Christine CorbeilAujourd'hui, je vais répondre à la question Qu'est-ce que la planification stratégique ? Bienvenue dans le deuxième épisode du Podcast EXEK. Je t'invite à combiner ton écoute avec une petite douceur qui te procure de la joie et qui te fait du bien, comme une belle marche de santé. Moi, de mon côté, j'ai un bon café chaud et je me sens pleine d'énergie. Alors aujourd'hui, je vais répondre à la question Qu'est-ce que la planification stratégique ? Au cours des tout premiers épisodes, mon plan de match, c'est de m'assurer qu'on a une compréhension commune des éléments essentiels en planification stratégique avant de se mettre sur la planche à dessin. Les contenus sont évolutifs. J'ai une approche progressive, je m'en vais en entonnoir, on part de très large et de fil en aiguille, on s'en va vers du plus précis. Je vais ajouter des morceaux un après l'autre pour que ce soit digeste en petites bouchées, pour que ce soit vulgarisé autant pour ceux et celles qui débutent en planification stratégique que pour ceux et celles qui s'y connaissent et qui peuvent enrichir la discussion. D'ailleurs, si tu as déjà fait de la planification stratégique, les premiers épisodes te seront utiles un peu plus comme un rappel, un rafraîchissement ou peut-être même une confirmation de ce que tu savais déjà. Et si tu n'en as jamais fait, c'est bien correct, il faut bien commencer quelque part. Je vais clarifier de quoi on parle quand il est question de planification stratégique pour une organisation, pour une entreprise et je vais mettre de la clarté sur ce que c'est et sur ce que ce n'est pas. Ceci étant dit, je te présente le menu du jour. Aujourd'hui, c'est un épisode de base. On va mettre des mots pour répondre à la question Qu'est-ce que la planification stratégique ? Dans le jargon, c'est quoi ça la planifstrate ? On va faire la chirurgie du concept, on va décortiquer ce que ça veut dire. Au départ, on va rassembler les trois éléments fondamentaux du podcast. Ensuite, je vais répondre à plusieurs questions comme Qu'est-ce que la planification stratégique ? Je vais te donner une définition. Pourquoi on veut planifier nos stratégies ? C'est quoi le but ? On va aussi se questionner pour qui ça peut être pertinent de faire une planification stratégique et qu'est-ce qu'on cherche à avoir, c'est quoi la transformation qu'on souhaite obtenir et qu'est-ce qui est l'inverse de la planification stratégique. On va voir quelle est la posture exeq à adopter en planification stratégique et on va se questionner à qui revient la responsabilité de la planification stratégique dans l'entreprise. Également, on va voir est-ce que la planification stratégique… garantie des résultats. Et en bonus, je vais te partager un de mes apprentissages chouchous des dernières années qui a eu un grand impact sur moi. Et reste avec moi parce qu'à la fin, je vais te faire faire un exercice pratique. Alors c'est parti, on commence par un rappel sur les trois éléments fondamentaux du podcast EXEC. Pour commencer, faisons un pas de recul pour positionner les trois éléments essentiels qu'on a vus lors du dernier épisode. De un, on a vu que le podcast exec s'adresse aux execs, donc aux équipes exécutives, aux équipes de direction, à leurs relèves et à ceux et celles qui les accompagnent au quotidien, comme les professionnels en ressources humaines et en management. De deux. Les sujets centraux qui sont au cœur de nos discussions ici sont la planification stratégique et le développement organisationnel. Et ce, toujours en gardant en tête mes deux passions qui sont les humains et les affaires. Parce que ce sont deux fabuleux concepts indissociables. Les humains impactent nos décisions et nos décisions impactent les humains. Et de trois, ici, notre objectif ultime, c'est de générer de la clarté. Pour accroître la santé organisationnelle, pour assurer la pérennité de notre entreprise, on cherche à développer et à maintenir un écosystème clair et en santé pour notre organisation pour qu'on puisse continuer à créer de la valeur à long terme. Les mots-clés ici sont clarté, santé organisationnelle, écosystème, création de valeur et pérennité. D'ailleurs, je t'invite à écouter l'épisode 1 dès maintenant si ce n'est pas déjà fait. Ceci dit, allons plus loin, parlons du concept de planification stratégique. D'abord, as-tu déjà participé à un exercice de planification stratégique ? C'était dans quel contexte ? C'était pour une entreprise au complet ? Une vice-présidence ? Une ligne d'affaires ? Un département ? Une équipe ? Un projet ? Si oui, dans tes souvenirs, ça ressemblait à quoi comme exercice ? Et maintenant, quelle est la définition de la planification stratégique ? On entend souvent des expressions comme nous avons participé à un exercice de planification stratégique mon équipe et moi avons fait une démarche de réflexion stratégique on a fait un lac à l'épaule un off-site une retraite stratégique Toutes ces expressions réfèrent à la planification stratégique. Selon Wikipédia, la définition de la planification stratégique est le processus de développement de stratégie afin d'atteindre un objectif fixé Les mots-clés ici sont processus stratégie et objectif On peut dire que la planification stratégique, c'est un processus qui sert à établir les stratégies que nous allons déployer pour atteindre nos objectifs. Quand on est en mode planification stratégique, ça veut dire quoi ? Faisons la chirurgie des mots. Tout d'abord, parlons du mot planification. Quand on est en mode planification, c'est qu'on sort des opérations et des urgences du moment pour se mettre en mode futur. Quand on planifie, c'est qu'on réfléchit. On est en amont, on anticipe, on est proactif. Dans le mot planification, il y a le mot plan. On cherche à se faire un plan. Pour y arriver, on dégage intentionnellement du temps de qualité dans notre agenda pour planifier. On crée de l'espace, on crée une parenthèse dans l'agenda pour se mettre en mode réflexion. Ici, ce que je souhaite qu'on retienne, c'est que pour bien planifier, il faut se créer de l'espace pour réfléchir et donc dégager du temps de qualité. Ça fait le tour pour le mot planification. Et le mot stratégique, lui, fait référence au fait qu'on a des intentions. On est intentionnel. On cherche des résultats positifs pour notre entreprise ou notre département pour assurer la pérennité. On établit une destination. Où est-ce qu'on veut aller ? On aspire à quelque chose. On a une vision qu'on décline en objectif, en but, en cible. Et pour atteindre nos buts, dans le comment, On va évaluer différents scénarios, options, solutions, chemins, et on va faire des choix parmi toutes les options, qui seront les stratégies qu'on aura choisies pour atteindre nos cibles. Autrement dit, quand on est stratégique, c'est qu'on prend le lead sur notre futur. Au lieu de se laisser noyer par les urgences et les opérations du moment, on essaie d'anticiper le futur et on aligne nos actions en fonction de notre vision et de nos objectifs. Ce qu'on veut, c'est agir en cohérence et en alignement avec notre vision. Ici, ce que je souhaite qu'on retienne, c'est que pour être stratégique, il faut être intentionnel, dans le sens positif du terme. Ce n'est pas dans le sens d'être machiavélique, on est vraiment dans le sens de vouloir faire avancer notre organisation. Donc, pour être intentionnel, il faut avoir une vision et se donner les moyens pour y parvenir. Ce qu'on veut, c'est que nos décisions et nos actions soient alignées. avec nos intentions. Donc, de façon très simpliste, par la combinaison des deux mots planification et stratégique, on pourrait simplement dire qu'on veut planifier nos stratégies. Et maintenant, allons voir pourquoi on veut planifier nos stratégies. Pourquoi on veut planifier nos stratégies ? Ma réponse courte est que c'est parce qu'on veut diriger l'organisation avec clarté. Parce qu'on veut mettre de la clarté sur notre destination. On veut créer du sens, de l'alignement, de la cohérence pour nos équipes. On veut susciter l'engagement des équipes autour d'un projet collectif rassembleur pour obtenir des résultats en équipe. Des résultats qui créent de la valeur à long terme. Et pas juste de la valeur monétaire, il y a tout. Toutes sortes de choses qui peuvent avoir de la valeur. Donc, le concept même de création de valeur fera l'objet d'un futur épisode où je te verbaliserai ma vision du concept de création de valeur. Et pourquoi on veut obtenir des résultats en équipe qui créent de la valeur à long terme ? Pour assurer la pérennité de l'organisation. Et c'est important. On ne veut pas juste que notre entreprise soit en mode survie. On veut qu'elle ait une belle vie. On va donc veiller à développer et à maintenir un écosystème en santé. On vise la santé organisationnelle. Et si tu as écouté le dernier épisode, tu sais que pour moi, la santé organisationnelle est plus large que la performance. Par la planification stratégique, on a donc une intention. On est dans un mindset intentionnel. On veut prendre le lead sur notre destinée. On est dans un état d'esprit proactif. On n'est pas juste dans le spontané, en temps réel. On veut voir plus loin que la gestion au jour le jour. On veut arrêter de gérer à la petite semaine. On anticipe. On est dans une intention de planifier le futur de notre organisation, de notre ligne d'affaires. De notre département, de notre équipe, de notre projet d'envergure, on veut se donner une direction, un sens. On veut s'orienter vers quelque part. Et on veut se donner des vraies priorités d'équipe. On veut arrêter de s'éparpiller et de s'essouffler. On veut se donner des focus clairs dans un plan. On veut faire le design de ce que moi j'appelle une destination claire, inspirante et rassembleuse. Par la planification stratégique, on cherche de la clarté organisationnelle. On veut répondre à des questions fondamentales comme Qui sommes-nous en tant qu'équipe ? Qui sommes-nous en tant qu'organisation ? et Où est-ce qu'on veut aller ? C'est quoi notre vision ? Nos intentions ? Notre ambition ? Notre destination ? C'est quoi ? Et où est-ce qu'on est en ce moment ? C'est quoi l'état des lieux aujourd'hui ? Et pour atteindre notre destination, sur quoi on doit centrer nos énergies pour créer de la valeur à long terme ? Quelles sont nos vraies priorités qui créent de la réelle valeur ajoutée ? Et comment est-ce qu'on va faire pour s'assurer de faire vivre notre destination au quotidien ? Bref, c'est quoi notre plan de match ? De façon hyper simpliste, dans le fond, avec la planification stratégique, on cherche à réduire l'écart entre notre situation actuelle et notre situation désirée. Et maintenant, pour qui ça peut être pertinent de faire une planification stratégique ? Eh bien, à mes yeux, réaliser une planification stratégique peut être pertinent pour n'importe quel humain ou groupe d'humains qui a besoin d'une destination claire et d'un plan d'action pour l'atteindre. Dans un contexte d'affaires, on peut faire une planification stratégique pour une entreprise au complet, qu'elle soit toute petite ou très grande. On peut penser à des solopreneurs, des TPE, très petites entreprises, des PME, des petites et moyennes entreprises, des OSBL, des organismes sans but lucratif, des grandes entreprises et de très, très grandes entreprises. C'est également une excellente pratique de faire une planification stratégique dans des parties de l'organisation, comme par exemple à la direction des finances, des opérations, des ressources humaines, du légal, des ventes, des appros, du marketing, communication, fabrication et plusieurs autres que tu connais déjà. Donc, ça peut être pour une vice-présidence et toute sa ligne d'affaires, toutes ses équipes directes et les sous-équipes. Ça peut aussi être pour un département ou un service, également pour une unité d'affaires, un business unit spécifique, par exemple une usine ou un territoire. Ça peut aussi être pertinent dans le cadre d'un projet d'envergure. Dans ma vision à moi, que ce soit pour l'entreprise au complet ou pour des morceaux de l'entreprise, la planification stratégique est pertinente pour toutes les sortes d'équipes, petites et grandes, à partir du moment qu'il y a un humain ou un groupe d'humains qui veut savoir où aller et comment y aller avec un plan. La planification stratégique est utile pour tous les humains qui font partie d'une organisation. Et maintenant, qu'est-ce qu'on cherche à obtenir avec la planification stratégique ? Comme je l'ai un peu effleuré tantôt, avec la planification stratégique, on cherche à obtenir de la clarté, de la clarté organisationnelle. On veut mettre des mots avec clarté sur plusieurs thématiques stratégiques dans notre organisation. On veut de la limpidité sur notre destination. On veut savoir où est-ce qu'on s'en va. On veut s'orienter, on veut pouvoir se rattacher à une destination inspirante pour toute l'équipe qui nous donne de l'attraction, de l'énergie, de l'espoir. Même durant les jours où c'est plus difficile, on veut pouvoir se rattacher à un futur positif. On veut sentir qu'on contribue à quelque chose de plus grand que soi. Et le fait de savoir qu'on contribue à quelque chose de plus grand que soi est un puissant levier d'engagement. Ça crée beaucoup de sens au travail quand on comprend notre rôle dans la grande destination. Aussi, on veut de la limpidité sur qui on est en tant qu'équipe. On veut être au clair avec notre identité en tant que groupe, en tant qu'équipe. On veut connaître notre ADN, nos compétences distinctives, nos forces, nos défis. On veut confirmer les valeurs qui nous animent, qui nous rassemblent, qui guident nos décisions. Et pas juste quand ça va bien, même dans l'œil de la tempête. Les valeurs qu'on veut faire vivre au quotidien avec nos équipes, nos clients, nos partenaires et toutes nos parties prenantes. Aussi, on veut de la limpidité sur notre raison d'être. En tant qu'équipe, à quoi on sert ? C'est quoi notre cause à nous ? Ce qui fait qu'on se lève le matin, ce qui nous rassemble, c'est quoi notre utilité à tous les jours ? Pourquoi on existe ? On a besoin de savoir à quoi on sert. On veut être au clair avec qui on est vraiment. Aussi, on veut de la limpidité sur notre contexte. Dans quel contexte on se retrouve ? On veut savoir où on se trouve aujourd'hui, d'où on part. C'est quoi l'état actuel de notre business, de notre département, de notre équipe ? On veut pouvoir lire le contexte avec authenticité. Ce qui va bien, ce qui va moins bien. On veut pouvoir se dire les vraies affaires avec bienveillance pour mieux avancer et travailler sur les bonnes choses. On veut être au clair avec le portrait de notre contexte. Aussi, on veut de la limpidité sur le chemin et les moyens qu'on va prendre pour atteindre notre destination. On veut pouvoir évaluer les scénarios, choisir des stratégies qui vont nous permettre d'atteindre nos objectifs. On veut centrer nos efforts tous ensemble sur les bonnes priorités qui ont de la réelle valeur ajoutée. Pour enfin arrêter de s'éparpiller, on veut avoir des focus clairs, des priorités limpides. On veut savoir sur quoi on va centrer notre temps. nos énergies, nos ressources en tant qu'équipe. Également, on veut de la limpidité sur les moyens qu'on va utiliser pour s'assurer de faire vivre notre destination au quotidien. Les mécanismes qu'on va instaurer pour assurer le lancement, le déploiement, l'exécution et le suivi de notre plan, de notre itinéraire, qui nous permet de nous mettre en action au niveau opérationnel. Et tout en s'assurant de souligner les petits pas, les avancements, les progressions. Surtout, on veut célébrer nos succès. Concrètement, on veut créer un plan, une feuille de route, ce que moi j'appelle un projet collectif, donc un plan clair qui inspire et qui rassemble les humains autour d'une destination commune pour notre entreprise. En résumé, avec la planification stratégique dans notre organisation ou notre département, on cherche de la limpidité, on cherche à générer de la clarté. Et maintenant, c'est quoi la transformation qu'on cherche à obtenir avec la planification stratégique ? Dans toute transformation, il y a une situation initiale et une situation désirée. Et entre les deux, il y a la transformation. Un peu comme la chenille qui se transforme en papillon. Ici, je te cite des exemples de ressentis que certains execs me partagent quand ils sont dans la situation initiale, avant la transformation, donc avant d'avoir réalisé une première planification stratégique. Je t'invite à évaluer si parfois, toi aussi, ça t'arrive de ressentir les mêmes choses au fur et à mesure que je vais en nommer. Les symptômes que j'entends le plus souvent sont on est comme dans un brouillard Les équipes demandent où est-ce qu'on s'en va et on n'a pas de réponse claire à leur donner. C'est flou. On travaille fort, mais on travaille fort dans tous les sens, sans ligne directrice, ce qui fait qu'on a tendance à s'éparpiller. La liste des demandes et des projets ne fait que s'allonger. On est impliqué dans tellement de choses qu'on a de la misère à définir ce qui est important. On n'arrive plus à bien filtrer ce qui a de la valeur ajoutée, ce qui fait qu'on a de la difficulté à dire non et on en rajoute. Et là, on s'étourdit, on est en mode urgence comme des pompiers, on éteint des feux. On s'en noye, on a trop de priorités, on perd du temps, nos agendas sont trop chargés, on est fatigué. On finit nos semaines essoufflées avec l'impression d'avoir fait tout et rien à la fois. On travaille fort et on n'a pas l'impression qu'on accomplit de grandes choses à la hauteur des efforts qu'on a faits. Et à force de s'éparpiller, on est désaligné. On travaille en silo. Chaque équipe fait les choses à sa manière. On n'a pas d'objectifs en commun. On manque de synergie. On manque de stratégie. On manque de clarté. On manque de fluidité opérationnelle. On manque de cohérence, de communication, de constance, de rigueur. et il y a un manque d'imputabilité dans l'organisation. Certains membres de nos équipes sont fatigués, d'autres sont découragés et d'autres sont démobilisés. Bref, on aurait pu nommer plusieurs autres ressentis dans la situation initiale. Est-ce qu'il y a des situations que j'ai nommées qui résonnent avec toi ou avec ton équipe ? Quand je leur demande ce qu'ils recherchent comme transformation avec la planification stratégique, les réponses tournent souvent autour des mêmes buts, des mêmes souhaits. Par exemple, on veut de la clarté. On veut savoir où est-ce qu'on s'en va, avec une destination commune, une vision claire. On veut créer du sens dans l'entreprise. On veut exercer notre leadership et prendre le lead sur notre destinée. On veut susciter de la confiance dans l'entreprise envers un futur inspirant et positif. On veut que les gens ressentent une connexion avec l'entreprise et qu'ils contribuent à quelque chose de plus grand que soi. On veut susciter l'engagement des gens autour d'un projet collectif commun que ce soit notre plan à tous. On veut unir nos forces. On veut de l'alignement. On veut être alignés tous ensemble sur des objectifs communs. Sur nos vraies priorités qui ont de la réelle valeur ajoutée pour nos clients, nos employés, nos partenaires et toutes nos parties prenantes. On veut un plan clair, un plan qu'on va suivre, un plan d'action concret. Et comme exec, on veut faire preuve de cohérence entre le court terme et le long terme. On veut de la cohérence entre notre vision à long terme et nos décisions et actions du quotidien. Ultimement, on veut pouvoir atteindre des résultats tous ensemble et célébrer des succès. On peut donc résumer que la transformation souhaitée avec la planification stratégique est de passer de la situation initiale, qui souvent part d'un certain flou, un brouillard, un désalignement ou un étourdissement, Vers la situation désirée qui est une équipe engagée et alignée sur une destination claire, inspirante et rassembleuse, avec un plan d'action commun et concret. On cherche du sens, de l'alignement, de la cohérence et de l'engagement pour ultimement atteindre des résultats et célébrer les succès tous ensemble avec fierté. On veut passer du brouillard à la clarté. Et maintenant, faisons une analogie. Tu vas voir, je fais souvent des analogies. Je trouve que les images mentales, ça parle. Dans les visuels, j'utilise l'analogie de l'expédition. Parce que pour moi, en planification stratégique, c'est l'équivalent de partir en équipe, en expédition, à l'aventure, vers de nouveaux sommets. Pour planifier notre expédition, notre voyage, on a besoin de quoi ? On a d'abord besoin de se définir une destination. Où est-ce qu'on veut aller ? Également, on a besoin de bien se connaître en tant qu'équipe. qui on est, nos valeurs, nos forces, nos compétences, nos défis, nos goûts, parce qu'on va avancer ensemble dans l'expédition. On va faire le voyage ensemble. Et pour s'orienter, on a besoin de quoi ? D'une boussole pour s'orienter à nord, sud, est, ouest. Et pour suivre notre expédition en mode pas à pas, on va avoir besoin de quoi ? D'une carte. Une carte routière ou une carte géographique. Un peu comme une carte au trésor, on va positionner notre destination sur la carte avec un gros X au crayon feutre. Et sur la carte, pense à Google Maps avec les fameuses pinouches rouges. On va définir, OK, on est ici et on s'en va là. Et là, on va évaluer la distance. l'écart entre les points A et B, et on va se questionner sur c'est quoi les meilleurs chemins et les meilleurs moyens pour arriver à notre destination. Souvent, il y a plusieurs chemins et plusieurs moyens possibles pour se rendre à notre destination, et donc on va devoir faire des choix. Et idéalement, on va faire des choix en équipe. Aussi, on va tenter d'anticiper les obstacles potentiels qu'on pourrait rencontrer sur notre route. C'est très important de définir notre itinéraire avant de partir. Parce que l'itinéraire, c'est notre feuille de route qu'on va suivre tout au long de l'expédition. C'est comme avant de partir en voyage. On va se préparer avant de partir. Donc, après avoir dessiné notre itinéraire, ensuite, on fait quoi ? On se prépare. On planifie nos besoins en termes de ressources. On définit ce qu'on va avoir besoin durant l'expédition. Donc, on va définir un budget. On va prévoir ce qu'on va mettre dans nos sacs à dos, l'équipement, les bâtons, les vêtements, la tente, la nourriture. Et on va aussi se donner des rôles dans l'équipe. Qui fait quoi durant l'expédition ? Qui va s'occuper de la tente ? Qui est en charge des feux de camp ? Et qui va faire les repas ? Et à un moment donné, on a fini de se préparer. On est prêts à partir. Et là, on part. On tombe en mode exécution de notre itinéraire. On suit notre itinéraire pas à pas. On suit notre feuille de route. On exécute notre plan. En cours de route, si on rencontre des obstacles, des imprévus qui n'étaient pas prévus dans le plan initial, on doit être en mesure de s'adapter au contexte en temps réel. Un peu comme avec un GPS, on va revoir notre itinéraire. On va ajuster le plan. La destination demeure la même. On va évaluer d'autres chemins, d'autres moyens, avec notre boussole et notre carte, pour se rendre. Ce qui est important, c'est de rester aligné sur notre destination. La destination, c'est notre étoile du Nord. Et maintenant, qu'est-ce qui est l'inverse de la planification stratégique ? L'inverse de la planification stratégique, à l'autre extrême, c'est l'exécution spontanée et impulsive des opérations et des urgences au quotidien, sans destination claire, sans plan de match. On gère d'heure en heure, à la journée ou à la petite semaine, sans planifier plus loin. On se laisse couler par le flot, on se laisse porter par le vent, on se fait remplir nos agendas partout et rien, ça s'accumule, on est réactif, au gré du moment. On prend les balles une par une sans trop se poser de questions. On répond aux demandes une après l'autre, on prend des décisions spontanées au jour le jour et demain, rebelote, on recommence. Et ainsi de suite. mois après mois, année après année. De façon un peu exagérée et caricaturée, l'inverse d'être stratégique, c'est de courir partout, dans tous les sens, comme une poule pas de tête, de changer constamment de direction comme une girouette au gré du vent et de se laisser étourdir par des tonnes d'urgences, des vraies et des fausses urgences, et de se noyer dans une mort d'informations, d'éparpiller son temps, ses énergies, ses efforts, son argent, dans une ou des actions sans valeur ajoutée pour notre entreprise ou notre département, sans plan, sans direction claire, sans focus, sans avoir établi des priorités. Est-ce que tu visualises la différence entre la gestion impulsive et la gestion intentionnelle ? Pour être stratégique, il faut être intentionnel avec des buts positifs et prendre les moyens pour les atteindre. Et maintenant, allons voir quelle est la posture exeq à adopter en planification stratégique. En planification stratégique, on prend une posture de recul, d'élévation. On prend de la hauteur. On se positionne au balcon de notre business, au deuxième niveau. On l'observe, on réfléchit l'entreprise. J'utilise souvent cette expression-là, se mettre au balcon de notre business, au balcon de notre équipe, au balcon de soi-même. Je trouve que ça parle. On sort des opérations et des urgences du moment, donc on sort du mode run the business et on se met en mode think the business En mode futur, on pense la business. On se met à la table à dessin, on fait du design, on modélise. Donc, périodiquement, on sort des opérations, on se met dans notre hélicoptère, on s'élève à 100 000 pieds dans les airs, dans la stratosphère et on observe notre organisation dans son ensemble, à haut niveau, de manière objective, on l'analyse et on fait des constats. Pour y arriver, une bonne pratique, c'est de placer des blocs de temps dans l'agenda qui vont servir à réfléchir, seul ou en équipe. L'idée, c'est de se créer une routine stratégique dans son calendrier, de créer de l'espace, des espaces récurrents dont périodiquement, on se donne la discipline et le plaisir de volontairement sortir des opérations, de provoquer des temps d'arrêt, de réserver dans l'agenda des moments de réflexion pour tenir des conversations stratégiques en équipe, pour s'orienter, s'aligner ou se réaligner, pour se poser des bonnes questions. Brainstormer, se challenger positivement, mener des débats matures, explorer des avenues, des options, des scénarios pour prendre position, pour prendre des décisions. Donc, en termes de posture exacte, on prend du recul. On provoque des temps d'arrêt pour réfléchir ensemble. Et si on ne le fait pas, qui le fera ? Il faut parfois sortir du tourbillon des opérations et des urgences parce qu'ils nous plongent dans un nuage de brouillard qui nous empêche de voir plus loin. Il faut être capable de se sortir la tête de l'eau pour étirer notre cou et voir en avant. Les temps d'arrêt nous permettent de faire une parenthèse dans l'agenda, de prendre du recul et de voir plus loin. Comme je dis souvent, il est sain de ralentir pour mieux accélérer. Ralentir pour accélérer. Quel paradoxe, non ? Ça semble contre-intuitif. On entend ça, hein ? On n'a pas le temps d'arrêter de réfléchir, on est trop occupé. OK, la question est, est-ce qu'on est occupé sur les bonnes choses ? Après toutes mes années de pratique, je suis maintenant absolument convaincue de la valeur ajoutée de prendre du recul, des temps d'arrêt, pour réfléchir et pour mieux repartir. Ralentir pour mieux accélérer. Et maintenant, à qui revient la responsabilité de la planification stratégique ? Dans la plupart des organisations qui ont une structure décisionnelle hiérarchique, l'importante responsabilité de la planification stratégique incombe aux exécs, aux dirigeants et dirigeantes, aux équipes de direction. Ça le dit, l'équipe de direction est responsable de la direction. La direction aligne la direction. Ça fait partie du rôle des execs de donner une destination claire aux équipes, d'orienter, de clarifier la vision, où est-ce qu'on s'en va, d'aligner le quoi, sur quoi on va centrer nos efforts en commun. C'est notre rôle, c'est notre responsabilité execte de veiller à la planification stratégique. et au maintien de la santé organisationnelle. L'équipe de direction, ça peut être au sens large. Dans certains cas, c'est le CA, le conseil d'administration ou le comité aviseur. Dans d'autres endroits, c'est le comité de direction, les associés, les fondateurs, des gestionnaires. Ça varie d'une entreprise à l'autre. L'idée, c'est de souligner que la planification stratégique est une responsabilité qui incombe à ceux et celles qui dirigent l'entreprise, peu importe leur titre. L'idée, c'est de souligner que la planification stratégique est une responsabilité qui incombe à ceux et celles qui dirigent l'organisation. Bien sûr, oui, on peut faire participer nos collaborateurs, collaboratrices, dans la réflexion pour construire la fameuse destination. Et d'ailleurs, je t'encourage vivement à le faire, à impliquer les équipes en mode intelligence collective. C'est d'ailleurs une de mes valeurs, l'intelligence collective, et ça fait partie des meilleures pratiques de consulter nos parties prenantes dans la réflexion. Ça enrichit les conversations, ça ajoute de la profondeur, de la richesse dans les réponses, et pour les équipes, c'est très mobilisant de participer, de contribuer à construire la destination de l'organisation. C'est un puissant levier d'engagement et ça crée du sens dans leur travail. de comprendre leur rôle à travers la destination. Je fais partie des gens qui croient à l'approche bottom-up c'est-à-dire de faire émerger les besoins et les idées par les équipes, de consulter, de prendre le pouls du terrain, pour ensuite utiliser l'information et influencer nos décisions. Là où il faut nuancer, c'est au niveau de l'imputabilité, de la responsabilité. Comme tu le sais déjà, il y a une importante différence entre informer, consulter et décider. Ultimement, à l'issue de toutes les consultations, qui est véritablement imputable de la destination ? C'est qui qui doit se positionner clairement et prendre des décisions sur la direction que doit prendre l'entreprise ? Eh bien, si on est dans une entreprise traditionnelle et non dans une entreprise libérée, sans hiérarchie, en holacratie, eh bien donner la direction, c'est un rôle de direction. Inversement, imaginons le chaos si chacun et chacune des employés se mettait à décider où s'en va l'entreprise de manière non coordonnée, on assisterait à un joyeux bordel. Logiquement, tous et chacun ne peut pas décider individuellement où est-ce qu'on s'en va collectivement, ça ne ferait aucun sens. C'est un rôle exact d'exercer un leadership stratégique sur le design de la destination. C'est donc aux dirigeants et dirigeantes qu'incombe la responsabilité de la planification stratégique. L'équipe de direction clarifie la direction. En passant, est-ce que tu as envie de réaliser une démarche de planification stratégique ? Si oui, je t'invite à télécharger la Trousse de départ en planification stratégique, qui comprend les 7 étapes clés pour préparer le design de ta démarche. Ce guide fait partie du coffre à outils de la Collection EXEC. Pour le télécharger, c'est facile, c'est gratuit. Tu peux cliquer directement sur le lien qui est dans les notes de l'épisode que tu écoutes en ce moment. ou encore tu peux te rendre sur le site web de Calibre au www.calibre.com.guide. Le but de cet outil gratuit est de te faciliter la vie. Et maintenant, est-ce que la planification stratégique garantit des résultats ? J'aurais aimé te dire que oui, mais non. Et je veux te le mentionner de façon explicite, up front, il n'y a rien de garanti en planification stratégique. Personne ne peut prédire l'avenir, on n'a pas de boule de cristal, personne ne peut garantir des résultats. Ceci dit, on cherche surtout à se donner des moyens pour tenter de mettre les chances de notre côté. On cherche à anticiper et à minimiser nos risques tout en essayant de maximiser nos opportunités et notre potentiel d'entreprise et d'équipe. Et maintenant, je te partage un apprentissage en lien avec la planification stratégique. Je te partage un de mes apprentissages des dernières années et ça va comme suit. La valeur ajoutée de nos actions n'est pas proportionnelle à la quantité de travail qu'on fait. Travailler fort n'égale pas nécessairement valeur ajoutée. Effort n'égale pas toujours résultat. C'est une fausse croyance. Autrement dit, les résultats obtenus ne sont pas directement en relation avec le nombre d'heures travaillées ou le nombre de projets réalisés. On a beau s'étourdir dans des tonnes d'actions, on a beau répondre aux demandes et aux urgences de tous et chacun, on a beau remplir notre agenda à 150%, rentrer tôt, finir tard le soir, je vais être dure, je vais faire du tough love. C'est pas parce qu'on travaille fort qu'on crée de la valeur ajoutée. Je le sais, c'est dur à entendre, surtout quand on y met tout notre cœur, tout notre temps. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre de choses qu'on fait, ni le nombre d'heures qu'on fait. Ce qui compte, c'est de créer de la valeur à tous les jours. Donc, de faire les bonnes choses, au bon moment, avec les bonnes personnes, et qui vont donner des résultats qui font avancer l'organisation. On peut travailler en fou sur un million d'affaires et avoir un impact négligeable par rapport à la quantité d'efforts qu'on a mis. Ou inversement, on peut travailler sur un nombre très limité de choses, voire même une seule chose qui a été bien choisie et qui apporte une valeur ajoutée monstre, inestimable pour ton entreprise ou ton équipe. C'est un gros changement de mindset. Le secret, c'est que ça suppose qu'en amont, on est prêt à prendre des moments dans l'agenda pour réfléchir, pour prendre le temps de bien planifier stratégiquement, intentionnellement. Les priorités en fonction de la destination Autrement dit, on a pris le temps de réfléchir à notre destination et aux divers scénarios potentiels de projets, d'actions, d'initiatives qui vont nous mener à la destination. On a intentionnellement filtré ce qui a de l'impact ou non. On a donc pris le temps de choisir et de prioriser nos actions avant de les exécuter. Il faut bien choisir nos priorités pour avoir les résultats escomptés, ce qui m'amène à te partager un fabuleux constat que j'ai réalisé. Moins j'en fais, plus j'en fais. Oui, oui. Moins j'en fais, plus j'en fais. Ce qui me permet de faire ça, c'est que je prends des temps d'arrêt pour réfléchir en amont. Je prends de meilleures décisions. Et ensuite, je me mets en action. J'ai tellement travaillé là-dessus que je suis maintenant redoutable avec mon agenda. J'ai dompté mon agenda. Je suis aguerri, je suis focus, je suis très alerte sur ce qui remplit mon agenda et je gère mon temps en fonction des priorités. Je priorise ce qui a de la valeur ajoutée en fonction de ma vision d'entreprise et en fonction de ma vision de ma vie personnelle, de la vie que je veux avoir, de la vie que j'ai choisie. Je suis devenue plus intentionnelle avec des priorités que j'ai choisies, ce qui suppose que je dois parfois avoir le courage de dire non, et même si ça peut parfois décevoir des gens. L'idée, c'est d'en faire moins, mais mieux. Mieux aligné, mieux exécuté. Moins de quantité, plus de qualité. Moins de surface, plus de profondeur. Moins d'éparpillement, plus de focus. Je reste aligné sur ma destination. Aussi, ça suppose qu'il faut supprimer les éléments qui n'ont pas de valeur ajoutée. Comme par exemple, prendre le temps d'écouter des rumeurs, des ragots, la médisance. Moi, je mets tout ça de côté et je me concentre sur ce qui m'élève, ce qui est positif et ce qui est aligné avec la destination. Je ne perds pas de temps avec des choses qui n'ont pas de valeur ajoutée. Je t'avais promis que je te partagerais des apprentissages et cet apprentissage a changé beaucoup de choses dans ma gestion et même dans ma vie en général. En résumé, souvent, en faire moins, c'est en faire plus. Less is more. Et maintenant, passons à la partie pratique avec un exercice pour toi et ton équipe. OK, je te partage un exercice facile que tu peux faire là, là, là, tout de suite, maintenant. J'ai deux questions fondamentales. La première vraie question est, est-ce que la destination est claire dans ton entreprise ou dans ton département ? Ton équipe et toi, est-ce que vous savez où est-ce que vous en allez ? Si tu demandais à chacun des membres de ton équipe si, selon lui ou elle, c'est clair le plan de match, comme la vision, les objectifs, les priorités, est-ce que tu penses que l'équipe dirait que c'est clair ou pas ? Je t'invite à évaluer le niveau de clarté de la destination sur 10. 0 étant pas clair du tout comme dans le brouillard et 10 étant limpide comme crystal clear. Sur 10, à quel niveau la destination est claire dans ton entreprise ou ton département ? Ensuite, je t'invite à ouvrir ton agenda, par exemple de la dernière année ou du dernier trimestre. Et si tu l'analyses en détail, qu'est-ce qui remplit ton agenda ? Est-ce que tout ce qui s'y trouve crée de la réelle valeur ajoutée pour ton entreprise, pour ton équipe ? Est-ce que tous les meetings, les rencontres, les one-on-one, les événements, les projets, les déplacements sont à valeur ajoutée pour atteindre la destination ? Est-ce que ton agenda est tellement serré que tu as de la difficulté à respirer ? Est-ce que tu es 100 ou même 150 en mode exécution des opérations et en mode urgence ? Est-ce que tu as prévu des moments périodiques, des espaces de réflexion stratégique pour bien planifier le futur ? C'est quoi ta lecture de ton agenda ? Un agenda, ça parle. Quand tu le regardes, est-ce que tu ressens un bien-être ou est-ce que tu te sens étouffé ? Je vais même aller plus loin. Est-ce que ton agenda reflète la vie que tu veux avoir, la vie que tu as choisie ? Donc, la deuxième vraie question de l'exercice est, est-ce que tout ce qui remplit ton agenda est à valeur ajoutée et alignée avec ta destination ? Si oui, je te félicite, c'est tellement puissant pour avancer si 1. la destination est claire et 2. ce qui occupe notre temps est aligné avec la destination. À l'inverse, si tu as de la difficulté à répondre, à savoir si tout ce qui remplit ton agenda est à valeur ajoutée ou non, si tu ressens un brouillard ou un éparpillement, C'est un symptôme que peut-être ta destination n'est pas assez claire. Parce que crois-moi, quand elle est claire, ça devient évident ce qui est superflu. Je vais aller encore plus loin. Tu peux tellement faire le même exercice, les deux questions, avec ton équipe. Donc, prendre un temps d'arrêt ensemble, une heure ou deux bien investi, et avoir une conversation stratégique d'équipe pour vous questionner et analyser, de un, le niveau de clarté de votre destination 0 à 10 selon eux et elles, parce que des fois, ça semble clair pour nous, mais est-ce que c'est clair pour l'équipe ? Et de deux, se poser la question. Est-ce que tout ce qui remplit notre agenda d'équipe est à valeur ajoutée et alignée avec notre destination ? C'est quoi nos constats ? Est-ce que ce qui occupe notre temps, notre énergie, nos ressources est aligné avec nos priorités ? Est-ce qu'il y a trop de choses ? Est-ce qu'il faut élaguer ? Et est-ce qu'on a des moments et des espaces à l'agenda pour réfléchir en équipe ? Est-ce qu'on prend le temps de bien planifier et de suivre nos priorités ? Ça peut vous permettre de réaligner vos initiatives sur des focus à grande valeur ajoutée. Et le fait d'en enlever aussi, ça peut alléger les épaules de l'équipe. On est-tu vraiment obligé de tout faire en même temps ? C'est une bonne pratique de répéter le même exercice avec l'équipe à tous les trimestres. S'asseoir, faire le bilan de ce qui occupe notre temps, notre énergie et notre esprit, ce sur quoi on a mis du temps et des efforts durant les trois derniers mois. Est-ce que ça a créé de la valeur ajoutée ? Est-ce que c'était aligné avec notre vision ? et doit-on réaligner les priorités du prochain trimestre ? Ça, c'est un bon exemple concret de temps d'arrêt en équipe. Tout le monde est capable de faire ça. Ça fait partie d'une bonne routine stratégique. C'est du temps bien investi avec une intention de mieux s'aligner, en plein en lien avec mon expression qui est de ralentir pour mieux accélérer. Et maintenant, en résumé, qu'est-ce qui est important de retenir aujourd'hui ? Faisons le tour de ce qu'on a vu. En wrap-up, ce qui est important de retenir aujourd'hui, c'est que par la combinaison des deux mots planification et stratégique on veut planifier nos stratégies. Pour planifier nos stratégies, on doit être intentionnel. On adopte une posture de recul et ça suppose qu'on crée des espaces de réflexion, de discussion, des moments d'arrêt dans l'agenda en équipe pour s'orienter, s'aligner ou se réaligner. Par la planification stratégique, on cherche à obtenir de la clarté, de la limpidité dans notre entreprise, dans notre équipe. On souhaite définir une destination claire, inspirante et rassembleuse et se donner un plan pour l'atteindre. La planification stratégique peut être réalisée pour l'entreprise au complet et aussi pour des morceaux de l'entreprise, comme une vice-présidence, un département, une unité d'affaires ou un projet d'envergure. On a aussi vu que l'imputabilité, la responsabilité ultime de la planification stratégique, revient aux execs. L'équipe de direction clarifie la direction. J'ai aussi souligné que la planification stratégique ne garantit pas des résultats. Ce n'est pas une formule magique. C'est un moyen qu'on se donne pour mettre les chances de notre côté pour avoir du succès. Je t'ai aussi partagé un de mes apprentissages à l'effet que moins j'en fais, plus j'en fais. Dans le sens de choisir intelligemment où on met notre focus, c'est stratégique et souvent, less is more. Je t'ai aussi fait faire un exercice pratique sur le niveau de clarté de la destination dans ton équipe et évaluer ce qui occupe votre temps et ce qui remplit vos agendas. J'espère que ça t'a apporté de la clarté. Et maintenant, parlons du prochain épisode. Si on veut planifier nos stratégies, on va avoir besoin de quoi ? Planifier nos stratégies, c'est intéressant, mais à ce stade-ci, ce n'est qu'une intention, un concept, un souhait, un désir. Ce qu'on veut, c'est de passer de l'intention à l'action. Ce qu'on veut, c'est être pragmatique. On veut concrétiser la planification stratégique. Et pour ça, il nous manque un morceau. Si on veut planifier nos stratégies, on a besoin de quoi ? On a besoin d'une démarche, comme dans Démarche de planification stratégique C'est ce dont je vais te parler dans le prochain épisode. On va aller plus loin. Je vais te présenter le concept de Démarche de planification stratégique On va faire la chirurgie. Qu'est-ce qu'il y a là-dedans ? C'est quoi les morceaux et à quoi ça sert une démarche ? Je vais aussi te faire faire un exercice. Et n'oublie pas d'aller télécharger ta trousse de départ en planification stratégique. C'est gratuit. Tu la retrouveras en bas dans les notes de l'épisode. Et si tu n'as pas encore écouté l'épisode 1, je t'invite à le faire dès maintenant pour comprendre la fondation, la racine du podcast exec. Et maintenant, avec quoi tu repars aujourd'hui ? En guise de takeaway, qu'est-ce que tu retiens aujourd'hui de cet épisode ? Est-ce qu'il y a un élément qui a marqué ton esprit plus que les autres ? En guise de conclue-action, c'est quoi le plus petit geste que tu peux mettre en action dès demain matin avec ton équipe ? Mon but, c'est que les épisodes te soient utiles dans ta vie de décideur, de décideuse, que ça puisse t'apporter de la clarté et surtout de la valeur ajoutée. Est-ce que tu penses à quelqu'un que tu connais et qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui ? Si oui, je t'invite à lui envoyer le lien de l'épisode maintenant. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Calibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
