Speaker #0Bienvenue sur Feedback, le podcast autour du management et du leadership. Je suis Élodie, manager depuis 14 ans, et ma mission, c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe. Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres, abonne-toi ! Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain. Je te souhaite une agréable écoute. Hello à toi et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Feedback. Et aujourd'hui, je voulais répondre un peu à une question que j'ai souvent, à une phrase que j'entends souvent. Ouais, mais hello, moi, mon équipe, elle ne s'implique pas. Et alors, je ne la reçois pas toujours sous ce format-là, mais... Que ça soit avec les élèves de Manager 360, en rendez-vous, sur Instagram, sur LinkedIn et tout, on me dit souvent que les managers, leur équipe, en fait, ne prend aucune initiative. Ça fait le minimum. Les managers ont l'impression d'être les seuls à ramer. Les personnes disent oui en réunion, mais au final, il ne se passe rien, etc. Je pense que tu vois très, très bien de quoi je parle. Et donc, on me dit, mais Hello, mais comment je fais pour les remotiver ? Et là, je pense à un rendez-vous que j'ai eu tout à l'heure où vraiment, il y avait cette thématique-là. Alors là, ben... tu essayes plein de choses. Tu te dis je vais rajouter un point hebdo avec chacun, je vais faire un tableau de suivi où tout le monde verra un petit peu les tâches de tout le monde et tout. Je vais organiser un séminaire de cohésion avec de l'agrobranche, des post-it, tatata. Mais en fait, ça va tenir trois semaines, voire même, tu vas être très déçu du résultat qui va découler de tout ce que tu mets en place. Parce que ça retombe comme un soufflet. Et toi, t'as essayé plein de choses et t'es épuisé et tu comprends pas pourquoi ça marche pas. Donc là aujourd'hui, je vais te donner la vraie raison. Ce n'est pas moi qui l'ai inventé. Je me base sur un modèle qui a été développé par Patrick Lancioni. Je ne sais pas exactement comment ça se prononce. Et j'ai trouvé ça très intéressant à te partager. C'est pour ça qu'on va parler de ce modèle-là aujourd'hui. On va parler des 5 dysfonctionnements d'une équipe. Et ça va expliquer du coup à la fin, pourquoi ton équipe ne s'implique pas. Alors que tu fais plein d'efforts pour y arriver. Alors, ce fameux... Patrick Lansioni, il a publié en 2002 les cinq dysfonctionnements d'une équipe. Je t'évite mon super accent anglais pour lire le titre du bouquin. Mais aussi, allez, on va le faire. The five dysfunctions of a team. Ouh, je m'en suis bien sortie. Et en fait, il parle d'une boîte de la Silicon Valley où il constate qu'il y a un comité de direction qui est bourré de gens brillants, des CV plus longs que le bras. Ça ne ferait pas lire n'importe quel recruteur. Mais ils n'arrivent à rien. Ils n'arrivent à rien. Et en fait, à la fin de son livre, il va poser son modèle qui est en fait une espèce de pyramide à cinq étages. J'adore tous les modèles qui sont basés un peu sur ça, les pyramides et tout, ou les quatre cadrans. La pyramide de Maslow, par exemple, est un très bon exemple. Et en fait, le principe de son modèle, c'est quoi ? C'est que chaque dysfonctionnement d'une équipe est la conséquence directe de l'étage d'en dessous. Et donc... Quand on dit ça, ça veut dire deux choses. La première chose, c'est que tu ne peux pas réparer le haut sans avoir traité le bas. Et la deuxième chose, c'est que ce que tu vois de ton équipe, tout ce qui t'agace là au quotidien, ce sont presque toujours les symptômes du dernier étage. C'est comme si tu avais en fait un immeuble. Imagine un immeuble et tu as une fissure au cinquième étage. Et en fait, tu vas repeindre, tu vas enduire, tu peux repasser une couche de peinture autant de fois que tu veux. Tant que tu n'as pas réglé la fissure qui est au sous-sol, ça va toujours revenir. Et toi, tu vas racheter des pots de peinture et tu vas peindre Tu ne comprends pas pourquoi ça ne tient pas. Mais c'est exactement la même chose avec son modèle, les cinq dysfonctionnements d'une équipe. Et donc là, dans cet épisode de podcast, je vais te détailler les cinq étages. On va monter étage par étage. On va commencer par les fondations et on va monter pour atteindre le sommet. Et bien évidemment, c'est au dernier étage. à la fin de cet épisode où tu auras ta réponse sur pourquoi ton équipe ne s'implique pas. Alors, l'étage numéro 1, les fondations, pour lui, quand une équipe ne marche pas, c'est que souvent, il y a une absence de confiance. Quand on dit j'ai confiance en mon équipe, généralement, ce que tu mets derrière, c'est je sais qu'ils vont faire le travail, je peux compter sur eux, je sais qu'ils sont compétents, ils ne vont pas me planter, etc. Et là, en fait, quand tu dis ça, c'est que tu as confiance en eux, dans leur fiabilité. Le fait qu'ils vont exécuter, donner les rendus qu'on attend d'eux. Mais Lansioni, en fait, dans son modèle, il parle d'autre chose. Lui, il parle de la confiance qui est basée sur la vulnérabilité. Alors, ça veut dire quoi, la confiance basée sur la vulnérabilité ? C'est quand quelqu'un dans ton équipe peut dire, je ne sais pas. J'ai pas la réponse, je sais pas faire, je me suis plantée, j'ai pas compris, j'ai besoin d'aide, sans avoir peur du jugement des autres et sans se dire qu'il va le payer un jour plus tard. Donc là déjà, si en écoutant ton épisode, tu te dis, ça c'est pas possible dans mon équipe, donc là déjà, c'est que les fondations elles sont pas bonnes. Et ce qu'il a constaté lui, ça a été aussi constaté dans deux autres études, dans deux autres cas. Le premier cas, il vient de Harvard. Pogs, c'était dans les années 90, il y a une chercheuse qui s'appelle Amy Edmondson qui étudie des équipes soignantes à l'hôpital. Et elle s'attend à trouver quelque chose de logique, que les meilleures équipes font le moins d'erreurs. Et en fait, elle va constater exactement l'inverse. C'est-à-dire que les équipes qui sont les mieux notées déclarent beaucoup plus d'erreurs que les autres. Et en creusant, elle se rend compte d'une chose, c'est pas que les personnes font plus d'erreurs, c'est que... elles osent les dire, alors que les autres équipes les cachent. Et en fait, ça montre bien, ça met bien en exergue la sécurité psychologique qu'on peut attendre d'une équipe. Et la deuxième étude ou la deuxième constatation, elle vient de Google. Ils ont lancé dans les années 2010 le projet Aristote pour comprendre en fait qu'est-ce qui distinguait les meilleures équipes dans cette entreprise. Donc, ils ont regardé le QI de chaque collaborateur, l'ancienneté, les diplômes. la personnalité, etc. Et en fait, le facteur à chaque fois qu'il est ressorti en numéro un avant les autres dans les meilleures équipes, c'est cette fameuse sécurité psychologique. C'est cette capacité qu'a le groupe de laisser quelqu'un dire une bêtise sans lui en faire payer le prix. Et en fait, c'est très important cette fondation parce que je pense que t'as peut-être le même réflexe que moi, que moi j'ai eu pendant des années, c'est que moi, j'ai porté un masque pendant mes premières années de manager. J'étais jeune, j'étais dans une boîte où il n'y avait que des hommes, j'avais très peu d'ancienneté, peu d'expérience puisque j'avais moins de 30 ans. Et je m'étais dit que si je montrais la moindre faille, j'allais perdre toute ma légitimité à ce poste-là. Du coup, je ne montrais rien, je me tanquais comme pas possible, j'arrivais préparée pour tout et je m'interdisais de dire je ne sais pas. Et en faisant ça, en fait, moi, je pensais protéger ma légitimité et mon autorité, mais pas du tout, mais pas du tout. En fait, je veux leur montrer qu'on n'avait pas le droit d'être vulnérable, qu'on n'avait pas le droit de se tromper. Et en fait, toi, tu es le propre plafond de ton équipe. Si toi-même, tu ne t'autorises pas à être honnête, eux, ils ne vont pas le faire non plus, tu vois. Parce qu'ils te regardent et ils appliquent en fait ce qu'ils voient. Donc, garde bien ce qu'on a vu là, cette notion de sécurité psychologique, de confiance dans la vulnérabilité, parce que c'est la fondation de tout. Et on va s'en resservir une fois qu'on sera au dernier étage. Donc ça, c'était les fondations. Le deuxième étage. C'est la peur du conflit. Donc, tu as peut-être une sécurité psychologique dans ton équipe, mais il faut qu'il y ait le deuxième étage qui soit présent pour éviter tout dysfonctionnement dans ton équipe. Donc, tu as peut-être une équipe où les réunions sont agréables, tout le monde est courtois, tu n'as personne qui hausse le ton, ça finit toujours à l'heure et tu te dis peut-être que tu as de la chance parce que tu sais qu'il y a d'autres managers qui ont des équipes vraiment compliquées. Le problème ? C'est que tu n'as peut-être personne qui s'affronte en réunion, mais parce que la vraie réunion, elle a lieu dix minutes après, dans le couloir ou à la machine à café. Une réunion où il y a trois personnes sur dix, et c'est là où tout se dit en fait. Alors toi, bien évidemment, tu n'es pas invité, mais c'est là où tout se passe. Et ça, l'hansioni, il appelle ça l'harmonie artificielle. C'est-à-dire qu'il n'y a jamais de désaccord dans l'équipe. Et ce n'est pas parce qu'en fait, il n'y a pas de désaccord que ton équipe s'entend bien. C'est juste que le désaccord, il passe par un autre chemin. Et cet autre chemin, il te coûte beaucoup plus cher que si tu avais un conflit, du moins une contestation en réunion. Et en fait, pourquoi je dis ça ? Parce que les non-dits, c'est un peu comme des volcans qui peuvent exploser à n'importe quel moment. Ils vont se réveiller un jour, tu vois, c'est des volcans éteints, là, c'était en mode massif central. Ils vont se réveiller d'un coup et ça va tout péter partout. Ou comme les volcans qui se cachent en Italie, que si un jour ils éclatent, ils vont tout raser la Méditerranée, là, c'est un petit peu pareil. Et le problème, c'est qu'ils vont se réveiller au moment que tu n'as pas choisi du tout. Le pire moment, c'est le mardi où c'est la course, sur un sujet de rien du tout. Et ça va partir complètement en vrille juste pour une question de congé. Donc, ce n'est vraiment pas ce que tu veux. Là, bien évidemment, je te parle d'opposition, de contradiction, de conflit d'idées. Un didier qui te coupe la parole pour la quatrième fois en te disant « Ouais, mais moi, ça fait 20 ans que je fais ce métier » , ce n'est pas dans cette catégorie-là. Là, c'est juste qu'il est mal uné, que vraiment, c'est un collaborateur avec qui tu vas avoir plus de difficultés que ça. Mais ce n'est pas ça dont on parle là, dans ce sujet du conflit. C'est un conflit d'idées. C'est du désaccord sur le fond, en fait, qui est exprimé devant tout le monde. sans, pareil là encore, comme il y a une sécurité psychologique, si tu es dans cette phase 2, sans que ça mette le reste en danger. Et en fait, pourquoi est-ce que les gens n'osent pas montrer leur désaccord devant les autres ? C'est parce que ça les rend visibles. Et se rendre visible alors que tu ne te sens pas déjà en sécurité, si les fondations ne sont pas posées, c'est ce qu'on a vu à l'étage 1, mais en fait, tu n'as personne qui va le faire. Donc tu n'as personne qui va s'opposer publiquement. Les gens vont s'opposer publiquement. uniquement s'ils se sentent en sécurité psychologique. C'est pour ça que les fondations sont importantes. Maintenant, on passe à l'étage 3. Tu as une sécurité psychologique, les gens osent montrer leur désaccord, mais du coup, là, on passe à une difficulté supplémentaire. C'est le manque d'engagement. Peut-être que tu vas prendre une décision en réunion et comme d'habitude, tu vas demander s'il y a des remarques, des choses à dire. Silence total, personne ne dit rien, tout le monde hoche la tête. Oui, oui, c'est très clair, hello. Tu sors de ta réunion, tu te dis super, c'est bien passé, super équipe et tout. Sauf qu'en fait, ta décision met six semaines, deux mois, six mois à être appliquée par deux personnes sur cinq et tu ne comprends pas pourquoi. En fait, c'est que tu as eu là encore des oui de façade. Personne ne s'est réellement engagé sur quoi que ce soit. Ils ont juste assisté à une décision que toi, tu as prise, mais qu'eux n'ont pas pris, ils n'y ont pas participé en fait. Et Lansioni, en fait, ce qu'il dit sur cet étage-là, il dit que les gens n'ont pas besoin d'avoir raison pour adhérer à quelque chose, ils ont juste besoin d'avoir cette impression d'avoir été écoutés et entendus. Je répète, les gens n'ont pas besoin d'avoir raison pour adhérer à la décision, ils ont juste besoin d'avoir été écoutés et entendus. Donc si en réunion, tu arrives à faire que les gens arrivent à défendre leur point de vue, à être écoutés, c'est beaucoup plus facile du coup pour eux que tu leur dises Ok, j'entends ton argument. Par contre, maintenant, je prends cette décision-là et je tranche quand même dans l'autre sens. Et là, ça sera beaucoup plus facile pour eux d'appliquer ta décision. Parce qu'en fait, ils ont existé dans le débat. Ils ont eu droit à la parole. Quelqu'un qui n'a jamais pu ouvrir la bouche en discussion, en réunion sur une décision, c'est la première personne qui va dire trois mois plus tard « Ah non, mais je l'avais bien dit qu'on allait se planter » . Donc, c'est important de créer du débat pour pouvoir. Ça, c'était les tâches 2. pour pouvoir créer de l'adhésion et de l'engagement. Alors là, tu te dis, c'est bon, j'ai toutes les réponses, il faut au moins que je mette ça en place, donc la sécurité psychologique, le droit de donner son opinion et provoquer l'adhésion. Non mais attends, ce n'est pas fini, il y a encore deux étages à monter. Là, en fait, on parle d'adhésion et de confrontation à une décision précise, à un moment précis. Sauf que quand tu me dis qu'il ne s'implique pas, généralement, c'est de façon plus large. Plus long terme, en fait, c'est quelque chose que tu vois dans la durée. Donc, on va continuer à monter les étages. Maintenant, étage 4. L'évitement des responsabilités. Alors là, pareil, je pense que tu connais cette scène. Quelqu'un dans ton équipe ne fait pas bien son travail. Tout le monde le sait. Tout le monde en parle. Dès que tu fais un point avec quelqu'un, on te parle de Didier qui ne fait pas son taf. Mais le problème, c'est qu'il n'y a personne qui lui dit. Ni en réunion, ni en tête à tête. Tout le monde se tait. Personne ne lui dit rien. Et en fait, tes collaborateurs, ils ne disent rien parce qu'ils se disent « Non, mais ce n'est pas à moi de lui dire, c'est à la manager de gérer ça, c'est bon. » Et en fait, eux, ils se disent entre eux, « De toute façon, avec Didier, ça ne sert à rien. Ça a toujours été comme ça depuis trois ans, ça ne bougera jamais. » Et en fait, qu'est-ce qui se passe ? Toi, tu es la seule personne qui est censée faire tous les recadrages de ton service et de la boîte. Et donc, tu passes tes semaines à... porter le message de Julie auprès de Didier, de porter le message de Jessica auprès de Laurent, et inversement, parce qu'en fait ils peuvent pas se piffrer, et ils trouvent que chacun met pas la main à la patte. Et ça, forcément que ça t'épuise. Enfin, au bout d'un moment c'est relou. On va être honnête, c'est relou. Mais c'est surtout le signe que ton équipe, c'est un ensemble, en fait c'est pas une équipe, c'est un ensemble de personnes, où le seul point commun c'est toi. Les personnes sont reliées entre elles, par toi. et uniquement toi. Et donc le jour où tu tombes malade, ou t'es en congé ou machin, il se passe plus rien. Et en fait, pourquoi personne n'ose se responsabiliser entre pairs, entre collaborateurs ? C'est parce qu'on ne demande pas de compte à quelqu'un qui ne s'est pas engagé sur une décision qu'il n'a jamais prise. On revient à l'étage en dessous. C'est pour ça, on l'a vu, qu'on va faire fondation par fondation, étage par étage. Ils vont tous se rejeter la faute les uns sur les autres parce que il se déresponsabilise complètement des décisions qui sont prises. C'est que toi qui prends les décisions, donc c'est que toi qui dois recadrer. Donc pourquoi il irait dire à Didier qu'il ne fait pas le taf ? Alors que si on se sent en sécurité psychologique, qu'on a le droit de dire son opinion, qu'on a le droit, qu'on participe aux décisions, qu'on y adhère, forcément il y a des enjeux qui se débloquent derrière et donc les gens deviennent beaucoup plus responsables. Et là on arrive au dernier étage qui est l'inattention au résultat. Et c'est là où tu as ta réponse au fameux « il ne s'implique pas » . En fait, ce que l'ancien lit décrit au sommet de sa pyramide, c'est que chacun regarde son propre périmètre. Ton commercial, il va défendre ses chiffres à lui. Ta chef de projet, elle défend ses deadlines à elle. Et en fait, le résultat collectif, c'est le sujet de personne. C'est le tien seulement, en fait, c'est tout. Et donc, en réunion, chacun va présenter son petit bout de chemin, sa partie, et personne ne va s'intéresser à la partie des autres. Tout le monde va consulter son téléphone en attendant son tour et c'est tout. Et en fait, à cet étage-là de la pyramide, il va y avoir cette notion de statut individuel et d'objectif de service. En fait, c'est que chacun... trouve que son résultat, son statut individuel, est plus urgent et plus important à protéger que le résultat commun. C'est là où tout se joue. C'est qu'il n'y a plus d'esprit collectif. Donc si on reprend les cinq étages, au sous-sol, personne ne se sent en sécurité, donc chacun protège son périmètre et son image. Comme chacun protège son image en public, deuxième étage, personne n'ose être en désaccord en public. Troisième étage. Comme le débat d'opinion, il n'a jamais lieu, il n'y a personne qui participe vraiment aux décisions et qui adhère vraiment aux décisions. Quatrième étage, comme personne ne prend vraiment, ne participe vraiment aux décisions, personne ne se sent légitime pour demander des comptes aux autres. Et enfin, au bout de cette chaîne, la seule chose qui reste à protéger pour chacun, c'est son propre périmètre, sa peau. Donc en fait, ton équipe, elle peut être très impliquée, non pas collectivement, elle est impliquée juste... sur chacun son bout de périmètre, sa propre protection. Et donc le levier, il est chez toi. C'est en te faisant passer par chaque étage toi-même de la pyramide que tu vas aider ton équipe à le faire aussi. Et c'est pour ça aussi que t'as beau mettre de la pression sur les objectifs, en faisant ça, tu mets juste de la peinture sur l'étage numéro 5. Alors que ton problème, il est dans les fondations, il est au sous-sol. Donc qu'est-ce que ça veut dire pour toi pour appliquer ça ? Là. Essaye de deviner déjà à quel étage ça coince chez toi et dans ton équipe. Donc, réponds à ces questions. Est-ce que quelqu'un dans mon équipe a dit « Dernièrement, je ne sais pas où je me suis trompée devant les autres, dans les trois derniers mois. » Est-ce que lors de ma dernière réunion, au moins une personne a exprimé un désaccord à voix haute devant tout le monde ? Est-ce que la dernière décision que j'ai prise a été appliquée par tout le monde dans le délai imparti ? Est-ce que les collaborateurs se disent les choses entre eux, ils règlent leurs problèmes entre eux, ou est-ce que tout remonte par mois ? Et enfin, quand un membre de l'équipe est en difficulté, est-ce que les autres le savent et se bougent ou est-ce que chacun reste dans son périmètre ? Et à la première question à laquelle tu as dit non, c'est ton étage, c'est là où il faut que tu travailles. Et bien évidemment, si tu as dit non dès la première, ne perds pas ton temps sur les quatre autres, il faut que tu commences par le sous-sol, c'est-à-dire la sécurité psychologique. Et tu pourras t'attaquer au reste parce que tu auras la base qui aura tenu. Donc, si tu dois retenir quelque chose de cet épisode, c'est que ton équipe, elle ne s'implique pas parce que chacun a quelque chose de plus urgent, de plus important à protéger que le résultat collectif. Et ça, ça se construit, ça se change, ça se transforme tout en bas en mettant de la sécurité psychologique dans ton équipe, en les autorisant à se tromper, en mettant du droit à l'erreur, du droit à dire je ne sais pas. Donc, tu auras beau mettre tous les tableaux de suivi, les séminaires, ce que tu veux. Si tu t'attaques pas à la sécurité psychologique, tu vas y perdre des plumes. Donc commence par là, et commence par toi. Est-ce que toi, t'es capable de te montrer vulnérable face à ton équipe ? Je sais que c'est pas confortable, mais ça commence par toi, pour autoriser les autres à l'être. Un dernier truc avant de te laisser. On a vu les cinq étages, et souvent, ce « je sais pas » que personne n'arrive à prononcer, les désaccords qu'on n'arrive pas à dire à voix haute. des recadrages que personne ne fait les uns avec les autres. Tout ça, ce sont des conversations qui n'ont pas lieu. Et l'endroit où ces conversations peuvent commencer, ce sont les entretiens en tête-à-tête, en one-to-one. C'est là où tu vas construire la base de ta pyramide. Une personne à la fois. Et c'est exactement pour ça que je te mets à disposition en ce moment mon kit des entretiens. C'est mon tout nouveau produit. C'est un kit avec tout un ensemble de checklists, de trams pour faire tous les entretiens de ta carrière de manager. Toutes les questions, tous les cadres pour mener des entretiens qui atteignent vraiment des résultats. Ils sont issus de tous mes 17 ans de management. Pour la rentrée, ils sont en plus inclus dans un pack spécial, le pack de rentrée, avec un tableau de bord, un tableau de pilotage de ton équipe. Mais tu peux aussi le prendre tout seul. À partir du 6-7 ans, ils vont revenir au prix catalogue. Donc le lien, il est dans la description de cet épisode. Tu peux les retrouver dès maintenant. Et il va t'aider, ce kit-là, à poser les fondations de ta pyramide. Ça va t'aider à créer cette sécurité psychologique. Elle va se créer d'abord avec toi, en tête à tête, dans le cadre de ces entretiens. Donc, tu as juste à cliquer dans le lien de cette description. Ou alors, tu peux retrouver ce kit des entretiens directement à l'adresse suivante. manager-360.fr slash kit-6 entretien au pluriel. Je répète, manager-360.fr slash kit-entretien au pluriel. Et là, tu pourras télécharger ton kit des entretiens directement. J'espère en tout cas que cet épisode t'a plu. Je n'ai pas souvent entendu parler de cette pyramide qui a été évoquée par l'ancien nid. Et quand je suis tombée dessus, j'ai trouvé ça hyper pertinent. Je me suis beaucoup renseignée dessus. Donc, c'est pour ça que je voulais te le partager aujourd'hui. Je pense qu'en plus, c'est un excellent sujet de rentrée. J'espère en tout cas que cet épisode t'a plu. Et on se retrouve la semaine prochaine. Où là, on va voir comment est-ce que tu peux arrêter de faire à la place de ton équipe. Donc, j'espère aussi que c'est un épisode qui va te plaire. Et d'ici là, je te souhaite une excellente journée et une bonne fin de semaine. Peu importe quand est-ce que tu m'écoutes. Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si tu l'as apprécié, je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles. On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.
