle façon de fonctionner, amènent des nouvelles pratiques, et ça influence l'ensemble des collègues et de l'organisation, ce qui est pour moi fabuleux, fantastique, merveilleux, parce que ça crée une influence interne qui est positive. Et dans le comité de direction ou dans le comité de gestion, permet entre collègues d'avoir des discussions riches parce que c'est un partage de bonnes pratiques et c'est une forme de co-développement. Celui ou celle qui a fait son plan peut partager à ses collègues ce qui a bien été, moins bien été, donc quelques conseils, trucs et astuces. Et disons-le, ce ne sera jamais perdu dans une carrière exacte de savoir comment faire un plan stratégique. C'est bon dans une organisation comme dans une autre parce que c'est une compétence qui est transversale. À mon avis, on a tous intérêt. à vouloir savoir comment faire une démarche de planification stratégique pour son entreprise au complet ou pour sa vice-présidence, son département ou son équipe. Je vais même aller plus loin. Moi, j'ai une croyance à l'effet que tous les gestionnaires, peu importe leur niveau, peuvent aspirer à devenir des stratèges, peuvent développer des compétences en stratégie, peuvent avoir le potentiel. C'est à la portée de tous les gestionnaires de faire un plan stratégique avec des bons outils, un bon accompagnement. une démarche claire, en mode pas à pas, des gabarits et des exercices clairs. On se facilite tellement la vie. Je pense qu'on ne peut pas rêver trop grand, et c'est exactement pour ça que j'ai créé le podcast ici et toutes les autres ressources qui sont en cours et à venir pour que je puisse réaliser à la fois ma mission de vie que je t'ai expliquée dans l'épisode 1. J'ai dit que je voulais me rendre utile, que je veux contribuer à la société en redonnant aux autres des apprentissages qui m'ont été généreusement donnés. Et j'ai toujours aimé aider les gens à réfléchir, d'aussi loin que je me souvienne. Même quand j'étais tout petite, j'aimais ça aider mes amis à réfléchir, à prendre des décisions. Je suis encore comme ça aujourd'hui. Ce qui fait que j'en ai même fait la mission de mon entreprise. J'aime faire réfléchir les leaders, les dirigeants, les diri-gents. Parce que dans le mot « dirigeant » , il y a le mot « gens » , « diriger les personnes » . J'aime aider les leaders, les gestionnaires à apporter de la clarté, de la clarté organisationnelle dans leur entreprise, dans leur équipe. Je veux vulgariser, démocratiser la planification stratégique au plus grand nombre de leaders pour les aider à prendre des décisions dans le meilleur intérêt de leur organisation et des gens qui en font partie et ultimement dans la société. On a le droit de rêver, on a le droit de rêver grand, et moi, je rêve que chaque gestionnaire de la Terre entière ait en main son plan stratégique. Peu importe son niveau dans l'organisation, je crois sincèrement qu'on a tous et toutes le potentiel de devenir des stratèges. Et ma croyance est que le plan stratégique, c'est un projet collectif, c'est puissant pour générer de l'engagement auprès des gens, de nos équipes, des parties prenantes, parce que le plan contribue à créer... quelque chose de plus grand que soi, qu'on participe à quelque chose de plus haut, de plus grand que son rôle au quotidien. Et pour moi, inévitablement, c'est un générateur d'engagement. Et j'ajouterais que j'ai aussi une croyance que d'avoir un plan stratégique, ça nous aide à élever notre niveau de compétitivité à l'échelle locale, nationale, voire même internationale. Donc, je rêve à l'effet que chaque gestionnaire ait en main son plan stratégique. pour son équipe parce qu'on vise un meilleur engagement des personnes et un rehaussement de nos avantages concurrentiels, donc de notre compétitivité. Et c'est exactement pour ça que j'ai créé le podcast et les ressources gratuites que tu peux télécharger au fil des épisodes. D'ailleurs, je prends quelques secondes pour te dire que si tu veux m'aider dans ma mission, tu peux transmettre les épisodes à au moins une personne que tu connais et qui en aurait peut-être besoin. Aussi, je t'invite à prendre quelques secondes à faire stop sur ton écoute pour t'inscrire à l'infolettre exec. Je te mets le lien dans les notes de l'épisode. C'est gratuit. C'est par l'infolettre que les gens reçoivent les informations en primeur, que ce soit les nouveaux épisodes de podcast, dès qu'ils sortent du four, je les fais sortir par l'infolettre en premier. Également, je transmets des outils gratuits que les gens peuvent télécharger sans se réinscrire à chaque fois. Ils le reçoivent directement dans l'infolettre. Les abonnés reçoivent en primeur les informations comme les dates de sortie des prochains événements, des prochaines ressources. Il y a des vidéos qui s'en viennent, donc les gens vont les recevoir en primeur. 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Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
