Speaker #0Sous-titrage ST'501 Bienvenue sur le podcast EXEK. Mon nom est Christine et ici, nous allons discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. Bonne écoute ! Aujourd'hui, je vais répondre à la question Qu'est-ce qu'un plan stratégique ? Bienvenue dans ce quatrième épisode du podcast EXEK. J'espère que tu te sens en forme. Je débute en te demandant comment vas-tu ? Et si tu te mets au balcon de toi-même, comment vas-tu vraiment ? Moi, en ce moment, je me sens pleine de gratitude par tous les beaux projets sur lesquels je collabore en ce moment. Alors aujourd'hui, je vais répondre à la question « Qu'est-ce qu'un plan stratégique ? » Dans l'épisode 1, je t'ai présenté la racine, la fondation du podcast EXEK. Dans l'épisode 2, j'ai répondu à la question Qu'est-ce que la planification stratégique ? Ensuite, dans l'épisode 3, j'ai répondu à la question Qu'est-ce qu'une démarche de planification stratégique ? Si tu n'as pas encore eu l'occasion de les écouter, je t'invite à le faire dès maintenant parce que c'est une série évolutive. Il y a une suite logique dans les contenus de fois en fois. Aujourd'hui, je continue dans la même lignée, toujours avec notre objectif ultime de générer de la clarté pour générer de la santé organisationnelle pour assurer la pérennité de notre entreprise. On cherche à développer et à maintenir un écosystème en santé pour notre organisation pour qu'on puisse continuer à créer de la valeur à long terme. Et pour y arriver, on veut définir une destination claire, inspirante et rassembleuse pour nos équipes avec un plan concret pour l'atteindre. Avant d'aller plus loin, je vais faire un rappel sur des éléments essentiels qu'on a vus lors du dernier épisode. On a démêlé deux mots, planification stratégique et plan stratégique. On a vu que la démarche de planification stratégique est un processus avec des étapes qui sert à faire la conception du plan stratégique. Donc, la démarche de planification stratégique sert à créer le plan stratégique. L'un mène vers l'autre. Je t'ai présenté les deux grandes phases pour réaliser la démarche, la phase de préparation et la phase d'exécution. Je t'ai aussi donné quatre questions pour vous aider à réfléchir, toi et ton équipe exec, pour bien débuter votre démarche de planification stratégique. Et à la fin, je t'ai fait faire un exercice pratique pour t'aider à créer un tout premier jet de ta démarche de planification stratégique. Aujourd'hui, on a un beau menu. Je vais répondre à plusieurs questions comme Qu'est-ce qu'un plan stratégique ? et Qui devrait avoir en main un plan stratégique ? On va voir aussi les deux volets qui composent le plan stratégique. On va parler de contenu et on va parler de contenant. Et je vais aussi répondre à des questions que je me fais souvent poser comme Est-ce qu'il existe un seul modèle standard de plan stratégique ? et Est-ce que c'est obligatoire d'en avoir un ? Et notre plan, est-ce qu'il doit demeurer confidentiel ? Aussi, est-ce que c'est grave si je n'en ai pas de plan stratégique en ce moment ? Et est-ce que tous les execs et les gestionnaires savent comment faire un plan stratégique ? Est-ce que c'est facile à faire ? Et en bonus, je vais te partager ma vision de la puissance d'un plan stratégique. Et reste avec moi parce qu'à la toute fin, je vais te faire faire un exercice pratique pour se mettre en action au sujet du plan stratégique. Alors, c'est parti ! Je vais répondre à la question Qu'est-ce qu'un plan stratégique ? Tout d'abord, as-tu déjà vu ou lu un plan stratégique ? Si oui, quel était son contenu ? Est-ce qu'il y avait du texte, du visuel ? Dans tes souvenirs, ça ressemblait à quoi ? Allons-y, commençons par une définition. C'est quoi un plan stratégique ? Selon Wikipédia, un plan stratégique, c'est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Les mots-clés ici sont feuille de route, vision et moyen et long terme. On veut amener l'entreprise quelque part du point A au point B et on va se faire un itinéraire pour se rendre à destination. Quand on crée notre plan stratégique, on travaille sur l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée. Le plan stratégique, c'est notre plan de match pour se rendre au prochain sommet. On l'a compris, durant la démarche, on traite différents sujets d'importance qui servent à orienter notre entreprise ou notre département. On a des conversations, des ateliers pour réfléchir, brainstormer, se challenger. Et au fur et à mesure qu'on avance dans la démarche, morceau par morceau, ça devient de plus en plus clair où est-ce qu'on s'en va. Sujet après sujet, on prend des positions, on prend des décisions. Réfléchir ensemble durant la démarche et prendre des décisions, c'est essentiel, oui. Cependant, ce n'est pas suffisant. Il faut pouvoir capturer les décisions qu'on a prises et les consigner quelque part pour s'y référer dans le futur. Et c'est là qu'entre en scène le fameux plan stratégique. Le plan stratégique est un support qui sert à capturer et à consigner par écrit les décisions qu'on a prises pour, 1. s'en souvenir collectivement, on ne veut pas les oublier, et 2. ça nous sert de guide pour aligner nos actions au quotidien avec cohérence. On va chercher à créer du sens et de la cohérence entre notre destination à long terme et nos décisions et nos actions du quotidien. Et donc, on va se référer souvent à notre plan stratégique. Et trois, ça sert à nous faciliter la vie pour communiquer et faire vivre la destination auprès de nos équipes et de nos parties prenantes. C'est visuel, c'est écrit, c'est un support et ça nous permet de faire du suivi. On peut suivre la progression du plan, de nos objectifs, de nos initiatives, de nos résultats. Et ça nous aide à avoir une meilleure gouvernance d'entreprise pour s'assurer qu'on a une destination et qu'on demeure aligné sur la fameuse destination. Et maintenant, quels sont les deux volets qui composent le plan stratégique ? Il y a deux grands volets à considérer dans le plan stratégique. Il y a le contenu et il y a le contenant. Le contenu, c'est quoi ? C'est de l'information. Et dans le cas d'un plan stratégique, l'information, c'est quoi ? C'est l'ensemble des positions et des décisions qu'on a prises durant les réflexions stratégiques et qu'on va venir consigner dans le plan. Je vais te donner des exemples plus loin. Le contenant, lui, représente l'espace, la structure ou le cadre qui accueille et qui enveloppe le contenu. C'est surtout ce qui touche au format, au support et au visuel du plan stratégique. Le contenant est souvent physique ou spatial. On va donc intégrer le contenu dans un contenant. Le contenant sert à mettre en valeur le contenu. Dans la première section, je vais te parler du contenu et dans la deuxième section, je vais te parler du contenant du plan stratégique. Alors c'est parti pour la section 1, parlons du contenu. Le plan stratégique, c'est un recueil, un document qui contient du contenu. Et le contenu, c'est des informations. Et ces informations proviennent de quel endroit ? Elles proviennent de toutes les réflexions qu'on a faites quand on a réalisé la démarche de planification stratégique. Donc, concrètement, les informations, ce sont les positions et les décisions qui ont été prises durant les ateliers de travail et durant les réflexions lors de la démarche de planification stratégique. Autrement dit, durant la démarche de réflexion stratégique, on a eu des rencontres, des réflexions, des conversations, des brainstorms, des ateliers durant lesquels on a réfléchi sur des sujets et on a finalement pris des décisions par rapport à chacun des sujets. Et on ne veut pas que les décisions qu'on a prises restent informelles, dans les airs. On veut pouvoir s'en souvenir, on veut pouvoir les communiquer, donc on va les formaliser. On veut les consigner quelque part pour... 1. S'y référer. 2. Pouvoir les communiquer. 3. Pouvoir les exécuter et les suivre. Les décisions qu'on a prises, on va les inscrire dans le document qui est notre plan stratégique. Donc, les informations à inscrire au plan stratégique, ce sont les résultats obtenus à l'issue des réflexions à la fin des ateliers. Par exemple, si dans la démarche, on a fait une réflexion pour définir la vision de l'organisation ou de notre département, parce que oui, c'est une bonne pratique de définir une vision pour chacun des départements aussi, mais par exemple, on a fait un atelier sur la vision et à la fin, comme résultat, dans le plan, on va y retrouver une section. où sera inscrit notre nouvel énoncé de vision. Même chose pour toutes les autres thématiques stratégiques qu'on aura choisi de traiter pendant le parcours de réflexion. Après chaque réflexion sur un sujet, on va venir inscrire les résultats de la réflexion dans notre plan stratégique. Et au fur et à mesure qu'on va avancer dans la démarche de planification stratégique, on va remplir notre document de plan stratégique. On traite chacun des morceaux un par un et on construit le fameux plan. Ce qui est wow, c'est que plus on avance dans la conception du plan, plus on obtient de la clarté. Et maintenant, les résultats de nos réflexions stratégiques peuvent prendre quelle forme ? Les résultats sont généralement consignés par écrit. Ils peuvent prendre différentes formes. Parfois, c'est du texte standard, comme des mots-clés, des phrases, des nuages de mots, des paragraphes. Et parfois, c'est des chiffres, des indicateurs de gestion, des tableaux, des graphiques. Parfois même, c'est tout simplement du visuel, comme des images, des icônes, des dessins. Ça varie selon les thématiques et selon les goûts. Et maintenant, comment est-ce qu'on organise l'information dans le plan stratégique ? Le plan est généralement structuré en sections, en fonction des thématiques. Ça, c'est les sujets qu'on avait identifiés avant de débuter la démarche, les sujets qu'on a décidé de traiter durant la démarche avec l'équipe exeq. Donc, par exemple, on va souvent y retrouver des sections avec le fameux trio mission, vision, valeur que tu connais probablement déjà. Donc, on va y retrouver une section pour l'énoncé de mission, une autre section pour l'énoncé de vision et une autre section pour les valeurs organisationnelles qu'on a identifiées, celles qui nous animent et qui nous guident dans nos décisions et nos actions au quotidien. On va aussi retrouver des sections sur les différentes stratégies qu'on va mettre en place pour atteindre notre destination. Par exemple, des initiatives et des projets structurants. Et ça, ce sont juste des exemples parce qu'il y a plusieurs autres thématiques pertinentes à inclure au plan. On aura la chance d'en reparler. Le plan, il est structuré avec des sections. Aussi, l'information dans le plan est généralement structurée dans un ordre logique, pour que ce soit facile à comprendre et facile à communiquer, pour que l'information soit digeste et surtout, que ce soit plus facile à suivre et à exécuter. Par exemple, il est plus logique de retrouver la section sur la vision avant la section sur les stratégies, parce qu'inversement, comment est-ce qu'on peut réellement identifier des stratégies à mettre en œuvre si on n'a pas défini où est-ce qu'on s'en va ? C'est difficile de définir les bonnes priorités qui ont de la réelle valeur ajoutée si on ne sait pas où est-ce qu'on s'en va. Tu vois ici que l'ordre des thématiques a une certaine importance si on veut être cohérent et bien aligné. On veut suivre ce que moi j'appelle le fil rouge de la cohérence. Quand on présente notre plan stratégique, on veut que les gens suivent le fil, que ce soit fluide, facile de faire les liens entre les différents éléments, on veut pouvoir raconter l'histoire de manière cohérente. Les sections sont ordonnancées dans une séquence logique. Toujours dans le contenu, on va aussi s'assurer que le ton utilisé pour s'adresser aux gens soit adéquat. Il existe des choix infinis de tons qu'on peut utiliser. Par exemple, certains utilisent un ton corporatif et professionnel. D'autres vont utiliser un ton de proximité, plus familier, plus personnel. Ça peut être un ton dynamique, posé, joyeux, ludique, sérieux. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. L'important, c'est que le ton utilisé parle à votre public cible pour que ça parle à nos équipes, à nos parties prenantes et que ça reflète la culture de notre entreprise, la personnalité de notre entreprise et que ce soit cohérent avec notre branding d'entreprise. Le ton utilisé dans le plan stratégique sera adapté au public cible. Et maintenant, est-ce que le contenu du plan stratégique est similaire dans toutes les entreprises ? La réponse, c'est non. Le contenu n'est pas similaire d'une entreprise à l'autre. Au contraire, il est personnalisé pour chacune des organisations, donc ça varie d'une entreprise à l'autre, chacun ayant sa destination unique et son contexte qui lui est propre, chacun ayant ses propres défis à surmonter et ayant des priorités différentes. Ce qui fait que, logiquement, chaque entreprise aura son propre plan stratégique avec son contenu unique. Ceci étant dit, je vais apporter une nuance importante. Tantôt, je vais te parler du contenant. Et dans certains cas, des entreprises pourraient avoir des contenants qui sont similaires. Cependant, jamais elles ne doivent avoir le même contenu. D'ailleurs, il n'est absolument pas recommandé de tenter de copier le plan stratégique d'une autre entreprise, même si c'est un concurrent. parce que le plan ne sera pas parfaitement aligné avec les besoins uniques de son entreprise. On aura donc de fausses solutions à des problèmes qui n'ont pas les mêmes causes racines. Non seulement c'est risqué, mais c'est une perte de temps. Le contenu du plan stratégique est personnalisé à chacune des entreprises. Et maintenant, on arrive à la section 2. Faisons le tour du contenant. Le plan stratégique vit dans un contenant, qui est généralement un recueil, un document. Les deux formats les plus populaires de plan stratégique sont le format papier et le format virtuel. Et je dirais que le format virtuel est maintenant la grande tendance incontournable. Pour le plan en format virtuel, plusieurs utilisent des documents de la suite Microsoft Office, tels que Word, PowerPoint ou Excel. Et pour ceux qui utilisent la suite Google, on parle des documents similaires qui sont Google Docs, Google Slides et Google Sheets. Parmi des options, on peut aussi utiliser des plateformes en ligne qui sont visuelles, telles que Whiteboard, Visio, Miro, Mural, Lucidchart et je pourrais en nommer plusieurs autres, c'est toujours en évolution. Certains déclinent leur plan dans des logiciels et plateformes infonuagiques cloud, avec des abonnements mensuels qui permettent de faire le suivi des objectifs en temps réel dans nos agendas et sur nos différents outils, nos devices comme ordinateurs, tablettes et cellulaires. Toujours dans le contenant, côté apparence, côté look, généralement, on va utiliser le même univers visuel que l'entreprise utilise partout, le même branding. On va s'assurer que la charte graphique de l'entreprise soit respectée, telle que les logos, les couleurs, les polices de caractère. Si, par exemple, ton plan stratégique est en format PowerPoint, on va utiliser le même gabarit PowerPoint que l'entreprise utilise d'habitude avec le même visuel. On veut que le ou les publics cibles reconnaissent l'univers visuel de l'entreprise et qu'ils aient un sentiment d'appartenance qu'ils se sentent interpellés et inclus dans le plan. Et maintenant, quel est le meilleur contenant à utiliser ? Eh bien, il n'y a pas de réponse magique. Peu importe ton choix, le meilleur des supports est celui que ton équipe et toi vous préférez. Parce que le but, c'est de s'y référer souvent. On ne veut pas que le plan stratégique devienne poussiéreux, roulé dans un vieux tiroir et finalement complètement oublié. L'idéal, c'est d'identifier le ou les publics cibles, c'est-à-dire à qui on veut communiquer notre plan stratégique, et on va se questionner sur quel format est le plus efficace pour tel ou tel public. Comment est-ce qu'ils vont l'utiliser ? Ce qui est important de retenir, c'est qu'on peut intégrer le même contenu dans différents contenants. Mon conseil, choisis un support qui est naturel pour toi et ton équipe et qui va te faciliter la vie. Peu importe le contenant, l'important, c'est que le contenu du plan soit utile à toi, à ton équipe, qu'il vous ressemble et qu'il soit facile à communiquer, à exécuter et à suivre. Parce qu'ultimement, on veut célébrer des beaux succès ! Et maintenant, qui devrait avoir en main un plan stratégique ? À mes yeux, minimalement, chaque entreprise devrait avoir son plan stratégique, aussi minimaliste soit-il. Prendre le lead sur notre futur de manière intentionnelle et proactive, dans mon livre à moi, c'est une excellente pratique. Ça démontre un leadership et ça génère de la confiance envers le futur de l'entreprise par nos équipes et nos parties prenantes. C'est rassurant de savoir où est-ce qu'on s'en va et ça apporte de la clarté. J'ai accompagné plusieurs équipes dans la conception de leur plan stratégique, que ce soit avec des conseils d'administration, des équipes de direction et même des parties de l'organisation comme des vice-présidences, des lignes d'affaires, des départements, des services, des unités d'affaires et des territoires. Parce que oui, c'est une bonne pratique d'avoir un plan pour son département. Évidemment, si l'entreprise a déjà un plan stratégique, on va partir de celui-ci pour le décliner dans un département. On va s'assurer que la contribution du département soit alignée avec le plan stratégique de l'entreprise. On va s'assurer de la cohérence entre les initiatives du plan de l'entreprise et celles du département. On va décliner les initiatives globales en initiatives sectorielles dans le business unit. Par exemple, on peut faire un plan pour les finances, les RH, les TI, les opérations, vente, légal, marketing, com, fabrication et tous ceux que tu connais déjà. Il est possible de faire un plan stratégique pour l'entreprise et un plan stratégique RH, par exemple, un plan stratégique finances, etc. Bref, tu comprends le concept. Si tu es dans une TPE, une très petite entreprise, ou encore dans une PE, une petite entreprise, ou même dans un OSBL, un organisme sans but lucratif, c'est généralement plus adéquat de créer un seul plan stratégique qui comprend déjà toutes les unités d'affaires et les départements dans le même document. C'est plus léger et c'est plus efficace. En revanche, si tu es dans une moyenne ou une grande entreprise, il peut y avoir une autre option, que j'appelle un plan stratégique en forme de pieuvre, qui est tentaculaire. C'est un plan global pour l'entreprise dans son ensemble à haut niveau, qui aligne sur des grandes orientations et des grandes stratégies, mais qui ne descend pas granulaire. Donc ça, ce serait le plan pour le conseil d'administration et le comité de direction, par exemple. Et ensuite, on peut cascader le plan global en sous-plan pour chacune des vice-présidences et qui, lui, se décline en sous-plan pour chacun des membres des comités de gestion, par exemple pour chacun des directeurs, directrices et des chefs de services. Évidemment, le plan global et les sous-plans doivent être alignés ensemble et cohérents. Les initiatives seront déclinées en entonnoir, c'est-à-dire en cascade, du plus large au plus précis, du stratégique vers le tactique vers l'opérationnel. Aussi, il faut s'assurer de mettre en place des mécanismes de gouvernance pour s'assurer d'un cadre de gestion qui génère de la cohérence. Du suivi et de la progression des initiatives pour synchroniser la bonne exécution entre les équipes et l'atteinte des résultats. Par exemple, on peut faire un plan stratégique RH pour une vice-présidence RH, qu'on peut ensuite décliner encore plus granulaire avec des initiatives ciblées. On peut faire un plan pour chacune des unités RH, comme un plan pour le centre d'expertise RH, un plan pour le centre de services RH, un autre plan pour le partenariat d'affaires RH. et un plan pour le centre administratif RH. Et ce ne sont pas des plans qui sont isolés, mais des plans complémentaires pour assurer une synergie dans le choix des initiatives et une fluidité opérationnelle dans le déploiement. Et maintenant, je vais répondre à des questions que je me fais souvent poser. Alors, allons-y en rafale. Première question, est-ce qu'il existe un seul modèle standard, universel, mondial de plan stratégique ? La réponse, c'est non. Il n'y a pas un seul modèle standard qui existe, ni de recette magique. Il n'y a pas juste un playbook officiel dans le monde entier. Chaque entreprise a son contenu unique et son contenant qui lui ressemble. Selon des courants et des tendances, à certains égards, parfois il y a des contenants qui peuvent se ressembler d'une entreprise à l'autre. Il y a des modèles, des gabarits qui existent. Cependant, il n'y en a pas juste un unique au monde. J'ai vu des plans stratégiques hyper exhaustifs sur 300 pages, et à l'autre bout du spectre, j'ai vu des plans minimalistes, concis, plutôt visuels, sur une page de style one-pager, ce que j'appelle un apron, un plan qui tient sur une seule page. Et il y a aussi l'entre-deux, un plan qui soit ni exhaustif, ni minimaliste. Si tu veux mon avis, avec l'expérience, si j'avais le choix entre les deux extrêmes, je préférerais de loin un plan minimaliste qui contient des focus clairs qu'un plan hyper exhaustif qui s'évase dans trop de détails et que personne n'est capable de mémoriser. Le but du plan, c'est de nous aider à avancer, que ça nous serve de guide, que ça nous parle, que ce soit utile à l'entreprise, aux équipes, à tous les jours pour se mettre en action. Donc, plus il est clair, plus il est utile. Ceci dit, je te rassure, il y a des méthodes et des gabarits de plans stratégiques qui existent et qui peuvent te faciliter la vie. Allons voir une autre question. Est-ce que c'est obligatoire d'avoir un plan stratégique ? De façon générale, la réponse est non. Ce n'est pas obligatoire d'avoir un plan stratégique. Dans certains cas, ça peut faire partie d'une exigence d'une tierce partie, par exemple un investisseur ou un prêteur financier qui voudrait avoir une idée de où est-ce que s'en va l'entreprise avant de prendre une décision. À ce moment-là, le plan sera requis. Ça peut aussi faire partie d'une exigence interne, par exemple du conseil d'administration. Exigence ou pas, obligatoire ou pas, je considère que c'est une bonne pratique d'en avoir un et de savoir où est-ce qu'on veut aller. Ma croyance est que la modélisation intentionnelle est un plus. C'est une façon de diriger son gouvernail en ajoutant une carte routière. On arrête de gérer au jour le jour et on se donne un plan. Ce qui nécessite de prendre un temps d'arrêt occasionnel pour réfléchir, pour être proactif, pour agir intentionnellement, pour centrer nos énergies sur des initiatives conscientes et choisies qui ont une grande valeur ajoutée. versus de s'éparpiller en mode urgence sur 36 000 priorités ou de se laisser dicter la game au gré du contexte d'affaires comme des sables mouvants. Je préfère qu'on prenne le lead sur notre destination et qu'on fasse preuve de leadership. Et maintenant, passons à une autre question. Est-ce que c'est confidentiel un plan stratégique ? La réponse est oui et non. Ça dépend. Quand on finit la démarche de planification stratégique, on a en main la toute première version complète du plan, qui est la version intégrale, la version brute, la version genuine avec des résultats bruts. Habituellement, la version intégrale complète est connue par les execs, que ce soit le conseil d'administration et ou l'équipe de direction. Dans ma philosophie de gestion, je prône l'authenticité. Ce que ça veut dire, c'est que dans la mesure du possible, on va essayer de présenter tout ce qui est possible d'être présenté, tout ce qui ne nous met pas à risque. Donc, mon principe de base, c'est de me questionner est-ce que c'est possible de présenter tel, tel ou tel élément sans qu'il y ait d'enjeu spécifique, parce que dans la mesure du possible, on va dévoiler le maximum d'informations, sinon l'entièreté de l'information. Ceci étant dit, parfois, le plan contient des informations sensibles. Et ça, c'est la vraie vie. Alors, il est parfois nécessaire et légitime de conserver un certain niveau de confidentialité et de trier ce qui peut être communiqué ou pas pour le moment. Par exemple, si on est en pleine négociation de transactions dans une fusion-acquisition, ou si on est dans un processus de restructuration majeur, ou qu'on a établi une toute nouvelle stratégie concurrentielle, on va alors gérer ce qui peut ou pas être communiqué pour le moment et on va conserver des informations confidentielles en comité restreint, parce que parfois le fait de les rendre publiques au mauvais moment pourrait avoir des impacts. On va travailler le timing et le message pour communiquer les informations aux bonnes personnes au bon moment et on va s'assurer de faire une bonne gestion du changement en temps opportun. Donc, dans le cas où il y a des informations confidentielles, on peut faire différentes versions du même plan stratégique. C'est-à-dire, on peut faire des versions adaptées ou abrégées selon le public cible, que ce soit à l'interne ou à l'externe. Et quand je dis version je ne veux pas dire qu'on va changer le contenu puis on va le maquiller. Je veux dire qu'on va adapter le niveau d'information. Donc, c'est l'information intégrale authentique. Cependant, on va voir est-ce qu'on peut toute la mettre de façon entière ou est-ce qu'on doit garder certains morceaux pour le moment qui sont confidentiels. Évidemment, jamais je ne recommanderais de communiquer des faussetés. Ce qui va varier, c'est le niveau d'information et non sa véracité. Aussi, si tu es dans une entreprise privée, particulièrement dans un secteur hautement compétitif, on va généralement appliquer le plus haut niveau de confidentialité sur les stratégies qui sont incluses dans ton plan intégral. Pas parce qu'on veut cacher des informations, mais parce que c'est un document interne. Disons que les concurrents seraient potentiellement bien heureux de connaître en détail tes stratégies d'affaires. Je pense qu'il y a toujours moyen de présenter quelque chose, aussi minimaliste soit-il. Inversement, dans d'autres cas, il se peut que ce soit une bonne chose de partager la version intégrale du plan stratégique avec nos publics cibles. Par exemple, dans certains organismes publics, dans certaines villes, certains OSBL, on veut rallier le maximum de personnes autour de notre plan. Je pense entre autres à des fondations, des associations, des ordres professionnels. Des endroits où est-ce qu'on souhaite que les gens se rassemblent autour de notre plan stratégique. Dans tous les cas, je t'encourage à communiquer à tes parties prenantes l'essence de ton plan, aussi minimaliste soit-il. Parfois, ce sera juste des grands axes stratégiques ou des priorités en termes de projets à venir. Ça donne un sens à ce que tu fais et ça donne envie aux parties prenantes d'en savoir plus et de se sentir inclus dans ton plan, pour que ça devienne un projet collectif rassembleur. Comme je dis souvent, un plan stratégique, c'est un projet collectif. Allons voir une autre question que je me fais poser. S.O.S., je n'ai pas encore de plan stratégique pour mon entreprise ou mon département. Est-ce que c'est grave ? Si aujourd'hui tu n'as pas de plan stratégique pour ton entreprise ou pour ton département, pas de panique, ce n'est pas grave. Certaines entreprises en ont jamais fait et leur entreprise est fonctionnelle, elle est viable et elle est rentable. Et moi, je ne suis pas là pour juger. Au contraire, on prend l'entreprise, l'équipe, où est-ce qu'elle est rendue aujourd'hui et on l'accompagne vers son prochain pas. Et on peut y aller chacun à son rythme. C'est pas nécessaire de tout faire de manière condensée en une seule fois. Comme dit l'expression, Rome ne s'est pas construite en un jour. Il est possible de construire le plan stratégique un morceau à la fois, à ton rythme, d'ajouter des morceaux de façon graduelle, de construire de fois en fois. L'idée, c'est d'avancer, de générer de la clarté dans l'entreprise, un pas à la fois. Et maintenant, allons voir une autre question. Je suis un exec ou gestionnaire et je n'ai jamais fait de plan stratégique. Suis-je le ou la seule ? Oh que non ! Tu es loin d'être l'un ou la seule. J'en rencontre plusieurs à chaque année. Si tu n'as aucune expérience en planification stratégique, que tu n'en as jamais fait, il n'y a pas de gêne, pas de honte, j'irais même jusqu'à dire que c'est tout à fait normal, parce que la plupart des gens ne savent pas comment faire. Chacun son métier, c'est une spécialité en soi. Un peu comme quand on a besoin de voir un dentiste, un architecte ou un plombier, c'est un domaine d'expertise. Il y a des spécialistes chevronnés, des méthodologies efficaces avec des concepts et des outils robustes et éprouvés qui ont fait leur preuve au fil du temps. Moi, ça m'a pris plusieurs années de pratique, ainsi qu'un bac au HEC, et ensuite, je suis allée faire un MBA, une maîtrise en administration des affaires, pour peaufiner mes compétences en planification stratégique. Et j'ai animé des tonnes d'ateliers, j'ai rédigé plusieurs plans stratégiques, clés en main pour des entreprises et des départements. Et tu sais quoi ? Je considère qu'on n'aura jamais fini d'apprendre sur le sujet, parce que c'est un sujet passionnant qui est toujours en évolution. Alors, il n'y a aucune gêne de ne pas savoir comment faire, il faut bien débuter quelque part. Ceci dit, je considère que c'est un gros plus dans une carrière exec d'avoir l'intérêt et de vouloir apprendre comment faire parce que c'est un savoir, un savoir-être et un savoir-faire qui peut servir dans toute la carrière, dans les différents rôles, puisque c'est des compétences transversales. Alors qu'une journée, tu gères telle équipe et ensuite telle autre équipe ou dans telle autre entreprise, ce sera toujours pertinent de savoir comment élaborer un plan stratégique. À mon avis, c'est un atout dans une carrière ex-ex dans le développement professionnel, dans son CV, son portfolio, d'avoir des bases en planification stratégique, c'est-à-dire être en mesure de lire une situation, de créer une destination et de faire un plan d'action. Dans tous les cas, qu'on sache faire ou pas de la planification stratégique, l'idée, c'est de bien s'entourer avec des ressources et des professionnels pour se faciliter la vie. Et maintenant, je réponds à la question Est-ce que c'est facile de faire un plan stratégique ? La réponse est ça dépend Ça dépend de ton niveau d'expérience en planification stratégique, si tu en as déjà fait plusieurs ou si c'est ta première fois. On a tous débuté un jour quelque part, il n'y a pas de mal de partir à zéro. Ça dépend aussi des ressources que tu utilises, si tu te fais accompagner par des experts chevronnés du métier qui en ont fait plusieurs plans avant, qui utilisent une méthodologie efficace avec des outils. ou si tu pars d'une page blanche et que tu essaies de le faire par toi-même, sans formation, sans méthodologie, sans outils. Ça dépend également du nombre de personnes que tu veux impliquer dans la réflexion. C'est pas la même chose de réfléchir seul, à deux, à quatre, à douze ou à dix mille personnes. Parce que oui, c'est possible d'impliquer des milliers de personnes dans la démarche si on veut. Plus il y a de gens impliqués, plus c'est riche. En même temps, tu t'en doutes, plus c'est complexe. Si c'est la première fois que tu en fais, je te suggère de débuter simplement, soit en comité restreint ou même seul avec toi-même. Et plus tu vas avancer, plus tu vas prendre de l'expérience et plus tu pourras élargir le nombre de personnes à impliquer. Comme tu peux voir, il y a plusieurs éléments qui peuvent faire varier le degré de facilité. Je n'irai pas jusqu'à dire que c'est aussi facile que de crier ciseaux en claquant des doigts. En même temps, avec des bons outils... On se facilite tellement la vie. Définir la mission de l'organisation avec plusieurs joueurs autour de la table, ça demande quand même une bonne réflexion en équipe. C'est pas si évident qu'il n'y paraît de résumer en un seul cours énoncé une courte phrase notre grande mission. En peu de mots, ça demande des discussions, de sortir des idées, de choisir les bons termes, les bons mots, les bonnes expressions qui reflètent notre mission. Ici, ce n'est pas une question de quantité de mots. C'est une question de justesse, de robustesse, de pertinence, de concision. Et ce n'est pas si facile d'être concis. Et plus il y a de joueurs impliqués, plus il y a des idées, plus c'est riche, plus il y a des choix d'options, plus c'est grand. Donc oui, c'est plus riche et plus profond. En même temps, plus ça devient complexe d'atterrir right on pour choisir parmi toutes les bonnes idées et les bonnes options. Pour faire une analogie, c'est probablement plus facile de rédiger un texte de 200 pages sans retenue, de manière intuitive, sans contraintes, comme écrire, écrire, écrire, que de devoir ensuite résumer les mêmes 200 pages exhaustives en une seule courte phrase, en un seul énoncé, avec justesse et précision. Quand on veut préciser nos pensées et nos ressentis dans quelque chose de très synthèse, avec un très grand groupe, Ça peut donner un certain brain freeze, un certain gel de cerveau. Heureusement, il existe des méthodologies efficaces pour nous simplifier la vie. Et maintenant, je te partage ma vision de la puissance d'un plan stratégique. Oui, un plan stratégique, c'est une feuille de route qu'on va suivre pour atteindre notre vision à moyen et à long terme. Mais au-delà d'un simple itinéraire, au-delà de l'aspect mécanique de suivre un plan, il y a quelque chose de beaucoup plus puissant, à un deuxième niveau. Le plan stratégique, c'est bien plus qu'une feuille de route à suivre. Ça devient ce que moi j'appelle un projet collectif d'entreprise qui inspire et qui rassemble les humains autour d'une destination commune. Une destination claire, inspirante et rassembleuse, c'est un plan qu'on construit ensemble, en équipe, où chacun a mis une petite partie de soi, une partie de sa pensée, de son cœur, de son ressenti, et par nos pensées individuelles. On construit une pensée collective où chacun ressent qu'il participe à quelque chose de plus grand que soi. Et pour moi, c'est un puissant levier de mobilisation et d'engagement quand la destination est claire et qu'on comprend son rôle dans la destination. Ça crée du sens au travail, ça crée de la cohérence, de l'alignement et de l'engagement. Ça crée une ambition collective, donc le fait de faire la conception du plan en équipe. En mode intelligence collective, c'est une forme de team building. C'est de la synergie, hein ? Un plus un, ça fait trois. Et il y a moyen d'avoir beaucoup de plaisir durant la conception du plan, durant les conversations, durant les partages, les réflexions, les remis-ménage en équipe pour se challenger positivement. On peut rendre ça le fun, ludique, drôle, avec des mises en situation cocasses et des jeux drôles. J'ai plusieurs exemples en tête où on a fait des ateliers d'équipe et où on a bien ri tout en étant très efficace. Et surtout, parce qu'on le construit ensemble, les gens arrêtent de dire c'est leur plan, leur plan d'entreprise à eux autres Parce que les gens ont participé dans le plan, ça devient notre plan à tous, le plan qu'on a construit. We have skin in the game, on se l'approprie. Et je pense aussi que comme équipe exec... On exerce un leadership inspirant, on inspire la confiance parce qu'on a pris le lead sur notre futur. Et ça, ça rassure les gens de savoir qu'il y a une destination et qu'il y a un plan. Ça rassure les employés, ça rassure les clients, les partenaires, les parties prenantes. Ça démontre une solidité. Le plan stratégique, c'est plus qu'une feuille de route, c'est un puissant projet collectif. C'est un moment positif, parfois même euphorique, quand on termine le design du plan stratégique. On estime qu'on a en main une destination claire, inspirante et rassembleuse. Et d'avoir le plan en main, d'avoir notre itinéraire en main, c'est tout juste le début de l'expédition vers de nouveaux sommets. C'est le début d'une belle aventure. Parce qu'après avoir créé notre plan, on va ensuite lui donner vie. On va le rendre vivant. On va le lancer, le communiquer et engager les humains autour du plan stratégique pour qu'il devienne un véritable projet collectif pour lequel tout le monde centre ses énergies à le réaliser et à le faire vivre avec fierté. Et au fil du temps, il va aussi falloir l'adapter parce que le contexte d'affaires internes et externes, lui, il change tout le temps. Et le plan n'est pas statique, il est vivant. Il doit suivre l'évolution de notre organisation. et à être ajusté en continu. Alors voilà, j'espère que ça t'a apporté de la clarté ! En passant, est-ce que tu as envie de réaliser une démarche de planification stratégique ? Si oui, je t'invite à télécharger la trousse de départ en planification stratégique qui comprend les sept étapes clés pour préparer le design de ta démarche. Ce guide fait partie du coffre à outils de la collection EXEC. Pour le télécharger, c'est facile, c'est gratuit. Tu peux cliquer directement sur le lien qui est dans les notes de l'épisode que tu écoutes en ce moment. ou encore tu peux te rendre sur le site web de Calibre au www.calibre.com barre oblique guide. Le but de cet outil gratuit est de te faciliter la vie. Et maintenant, passons à la partie pratique avec un exercice. Si on ramène tout ça à toi et à ton équipe, à ton entreprise, à ton département, tu dirais que le plan stratégique est dans laquelle de ces trois situations ? Ah, mon plan stratégique est absent, il est inexistant. B. Mon plan stratégique est existant, mais il est poussiéreux, il n'est pas à jour. C. Mon plan stratégique est bel et bien existant, il est à jour et il est vivant. Donc, tu te retrouves plus dans A, B ou C. Si tu as répondu A, que ton plan stratégique est absent, qu'il est inexistant, c'est pas grave. Le meilleur moment pour commencer, ça pourrait être maintenant. Tu pourrais te dire que oui, tu as un plan stratégique et qu'il y a une seule initiative dedans. Ton plan stratégique, c'est de faire ton plan stratégique. Si tu as répondu B, que ton plan stratégique est poussiéreux, qu'il est là, qu'il existe, qu'il est vieux, qu'il n'est pas à jour et que peu de gens le connaissent, eh bien, je t'invite à le sortir du tiroir, à le sortir des boules à mitre et à le remettre à jour. Tu vas voir, ça fait du bien de mettre de la clarté pour toi et pour ton équipe. Et si tu as répondu C, que ton plan est bel et bien existant, qu'il est à jour et qu'il est vivant, eh bien, je te félicite ! Continue comme ça, tu es un modèle à suivre, tu as une excellente routine stratégique. D'ailleurs, tu peux m'écrire pour me donner tes trucs. On pourrait les repartager ici pour aider tes autres collègues execs. Et si tu t'es dit, j'en ai un plan stratégique, Christine, il est dans ma tête! Ce que je t'invite à faire, c'est de le sortir de ta tête, de le mettre sur papier, de le rendre concret pour que tes équipes puissent comprendre où est-ce que tu t'en vas et que vous puissiez ensemble faire une destination, mettre des mots, mettre des priorités et que ça devienne un plan qui est vu et qui est connu par l'ensemble de ton équipe. Tu vas voir, en théorie, ça va faciliter l'exécution du plan si tout le monde le connaît et que chacun peut y contribuer dans son rôle. Alors, peu importe à quel stade tu es rendu avec ton plan, je t'invite à te questionner quel sera ton prochain pas pour continuer d'avancer vers ta destination. Souvent, le plus difficile, c'est de faire le premier pas. Alors, je t'invite là, là, là, tout de suite, à mettre une date dans ton agenda pour te créer un espace qui va servir à réfléchir au sujet de ton plan stratégique. Pour faire le point, où est-ce que tu en es ? Est-ce qu'il y a des prochaines étapes ? Donc, de vraiment mettre une priorité à l'agenda sur le plan stratégique de ton entreprise, de ton département ou de ton équipe. Et n'oublie pas d'aller télécharger ta trousse de départ en planification stratégique. C'est gratuit. Tu la retrouveras en bas dans les notes de l'épisode. Et maintenant, avec quoi tu repars aujourd'hui ? En guise de takeaway, qu'est-ce que tu retiens aujourd'hui de cet épisode ? Est-ce qu'il y a un élément qui a marqué ton esprit plus que les autres ? En guise de conclue-action, c'est quoi le plus petit geste que tu peux mettre en action dès demain matin avec ton équipe ? Mon but, c'est que les épisodes te soient utiles dans ta vie de décideur, de décideuse, que ça puisse t'apporter de la clarté et surtout de la valeur ajoutée. Est-ce que tu penses à quelqu'un que tu connais et qui aurait justement besoin d'entendre l'épisode d'aujourd'hui ? Si oui, je t'invite à lui envoyer le lien de l'épisode maintenant. C'est déjà tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir passé ton précieux temps avec moi. Je t'invite à t'abonner au podcast, à l'infolettre et aux réseaux sociaux de Kalibre. Je t'invite aussi à partager l'épisode autour de toi et à consulter les liens dans les notes de l'épisode. On se revoit prochainement pour discuter de planification stratégique et de développement organisationnel. À bientôt !
