Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui, j'ai la chance de recevoir le général Philippe Boutineau. Le général Boutineau a passé sa vie à décider dans des environnements où le réel ne laisse pas de seconde chance. Ancien militaire parachutiste, le général Boutineau a été général à la brigade des sapeurs-pompiers de Paris, commandant des opérations de secours lors des attentats du 13 novembre 2015, puis engagé à des niveaux stratégiques internationaux. Il a dirigé des équipes de toutes tailles, dans des contextes où l'urgence, la complexité politique et la responsabilité humaine se croisent en permanence. Ce qui traverse son parcours, c'est une passion fondatrice, un sens aigu de l'intérêt général, l'humilité de la remise en question et un alignement constant comme repère entre ce qu'il est, ce qu'il fait et ce qu'il décide, y compris lorsque les décisions sont impopulaires ou politiquement risquées. Dans cet épisode, nous explorons ce que signifie diriger quand on est profondément aligné. Avoir un cap clair, réconcilier le court et le long terme, naviguer dans des environnements hautement politiques sans se perdre, s'appuyer sur le réel plutôt que sur les statistiques, et faire du bon sens, de l'intelligence situationnelle et de la responsabilité de véritables leviers de leadership. Avec cette question en filigrane de cet épisode, et si avant de vouloir entraîner les autres, il s'agissait avant tout d'être aligné. Bonjour mon général !

• Speaker #1

  Bonjour Tiphanie.

• Speaker #0

  Je suis ravie de vous recevoir derrière le micro de Feel and Lead. Mon général, vous avez été ancien militaire parachutiste, vous avez été général à la brigade des sapeurs-pompiers de Paris, commandant des opérations de secours lors des attentats du 13 novembre 2015, et puis vous avez été engagé à des niveaux stratégiques internationaux. Mais je me rappelle que lorsque nous avons préparé cet épisode, vous m'avez dit que c'était aussi un rêve d'enfant de devenir sapeur-pompier de Paris. Est-ce que tout a commencé là ?

• Speaker #1

  Alors je ne sais pas si tout a commencé là, et merci pour votre question. Depuis tout petit, franchement, depuis je ne sais pas, l'âge de 3 ou 4 ans, je n'étais ni parisien, ni fils de pompier, ni fils de militaire, parce que peut-être pour vos auditeurs c'est important de rappeler que la brigade de sapeurs-pompiers de Paris, c'est une unité militaire, depuis 1811, elle a été créée par Napoléon Ier. Et puis progressivement, elle s'est développée au cours des deux derniers siècles jusqu'à constituer une unité qui est la première unité de l'armée de terre française avec plus de 8600 hommes et femmes. C'est le troisième service d'incendie de secours du monde derrière Tokyo, New York et donc Paris. Et c'est le premier d'Europe. Donc ça, c'est pour juste situer le... Alors moi, je n'ai pas rêvé tout petit d'être le général des pompiers. Par contre, j'ai rêvé d'être pompier de Paris. Mais pour répondre très franchement à votre question... J'en sais rien quoi, je sais pas, peut-être que j'ai été pompier de Paris dans une autre vie. En tout état de cause, ça n'a jamais souffert la moindre hésitation et ça a toujours, toujours, toujours guidé mon avancée dans les études, etc. Les choix que j'ai faits, que ce soit à Saint-Cyr ou en sortant de Saint-Cyr, par exemple j'ai pris l'arme du génie, j'aime beaucoup l'arme du génie mais je l'ai surtout pris parce que les pompiers de Paris dépendaient du génie. Et donc tout ça a été très pièrement inscrit et puis j'ai suivi mon chemin quoi.

• Speaker #0

  C'était un cap qui vous a guidé dans tout ce que vous avez fait, dans toute votre carrière ?

• Speaker #1

  Oui absolument, c'est-à-dire qu'en fait j'ai pris des décisions, j'ai demandé des mutations, en fonction évidemment de ce qui m'intéressait, mais surtout par rapport à ça, c'était toujours revenir à la brigade, avoir à chaque retour, j'y ai servi à trois reprises en réalité. J'ai commencé lieutenant, capitaine, je suis parti, je suis revenu comme colonel, puis je suis reparti, je suis revenu comme général. Donc l'idée c'était simplement de faire... des allers-retours avec des choses qui m'intéressaient, parce que moi je suis un passionné de nature, et puis de pouvoir retourner à chaque fois qu'il y avait un poste qui m'était proposé. Donc je me suis jamais posé vraiment de questions, parce qu'à chaque fois que je suis sorti, on m'a dit, bon ben, on vous a déjà identifié comme étant un futur chef pour tel ou tel poste futur. Donc voilà, c'était très compliqué, si on prend tout en perspective, parce qu'il y a quand même beaucoup d'inconnus quand on se lance là-dedans. Mais au fur et à mesure que j'avançais dans ma carrière, ça confirmait. D'abord, moi, je confirmais mon choix et ça confirmait que j'avais pris le bon chemin.

• Speaker #0

  Je me rappelle que quand on a préparé cette interview, quelque chose était ressorti, c'était cette notion de cohérence et d'alignement. Et d'ailleurs, vous le dites, vous avez ce cap, vous allez avancer pour suivre ce cap et ce rêve de devenir sapeur-pompier de Paris. Est-ce que c'est quelque chose que vous avez toujours ressenti, cet alignement qui était aussi une colonne vertébrale dans les décisions que vous preniez ?

• Speaker #1

  Alors, c'est vous qui m'avez dit que j'étais aligné. Je ne sais pas si je l'étais. En tout cas, bon. je crois que oui je crois que oui au fond du fond du fond quand vous faites ce genre de métier c'est parce que vous aimez les autres que vous prenez entre guillemets du plaisir c'est peut-être un peu malsain mais vous prenez du plaisir à les sauver en tout cas si vous y arrivez et à chaque fois que vous pouvez vous essayez d'en sauver donc ça je pense que ça c'est quelque chose moi j'aime les gens si vous voulez j'ai aimé commander j'aime toujours travailler avec des équipes pluridisciplinaires, internationales donc il faut déjà je pense être attiré par l'autre Et avoir envie de lui rendre service, en tout cas de lui tendre la main quand il est en situation de détresse. Ça, je pense que c'est le fond de la personnalité. Et après, autour de ça se construit l'idée qu'on peut en faire son métier, en fait. Il faut identifier sa passion et ensuite y consacrer sa vie.

• Speaker #0

  Est-ce que cette conviction aussi de ce pourquoi vous avez fait ce métier, ça vous a permis aussi parfois de prendre des décisions, de prendre des risques aussi, lorsque vous étiez face à des situations ? Oui, de danger, clairement.

• Speaker #1

  Oui, c'est-à-dire que si vous n'acceptez pas l'idée de prendre des risques, il ne faut pas faire ce genre de métier. Donc la réponse est évidemment oui. En revanche, on ne prend pas des risques pour le plaisir d'en prendre, ou en tout cas sans avoir mûrement pesé le pour et le contre. Et quand je dis mûrement, ça peut se passer en une fraction de seconde. Il n'y a pas besoin de figer pendant trois jours avant de prendre une décision. En fait, ce que je crois que m'a appris... plus le métier de pompier que peut-être mais j'ai participé aussi à beaucoup d'opérations extérieures, notamment avec les parachutistes, mais pas que. Ce que m'a appris le métier de pompier, c'est le moment où il faut décider tout de suite. C'est-à-dire que c'est maintenant que se pose un souci et que ce souci, s'il n'est pas réglé, il a des conséquences en termes de perte de vie humaine. Ça, c'est quelque chose que j'ai ressenti immédiatement. Dans les premières... Je me souviens quand je suis arrivé comme lieutenant, Une chose qui m'avait absolument bouleversé, on part pour un incendie de nuit, il y a un monsieur qui est à une fenêtre, les flammes sortent au-dessus de sa tête, et il ne crie pas. Et ça c'est important parce que, c'est-à-dire qu'il est déjà tellement brûlé qu'il ne sent plus la brûlure, il est brûlé au troisième degré. Et à côté, deux fenêtres à côté, il y a deux femmes avec un enfant. Et le capitaine arrive, me tape sur l'épaule, il me dit tu t'occupes des femmes et des enfants. Et j'ai vu cet homme re-rentrer dans l'appartement, il est décédé, on l'a trouvé carbonisé, et il me dit demain on en parle. Et le lendemain, il me dit, tu vois, si t'étais monté chercher le gars, tu perdais deux hommes. Tu pouvais pas le sauver parce que de toute façon, il criait plus, il était déjà brûlé au troisième degré et c'était fichu. Il manifestait rien. On voyait des flammes au-dessus de sa tête et il était juste là, quoi. Je pense qu'il était peut-être déjà mort, j'en sais rien. En tout cas, il était debout. Et ça, ça m'avait bouleversé parce que je me suis dit, effectivement, il m'a dit, si t'avais été chercher le monsieur, lui serait mort, t'aurais fait brûler deux gars et t'aurais pas sauvé les femmes avec l'enfant. Et donc, c'est là que vous vous apercevez que, on ne sait pas comme dans les films, quoi. C'est que vous allez prendre une décision et qui va engager le reste de l'opération. Bon, les deux femmes et l'enfant sont sortis sans aucune brûle, intoxiqués par les fumées, etc. Mais j'ai le souvenir de cet homme, qu'on a sacrifié pour sauver deux femmes, si vous voulez. Mais ça, c'est... Alors, vous ne prenez pas des décisions comme ça tous les jours. Mais ça, ça ne vous marque à jamais, quoi. Et donc là, vous comprenez que vous rentrez dans un monde dans lequel, il y a des moments, il va falloir prendre des décisions qui sont extrêmement compliquées, sur le plan de la décision elle-même, mais sur les conséquences que ça peut avoir pour les gens.

• Speaker #0

  Comment on fait pour prendre des décisions comme ça ?

• Speaker #1

  On reste des êtres humains, mais il y a des moments où il faut trancher. C'est comme quand vous arrivez sur les scènes d'attentats, je ne veux pas revenir que sur le 13 novembre, mais à l'évidence, il y a des gens, dans les premières minutes, dont vous vous rendez compte, qui n'ont aucune chance de s'en sortir. Et on fait ce qu'on appelle du triage. C'est-à-dire qu'on essaie de sauver les sauvables. Et à partir de là, vous savez que vous avez catégorisé les gens entre les extrêmes urgents ou les urgences absolues, c'est-à-dire des gens, s'ils n'ont pas de soins tout de suite, ils vont mourir dans l'heure qui vient. Et les urgences relatives qui ont jusqu'à 6 heures. C'est des classifications qu'on retrouve à l'OTAN d'ailleurs, pour catégoriser les soldats blessés sur le champ de bataille. Beaucoup de choses qu'on a importées dans la médecine d'urgence, en particulier à Paris, on l'a pu viser sur notre expérience des conflits armés, puisqu'on était une unité militaire. Et donc ça, ça bénéficie énormément à la population civile, la prise en charge. Mais donc tout de suite, il faut catégoriser les gens, et puis il faut essayer de sauver ceux qui sont sauvables. Là-dedans, je ne veux pas vous dire qu'on va sacrifier délibérément des gens, mais c'est peut-être terrible à entendre, mais dans les faits, si vous perdez du temps sur quelqu'un qui est... insauvable, vous allez automatiquement entraîner le décès de personnes qui étaient sauvables quand vous êtes arrivé. Donc ça, ça nécessite de prendre des décisions très rapides qui sont toujours confirmées par un médecin. Les premiers qui interviennent, c'est des pompiers, mais dans les minutes qui suivent, arrive un médecin qui confirme qu'on a bien catégorisé les gens et les catégorisations, on les refait plusieurs fois durant le cours de l'opération parce que quelqu'un qui peut attendre, mettons, deux heures... Si ça fait une heure que la personne attend, il faut faire attention parce qu'on bascule assez vite à ce moment-là de l'urgence dite relative à l'urgence absolue. Mais il faut trancher. Si vous ne tranchez pas, vous allez en perdre beaucoup plus.

• Speaker #0

  Lorsqu'on avait préparé cette interview, vous aviez parlé également de ces moments où on n'a aucune donnée d'intervenir dans un bâtiment, par exemple. Et parfois, en fait, il faut suivre ses tripes parce que vous n'avez pas le temps d'avoir un certain nombre. d'analyse ou de statistiques ?

• Speaker #1

  Vous n'avez pas de renseignement, tout simplement. Il faut aller le chercher, le renseignement. Aller le chercher, ça veut dire engager des équipes. Oui, c'est clair qu'il y a une part de prise de risque. Après, il y a des principes. On ne fait pas risquer la vie des hommes si c'est juste pour sauver un bâtiment. Le seul pour lequel on a fait ça, d'ailleurs, et c'est très intéressant sur le plan psychologique, c'est Notre-Dame de Paris. Parce que ce n'est pas un bâtiment ordinaire. C'est un peu l'âme de notre pays, peut-être même de l'Europe, ou même du monde. Donc là, on avait risqué la vie des gens pour aller sauver un bâtiment, mais pas n'importe lequel. En règle générale, si vous voulez, si c'est un entrepôt qui brûle, on va prendre des risques, mais on va essayer de les limiter. Ce n'est pas la peine de perdre des hommes pour un stock de quelque chose. Après, il y a d'autres métiers qui s'occupent de ça. C'est un métier des assureurs, c'est le métier des entreprises de bâtiments pour remonter l'entrepôt. Mais dès lors qu'il y a une vie à sauver, alors là, oui, on n'hésite pas. C'est ça qu'il faut comprendre. Et si vous hésitez, vous n'êtes pas à votre place, c'est aussi simple que ça.

• Speaker #0

  Et vous m'aviez dit aussi que ces moments de chaos quand on arrive sur un théâtre, on peut transformer le chaos comme quelque chose d'utile qui va nous permettre en fait très rapidement de poser les prochaines briques de l'intervention. Comment tirer une opportunité d'un endroit où on arrive et dans lequel c'est le chaos ?

• Speaker #1

  Alors ça c'est... moi j'ai mis du temps à comprendre ça. En fait, le chaos, c'est inhérent à la crise. Il n'y a pas de crise qui ne commence pas par une scène de chaos. Ça a explosé, il y a des blessés, il y a des morts. Donc ça, c'est le chaos. Et la meilleure des choses à faire, me semble-t-il, c'est d'apprivoiser ce chaos. Alors, il ne faut pas que le chaos dure trop longtemps. Mais pendant le temps où le chaos va durer, si chacun... Parce qu'on n'est jamais tout seul. Ce n'est pas parce que vous êtes le chef, si vous n'avez pas de subordonnés, vous ne commandez rien du tout. Donc, chacun connaît son travail. Et on entraîne les hommes. et les femmes de la brigade en particulier, à réagir de façon réflexe dans les premières minutes. C'est ces premières minutes-là qui couvrent la partie du chaos. Pendant qu'ils vont tirer des tuyaux, pendant qu'ils vont commencer à dresser des échelles, pendant qu'ils vont commencer à rentrer dans la cage d'escalier, petit à petit va arriver du renseignement, le couloir tourne à droite ou il tourne à gauche, la cage d'escalier est praticable, elle n'est pas praticable, etc. Tout ça vous revient, puisque vous êtes le chef, et puis vous êtes au contact des gens, vous n'êtes pas dans une pièce séparée, vous êtes dans la rue avec eux. Et donc, progressivement, vous comprenez que le vent souffle d'un tel côté, où il y a une courrette intérieure où il n'y en a pas, etc. Et à partir de là, commence à se construire ce que vous allez donner comme ordre aux engins qui vont arriver. Parce que les premiers, si vous voulez, ils réagissent quasiment de façon réflexe. Mais très très vite, dans les cinq premières minutes, on demande les renforts. Et c'est avec les renforts que vous allez commencer à mettre en place votre dispositif, à définir des priorités, etc. Dire on va attaquer plutôt vers l'intérieur, dans la courette intérieure ou sur la façade, en fonction de l'accessibilité. Donc il faut utiliser cette période où finalement, personne ne comprend rien, mais vous non plus. Et au début, quand vous vous êtes plongé dans ce genre de situation, vous êtes un peu inquiet parce que vous vous dites, mais je suis nul, je ne comprends rien, je ne sais pas ce qu'il faut faire. En fait, je le dis presque à destination de vos auditeurs et auditrices, c'est que il ne faut pas avoir peur des premières minutes de chaos. Parce qu'il n'y a personne qui soit bête ou intelligent, tous les êtres humains sont suffoqués par cette période où il n'y a rien à comprendre. Ça crie dans tous les sens. Mais par contre, quand on est professionnel, il faut justement utiliser ces minutes-là pour commencer à dire, ok, j'ai compris, ça c'est la priorité, si on veut sauver des gens, il faut s'y prendre comme ci ou comme ça, etc. En fait, c'est... Après, ça se structure assez facilement. Ça reste toujours compliqué parce que, en fait, la caractéristique, c'est que vous décidez continuellement dans l'incertitude. Vous ne savez pas ce qui va se passer dans 3 minutes, dans 5 minutes, etc. Mais ça aussi, il faut l'accepter. Et puis, il y a des fois où vous prenez des bonnes décisions, puis il y a des fois où vous en prenez des moins bonnes, et puis ça aussi, il faut savoir l'assumer. Par contre, celui qui vient vous donner des leçons après coup et qui n'y était pas, alors ceux-là, ce n'est pas mes amis. Et nous, on part du principe que quand quelqu'un a demandé des moyens, ou quand il a décidé quelque chose, c'est parce qu'il était les yeux de la brigade, pas ses propres yeux, il était les yeux de la brigade. Et donc, on lui fait confiance. C'était extrêmement rare qu'on soit sanctionné parce qu'on a demandé trop de moyens. Il faudrait vraiment qu'il... Enfin, je n'ai jamais vu. Franchement, je n'ai jamais vu pendant toutes les années que j'ai servi à la BSPP. Parce que ça se justifie bien. Parce que tous les chefs, ils sont passés par là. On n'est pas chef des pompiers simplement parce qu'on a été parachuté dans le poste. On commence tout petit comme tout le monde. On tire les tuyaux le jour, la nuit. Et puis là, on commence à comprendre que ce qu'on demande aux autres, c'est difficile. Quand vous dites à un garçon, tiens, tu me prends un tuyau de 110 et tu me le montes au sixième étage. Un tuyau de 110, ça fait 40 kilos quand c'est vide. Donc, il faut l'avoir fait soi-même pour comprendre que vous êtes en train de demander quelque chose qui est très dur aux hommes que vous commandez. Mais la force de cette institution, c'est que même si vous êtes sorti de Saint-Cyr, vous recommencez à zéro quand vous arrivez. Et vous montez vous-même les tuyaux. Comme ça, vous savez exactement ce que vous demandez aux autres. Combien de temps ça prend ? Est-ce que c'est dur ou est-ce que c'est pas dur ? Etc. Et je pense que la force du collectif, elle est là. C'est que les gens, quand vous êtes chef, ils savent que vous êtes passé par exactement les mêmes épreuves qu'eux. Oui, oui. Je me souviens quand on faisait la présentation au drapeau, ce qui est une cérémonie traditionnelle pour quand les jeunes sont arrivés, dans tous les régiments de l'armée française, on leur présente le drapeau français de leur unité, et on leur raconte un peu l'histoire, etc. Et moi, dans le discours, systématiquement, je leur disais ce que vous vivez en ce moment est dur, mais sachez que tous les gens qui vous commandent à tous les niveaux sont passés par les mêmes épreuves que vous. Je ne sais pas ce qu'il en restait. Je n'ai pas été faire des sondages après. Mais c'était important pour moi de leur dire. Les gars, on ne vous demande pas... Quand je leur disais, si on vous demande de tirer des tuyaux à 2h du matin dans la caserne, et en général, on le fait moins tard que ça. Mais ce n'est pas pour vous embêter. C'est parce que c'est la vie que vous allez mener dans les casernes de pompiers. Et personne ne le fera pour vous gêner ou vous embêter. C'est simplement parce que c'est l'heure à laquelle les gens appellent parce qu'il y a le feu chez eux. Et comme on sait, nous, par exemple, que... Grosso modo, quand vous êtes en situation de stress, et que vous soyez entraîné ou pas, il n'y a pas beaucoup de différence. Vous perdez 70% de vos capacités de réflexion. Donc il faut répéter, répéter, répéter, jusqu'à pas loin de l'écœurement, pour être sûr qu'à 3h du matin, ça fait 4 minutes que vous êtes sorti de votre lit, vous arrivez dans une situation qui vous dépasse complètement, mais au moins aux 2 ou 3 ordres. Il y a des ordres typiques, en reconnaissance établissée, enfin je ne vais pas vous déterminer tout ça, mais vous détaillez tout ça, mais dès que le type entend ce mot-clé, il sait ce qu'il a à faire. Et c'est comme ça que vous couvrez la période de chaos.

• Speaker #0

  Et ce qui est fort dans ce que vous dites, il y a la notion de confiance collective, mais aussi ce qu'on retrouve pas forcément dans beaucoup de métiers ou de secteurs d'activité, et c'est aussi propre aussi au monde militaire, je crois que je connais peu, c'est le fait que les personnes qui commandent sont passées par... tout le niveau hiérarchique qui fait qu'ils savent totalement ce qu'ils demandent à leurs hommes. Et il y a un autre point aussi, sur lequel j'aimerais insister, vous venez d'en parler sur les conséquences du stress, et lorsqu'on avait échangé aussi en amont de cet échange, vous aviez parlé de comment fonctionne le cerveau humain, et que de mener des hommes, c'est aussi de comprendre comment fonctionne l'humain, et notamment que ce soit sur des interventions sur un théâtre de déminage, ou sur des interventions qui sont en tant que sapeur-pompier. Vous m'aviez parlé d'un échange, je crois, toutes les 20 minutes.

• Speaker #1

  Oui. Alors, les 20 minutes, en fait... Je parle sous le contrôle des psychologues et des psychiatres qui m'écouteront, qui me pardonnent si je te débétise, mais grosso modo, un être humain peut se concentrer sur une mission un peu spécifique, en tout cas qui est risquée, au maximum une vingtaine de minutes. Enfin, nous, on a fait le constat. Moi, j'ai travaillé, j'ai fait du déminage. J'ai été engagé en opération de déminage réel plusieurs fois dans ma carrière. Donc nous, quand on fait du sondage pour récupérer des mines ou faire de la dépollution, c'est-à-dire récupérer des engins non explosés, toutes les 20 minutes, et moi quand j'étais chef opération dans les parachutistes, je peux vous dire que là-dessus, je ne dérogeais jamais. On fait tourner les gars, parce que pendant 20 minutes, il peut se concentrer sur ce qu'il est en train de faire, mais au bout de 21 minutes, même peut-être avant d'ailleurs, on ne peut pas les faire tourner toutes les 3 minutes non plus. le gars il va commencer à dire ce soir il faut que je passe un coup de téléphone ou il faut que je dise ça à ma copine ou à ma femme là votre cerveau commence à voyager, ça veut dire qu'on est plus 100% concentré sur ce que vous faites Mais quand vous faites un métier aussi dangereux que ça, une absence de concentration pendant quelques secondes ou quelques minutes, ça peut avoir des conséquences absolument dramatiques. Donc c'est pareil à l'attaque d'un incendie chez les pompiers. En général, on a une bouteille d'air et quand elle commence à s'approcher de la limite de remplissage, ça siffle. Vous entendez un bip-bip sur les interactions, ça veut dire qu'il faut aller changer la bouteille. Mais ça, ça correspond sensiblement aussi à peu près à une vingtaine de minutes. Pour quelqu'un qui est équipé, un pompier de Paris, quand il est équipé avec sa tenue complète, il fait 22 kilos de plus que quand il est tout nu dans sa salle de bain. Donc quand vous êtes monté plusieurs étages, vous avez pris des gens en compte, etc., la bouteille, elle ne dure pas si longtemps que ça. Donc ça tombe aux alentours des 20-25 minutes pour les premières équipes qui sont engagées. Et ça, c'est important de garder à l'esprit ces... C'est 20 minutes, parce que là, on demande à quelqu'un, c'est comme si vous couriez le 100 mètres. On ne peut pas courir le 100 mètres pendant 10 kilomètres. Donc là, c'est des gens qui sont engagés sur des choses qui sont tellement particulières, tellement pointues et qui nécessitent... Je vous disais tout à l'heure qu'on n'a plus que 30% de ses capacités de réflexion, mais au moins ces 30%, il faut absolument que ça soit mobilisé à fond. Sinon, ça peut conduire à des catastrophes.

• Speaker #0

  Et vous parliez aussi de la confiance et sur cet état d'opération de déménage. Vous aviez dit une phrase qui m'avait marqué, il fallait que la personne qui intervienne ait plus confiance en son chef qu'en la mine.

• Speaker #1

  Alors c'est en fait, il faut craindre plus la mine que le chef.

• Speaker #0

  Oui, mais il faut plus confiance en son chef qu'en la mine, c'est ça.

• Speaker #1

  En fait, il faut avoir peur de la mine et pas peur de son chef, parce qu'il faut pouvoir lui dire, mon chef, je sens qu'il y a quelque chose de pas normal. Alors ça, c'est vraiment important parce que... Ce qui, je crois, est caractéristique de ce genre d'opération, c'est que, comme vous y risquez votre vie, quasiment à tout moment, on a tous un instinct. Vous savez, quand vous dites « je ne le sens pas » , alors je ne sais pas si c'est un rapport avec le sens olfactif ou quoi, mais il faut mettre en place un système de leadership qui fasse que, quand le gars a un doute, il puisse l'émettre, sans avoir peur de se faire engueuler par son chef pour dire les choses. Et ça, moi, j'y crois beaucoup. J'étais très attentif à ce que on pouvait être très discipliné, très organisé, très carré, mais systématiquement, il fallait finir par... Et si vous avez le moindre doute, vous levez la main et vous le dites. Parce que ça, c'est important. Et je pourrais vous citer plein d'exemples comme ça qui ont sauvé la vie à des gens simplement parce que l'opérateur avait remarqué que quelque chose n'était pas comme d'habitude. Parce que dans ces trucs-là, c'est ça qu'il faut voir. C'est le pas comme d'habitude. En fait, il n'y a aucune situation qui ressemble à aucune autre, pour être honnête. Mais il y a quand même des caractéristiques particulières. Vous savez, les Britanniques disent, on emploie ça souvent, le diable est dans les détails. Et ça, c'est vrai, le diable est dans les détails. Et quand il y a un détail que vous sentez que c'est quelque chose que vous n'avez pas vu, ou qu'on ne rencontre pas dans ce genre de situation, alors là, il faut le lire. Et j'ai vu que ça chez les pompiers, j'ai vu que ça en opération à droite ou à gauche. C'est... Ouais. Alors des fois, vous allez prendre des précautions parce que justement, vous le sentez pas. Vous dites, oula, et ça servira à rien. Et puis, il y a des fois, vous prenez la décision, mais il faut la prendre tout de suite. C'est ça, en fait, la caractéristique. C'est que c'est maintenant que se pose le problème, c'est pas dans 40 secondes.

• Speaker #0

  C'est le rapport au temps ?

• Speaker #1

  Oui, oui, ça c'est vrai. Alors ça, c'est... Vous rentrez dans une autre dimension, là.

• Speaker #0

  Ouais. C'est clair, enfin... Je m'attendais à ce que vous me disiez 5 minutes. Non, 40. Non,

• Speaker #1

  non, non. Des fois, c'est... Voilà. Je peux vous citer un exemple qui vient à l'esprit. J'étais intervenu quand j'étais jeune capitaine. On part pour un incendie dans un appartement et ça sentait beaucoup le gaz. Nous, la première des choses qu'on fait, c'est qu'on barre le gaz. Et le sous-officier qui était arrivé le premier, il me dit, non, c'est bon, j'ai barré le gaz. Alors, ça peut être un résidu d'odeur de gaz. Mais là, ça sentait beaucoup plus que d'habitude. Donc je lui dis, t'es sûr que t'as barré le gaz ? Oui, oui, mon capitaine, j'ai barré le gaz, sûr. Bon bref, je monte à l'étage où le porte-lance, le pompier qui tient la lance avait attaqué le feu. Et là, c'est pas normal. Donc je lui tape sur l'épaule, je lui ferme la lance, je descends d'un étage. Alors il me regarde, il y a les flammes. C'est un peu curieux que le capitaine lui dise de ne plus raser les flammes. C'est pas commun, quoi. Et on descend de l'étage du dessous, et je rappelle de ce vie, il y a un truc qui va pas. J'avais même pas fini la phrase, ça a explosé. Pourquoi ? Parce que les barrages de gaz qu'il avait barrés étaient... En fait, pour barrer l'immeuble, il fallait aller de l'autre côté de l'immeuble. Mais si vous n'avez pas le plan, c'est pas possible de le savoir. Donc nous, naturellement, il a barré les chaufferies. mais il n'a pas barré les colonnes montantes dans l'immeuble. Or, il se trouve que le feu dans l'appartement avait fait fondre le tuyau d'arrivée du gaz, et il y avait du gaz partout, et donc après, ça s'était réparti, il y avait des poches, etc. Là, dans la pièce dans laquelle ça s'était produit, le pompier avait dû éteindre la flamme sans s'en apercevoir, au milieu des flammes, et puis d'un seul coup, boum, ça a tout explosé. Bon, si on était resté à l'étage, c'est sûr et certain, lui et moi, on était, je pense qu'on était blessés gras. gravement, pour vraiment, tu sais, j'en sais rien. Mais là, bon, bref, ça a tout pété. Une fois que la flamme, elle a repris, et bien là, vous savez où elle est, puis vous n'avez plus qu'à barrer. Parce qu'on ne souffle pas une flamme de gaz avec de l'eau. On barre le gaz. Ça ne sert à rien, parce que sinon, le gaz, il continue à sortir, et puis quand il rencontre une étincelle ou une flamme, il ré-explose, quoi. Voilà. Donc, là, j'ai pris la décision. 20 secondes plus tard, ça a explosé, quoi. Il y a une part de chance, mais il y a aussi une part de... Ce n'est pas normal et il faut décider quelque chose maintenant.

• Speaker #0

  Et dans tous les exemples que vous avez donnés, c'est ces cas qui ne sont pas comme d'habitude, où en fait vous écoutez plutôt ce que vous dit votre instinct, plutôt que d'essayer de rationaliser. Parce que votre cerveau à ce moment-là aurait pu dire, il m'a dit qu'il a barré, il sait très bien ce qu'il a fait, je lui fais confiance. Et pourtant, vous avez cet instinct qui va, dans cet exemple précis, vous dire non, non, il y a quelque chose d'anormal. Est-ce qu'en fait d'écouter parfois cette petite voix qui dit c'est pas normal, c'est pas comme d'habitude, avec votre expérience, vous dites aux auditeurs, auditrices, écoutez cette voix qui vous dit que c'est pas comme d'habitude ?

• Speaker #1

  On peut pas théoriser ça, c'est évident. Enfin moi j'ai toujours écouté la voix qui me disait bon fais gaffe quoi, tout simplement. Et quand, je me souviens, quand j'étais général, quand je remettais les diplômes, vous avez trois niveaux de formation chez les sous-officiers, et au dernier niveau, c'est des gens qui vont devenir les chefs des casernes de pompiers qu'ils vont trouver dans les quartiers. Et je leur disais, bon, grosso modo, les sous-officiers, à ce moment-là, ils ont entre 15 et 20 ans de service, vous voyez, donc ils sont expérimentés, les gars. Je leur disais, bon, vous avez l'expérience, vous avez la formation, vous avez l'éducation, maintenant écoutez votre instinct. Si vous ne sentez pas un truc, Prenez du recul, arrêtez la manœuvre s'il faut, reconsidérez, mais écoutez votre instant. Et j'insistais beaucoup là-dessus, parce que c'est le seul... Et ça, c'est pas... C'est un mélange de tout, c'est un mélange de l'expérience, parce que vous avez fait des centaines et des centaines d'interventions, mais c'est aussi un mélange de connaissances que vous avez apprises, tel ou tel... Parce que là, on parle du gaz, mais on pourrait parler d'un tas d'autres choses. Et donc... C'est un peu compliqué à expliquer, peut-être verbalement, mais quand vous ne sentez pas quelque chose, il y a une raison pour ça. Alors, des fois, vous allez prendre une décision, mais ce n'est pas grave. Après tout, vous avez arrêté la manip pendant deux minutes pour reconsidérer les choses et puis il ne s'est rien passé. Tant mieux. Mais comment vous voulez l'expliquer après ? Parce que ce qu'il faut bien voir, c'est qu'au bout du compte, nous, quand on perd un homme ou une femme dans les rangs, il faut aller voir. Quand vous êtes le chef, il faut aller l'expliquer aux parents, ça. Moi je me souviens, quand j'étais à Saint-Cyr, il y avait un colonel qui était venu et qui nous avait dit « Il ne faudra pas dire que je ne l'ai pas fait exprès. On vous reprochera de ne pas avoir fait exprès ce qu'il fallait faire. » Et j'ai toujours retenu ça. On n'a pas le droit, quand on est officier, de dire « Je ne l'ai pas fait exprès. » Je pense que d'ailleurs, il faudrait peut-être porter ce genre de notion à un autre niveau que les officiers. Quand vous êtes responsable, vous vous êtes payé ou vous avez été volontaire pour prendre les bonnes décisions au bon moment. Si ce n'est pas le cas, il faut savoir l'assumer. Oui, ça peut arriver. Je n'ai pas vu venir le coup, on s'est pris. Mais quand vous êtes chef... Il ne faut pas être terrorisé. Parce qu'à travers ce que je vous dis, on pourrait imaginer qu'on peut être paralysé par la peur de décider. Mais pas du tout. Au contraire, c'est même tout à fait le contraire. Il faut décider maintenant. Même s'il y a une décision, on arrête tout. Parce que ça peut être aussi une décision. Mais on l'assume. Ça, c'est important, je crois.

• Speaker #0

  C'est la question que je me posais tout à l'heure aussi. C'est comment on fait pour prendre des décisions qui sont... particulièrement difficile au vu du métier et des vies humaines que ça engage, où parfois la peur peut nous empêcher de décider. Je me posais la question de comment on se défait de ses propres peurs pour justement garder son cap et toujours se dire je prends une décision, mais aussi, comme vous le dites, j'en assume la responsabilité.

• Speaker #1

  Je ne sais pas si je vous ai apporté une bonne réponse. La première des choses, c'est que dans l'action, vous n'avez pas le temps d'avoir peur. Ça ne paraît présomptueux ce que je dis, mais... Honnêtement, avant, après, on peut avoir peur, mais dans l'action, vous n'avez plus le temps. Parce qu'il y a tellement d'autres choses à penser, tellement d'autres choses à faire. Alors après, il faut mettre en balance ce que je suis en train de vous raconter. Moi, je n'étais pas dans une tranchée pendant la Première Guerre mondiale avec un officier qui donne un coup de sifflet et on part devant les mitrailleuses. Non, moi, j'ai vécu des choses qui sont sans commune mesure avec ça. Pour autant, j'ai été dans des situations où, ben oui, on m'a tiré dessus, voilà, c'était compliqué. Il y avait en tout cas des risques objectifs. Donc pendant l'action, on n'avait pas le temps d'avoir peur. Par contre, il faut quand même garder un tout petit peu de distance par rapport à ça, parce que sinon vous êtes totalement paralysé. Puis il y a une chose aussi, c'est que quand vous commandez, les autres ils vous observent, ils vous regardent, et ça a l'air de rien, mais ça, ça vous tient aussi. Ça vous oblige, et donc ça vous tient. Il y a une part d'orgueil là-dedans, et c'est de l'orgueil bien placé à mon sens.

• Speaker #0

  Justement, dans ces prises de décision, on a parlé aussi des scènes de chaos qui peuvent être transformées en opportunités pour mettre en place une stratégie. Comment on apprend, et on parlait aussi d'expérience, comment on apprend à anticiper les scénarios les plus improbables ?

• Speaker #1

  Alors, on n'apprend pas à anticiper les scénarios les plus improbables.

• Speaker #0

  On réfléchit à ce qui pourrait se produire et on regarde ce qui est plausible. Parce que c'est une importance que je vous dis là, parce qu'à la fin il faut prioriser des choses. Vous n'allez pas vous préparer à quelque chose qui va arriver potentiellement, raisonnons par l'absurde, que fait-on si des extraterrestres arrivent à Paris ? Ben je ne sais pas. Et à la limite, je ne me pose même pas la question, parce que ça, c'est tellement hors du champ de réflexion que ça n'a presque aucun intérêt, à part pour faire écrire un scénario de film catastrophe. En revanche, il faut regarder ce qui peut potentiellement arriver. Vous savez, la différence entre le risque et la menace, c'est que le risque, il est quantifiable. Donc, vous avez un dépôt pétrolier, il y a une explosion, quelle qu'en soit l'origine. Vous savez que si ça fait un trou, les gens ne savent pas, tout le tour il y a une espèce de Il y a un mur, ça s'appelle la cuvette de rétention, on a calculé la hauteur du mur pour pas que le carburant qui est à l'intérieur du réservoir déborde par-dessus le mur et qu'on puisse l'éteindre avec de la mousse. Bon, ça c'est un risque, il a été identifié, il y a X milliers de litres de carburant de tel type et on construit le mur à la hauteur et on prévoit la quantité de mousse pour éteindre le feu. La menace c'est très différent, la menace c'est le fruit d'une intelligence humaine qui s'adapte en permanence aux contre-mesures que vous mettez en place. Et donc ça c'est très dynamique. Et c'est le propre du terrorisme, par exemple. C'est-à-dire que vous, vous pouvez mettre en place tout un tas de prises en charge, de mesures de limitation des effets, etc. Mais quand vous les aurez mises en place, si elles sont connues de ceux qui vous veulent du mal, eh bien, ils vont s'y adapter. Ils vont essayer de jauger vos limites de capacité pour pouvoir les dépasser. Et donc ça, ça nécessite en permanence de se remettre en question. Et à travers cette remise en question, c'est là que vous anticipez, c'est là que vous vous dites, bon ok, dans les 3, 5, 10 prochaines années, qu'est-ce qui peut se passer ? Et c'est comme ça qu'on se prépare à ça. Donc ça veut dire qu'on se prépare humainement, on entraîne les gens en conséquence, mais ça il faut l'expliquer. Alors vous dire, voilà, moi chef, je pense que dans les 3 à 5 années qui viennent, voilà ce qui risque de se produire. Et pour ce faire, j'ai décidé que, et là vous développez votre plan. Et les gens ils y adhèrent, bon d'abord parce que c'est le chef, mais... pas simplement parce que c'est le chef, parce que vous expliquez, je crois, ce qui a beaucoup changé entre il y a 40 ans, quand je suis rentré à Saint-Cyr et maintenant, c'est en tout cas la façon moi dont j'ai commandé, c'était le fait que, c'est un peu comme avec l'éducation des enfants. Moi, quand j'étais petit, j'ai eu aucun reproche à faire à mes parents, mais c'était non, pourquoi je peux pas, non. Moi, j'ai élevé mes enfants en leur disant non, pour telle et telle raison. Dans le commandement, c'est la même chose. Si vous expliquez les tenants et les aboutissants, ou en tout cas, quelle est la ligne qui vous a conduit. jusqu'à telle ou telle décision ou telle ou telle priorité, vous avez quand même plus de chances que les gens adhèrent. Ils peuvent vous dire, bon, je pense que le chef, il est un peu à côté de la plaque, mais c'est rare, c'est très, très rare, surtout si vous avez bien réfléchi à la chose. Et puis aussi, vous pouvez avouer les limites à travers ça, dire, bon, c'est pas sûr que ça se produise, et peut-être qu'on souhaite que ça ne se produise pas, mais si ça se produit, on ne le pardonnera jamais. Vous savez, c'est cette phrase de Napoléon Ier qui disait, on nous pardonnera. d'avoir été vaincu, on ne nous pardonnera pas d'avoir été surpris. Et je pense que ça, ça s'applique parfaitement aux unités militaires, en particulier pour celles qui me concernent les pompiers de Paris. L'idée, c'est d'être toujours capable de réfléchir. Et alors pour ça, il y a plusieurs choses. Il y a le chef qui réfléchit, mais bon, il y a un bureau études qui est là pour ça aussi. Et nous, on a mis en place depuis, je ne sais pas, 40 ou 50 ans, ce qu'on appelle la fiche d'idées nouvelles. Donc n'importe quel pompier qui est arrivé à la brigade il y a trois jours, qui constate qu'on pourrait améliorer. Que ce soit une amélioration sur le plan tactique, sur le plan technique, acheter un équipement supplémentaire, améliorer l'administration, voir comment on prépare les repas. Enfin, quel que soit le domaine, le gars ou la fille peut écrire sur un morceau de papier. Alors moi, j'avais le mot de dire, on disait ça parce qu'avant, il fallait faire une espèce de compte-rendu, mais les jeunes n'écrivent plus. Donc, on a simplifié ça avec un mail. Donc, ils font un mail. Voilà, dans tel domaine, je pense que si on faisait comme ci ou comme ça. Ça améliore les choses. Et ça, ça va directement au bureau d'études. Et il y a un deuxième mail qui, lui, emprunte la voie hiérarchique. De manière à ce que chaque échelon qui a un peu plus peut-être d'expérience puisse rajouter. Bon, oui, ça, c'est pas mal pour telle et telle raison. D'ailleurs, on pourrait peut-être le compléter avec ça. Ou au contraire, de dire, on a déjà essayé il y a cinq ans. Ça n'avait pas donné les résultats qu'on voulait pour telle et telle chose. Et donc, quand vous êtes, c'était mon cas il y a quelques années, chef du bureau d'études. Vous recevez cette proposition brute. Là, vous avez l'intention du garçon et de la fille qui a écrit. Et puis de l'autre côté, vous avez les avis hiérarchiques. Donc vous commencez à voir ce qu'on peut faire. Et systématiquement, on leur répond. Et à la fin de l'année, d'ailleurs, on élit les trois meilleures idées, quel que soit le domaine, de l'année. Et le général remet un prix.

• Speaker #1

  Vous avez un service dédié qui tient compte de cette... Fiche à idées, à nouvelles idées, parce que c'est vrai que dans les organisations, des rapports d'étonnement, c'est souvent proposé, mais on ne sait pas après ce qui se passe avec ce dit rapport d'étonnement. Vous, vous avez un service qui est dédié à l'analyse, qui est corroboré avec des vraies études pour voir est-ce que c'est faisable aujourd'hui, est-ce que ce sera plus faisable demain ?

• Speaker #0

  Oui, alors ce n'est pas non plus un travail considérable. Le bureau études reçoit entre, enfin je ne sais pas quels sont les chiffres aujourd'hui, mais moi quand je commandais, on va voir on recevait entre 30 et 50 fiches d'idées nouvelles chaque année. Parce qu'il n'y a pas tant de choses. D'abord, il y a des services qui, eux, pensent à améliorer de leur propre initiative tout un tas de choses. Mais ces fiches-là sont systématiquement analysées. Et surtout, celui qui en est l'auteur, il reçoit une réponse. Et on va lui dire, bon, ton idée est bonne, mais elle coûte trop cher. Parce que souvent, les jeunes, ils ont des super bonnes idées, mais ils ne se rendent pas compte que ça a un coût, tout ça. Par exemple, je sais, vous modifiez un truc sur la tenue de feu des pompiers, sauf qu'il y en a 18 000 à Paris des tenues de feu. Donc si ça coûte 50 euros, c'est 18 000 fois 50 euros. Donc est-ce que ça a un intérêt ? Est-ce que ça va vraiment changer quelque chose ? Est-ce qu'au cours des 5 ou 10 dernières années, on a constaté que si on avait eu tel ou tel équipement de plus, ça aurait amélioré les choses ou amélioré la sécurité ? Enfin bref, quel que soit le sujet. Et donc on lui répond, on lui dit bon ben c'est une bonne idée mais c'est trop cher ou c'est pas une bonne idée pour telle et telle raison ou merci d'avoir participé mais ça c'est déjà prévu au plan d'amélioration de la future génération de tenues etc.

• Speaker #1

  Et d'ailleurs en parlant des tenues vous m'aviez évoqué que les tenues des sapeurs-pompiers de Paris avaient justement grâce aussi à des recherches que vous aviez menées, avaient évolué.

• Speaker #0

  Oui tout à fait en fait. Je ne sais pas si les parisiens s'en sont aperçus, mais la tenue des pompiers de Paris, elle est parsée de bleu marine à rouge. Et ce n'est pas du tout un effet de style. C'est malheureusement parce qu'on a perdu deux pompiers, un garçon et une fille, sur un incendie, sur lequel j'étais d'ailleurs. Et en fait, c'était un incendie tout à fait banal, qui s'est transformé en une torche qui nous a brûlés nos deux camarades. Et la question, c'était de savoir, de comprendre pourquoi ils étaient brûlés à ce point-là. Et on a eu le concours du laboratoire central de la préfecture de police avec lequel on travaille très étroitement. L'aéroport de Paris a mis à notre disposition des locaux à Orly qu'on pouvait utiliser la nuit puisque l'aéroport est fermé de minuit à 6h du matin. Et on a fait à peu près 800 tests pour reconstituer les conditions dans lesquelles cet incendie s'était produit. On a fait beaucoup, beaucoup de progrès sur l'étude du feu en fait à travers ça. parce que en fait Si vous voulez, l'idée d'étude sur le feu, il y en a eu plein avant, c'est pas la question. Par contre, ce qui n'avait peut-être pas été fait depuis un certain temps, c'est l'étude sur la réaction des matériaux. Parce que ce qui a caractérisé, on va dire, les 30-40 dernières années dans les incendies d'appartements, c'est trois choses. La première, c'est que la superficie des appartements a diminué par rapport à ce qu'on achetait il y a un siècle. Pour tout simplement parce que c'est trop cher. Les gens vivent dans 60 mètres carrés, là où ils vivaient dans 100 mètres carrés il y a un siècle. Le deuxième élément, c'est que pour économiser l'énergie et se protéger des nuisances sonores, on a doublé, voire triplé le vitrage. Avant, un incendie partait dans un appartement, ça cassait les carreaux, l'oxygène rentrait, etc. Donc vous aviez les flammes qui sortaient par les fenêtres. Aujourd'hui, c'est assez rarement le cas. C'est la fumée qui sort. Les gens s'en aperçoivent parce que la fumée revient plutôt dans la cage d'escalier que en sortant par les fenêtres. Et puis le troisième élément, et c'est là où ça a son importance dans le cas présent, C'est la réaction au feu du mobilier, puisque aujourd'hui, vous avez la plupart des gens qui sont équipés avec du mobilier qui est fait de bois reconstitué, si vous voulez. Donc le bois est reconstitué, mais il est collé. Et ces colles-là, quand elles se désagrègent au contexte de la chaleur, elles dégagent des gaz toxiques, en particulier le cyanure. Et donc, vous avez énormément de gens qui sont intoxiqués sur les incendies, simplement parce qu'ils ont respiré deux fois, enfin, ils ont respiré en allant vers la fenêtre. Moi, le nombre de fois où j'ai vu des gens qui étaient morts à 1m50 de la fenêtre, alors que le lit était à 3m de la fenêtre, c'était incroyable. Ça veut dire qu'en fait, à la première goulée, vous perdez connaissance. Et donc, ces choses-là, on a fait presque 800 tests. Et à la fin, on s'est rendu compte que la couleur de la tenue... avait une importance sur sa résistance au feu. En clair, quand vous la prenez bleue ou sombre d'une façon générale, à tissu strictement équivalent, vous la faites jaune ou rouge, dans le premier cas, quand elle est sombre, elle dure 14 secondes. En fait, ce qu'on mesure, c'est qu'on envoie un flux de 600 degrés sur la manche et on mesure le temps que ça passe à travers pour atteindre 60 degrés. 60 degrés, c'est le moment où vous avez les cloques, les phytennes sur la peau. Bon, avec une tenue de couleur sombre, ça mettait 14 secondes. avec une tenue rouge, ça en met à peu près 27 à 28. Et donc, j'ai décidé de faire changer la couleur des tenues. Et comme on a travaillé avec des industriels, on a fait aussi progresser la résistance des tenues. Parce que ce qui compte, c'est les épaisseurs. Il faut de l'air. C'est le principe de la bouteille thermos. Tout simplement, pour être isolé de la température extérieure, il faut multiplier les couches de tissu et d'air. Et donc, on a fait des tissus avec plus de couches, etc. Avec des membranes qui résistent encore mieux. Ce qui fait qu'aujourd'hui, les tenues sont infiniment meilleures en résistance au feu qu'elles ne l'étaient. Mais à l'époque, je vous parle de ça il y a 10 ans, à l'époque où on a, même 11 ans, on a fait ça, on a fait ce constat, mais personne en fait n'avait fait ce constat en Europe. Et donc progressivement, vous allez voir, dans toute la France et dans toute l'Europe, la couleur des tenues va changer pour ça. Alors, vous allez me dire, oui, mais on sait très bien que les vêtements sombres, il ne faut pas les porter au soleil. Mais ce n'était pas aussi simple que ça. Non, je n'y ai même pas testé. Ce sont des vêtements qui ont des qualités de résistance au feu qui sont épices. Il y avait certains tissus, leur couleur naturelle est comme ça. C'est-à-dire que pour qu'ils aient cette résistance-là, alors pour en passer du bleu au rouge, ça aussi, c'est des traitements chimiques que moi, je suis incapable de vous expliquer. Mais ce n'est pas aussi simple que ça. Ça, ce qui m'a aussi beaucoup frappé dans ma carrière, c'est que beaucoup de gens ont des remarques un peu simplistes. Ce n'est pas critiquable, mais moi, j'ai constaté, plus je montais, j'ai remarqué que la solution était simple, quel que soit le sujet. C'est toujours beaucoup plus compliqué qu'on ne l'imagine spontanément.

• Speaker #1

  Vous parlez de compliqué et en même temps de cette quête de comprendre. Je sais que dans cette recherche de comprendre, il y a... Est-ce qu'il n'y a pas une part aussi en tant que commandant d'une équipe d'aller comprendre et d'avoir cette responsabilité ? Vous parliez aussi de quand vous perdez des hommes et des femmes dans vos équipes. C'est aussi de qu'est-ce que je vais raconter ? Le pourquoi ?

• Speaker #0

  D'apprendre des choses, c'est que vous devez quand même des comptes aux parents, aux proches de ces hommes et de ces femmes. Ça c'est quelque chose de terrible, quand vous recevez le père ou la mère ou la femme, il faut expliquer pourquoi ça s'est produit, justement pourquoi on ne l'a pas anticipé. Si vous avez deux morts qui sont brûlés, beaucoup plus qu'on aurait pu imaginer, parce que c'est ça, comment c'est possible ? Quand vous vous rendez compte qu'Aurélie qui est décédée sur cet incendie, on n'a pas retrouvé son casque, pour pouvoir faire fondre un casque. Le casque de pompier, celui des pompiers de Paris, il tient jusqu'à 580 degrés. Pour pouvoir faire fondre un casque, il faut qu'il soit à plus de 800 degrés pendant 20 minutes d'affilée. Donc moi, je ne pouvais pas me contenter de récupérer des petites billes de plastique fondues. Parce qu'on a tamisé les débris de l'incendie pour comprendre ce qui s'était passé. J'ai dit, mais les gars, moi je veux savoir pourquoi son casque a fondu. Ce n'est pas possible d'un truc comme ça. Et on a compris. On a exposé le casque jusqu'à temps qu'il fonde dans les mêmes circonstances. Bon, donc, le casque de pompier de Paris, d'ailleurs, parce qu'il est brillant, c'est le plus résistant. Si vous coloriez le casque, parce qu'on a tout essayé, on a testé les tenues, on a testé les casques, etc. Le fait simplement de l'avoir de couleur argentée, nous, on l'avait de couleur argentée par tradition. Et en fait, on s'est rendu compte qu'il était infiniment plus résistant au feu, simplement par cette couleur-là, que si on ne l'était pas en rouge, en jaune, en n'importe quelle couleur. D'ailleurs, là, pour le coup, la couleur diminue la capacité de résistance, mais ce n'est pas une couleur en particulier qui... qui permet de mieux ou moins bien résister.

• Speaker #1

  Dans tous les exemples que vous m'avez donnés, mon général, il y a eu cette notion de confiance, de prendre des décisions, d'en assumer les responsabilités, que ce soit des décisions qui soient prises sur le temps court, le temps long. Qu'est-ce qui fait que parfois, en fait, quoi que les gens pensent, on arrive quand même à prendre ces décisions-là ?

• Speaker #0

  D'abord, il faut quand même un peu réfléchir à la question. Il y a une phase de réflexion sur ces choses-là. Je ne vous parle pas dans l'urgence. Quand il s'agit d'engager, quel type de moyens on va acheter ? Comment on va se préparer à tel ou tel type de mission ? Il y a toujours aussi le délai de réalisation. Il faut faire le tour de toutes les technologies existantes, etc. Et puis, il faut expliquer les choses et puis à un moment, il faut décider. Donc, il y en a qui sont d'accord, il y en a qui ne sont pas d'accord. Moi, chaque fois que j'ai pris des décisions, en particulier sur l'achat d'équipements avec des gens qui n'étaient pas d'accord, les mêmes cinq ans après, ils venaient dire, heureusement qu'on avait ça, parce qu'il faut avoir un minimum de force de conviction. Donc, si vous avez réfléchi vraiment à la chose et que vous êtes absolument convaincu que, encore une fois, c'est ça qu'il faut, et il le faut maintenant, parce que si on se retrouve dans telle ou telle circonstance dans les années qui viennent, on ne sera pas au rendez-vous, ça c'est important. Et... Ça rejoint la question de... On peut pas plaire à tout le monde. Quand on est chef, il y a un moment où il faut prendre des décisions qui sont parfois pas forcément populaires. Et il faut l'assumer, il faut l'expliquer, mais une fois qu'on a fini les explications, on prend quand même la décision. Alors ça veut pas dire qu'on prend la décision contre l'avis de tout le monde. Moi je me suis toujours bien gardé de... C'est-à-dire que j'ai toujours posé la question, j'ai dit bon ok, qu'est-ce que vous en pensez ? J'ai fait le tour un peu du pour et du contre, etc. Puis à un moment, il faut trancher quoi. Parce qu'en fait, c'est aussi bête que ça, mais vous êtes payé pour. Et ensuite, il faut l'assumer. Si on vous dit pourquoi vous avez pris telle ou telle décision, parce que selon les critères que j'avais à ma disposition, le problème qui se posait, c'était ça, et la réponse, c'est celle-là. Maintenant, le risque de l'impopularité. Ça fait partie du leadership. Il faut être capable de dire, déjà de reconnaître qu'on a pris une décision. Moi, souvent, d'ailleurs, ce que je disais, ça, je l'ai fait toute ma carrière. Quand je prenais une décision et que je disais à quelqu'un tu vas faire ça, j'ajoutais souvent, quand je savais que c'était un petit peu, ça pouvait être un peu critiqué. Si on te demande quoi que ce soit, tu dis que c'est moi qui te l'ai dit de le faire. Et ça ne m'a jamais, ça ne s'est jamais retourné contre moi. Et au moins ça a protégé ceux à qui j'avais dit ça. Donc ça c'est important aussi, parce que des fois vous allez donner des ordres et il faut être honnête. En fait je pense que la base de tout ça c'est l'honnêteté. Vous avez pris la décision, elle n'était pas bonne, ça n'a pas marché, ok c'est moi qui ai pris la décision et si vous avez des reproches à faire, c'est à moi qu'il faut les faire. Et pas aller se défausser.

• Speaker #1

  Mais de préserver son équipe.

• Speaker #0

  Oui voilà, c'est ça. Il faut préserver son équipe et puis c'est tout. En fait, si vous voulez, ça rejoint la notion de responsabilité. Ce n'est pas parce que ce n'est pas vous personnellement qui avez fait l'erreur. Si ça s'est fait par des gens qui étaient sous votre autorité, vous reconnaissez que l'erreur a été commise. Vous en assemuez les conséquences à titre personnel. Ça n'empêche pas que quand vous allez parler à votre équipe, vous pouvez aussi leur dire, le prochain qui me fait un coup comme ça, je m'en occupe. Mais ces deux niveaux, vis-à-vis de l'extérieur, grosso modo, on protège ces gens. Mais en interne, on remet les pendules à l'heure si c'est nécessaire. Et ça n'a pas besoin de... Il n'y a pas d'effusion derrière tout ça. Quand quelqu'un a mal fait et que ce n'est pas intentionnel, il n'y a pas besoin de lui faire une leçon de morale pendant 107 ans pour qu'il comprenne qu'il ne faut pas recommencer. C'est très rare. Moi, j'ai eu très peu de problèmes de relation avec les gens que j'ai commandés. Il y a aussi une notion d'honnêteté. C'est-à-dire que... Vous fixez des règles. Moi, je pense que c'est un peu comme à n'importe quel sport, il y a des règles. Vous fixez les règles de base, le gars qui sait qu'il est enfreint, il ne faut pas qu'il soit surpris d'être sanctionné. Ce n'est pas tellement plus compliqué que ça, mais ça pourrait se décliner dans l'éducation des enfants, ça pourrait se décliner dans plein de... Et ce n'est pas la peine de menacer, mais vous dites ça, celui qui fait ça, c'est bien, ou celui qui fait ça, ou celui qui ne le fait pas, si il est puni ou s'il est sanctionné, c'est bien fait pour lui, il est capable de le faire.

• Speaker #1

  Il y a le sens humain et le sens du cadre, en fait. Voilà. Deux coexistent.

• Speaker #0

  Oui. Et il y a aussi une autre chose. C'est les circonstances dans lesquelles les choses se sont passées. Parce que si vous faites abstraction de ça, alors là, vous pouvez passer complètement à côté du sujet, quoi. C'est important. Je pense, par exemple, quand vous êtes en opération, qu'il y a des gars qui font une bêtise, si vous jugez... Moi, j'ai toujours été frappé par tous ces gens qui n'ont jamais été mis dans des situations identiques et qui viennent donner des leçons. Et pourquoi vous avez fait ceci ? Et pourquoi vous n'avez pas fait cela ? C'est très compliqué d'expliquer que vous étiez pris sous le feu, que ça a riposté de tous les côtés. Et puis que malheureusement, il y a peut-être eu des dégâts collatéraux. Oui, c'est inadmissible tout ce que vous voulez. Mais si vous faites abstraction du fait que ça fait des heures et des heures que les types se font tirer dessus ou qu'ils se font insulter ou je ne sais pas quoi, vous ne comprenez rien à rien. Vous voyez ce que je veux dire ? Mais on pourrait décliner ça dans beaucoup de situations, sans parler de guerre, dans notre pays aussi. Donc n'importe quel individu qui est soumis à une pression qui atteint son maximum, il explose. C'est tout. C'est aussi simple que ça. Donc après, vous pouvez théoriser sur « Mais comment se fait-il qu'il ne se soit pas contenu ? » Ben oui, il ne s'est pas contenu parce qu'il était arrivé à sa limite. C'est peut-être pas défendable, mais en tout cas, c'est compréhensible.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qui fait d'ailleurs que par rapport à... À ces métiers-là où vous êtes sous tension en permanence, qu'est-ce qui fait qu'on n'explose pas, en fait ? Enfin, qu'est-ce qui minimise le fait qu'on n'explose ? Alors,

• Speaker #0

  je crois qu'il y a un gros sujet, c'est d'abord le collectif, et puis il y a la hiérarchie. C'est-à-dire qu'à chaque étage de la fusée, il y a des gens qui sont payés pour calmer la situation, si jamais il faut la calmer, vous voyez ? Donc là, on étudie l'écart, on prend des situations qui ont mal tourné, on essaie de savoir. Ça, c'est le retour d'expérience. Et nous, c'est systématique. Quels que soient les sujets, On essaie de voir qu'est-ce qu'on aurait pu faire pour que ça se passe mieux, qu'est-ce qu'il faudra décider la prochaine fois, ou qu'est-ce qu'il ne faudra pas décider. Et c'est comme ça qu'on met en place des plans d'intervention, y compris pour les violences urbaines. On a des niveaux d'engagement en cas de violences urbaines pour éviter justement que les pompiers soient incapables de faire leur travail. Parce que l'idée aussi, c'est ça, c'est qu'ils puissent continuer à faire leur travail, même dans des situations extrêmement dégradées.

• Speaker #1

  Et je crois que vous m'aviez parlé aussi de ces temps de décompression qui sont importants. d'avoir ces temps de pause qui sont essentiels parce que parfois vous êtes sur des théâtres d'opérations que personne en fait ne peut comprendre. Et quand vous revenez dans une certaine forme de réalité, vous avez justement ces questions parfois qui paraissent un peu hors sol par rapport à ce que vous vivez.

• Speaker #0

  En fait, ça c'est plus lié aux opérations extérieures. Parce que l'armée française, elle a toujours fait la guerre. Et il y a peut-être eu, après la guerre d'Algérie, jusqu'aux années 90, un ralentissement. Mais ceux qui étaient dans des unités, les parachutistes, la légion étrangère, les troupes de marine, ils allaient régulièrement sur des opérations en Afrique. Bon, alors c'était pas la guerre que vous rencontrez aujourd'hui au Moyen-Orient ou en Ukraine, évidemment. Mais la guerre, ça restait quand même la guerre. Et donc vous vivez dans un environnement psychologique. géographique aussi, il ne faut pas l'oublier, qui n'a rien à voir avec le vôtre. Et moi, ce qui m'avait beaucoup frappé, c'est quand j'étais élève à Saint-Cyr, on nous disait, il y a le temps de paix, il y a le temps de tension, de montée en pression politique, médiatique et puis militaire, et puis il y a le temps de guerre. Et en fait, la grosse caractéristique pour nous, militaires de notre époque, c'est que... Vous prenez un avion à Toulouse, trois heures après vous êtes au milieu des Balkans, vous vous posez à Sarajevo, ça tire de tous les côtés. Donc il n'y a pas d'histoire de montée en transition, vous partez d'un endroit où c'est la paix, vous allez dans un endroit où c'est la guerre, vous allez y passer plusieurs mois, et puis vous reprenez l'avion et puis vous vous reposez dans un endroit où c'est la paix. Sauf que votre esprit, lui, il n'arrive pas à se mettre en phase avec la réalité que vous observez et que vous voyez aussi vite que ça. Et je pense que c'est ma génération qui a fait changer ça, c'est-à-dire qu'on a mis en place un sas de décompression de 2-3 jours. Alors pour l'Afghanistan, on s'arrêtait à Chypre, après il y a eu d'autres endroits où on a mis ce genre de sas. Mais c'est important parce que c'est... au départ du coup, il faut savoir que beaucoup de militaires critiquaient ça, parce qu'eux, ils pensaient qu'il y a une chose, c'était rentrer à la maison. Et avec le recul, ils reconnaissaient tous, quelques temps après, que c'était quand même très important d'avoir un espèce de temps à soi. où là vous vous reposez, vous pouvez discuter. D'abord il y a aussi la libération de la parole, ça a beaucoup compté ça. Alors c'est pas qu'on fait de l'introspection de masse, mais au moins quelqu'un qui a quelque chose à aller raconter à un psychiatre, aujourd'hui il est plus vu comme un fou ou un faible, vous voyez ce que je veux dire. Aujourd'hui il est vu comme quelqu'un qui a besoin de discuter de son problème avec quelqu'un d'autre. Et puis il ne faut pas oublier une chose, c'est que dans la génération de mes parents par exemple, moi mon père il avait fait la seconde guerre mondiale. Vous avez 25 ans aujourd'hui, personne dans votre famille n'a fait la guerre, pas même celle d'Algérie. Donc qu'est-ce que vous allez aller raconter quand vous rentrez à des gens qui n'ont vu que des films à la télévision ? Et il y a cette phase par laquelle on passe tous, tout grade confondu, cette phase d'incommunicabilité. Vous rentrez à la maison, on vous dit il faut que vous amènent les enfants à l'école, etc. Moi je suis rentré une fois, je ne me rappelais plus où était l'école, c'est aussi bête que ça. Mais cette phase d'incommunicabilité, ces sasses-là permettent déjà d'en prendre conscience. Dire au gars, t'es pas fou si tu te sens étranger à ta propre famille.

• Speaker #1

  T'es pas vulnérable, simple et vulnérable.

• Speaker #0

  C'est juste, voilà. Et puis petit à petit, on a aussi fait des informations auprès des familles. Il faudrait probablement en faire beaucoup plus et de façon plus régulière, etc. Mais si vous voulez, on a un peu dédramatisé tout ça. Et puis après, ça permet aussi, ces sasses, d'identifier tout de suite ceux qui peuvent avoir un qui sont victimes d'un trouble post-traumatique, il va falloir prendre en compte et qu'il va falloir soigner. Parce qu'il y a ça aussi. Et le trouble post-traumatique, je ne suis pas du tout spécialiste, mais j'en ai vu tellement que c'est pas parce que vous êtes un grand gaillard de 1m90 et que vous faites peur à tout le monde que vous n'allez pas y succomber comme les autres. Ça n'a rien à voir avec la taille, et vous pouvez avoir vécu 4 ou 5 opérations où vous avez vu des horreurs absolues, où ça s'est finalement assez bien passé, et puis vous ne savez pas pourquoi, vous avez 40 ans, vous partez pour la 4ème ou 5ème ou 10ème fois, et puis là, il y a quelque chose qui ne va plus. Je pense que chaque être humain a une espèce de capacité d'absorption des drames des autres, mais peut-être que ça connaît des limites. Moi, je n'ai pas le sentiment d'avoir atteint les limites, mais j'ai rencontré des gens, à l'évidence, qui avaient atteint leurs limites.

• Speaker #1

  Après ce parcours militaire que vous avez eu, vous avez quitté la brigade des sapeurs-pompiers de Paris, Et vous avez... été après dans des organisations internationales. Pourquoi je parle de ça ? Parce que c'est le rapport au temps. Là, on parlait du rapport au temps et de ce sas de décompression. Vous parliez de plans aussi. Il y a les décisions d'urgence, les décisions sur le temps long, les plans stratégiques qu'on va prendre au fur et à mesure dans le chaos, puis les plans stratégiques qu'on va prendre le temps d'y réfléchir. Et il me semble que vous m'aviez évoqué que dans les organisations, et en fonction des générations aussi, c'est comment on arrive à réconcilier le temps court et le temps long. Comment on fait, en fait, dans cet équilibre permanent, et j'imagine encore plus aujourd'hui dans le monde dans lequel on est.

• Speaker #0

  Alors ça, c'est quelque chose, moi, ça m'a pris peut-être plus de 30 ans pour comprendre que je n'aurais jamais de temps particulier imparti à la réflexion à long terme. Et qu'il allait falloir mener les deux à la fois. Et je pense que d'ailleurs, ce qui fait la différence entre des cadres dirigeants de haut niveau et puis des autres, c'est probablement cette capacité à gérer les problèmes du quotidien et en même temps avoir la réflexion pour avoir le coup d'avance ou penser suffisamment à long terme. C'est une gymnastique d'esprit, c'est pas facile, il y a des gens qui n'y arriveront jamais, mais il y en a d'autres, c'est ceux qui deviennent des cadres supérieurs, a priori, en tout cas, c'est à souhaiter. Mais ça, ça devient de plus en plus compliqué. Pourquoi ? Parce que réfléchir à ce qui peut arriver dans les 10 ou les 15 années qui viennent, c'est les think tanks qui font ça très bien, Il y en a avec plus ou moins de réussite. Mais par contre, comment décider aujourd'hui de quelque chose qui va mettre des années à être mis en place pour que le moment venu, quand ça sera livré, ça soit encore en phase avec les problèmes à traiter, ça, ça devient compliqué. Et ça devient compliqué pour tous les décideurs, en particulier les politiques. Parce que vous arrivez... Enfin, en matière de défense, moi je reste dans mes compétences, mais... Donc là, ça devient vraiment très compliqué. Mais pour autant, il ne faut pas baisser les bras, parce que ce n'est jamais foutu. Moi, je pense que mon leitmotiv, ça t'aide à répéter à tout le temps à mes subordonnés, c'est jamais foutu. Tant qu'on est vivant, c'est bon. On peut toujours décider quelque chose. On peut changer le cap. J'ai toujours lutté contre le défaitisme. Je trouve ça complètement déplacé, le défaitisme. C'est de l'énergie gaspillée, le défaitisme.

• Speaker #1

  Vous dites justement que la question de savoir ce qui va se passer en 2038 ou même dans le prochain trimestre, c'est quasi impossible. Et quand on avait préparé cette interview, vous m'aviez dit finalement, si on devait imaginer ce qui pourrait se passer, le mieux, c'est d'aller regarder à Hollywood les films de science-fiction.

• Speaker #0

  En fait, j'avais répondu ça. J'ai travaillé comme ce qu'on appelle ça special assistant du président du comité militaire de l'OTAN. C'est la plus haute autorité militaire de l'Alliance Atlantique. J'étais pendant 4 ans le special assistant de cet homme. Enfin, j'en ai eu deux. Un italien d'abord et ensuite un général d'Anora. Et l'italien, un jour, me posait la question de ce que j'estimais pertinent chez les think tanks, etc. Et donc, on a eu une discussion sur le sujet. Puis, j'ai fini par lui dire, vous savez, à mon avis, les meilleurs think tankers, ils sont à Hollywood. Et ça l'avait beaucoup frappé quand j'avais développé ça. Et j'ai dit, bah oui, parce que j'avais pris l'exemple du 11 septembre aux Etats-Unis. Je dis, avant le 11 septembre, je n'ai jamais lu aucune analyse. Alors peut-être que je me trompe, peut-être que vos auditeurs pourront corriger de même. Mais je n'avais jamais lu aucune analyse de think tankers disant qu'on pouvait utiliser des avions de ligne comme missiles stratégiques. Parce que finalement, c'est ce qu'ils ont fait. Par contre, depuis, j'en ai... J'en ai vu pas mal qui avaient dit oui, c'est tout à fait prévisible, il y a des trous dans la raquette du renseignement américain, etc. Bon, bref, les deux heures de leçon, vous savez, après coup, on en connaît tous. Bon. Mais dans les films catastrophes qui sont inventés par les productions hollywoodiennes, ou pas que hollywoodiennes d'ailleurs, bon, il y a peut-être un peu quelque chose quand vous voyez à quelle vitesse la robotique se développe. Je pense qu'on est beaucoup plus proche de Robocop que ce qu'on aurait pu l'imaginer il y a 20 ans. Alors j'espère que je me trompe. J'espère que je me trompe. Mais ça, ça appelle à un autre sujet d'ailleurs, qui est que les technologies évoluent à une vitesse telle aujourd'hui que la réflexion éthique ne peut plus les accompagner. Et d'ailleurs, c'est probablement délibéré de la part de ceux qui sont les inventeurs, parce que tant qu'ils ont une longueur d'avance sur la réflexion éthique, en fait, il n'y a pas de limite. Ils peuvent faire à peu près ce qu'ils veulent. Or, quand on s'aperçoit que... En fait, vous ne pouvez pas désinventer quelque chose. Il faut se poser la question de qu'est-ce que ce que nous sommes en train d'inventer va apporter au bonheur de l'humanité. Si la réponse est positive, ça va changer ceci ou cela, il faut y aller. Mais quand on a eu inventé la bombe atomique, la seule solution qu'on ait trouvée, c'était de passer des traités pour éviter d'en limiter les effets ou le nombre, etc. Mais on ne peut plus la désinventer. Et bien, ce sera la même chose pour un certain nombre de découvertes qui s'approchent, grâce à l'intelligence artificielle, etc. Alors, ce n'est pas du tout être contre l'évolution technologique. Mais je pense que ça, c'est un vrai étape d'Angers. Alors, il y a plein de gens qui réfléchissent à ça. Il ne faut pas croire qu'on vit au milieu d'un désert avec deux, trois docteurs fous qui sont en train de développer des technologies. Parce que derrière tout ça, il y a aussi des applications absolument formidables. Peut-être que dans quelques années, le cancer ne sera qu'un mauvais souvenir, simplement parce qu'on aura réussi, grâce à l'intelligence artificielle, à trouver des maladies rares avec une anticipation telle qu'elles n'auront aucun effet sur la vie des gens. Mais il y a aussi les effets négatifs. Comme je dis à chaque fois, vous prenez un morceau de bois, vous pouvez en faire une crosse de fusil ou vous pouvez en faire un violon. Il faut quand même un peu collectivement réfléchir à est-ce qu'on veut plutôt des violons ou est-ce qu'on veut plutôt des fusils. C'est un peu simpliste ce que je dis là, mais ça, ça me choque beaucoup. C'est-à-dire qu'on n'est plus capable de réfléchir à qu'est-ce qui nous est nécessaire finalement. Et ça, c'est peut-être là où le politique doit reprendre sa place pour dire... La façon dont la cité souhaite être conduite, c'est de cette façon-là, pour tel effet, au profit des gens.

• Speaker #1

  C'est la question, comme vous le dites, du bonheur de l'humanité, de choisir de ce qu'on veut faire. Voilà ce qui se passe là.

• Speaker #0

  Vous savez, c'était le maréchal Letté qui disait ça, qui disait « L'essentiel est de savoir ce que l'on veut et où l'on va. » Moi, j'ai toujours gardé cette phrase à l'esprit. L'essentiel est de savoir ce que l'on veut et où l'on va.

• Speaker #1

  C'est pour ça que j'ai parlé d'alignement.

• Speaker #0

  Et ça m'a toujours servi, parce qu'enfin, je pense qu'on est tous comme ça. On a toujours deux, trois, quelques citations à l'esprit qui vous donnent... De temps en temps, quand vous êtes un peu perdu, hop ! Mais au fond, pourquoi je fais ça ? Pourquoi je veux ça ? Quel est l'intérêt de développer ceci ou cela ? Des fois, en fait, on vous critique sur le simple fait de poser la question. Ben non, la question mérite d'être posée. Dans toutes les questions, elle mérite d'être posée. Après... Et si on n'a pas la réponse, c'est que l'argumentaire n'était pas suffisamment solide pour étayer la question.

• Speaker #1

  Et dans ce rapport au temps, ce que ça m'évoque aussi, c'est que la frontière, elle est de plus en plus ténue, voire inexistante dans ce côté systémique, parce que dans les décisions qu'on va prendre ou dans les plans qu'on va faire, il va y avoir un enjeu médiatique, institutionnel, gouvernemental, politique, géopolitique, réglementaire, et j'en passe. s'ajoute à cela un peu les nouvelles technologies et finalement ces plans qu'on imaginait à 10 ans, à 15 ans, 20 ans, on sait fortement qu'on va devoir les modifier. Est-ce que tout ce qui se passe aujourd'hui, et notamment pour des décideurs, ça force à revenir à cet instant présent, un peu à l'ici et maintenant, pour pouvoir travailler ces plans, faire preuve d'agilité avec les ressources qu'on a à l'instant

• Speaker #0

  T ? nécessairement parce que... Vous savez, les militaires disent toujours que le meilleur plan du monde ne résiste pas au premier coup de canon. Donc je pense que c'est vrai pour beaucoup de plans stratégiques. Aujourd'hui, c'est en fait la complexité dans le management. Aujourd'hui, c'est ça. C'est très précisément le fait que vous sentez qu'il y a un courant, vous sentez qu'il y a quelque chose qui est nécessaire. Vous poussez pour que ça soit développé et vous apercevez rapidement que... En fait, une technologie ou un changement radical ou une standardisation remet tout ça en cause. Donc c'est très compliqué aujourd'hui, vraiment c'est très compliqué. Il y a une part de chance mais il y a une part aussi d'analyse. Et peut-être que dans la part d'analyse, là peut-être que les outils modernes permettront d'aller plus au fond des choses. Il ne faut quand même pas oublier que, je suis loin d'être un spécialiste de l'intelligence artificielle, mais l'intelligence artificielle, c'est d'abord un outil qui puise dans la connaissance existante. Ça n'invente rien, ça ne fait que puiser. Donc, ce n'est pas forcé que les idées du futur soient toutes dans les idées connues aujourd'hui. En tout cas, la remise en doute, c'est peut-être aussi une façon d'éclairer l'avenir. Sommes-nous certains de vouloir ça ? Ça, c'est une question qu'on pourrait se poser.

• Speaker #1

  Tout au long de cette interview, mon général, on a parlé en effet de ces enjeux du management. Là, on en parle sur les derniers propos qu'on a échangés sur les difficultés aujourd'hui de manager dans ce monde incertain, très rapide, où on n'a plus vraiment de vision sur ce qui pourrait arriver. Et il y a un autre mot qui a été aussi beaucoup utilisé dans cet échange, c'est le mot commandement. Quelle est la différence selon vous entre commander et manager ?

• Speaker #0

  Moi je crois que ça c'est assez simple. Manager c'est gérer des équipes, c'est définir un projet, un objectif, etc. Mais ça n'implique absolument pas de faire risquer la vie aux hommes. Tandis que commander c'est d'aller jusqu'au bout éventuellement, jusqu'à leur dire on va le faire comme ça et peut-être que vous allez y laisser une part de votre vie, en tout cas de votre santé. Donc ça c'est la grosse différence que je vois là-dedans, cette approche. par la prise de risque personnelle que vous prenez pour vous, mais que vous prenez aussi pour les autres. Et d'ailleurs, quand vous commandez, il y a une forme exécutoire qu'on ne remet pas en cause. On peut discuter avant, on peut discuter après, mais on ne discute pas pendant. C'est ça la différence. Le commandement, c'est qu'on dit ce qu'on va faire, on dit comment on va le faire, et puis on y va.

• Speaker #1

  Et les deux peuvent coexister ?

• Speaker #0

  Ah bah oui, de toute façon, dans le monde normal, vous managez, et puis quand c'est les gros coups, là, vous commandez. Et puis, c'est là où toute la discipline reprend toute sa place. Mais pas la discipline stupide, c'est la discipline incarnée, c'est-à-dire que vous devez montrer l'exemple. Je crois que c'est ça aussi qui manque parfois. Moi, j'ai été toujours frappé par des situations, dans certains endroits, où il y avait problème de leadership, c'était parce qu'il n'y avait pas d'exemplarité. Il ne faut pas demander aux autres que vous n'êtes pas capable de faire vous-même. Alors ça ne veut pas dire que vous devez faire leur travail en place, ça vous subordonnez. Mais ça veut dire au moins que vous avez un minimum de connaissances. Il faut s'intéresser à ce qu'ils font. Il faut mesurer la difficulté de ce que vous demandez. Parce que si, j'ai cité ça au début, mais c'est quand même la base de la base. Connaître tous les métiers de l'entreprise, ça ne veut pas dire être capable de faire le métier de chacun des gens qui la composent. Ça veut dire avoir quand même une idée de quand on demande. si on va à droite ou si on va à gauche, ou si on change telle ou telle technologie, qu'est-ce que ça implique pour le reste de la chaîne, le temps que ça va prendre ? En fait, connaître le travail des autres, ça apprend aussi la patience quand tu es un manager. Un manager qui n'a aucune patience, c'est insupportable pour ceux qui doivent faire le travail. Parce que quand on leur donne une heure pour faire quelque chose qui rend dur trois, comment voulez-vous qu'ils adhèrent ? Ce n'est pas possible. Donc, il y a cette notion-là dans le management. Après, le commandement, je vous dis, voilà. C'est nous, dans l'armée, on commande parce que c'est comme ça qu'on dit. Mais on va dire 80% c'est du management et 20% c'est du commandement pur, dur. Et surtout dans le commandement, il y a quelque chose d'exécutoire. C'est-à-dire qu'il y a des étapes par lesquelles il faut passer parce qu'il y a du danger. Donc on ne doit pas déroger à ça.

• Speaker #1

  Quand vous avez parlé d'exemplarité, j'ai ce mot-là qui m'est venu en tête, intégrité. Est-ce que vous pensez que les deux sont liés ?

• Speaker #0

  Ah bah bien sûr ! Le drame, vous savez, aujourd'hui je travaille dans une organisation internationale, je suis très souvent dans des pays étrangers, pourquoi leur système de défense est inefficace, parce que c'est sur ces sujets-là que je travaille moi, sur la gouvernance du secteur de la sécurité, la plupart du temps c'est à cause de la corruption, c'est à cause du fait qu'ils sont commandés par des gens qui leur disent de faire des choses qu'ils n'ont jamais... qui n'ont même pas la compétence de faire eux-mêmes. Donc ça, c'est le gros drame du monde, on va dire. Mais ce n'est pas nouveau, c'est assez universel. Nous, on a la chance quand même de vivre dans des pays où sans doute il y a de la corruption, mais pas de façon systémique. Et en tout cas, on met à chaque fois qu'on peut des outils en place pour que l'intégrité soit quand même ce qui domine. Moi, je n'ai jamais entendu dans toute ma vie militaire des cas de corruption. J'ai vu des... des gens qui se sont fait attraper pour des malversations. Mais c'est là que le système fonctionne. C'est qu'ils ont été immédiatement trouvés, identifiés, sanctionnés, voire condamnés pour ce qui était... Mais c'est très, très rare. Franchement, ce qui me concerne, c'est vraiment sur les doigts d'une main, à peine. En 40 ans.

• Speaker #1

  Et justement, en 40 ans de carrière, qu'est-ce qui fait, selon vous, qu'un décideur, un leader, tient dans la durée quand il doit en permanence être sous pression pour prendre des décisions ?

• Speaker #0

  Moi je crois que ça tient beaucoup à la personnalité du leader, c'est l'authenticité. Et l'authenticité ça veut dire qu'il ne faut pas jouer de rôle, vous êtes comme vous êtes, vous avez vos qualités, vos défauts. Quand vous avez raison, il ne faut pas faire de triomphe-falisme, et quand vous avez tort, il faut tout simplement le reconnaître. Bon là-dessus je n'ai pas été très fort, je me suis planté, et en fait les gens vous pardonnent parce que vous êtes honnête, tout simplement. Je pense que c'est ça qui fait la grosse différence. Et puis c'est assumé, quand ça marche, on est content, on sort le champagne, et puis quand ça ne marche pas, ok, c'est ma faute, et puis voilà, terminé.

• Speaker #1

  Oui, donc tenir dans la durée, c'est aussi être honnête avec soi-même.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Sinon, on est en train de jouer un rôle, et on se compromet quelque part.

• Speaker #0

  Oui, absolument. Je crois qu'après, il y a des gens qui ne sont pas quasiment capables de jouer des rôles, on en connaît plein, moi pas. Je ne sais pas mentir. J'ai essayé quand j'étais petit, ça ne marchait pas, donc j'ai abandonné très vite.

• Speaker #1

  J'ai l'habitude de poser une dernière question pour terminer les échanges avec mes invités. La question suivante, mais vous y avez déjà répondu aussi tout au long de cette interview, mais si vous deviez résumer le leadership en un mot ou une phrase, ce serait quoi selon vous ?

• Speaker #0

  L'authenticité. Je pense que c'est l'authenticité et ça va de pair avec l'honnêteté, avec la probité. Il faut être authentique. Il faut croire en ce que vous faites. Parce que je pense que la passion est communicative.

• Speaker #1

  Merci mon général.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #1

  Merci beaucoup.