#8 Philippe Silberzahn : Tracer sa voie dans l’incertitude : revenir à soi pour créer, décider et transformer | Feel & Lead

Description

Dans ce nouvel épisode Feel & Lead, je reçois Philippe Silberzahn, chercheur et professeur à l'EMLyon Business School. Il enseigne également à HEC Paris et a été auparavant entrepreneur et dirigeant d'entreprise durant plus de vingt ans. Chroniqueur régulier à l'édition française de la Harvard Business Review, il intervient régulièrement auprès d'entreprise comme consultant et conférencier.

Dans un monde qui valorise la maîtrise, la prévision, le rationnel et le contrôle, l’incertitude est souvent vécue comme une menace que l’on subit. On cherche à la réduire, à la modéliser, à la contrôler, voire à la supprimer par des illusions confortables.

Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l’incertitude n’est pas un problème à résoudre.
C’est une condition inaltérable, plus encore, une source de création.

Chercheur, entrepreneur, professeur, il explore depuis plus de vingt ans l’incertitude. Cette soif de décortiquer ce que l’on ignore n’est peut-être pas décorrélée de sa passion pour les sciences et l’informatique dans lesquelles il est tombé dès son plus jeune âge. Plus tard, cette fascination pour la recherche et l’incertitude le mèneront à faire partie des pionniers de L’IA lorsqu’en 1991, on appelait encore cela des “systèmes experts”.

Ce qui traverse son travail, c’est une conviction forte : Nous ne sommes pas des êtres purement rationnels. Nous sommes faits de tensions, d’émotions, de récits, et c’est précisément là que naît notre capacité à créer.

Dans cet épisode, nous allons explorer comment :

sortir des illusions de contrôle,
revenir à soi comme point d’ancrage,
comprendre ce que cela signifie à l’échelle d’un individu, d’un collectif et d’une organisation,
et apprendre à tracer sa voie dans un monde fait d’incertitude.

Avec, en filigrane, cette question :
À quoi se raccrocher quand plus rien n’est stable ?

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous, aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Philippe Silberzahn. Philippe est chercheur, entrepreneur, professeur à HEC et à l'EM Lyon. Il explore depuis plus de 20 ans l'incertitude. Cette soif de décortiquer ce que l'on ignore n'est peut-être pas décorrélée de sa passion pour les sciences et l'informatique, dans lesquelles il est tombé dès son plus jeune âge. Plus tard, cette fascination pour la recherche et l'incertitude le mèneront à faire partie des pionniers de l'intelligence artificielle, lorsqu'en 1991, On appelait encore cela des systèmes experts. Dans un monde qui valorise la maîtrise, la prévision, le rationnel et le contrôle, l'incertitude est souvent vécue comme une menace que l'on subit. On cherche à la réduire, à la modéliser, à la contrôler, voire à la supprimer par des illusions confortables. Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l'incertitude n'est pas un problème à résoudre. Mais c'est une condition inaltérable. Ce qui traverse son travail, c'est une conviction forte. Nous ne sommes pas des êtres purement rationnels, nous sommes faits de tensions, d'émotions, de récits, et c'est précisément là que naît notre capacité à vivre. Dans cet épisode, nous allons explorer comment sortir des illusions de contrôle, revenir à soi comme point d'ancrage, comprendre ce que cela signifie à l'échelle d'un individu, d'un collectif et d'une organisation, et comment faire en sorte que l'on puisse se rendre à soi. et apprendre à tracer sa voix dans un monde fait d'incertitudes. Avec en filigrane de cet épisode, à quoi se raccrocher quand plus rien n'est stable. Bonjour Philippe.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir derrière le micro de Phil Ennid. Alors Philippe, lorsqu'on a préparé cette interview, vous m'avez dit que vous étiez passionné très tôt pour la science, l'informatique, puis après l'intelligence artificielle dans les années 90. Qu'est-ce que vous avez cherché à comprendre ? en vous plongeant dans les sciences ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'était très conscient, mais j'avais un intérêt pour la science, alors pour des raisons sûrement familiales, j'étais un lecteur de Science et Vie magazine, et dans Science et Vie magazine, il y avait toujours effectivement les découvertes scientifiques, le progrès de la science, et il y avait un côté fascinant, et surtout, il y avait cette idée qu'on était dans un monde qui était un changement permanent, alors pas juste par les découvertes de la science, ou les progrès de la science, mais la société en général. Voilà, donc il y a eu cette curiosité-là et puis cette idée que voilà, on était dans un monde en évolution, en changement permanent, que ça apportait parfois des défis ou des choses un peu négatives, mais aussi beaucoup, beaucoup de positifs. Voilà, et c'est quelque chose qui m'est resté depuis.
Speaker #0
Et c'est quelque chose que vous m'aviez expliqué que l'incertitude, très tôt, vous avez compris que ça faisait partie en fait de notre quotidien.
Speaker #1
Oui, parce que quand on est dans un monde qui change, presque par définition, on est dans un monde qui n'est pas figé. Et puis ce changement, il n'est pas toujours prévisible. Les grandes découvertes scientifiques, presque par définition, elles n'ont pas été prévues. C'est quelque chose qui bouleverse. L'invention d'un vaccin ou l'invention de la photo ou d'Internet ou de la téléphonie mobile, c'est des choses qui sont venues perturber dans un sens un peu neutre le monde. Elles avaient parfois été imaginées, mais quand elles sont là, elles changent. Le monde aurait pu être A et finalement il va être B parce qu'on a un téléphone mobile, ou parce qu'on a Internet, ou parce qu'on a un vaccin, etc. Donc l'incertitude, oui, elle est consubstantielle et c'est ça qui est intéressant, puisque comme le monde n'est pas prévisible, il faut un peu le construire.
Speaker #0
Il me semble que, lors de votre conférence auquel j'avais assisté et aussi de notre échange, il y avait en creux cette idée que plus on essaie de comprendre le monde, de le décortiquer, à travers par exemple un regard scientifique, plus on apprend qu'on ne peut pas le maîtriser, alors que l'être humain aime bien se ranger derrière ses certitudes.
Speaker #1
Oui, alors il y a une espèce de paradoxe qui est qu'on craint à la fois l'incertitude, incertitude, parce qu'on ne peut pas être certain de ce qui va se passer, donc on a le sentiment d'une absence de maîtrise, que tout nous échappe. peut-être surtout en ce moment, et en même temps cette illusion qu'on pourrait tout contrôler. Et je crois qu'il faut effectivement changer de posture, c'est-à-dire que dire que l'incertitude, ce n'est pas forcément la marche au hasard, c'est-à-dire qu'on ne devient qu'une feuille morte balottée par les vents, qu'on ne va pas tout contrôler, mais ça ne veut pas nécessairement dire qu'on est réduit à être entièrement passif et à laisser passer les choses sans qu'on puisse rien y faire. Voilà, donc... On n'est pas forcément dans une posture dans laquelle on peut tout contrôler, ce qui serait même pas souhaitable d'ailleurs. Il y a une part d'aléa, mais il y a aussi des degrés de contrôle qu'on peut néanmoins avoir sur sa vie. Et c'est un petit peu ça la grande quête. Que peut-on contrôler dans sa vie pour justement ne pas être totalement passif ?
Speaker #0
Et dans cette notion de contrôle, est-ce que c'est la différence qu'on peut faire entre la part de risque et la part d'incertitude ?
Speaker #1
Alors oui, le risque, ça va dénoter quelque chose qui est plutôt répétitif. Le risque, c'est un... un peu calculatoire, par exemple le vol de voiture ou les incendies sont des choses qui sont malheureusement, mais répétées, sur lesquelles on peut avoir des statistiques, le risque dénote la part de répétition. Et donc ça suppose effectivement un monde relativement stable. En gros, le nombre de Clio volés l'année dernière sera le même que le nombre de Clio volés cette année, à peu de choses près, donc on peut faire du calcul, donc de la probabilité, et être capable de se projeter, c'est ce que font les assureurs. d'incertitude. elle a trait à l'élément d'inédit. Donc, on n'est pas dans quelque chose qui se répète. On est dans quelque chose de fondamentalement nouveau, comme l'émergence d'Internet ou l'émergence de l'IA ou l'invention d'un vaccin. Et donc là, on n'est plus dans une continuité. On est au contraire dans une discontinuité. Et c'est ça qui est à la fois contraignant, puisque c'est radicalement nouveau. Donc, il faut inventer comment on va le gérer. Mais en même temps, c'est aussi ce qui fait son attrait. C'est que cette part de nouveauté, elle est aussi la façon dont le monde évolue.
Speaker #0
Et est-ce que vous pensez qu'il y a beaucoup plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il pouvait y en avoir auparavant ?
Speaker #1
Alors ça c'est une question qu'on me pose très souvent, qui est presque philosophique. Il y a une première réponse qui est de dire que l'incertitude elle est consubstantielle à l'être humain, contrairement aux fourmis. Par exemple quand vous êtes une fourmi, le premier jour de votre existence jusqu'au dernier, vous faites en gros quelque chose pour lequel vous avez été génétiquement programmé. Il reste toujours une part d'incertitude, mais globalement, vous êtes mécaniquement programmé. L'être humain, pour son bien ou pour son mal, en tout cas, il y a une grande partie d'incertitude dans notre vie. Mais on peut dire qu'il y a eu des périodes où il y avait un peu moins d'incertitude. C'est un peu caricatural. Si vous êtes au Moyen-Âge, il y a une très grande chance que votre vie soit la même que celle de vos parents et vos enfants, et la même vie que vous, parce qu'on était dans des sociétés qui étaient assez figées. dans lequel là aussi il y avait une reproduction sociale et sauf grand cataclysme en gros votre existence était la même que celle de vos parents. On est depuis en gros la révolution industrielle dans des sociétés dans lesquelles votre vie sera plus forcément la même que celle de vos parents, voire sera très différente. Alors ça prend des formes peut-être un peu extrêmes depuis quelques années parce qu'on est dans des phases un peu d'accélération et avec les bouleversements technologiques, sociétaux, politiques. on est effectivement encore plus peut-être dans une période d'incertitude. Donc je dirais qu'il y a de bonnes raisons de dire qu'il y a plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il y a pu y en avoir il y a peut-être 50 ans, mais voilà, il y en a toujours eu de l'incertitude, il faut juste l'accepter.
Speaker #0
C'est ce que vous aviez dit, notamment l'avenir, on n'a jamais pu le prédire. L'humain essaie toujours de se raccrocher à des certitudes pour essayer de prédire l'avenir, mais finalement, personne ne le sait.
Speaker #1
Voilà, donc il y a toujours eu une difficulté à prédire l'avenir. Le Moyen-Âge n'a pas été une société totalement figée. Il y a eu des évolutions profondes. On est revenu sur cette idée qu'on avait du Moyen-Âge comme « il ne s'est rien passé pendant 500 ans » et c'est évidemment faux. Alors cette incertitude s'est accélérée avec les grandes découvertes au XVe siècle, les révolutions scientifiques au XVIe. On voit que même ces époques qu'on pourrait avoir tendance à voir comme très figées ne l'étaient pas du tout. Mais le petit modulo, ce serait que ces changements quand même touchaient une population très limitée. La révolution scientifique du XVIIe siècle, qui est très profonde. En pratique, elle touche quand même une petite élite très limitée. Elle est très profonde, mais elle touche une petite partie. Là, aujourd'hui, le changement et l'incertitude se sont en quelque sorte démocratisés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, elle concerne tout le monde. Aujourd'hui, quand vous devez faire des choix en termes d'études, par exemple, des choix professionnels, là encore, ce qui se passe en IA, par exemple, concerne tout le monde. Que vous vouliez faire des études de comptabilité ou que vous souhaitiez réparer des voitures, la révolution électrique a un impact. Donc... Tout le monde aujourd'hui est touché par ces évolutions-là. Donc l'incertitude, elle concerne un peu tout le monde, dans ce qu'elle peut avoir d'anxiogène, mais aussi dans ce qu'elle peut avoir en termes d'opportunités. Donc il y a cette nuance-là. Plus d'incertitudes et surtout qui concernent plus de gens, presque tout le monde en fait.
Speaker #0
Et quelles sont les opportunités qui se dessinent ?
Speaker #1
Les opportunités, elles sont qu'on est aujourd'hui dans une société qui est beaucoup plus ouverte en termes de carrière. Encore une fois, même encore il y a une cinquantaine d'années, beaucoup de choses étaient réservées à un petit nombre de gens. Aujourd'hui, quand on regarde, on ne prend qu'un exemple presque caricatural, mais les outils dont on a disposition aujourd'hui, que ce soit la téléphonie mobile, les outils de communication, les outils de formation en ligne. vont permettre, et évidemment l'IA, vont permettre à monsieur ou madame tout le monde d'avoir des outils qui auraient fait rêver des grands industriels il y a 50 ans. Donc il y a une forme d'ouverture en termes de... de voyages, de déplacements, de mises à disposition technologiques qui font qu'il y a, je pense, beaucoup d'opportunités qui permettent à beaucoup de gens de créer une entreprise aussi, mais aussi, encore une fois, de disposer d'outils extrêmement puissants pour des sommes très très modiques. Donc je crois qu'il y a beaucoup d'opportunités, puis des sociétés qui sont, pour des jeunes aujourd'hui, beaucoup plus ouvertes. qu'elle ne pouvait l'être encore il y a une cinquantaine d'années, qui était plus déterministe, plus fermée, il fallait plus connaître, faire des bonnes études aujourd'hui, plus normées. Il y a 50 ans en France, soit vous faisiez des grandes écoles, soit la promotion économique était très limitée. Aujourd'hui c'est moins vrai, il y a beaucoup plus d'ouverture, les voies de passage sont plus nombreuses.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut faire un parallèle entre ce côté très normé, très rationnel, et ce côté... Alors, irrationnel, plus humain, plus complexe, dans ce côté un peu freudien qu'on pourrait avoir en tête sur l'être humain.
Speaker #1
Oui, alors moi je ne le qualifierais pas d'irrationnel parce que je pense qu'il y a plusieurs rationalités. Et on a souvent une conception de la rationalité qui est très, oui, cartésienne, très caricaturale, c'est-à-dire que... La rationalité, c'est présenter comme le calcul débarrassé de toute émotion. Utiliser ces émotions, c'est très rationnel et motéré. C'est vraiment ce qui nous met en mouvement, ce qui nous sort de notre boîte. Donc, je n'oppose pas rationalité et émotion. C'est comme tout, il y a des extrêmes. Si on est trop rationnel au sens purement calculatoire, comme on peut le concevoir parfois en management, Moi, c'est vrai que j'ai des managers qui me disent, moi, je ne fais que du calcul, pas d'émotion. En général, c'est des gens qui ont des problèmes de carrière, puisque on sait aujourd'hui, pour ne prendre qu'un exemple, que la réussite d'un manager, c'est au fond la réussite dans un collectif et qu'une part importante de votre réussite professionnelle, c'est la capacité à travailler avec les autres et notamment de travailler avec des gens qui ne sont ni vos supérieurs, ni vos inférieurs, ou en tout cas vos subordonnés. Des gens avec qui il va falloir collaborer, qui ne sont pas obligés de collaborer avec vous. Et là, il y a tout l'arsenal humain qui est comment collaborer avec des gens à qui on ne peut pas donner d'instructions en ordre, qui sont libres de vous dire non. Là, il y a tout l'arsenal humain de convaincre, de donner envie de collaborer, etc. On n'est pas dans du purement calculatoire. Et pourtant, c'est très rationnel. C'est comment convaincre Dupont ou Durand de travailler avec moi sur ce projet. Et les émotions font pleinement partie de cet arsenal, puisqu'il faut donner envie aux gens de travailler en convainquant, en étant amical, etc. Et c'est très rationnel, en fait. mais pas au sens... machine froide, distributeur, je mets un euro et j'ai ma sucrerie. Vous voyez, c'est au contraire. C'est toute la richesse humaine qui est aujourd'hui, plus que jamais, je crois, un des grands déterminants de la réussite professionnelle au sens le plus large. On est dans des groupes, en fait. Donc, il faut arriver à réussir dans un groupe. Il ne faut pas que le groupe vous voit comme un sociopathe qui ne travaille avec les gens que sur la base d'un échange purement rationnel. Je te donne trois, tu me donnes deux, etc.
Speaker #0
Et d'ailleurs, les recherches scientifiques ont montré, avec le cas au XIXe siècle de Phineas Gage, que les émotions, aucune décision n'était prise sans le cerveau limbique, donc celui des émotions, qui était combiné à notre néocortex, celui de l'intellect.
Speaker #1
On avait cette vision de d'un côté le rationnel, de l'autre les émotions, et le cerveau ne fonctionne pas du tout comme ça. Cet exemple de cet ingénieur qui a un accident qui lui détruit la partie émotionnelle du cerveau, mais il reste en vie, c'est ça qui est extraordinaire. Il a l'air comme vous et moi, bien qu'il y ait une tige de métal qui lui ait traversé le cerveau, ce qui est quand même assez extraordinaire, mais on a su après, parce qu'on a conservé son cerveau, que ce qui avait été détruit, c'était la zone émotionnelle. Et il s'est avéré qu'il était devenu incapable de prendre une décision. Et donc ? On a depuis, effectivement, il y a les travaux d'Antonio Damasio, en plus c'est très lisible, et qui montrent bien qu'on ne peut pas prendre de décision sans une base émotionnelle. Alors évidemment, il y a des extrêmes où si on est purement émotionnel, on va faire des choses qui sont déraisonnables, mais on n'est pas dans ce noir ou blanc. Un bon décideur, au sens le plus large, que ce soit dans notre vie quotidienne ou sur notre lieu de travail, ne peut pas faire abstraction de ses émotions. Ça c'est certain, encore une fois, nous ne sommes pas des machines à calculer et les Les décisions ne se ramènent jamais à un pur calcul. Alors, il y a des éléments de calcul dans les décisions, mais les gens qui font abstraction de leur émotion sont de mauvais décideurs. Ça, aujourd'hui, c'est tranché sans aucune hésitation.
Speaker #0
Ce que ça m'évoque, c'est quand vous dites qu'on n'est pas des machines à calculer, ça pose la question par rapport à ces opportunités qu'offre notamment l'intelligence artificielle qui accélère le temps dans la production de qu'est-ce qui reste de nous, en fait. et finalement c'est notre partent d'humanité face à des outils qui peuvent remplacer cette partie prédictive de calcul, de logique ?
Speaker #1
Alors ça c'est un très grand sujet. D'abord, bien qu'on l'appelle l'intelligence artificielle, c'est quelque chose de profondément humain parce que c'est nous qui l'avons créé. Deuxièmement, nous utilisons des outils depuis des millions d'années. Moi, quand je donne un cours d'innovation, je montre un des premiers outils qui est une pierre silex taillée qui date de 2,6 millions d'années. On aurait déjà pu dire, ah oui, mais ce n'est pas naturel, etc. Donc, l'être humain a depuis toujours utilisé des outils, des artefacts. Moi, j'ai des lunettes, etc. Donc, c'est aussi vieux que l'humanité. On a là juste un outil qui est... Et quand je dis c'est juste un outil, c'est pas pour, comme on a un peu tendance à le faire, pour en diminuer l'impact. C'est un outil et l'outil joue un rôle fondamental chez l'être humain, comme le livre, la machine à calculer, le téléphone. Là, on a un outil qui est, je pense, à un degré presque quantique très, très significativement important, puisque c'est de l'intelligence avec un robinet, en fait. Donc la portée de ça, elle est considérable et on en mesure à peu près. à peine, je crois aujourd'hui, l'impact potentiel, je crois qu'on le sous-estime, ça va être considérable, mais il faut vraiment voir, si je reprends l'expression de Steve Jobs, ça c'est une bicyclette pour l'esprit, c'est-à-dire que c'est un outil d'accélération considérable. Je crois que ça n'enlève en rien la part d'humains, c'est que nous avons toujours, le cheval est une invention humaine, le chien est une invention humaine, on a toujours utilisé des outils pour faire plus de choses, mieux. En consommant moins d'énergie, etc. Je pense qu'il n'y a à la fois rien de nouveau dans cette part-là, que c'est non seulement pas nous réduire humainement, mais au contraire, pour moi, c'est l'expression même de l'humanité que d'inventer des outils incroyables, dont au début, on ne sait d'ailleurs pas forcément bien quoi faire, mais on est comme ça, on invente des trucs, puis après on se demande, qu'est-ce qu'on peut faire avec ça ? que c'est très humain et on aurait peut-être dû appeler ça intelligence augmentée, mais on va appeler ça intelligence artificielle, mais artificielle ça fait très peur mais qu'on va devoir moi je discute beaucoup avec des industriels comment est-ce qu'on va l'utiliser et la réponse, on va inventer la façon de l'utiliser on n'est qu'eux au début donc on balbutie, on pense qu'eux on n'est pas sûr et on va l'inventer mais c'est profondément humain et moi je n'oppose pas du tout Les deux, j'ai aucune inquiétude sur le fait que ça va nous remplacer. Ça va remplacer plein de choses, bien sûr, plein de tâches. Comme le livre nous a permis de ne plus avoir à apprendre par cœur. Et au lieu d'avoir quelques grands savants qui passaient les 40 premières années de leur vie à apprendre par cœur, avant de pouvoir faire quelque chose, le livre a libéré 40 années de leur cerveau. Et déjà à l'époque, les... Les gens ont dit, ah oui, mais alors si on n'apprend plus par cœur, on n'est plus humain. Vous voyez, donc rien n'est nouveau. Ces craintes-là sont aussi anciennes que la technologie.
Speaker #0
Et pourtant, on le voit sur les réseaux sociaux et sur les files d'actualité, notamment sur LinkedIn, on parle d'intelligence artificielle. Il n'y a pas un poste qui ne parle pas d'intelligence artificielle. Et pourtant, on sent particulièrement chez les dirigeants une inquiétude. croissante, presque paralysante, d'allumer des feux un peu partout dans les comités de direction de Iphos Metallia. Qu'est-ce qui explique cette crainte particulière qui presque désarme des dirigeants ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'explications. Il y a toute technologie, et je dis vraiment toute, à susciter des craintes. Et les craintes, elles sont d'ordre médical. L'électricité donne mal à la tête ou donne le cancer, c'était déjà il y a un siècle. Toute nouvelle technologie suscite une crainte soit d'ordre médical, ça fait bouillir la vitesse, fait bouillir le sang, on pourrait citer, ou des craintes d'ordre liées au chômage. Et quand Elisabeth Ière refuse un brevet au premier inventeur du métier à tisser en 1603, je crois, elle le fait parce qu'elle a peur que ça mette au chômage ses bons citoyens. C'est bon sujet, c'est très ancien. Et puis il y a aussi des craintes d'ordre moral, qui sont par exemple qu'au lieu d'être sur TikTok, les gens feraient mieux de faire de la cuisine en famille, parce que moralement, etc. Donc on a toujours ces craintes-là, et je dirais qu'un petit peu de crainte est toujours un peu utile, parce qu'une technologie a aussi ses aspects négatifs, donc je dirais qu'une méfiance de bonne à loi est toujours souhaitable. Mais là, sur l'IA, il y a un excès qui est dangereux. Le désarroi vient souvent de ces craintes-là. Notamment dans des entreprises où on se dit que ça va mettre tout le monde au chômage, etc. Et ça, c'est une crainte qui est souvent liée à un manque de connaissances historiques sur le rôle de la technologie. On croit par exemple que l'automatisation crée du chômage, alors qu'elle crée de la croissance et donc elle réduit le chômage. On sait en tout cas que Les pays les plus automatisés sont comme par hasard les pays où il y a le plus faible taux de chômage. En tout cas, il n'y a aucun lien entre les deux. Moi, je me suis amusé à comparer les taux de robotisation et les taux de chômage. Il n'y a aucun lien entre les deux. On a les pays avec des forts taux de robotisation, faible taux de chômage ou fort taux de chômage. En général, si on prend la France, on a un faible taux d'automatisation avec un chômage élevé. La Corée, c'est juste le contraire. Donc, il n'y a pas de lien entre les deux. Et donc, il y a cette espèce de peur irrationnelle de la technologie qui est que... Souvent dû aussi au fait que, bizarrement, même si on a un pays d'ingénieurs, il y a une faible appétence pour la technologie dans les comités de direction. Oui, alors notre petit-fils a un iPad, mais globalement, on voit ça. Alors, ils ont tous aujourd'hui eu une session d'une heure sur ChatGPT, parce que c'est un peu obligatoire. Donc, ils ont fait venir un consultant qui a initié le COMEX à ChatGPT. Alors, ils ont fait quelques... Et puis, on peut l'utiliser individuellement, mais... Je discutais il n'y a pas longtemps avec un dirigeant d'une grande société financière. Il faisait des expériences, etc. Mais on est encore au stade de « on découvre » , etc. Et ça, c'est très dangereux parce qu'on a rarement des certitudes en technologie. Mais s'il y en a vraiment une, c'est qu'il n'y a pas d'échappatoire. La question, elle n'est pas « est-ce qu'il faut ou pas faire de l'IA ? » . La question, c'est que si nous, on n'en fait pas, nos concurrents vont en faire et on va avoir… Non seulement nos concurrents qui risquent d'adopter l'IA, mais ça c'est pas le danger le plus grand, c'est que vont émerger des concurrents qui sont purement IA. Et c'est vraiment ça le danger aujourd'hui. Là en l'occurrence c'était dans la finance et j'ai dit à ce dirigeant, écoutez, vous regardez si votre concurrent principal fait de l'IA et ils sont comme vous, ils font des expérimentations, enfin tout ce qu'on fait quand on veut pas vraiment avancer. Mais le vrai danger c'est qu'il y a deux personnes dans un garage qui sont aujourd'hui en train d'inventer sur certains de vos segments. un concurrent pure play qui sera purement IA et on le voit déjà dans le domaine du droit avec des cabinets d'avocats purement IA, on a un avocat et une équipe IA qui vont aller attaquer des micro-segments et qui vont grignoter en fait les entreprises. Donc voilà une très longue réponse juste pour dire qu'aujourd'hui ces craintes-là, même si elles peuvent être justifiées, ne doivent plus être une raison pour ne pas avancer sur ces questions-là parce que si eux ne le font pas... ils vont se faire grignoter par des concurrents, en général des concurrents purplais.
Speaker #0
Dans ce que vous dites, j'entends aussi l'histoire qu'on va se raconter. C'est qu'est-ce qu'on va raconter à nos collaborateurs ? Qu'est-ce qu'on se raconte, nous, par rapport à la concurrence ? Et il y a une phrase que j'ai adorée, que vous m'avez dite lors de notre premier échange, c'est « nous sommes des êtres sociaux unis par la narration » . Quel rôle jouent les récits dans ce contexte ?
Speaker #1
Les récits sont fondamentaux, mais comme tout, ils peuvent être dévoyés. On connaît tous le storytelling, c'est-à-dire qu'il y a une controverse entre Tolkien et Disney, que j'aime bien citer, et Tolkien a attaqué Disney parce qu'en fait, ils disent qu'ils prennent un mythe et ils le vident de sa substance pour rester juste une petite histoire pour les enfants, où toute aspérité a été gommée, toute trace de... Par exemple, si on prend les contes d'Andersen, c'est très violent en fait. Et cette violence, elle est très masquée. Et Tolkien dit non, nous sommes effectivement des êtres unis par les narrations, mais dans ce qu'elles ont aussi de montrer la dureté de la vie, parfois l'injustice. Et ça, c'est important. Et donc, pourquoi la narration est importante ? Effectivement, parce que oui, nous sommes des êtres sociaux au sens qu'on vit en groupe. Alors, il y a toujours cette tension. On est à la fois très individualiste. Il n'y a que nous qui nous intéressons vraiment, en fait. Mais on sait aussi qu'on ne veut pas vivre tout seul. à part quelques exceptions. Aucun d'entre nous ne veut vraiment vivre seul, on l'a vu avec le télétravail. Les 15 premières semaines, on était super contents parce qu'on voyait enfin plus nos collègues. Et puis au bout de la troisième semaine, on pleurait parce que finalement, on avait qu'une envie, c'est de revoir nos collègues, y compris ceux qu'on n'aime pas vraiment. Parce qu'on est comme ça. Donc, on est, oui, des êtres... sociaux parce qu'on sait que notre survie elle dépend du groupe et que l'attention d'un groupe c'est à la fois de préserver notre individualité mais de faire des compromis pour quand même faire partie du groupe et ça c'est un peu le destin humain. Et donc la narration dans tout ça c'est l'histoire et l'art pour rôle et ça a été bien décrit par Campbell par exemple quand il fait l'homme aux mille visages c'est l'idée de dire que On a besoin de donner un sens à ce qui nous entoure. Alors, dans une entreprise, c'est tout bête. Donner un sens, ça veut dire nous existons pour faire tel produit, tel service, parce que c'est ça qui est important. Que ce soit soigner des malades, produire des voitures, assurer des gens, voilà. Quel est le sens qu'on donne à tout ça ? Et pas dans un sens un peu métaphysique, etc. C'est très concret. Une organisation, à la base, elle se crée parce qu'il y a un défi économique, notamment, mais pas que. Ça peut être pour promouvoir le basket, pour aider les orphelins ou pour produire des voitures. Chaque fois, il y a un défi qui suscite la création et ce défi, c'est un peu la base du récit. Et ce récit va unir les gens. en fait. Et donc, ce qu'on va se raconter, c'est quelques... Moi, j'appelle ça des modèles mentaux, c'est-à-dire, c'est au fond les croyances fondamentales qu'on a sur le sens qu'on donne au monde et qui nous unissent. Et les groupes, Un groupe est toujours uni par des croyances fondamentales qui donnent un récit. Et chez nos ancêtres, c'est aussi simple, en tout cas aussi fondamental, qu'on imagine il y a 150 000 ans nos ancêtres à l'entrée de la caverne. Puis il y a un orage, ils sont absolument terrifiés par l'orage. Ils ne sont pas en capacité d'expliquer pourquoi il y a un orage comme on l'est nous. Ils ont absolument besoin d'expliquer pourquoi il y a de l'orage. Parce que le cerveau a besoin d'une explication. Le cerveau voit quelque chose, il a besoin de construire un modèle. Et dans ce modèle, il y a des éclairs, il pleut. Et s'il n'y a pas d'explication, le cerveau va devenir fou. Donc il y a besoin d'une histoire pour expliquer. Donc une histoire qui a été inventée, c'est les dieux sont en colère, donc il y a des éclairs. On sait aujourd'hui que cette histoire, croit-on, est fausse, mais elle était utile. parce que pour nos ancêtres, c'était les dieux sont en colère, donc on va faire des offrandes, etc. Et puis, au bout d'un moment, la pluie s'arrête et on dit, ça y est, on a calmé les dieux. Et là, c'est très important parce que peut-être que cette histoire était scientifiquement fausse, mais elle fonctionnait et elle permet au cerveau de se mettre en position de faible consommation d'énergie parce qu'il n'y a plus de danger, parce qu'il se passe quelque chose, on a interprété. Et une fois qu'on a interprété, on a rempli la case, etc. Et donc, on peut se mettre en mode faible consommation. On n'est plus en danger parce qu'on a compris ce qui... Enfin, en tout cas, on a expliqué ce qui se passait.
Speaker #0
On n'est plus dans un état de stress.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Et une forme d'apaisement. Voilà.
Speaker #1
Et donc, notre cerveau est une machine à donner du sens. Parce que c'est comme, tout bêtement, vous croisez quelqu'un dans le couloir, un collègue de travail ou une collègue de travail, Dupont. Et puis, Dupont ne vous dit pas bonjour. Là, votre cerveau se dit, ah ! là c'est pas ma prédiction parce que je connais Dupont normalement il me dit bonjour, là il me dit pas bonjour donc là hop le cerveau se met en mode danger en fait et là il a besoin d'une histoire et s'il n'y a pas d'histoire il se sent en danger et pas forcément à tort parce que si Dupont vous dit pas bonjour ça peut être que vous êtes un peu sur la touche peut-être qu'il vient d'apprendre que vous avez été viré et vous le savez pas ou peut-être qu'il y a une rumeur nauséabonde qui circule sur vous ou... On ne sait pas, en fait. Donc le cerveau, par défaut, parce qu'on est câblé comme ça, se met en mode danger parce qu'on survit quand on fait plus attention aux dangers qu'aux opportunités. Donc on a un biais pour le danger. Et à partir de là, le cerveau a besoin d'une explication. Donc faute d'information. Il va conclure que Dupont vous en veut, ou peut-être que vous êtes sur la touche, etc. Et là, vous allez passer en mode « Ah ! Attention ! » etc. Et puis, il s'avère que peut-être qu'au bout d'un moment, vous apprenez qu'il vient de perdre un gros contrat, donc il est un peu chamboulé, il ne vous a pas vraiment vu, et que ce n'est pas plus que ça. Et là, votre cerveau a la bonne explication. Donc, on a besoin... pour comprendre le monde et pour agir, de construire un modèle. Et ce modèle doit nous préserver des dangers, mais aussi nous aider à saisir des opportunités.
Speaker #0
Par rapport à ce que vous dites, la fin de votre phrase est parfaite, je pensais à ce paradoxe qu'on pourrait percevoir dans les organisations avec, comme vous le dites, ce besoin de sens. ces injonctions au sens qui amènent à cette notion de cohérence cohérence narrative aussi des organisations d'être cohérentes entre ce qu'on dit, ce qu'on fait ce que les équipes vivent et ce qu'on transmet et par ailleurs cette injonction à avoir une vision, c'est quoi la vision ? c'est quoi la vision alors qu'en fait on navigue à vue, qu'on est en pleine mer et que c'est un brouillard pas possible et d'ailleurs vous le disiez quand on avait préparé cette interview La vision aujourd'hui est presque plus qu'une origine. disons, et plus une certitude. Donc, il y a à la fois ce côté sens-cohérence versus ce côté vision, mais en fait, qui est un pur brouillard. Comment faire coexister les deux ? Alors, ça, c'est vraiment...
Speaker #1
C'est assez fondamental. Et cette vision, elle est... Elle est très demandée par les collaborateurs, en fait. Moi, j'ai longtemps pensé que c'était une espèce de lubie du dirigeant qu'on enseignait dans les grandes écoles et que... Les collaborateurs s'en fichaient un peu. En fait, pas du tout, parce qu'il y a cette croyance qui est aussi un modèle mental, qui est, si on n'a pas de vision, on ne sait pas où on va, et si on ne sait pas où on va, on peut aller nulle part. Alors dit comme ça, oui, ça paraît évident. Sauf que pas du tout, en fait. Donc, le lien entre le sens et la vision. Si, c'est comme toujours, ça va dépendre comment on définit le mot vision. Traditionnellement, de façon un peu dominante, la vision, elle est définie comme une espèce de grand objectif. Donc c'est un petit peu le royaume de Disney qu'on va atteindre dans 5 ou 10 ans. Et dans l'arsenal intellectuel stratégique classique, cette vision doit bien sûr être ambitieuse. Alors par les temps qui courent, elle doit aussi être évidemment sociétalement respectable. Donc on n'est plus là pour gagner de l'argent parce que c'est sale, on est là pour contribuer à une meilleure planète avec un objectif. de l'UNESCO, etc. Donc cocher quelques cases. Et ça, c'est notre vision d'être le premier faiseur de ceci. Donc ça, ça a plein d'avantages parce que ça permet de créer un joli masque et puis ça plaît à tout le monde et c'est super bien dans le rapport annuel. Il va y avoir deux difficultés à partir de ça. Premièrement, ça reste une vision dans 5-10 ans. Donc l'avantage, c'est que le dirigeant sera parti. Donc il peut raconter un peu ce qu'il veut. C'est son successeur qui sera là dans 5-10 ans. Deuxièmement, sur le futur, on raconte ce qu'on veut, en fait. Voilà, donc je peux vous dire tout ce que vous voulez sur la belle vision. Et puis, troisièmement, effectivement, en incertitude, personne ne sait ce qui va se passer demain matin dans le détroit d'Hormuz. Faire des visions à 10 ans, ça devient quand même très courageux par les temps qui courent. Donc le grand risque, c'est quoi ? C'est soit d'être démenti dans les semaines qui viennent ou les mois qui viennent. soit d'avoir une vision, ce qui est un peu le cas en ce moment, tellement vague, tellement générale. En gros, notre vision, c'est de sauver la planète. Bon, c'est très noble, mais très concrètement, ça veut dire quoi ? Quand on vend de la mayonnaise, est-ce qu'on va sauver la planète ? Or, c'est très noble de vendre de la mayonnaise. C'est très important, la mayonnaise. Moi, j'adore la mayonnaise. C'est très compliqué de le faire bien, etc. Donc, il y a après un autre retour, enfin un retour qui consiste à dire, a-t-on vraiment besoin ? Ce n'est pas de moi, c'est un zyéconomiste qui remarquait ça, qui disait quand on vend de la mayonnaise depuis 150 ans, est-ce qu'on a besoin de définir une grande vision ? Non, en fait, pas vraiment, parce que cette grande marque de mayonnaise avait dit non, on ne fait pas de la mayonnaise. Nous sommes la solution qui permet de diminuer le gaspillage alimentaire. Non, non, non, non, tu vends de la mayonnaise. Donc, on se détend. C'est très respectable de vendre de la mayonnaise. Et je dis ça sans aucune trace de... Je le crois vraiment. Moi, je ne sais pas faire 150 000 pots de mayonnaise sans bactéries, avec le bon goût, au bon prix, etc. Donc, le sens, à partir de là, on a longtemps cru que le sens, il était forcément donné par la grande cathédrale. On connaît tous l'histoire de ce voyageur qui arrive sur le chantier d'une cathédrale. Alors, il demande au premier ouvrier, qu'est-ce que tu fais ? Je taille des pierres. Il demande au deuxième ouvrier « je construis un mur » et puis le troisième ouvrier « je construis une cathédrale » . Et là, tous les psychologues de Césbo disent « ah voilà, lui, il construit une cathédrale, il a un pur pose, etc. » Et derrière, il y a une espèce de mépris assez fondamental du tailleur de pierre, en fait. C'est-à-dire qu'on ne pourrait se réaliser et trouver un sens dans son travail que si on construit une cathédrale. Et moi, de façon un peu ironique, je demande « mais alors celui qui construit un urinoir ne serait pas respectable ? » Alors c'est fondamental. Donc il y a cette vision très intellectuelle, très aristocratique en fait, de dire il faut forcément une grande vision, quelque chose de très noble, rien que le terme de noble, vous voyez, quand on est un peu républicain, on devrait le critiquer. Non, le sens, si on parle de sens au travail, que ce soit personnel ou collectif, il peut venir de plein de façons différentes. L'auteur Frédéric Laloux, quand il écrit « Reinventing the Organizations » , ce qui est assez formidable, c'est qu'une de ces organisations qui met vraiment en avant, dans laquelle les gens ont une satisfaction au travail, une fierté d'aller au travail, un vrai sens, fabrique de la purée de tomates. Et encore une fois, c'est ça qui est formidable, c'est que le sens au travail peut venir de plein de raisons différentes. Le plaisir du geste. Le plaisir de travailler avec d'autres, on sait très bien, encore une fois, nous sommes des êtres sociaux, et donc la qualité du... du travail qu'on fait en équipe, la fierté de faire quelque chose aussi simple soit-il pour un intellectuel, « Oh, ça n'est que de la purée de tomates. » Encore une fois, c'est très dur de faire de la purée de tomates de qualité, etc. Donc, je crois qu'il faut revenir à l'idée que le sens, il est aussi créé par les gens, à leur façon. Ce qui va avoir du sens pour moi ne va pas forcément avoir du sens pour vous. Chacun va construire un peu son sens et c'est pour ça que... J'entends souvent cette expression, il faut donner du sens à nos collaborateurs, un peu comme on donnerait du grain aux poules. Cette expression-là, elle est malheureuse. Il faut construire collectivement un sens et le leadership a un rôle là-dedans. Mais le sens qu'on va créer chez AXA, chez Renault, chez Ubisoft, ou chez Boulanger, ou chez un Boulanger, va être très différent. Et je crois que c'est ça qui est intéressant, chacun va en propre construire son propre sens. On n'est pas dans un modèle unique.
Speaker #0
Ce qui fait écho aussi, à mon sens, mais c'est un avis totalement personnel, c'est aussi le pourquoi qui a été assez galvaudé. Et je pense qu'il y a été aussi une traduction sur la base des travaux de Sinek du why, où il y a la particularité en français, c'est que le pourquoi peut s'écrire de deux manières différentes. On a le pourquoi tout attaché et le pourquoi. Et la différence fondamentale, c'est que le pourquoi finalement ramène à quelque chose de réel. de concret, de pragmatique et à l'essence même, alors que le pourquoi détaché, on n'est plus sur la vision, le pourquoi et le pour qui, avec cette dimension d'impact qui sont deux notions différentes. Et l'intelligence artificielle, elle pousse à revenir quelque part au pourquoi. Si on veut mettre en place des outils, des process dans le monde du luxe, par exemple, c'est comment on ne va pas se trahir, mais revenir à l'essence même du savoir-faire. de l'expérience qu'on va apporter ?
Speaker #1
Alors, cette question du pourquoi, c'est comme dans Tintin avec le scotch, le capitaine Haddock qui n'arrive pas à s'en défaire. Moi, je ne pense pas du tout qu'il faille commencer par pourquoi. Que ce soit en un mot ou en deux mots, d'ailleurs. C'est-à-dire que moi, j'ai envie de vous dire, moi, je suis né, j'ai demandé à personne de naître, donc pourquoi j'aurais un grand pourquoi ? Pourquoi est-ce qu'il faudrait avoir un grand pourquoi pour pouvoir exister dans le monde ? Je crois que c'est très toxique parce qu'on a des générations de pauvres cadres qui sont envoyés dans un centre au milieu d'une forêt pour trouver leur grand pourquoi. Encore une fois, quand vous faites de la purée de tomates, est-ce que vous avez besoin d'un grand pourquoi ? Et j'insiste bien, je pense que c'est très difficile et complexe de faire de la purée de tomates. Donc cette idée que chacun devrait avoir un grand pourquoi, je ne la comprends pas en fait. C'est-à-dire que je crois qu'on... on s'impose une espèce d'impératif moral qui est encore une fois l'héritage d'une pensée très aristocratique, très intellectuelle, d'un monde intellectuel qui méprise le monde des affaires, en disant que si vous n'avez pas une grande poursuite intellectuelle qui serait une contribution sociétale, quelque part, vous ne méritez pas de vivre. Et ça, c'est très anti-économique. Donc d'abord, ça a une conception du... de la contribution du monde économique qui serait purement intellectuel ou sociétal, qui est éminemment critiquable. Ensuite, ça induit une hiérarchie aussi. On revient à l'idée de la cathédrale. C'est-à-dire que si tu construis une cathédrale, alors c'est acceptable. Si tu ne fais que tailler des pierres, quelque part, tu es méprisable. Et ça, c'est à l'encontre de tout ce qu'on a. J'irais même de la révolution française qui dit, non, on n'a pas besoin de métaphysique pour vivre ensemble. Ça, je crois que c'est très toxique, collectivement et puis surtout individuellement, parce que faire porter un espèce de poids en disant, si tu n'as pas ton grand pourquoi, tu as raté ta vie, je trouve ça extrêmement toxique. Moi, je préfère dire, commence par pourquoi pas, qui est beaucoup plus intéressant. C'est ce que font les entrepreneurs. Si on commençait juste à dire pourquoi pas, là, on ouvre plein de possibles. Et... Et non, je pense qu'il n'y a pas besoin d'un grand pourquoi pour faire des choses intéressantes dans la vie, si modeste soit-elle. Chacun à sa mesure, je pense qu'il faut un peu plus de montagne et un peu moins de Descartes.
Speaker #0
Et vous parlez du sens aussi individuel. Concrets aussi, donc je pense à la singularité. Si on met de côté grand pourquoi, petit pourquoi ou pourquoi pas, c'est aussi notre essence même, notre singularité à nous, ce qui nous différencie. Et dans votre ouvrage Tracer sa voie dans l'incertitude, 8 étapes clés, qui a été publié aux éditions Diaténo, vous proposez quelque chose qui pourrait sembler à contre-courant. Dans un monde où les repères extérieurs deviennent instables, on ne peut plus s'accrocher uniquement à l'extérieur. Et la seule chose à laquelle on peut peut-être revenir, c'est « soit » . Comment et concrètement revenir à soi, ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors ça n'a rien d'original, c'est-à-dire que les psychologues l'ont montré depuis très longtemps, notamment en étudiant des gens qui ont vécu des traumatismes. Par exemple, le psychologue Gustave-Nicolas Fischer étudie des gens qui ont vécu soit la maladie d'un proche ou les camps de concentration, etc. Dans l'épreuve, c'est-à-dire à la fois la souffrance, le choc et l'incertitude, celui qui survit ou celle qui survit, c'est celui qui est capable. Le seul ancrage, c'est soi-même, en fait. Et donc, en incertitude, justement, quand tout varie, il reste nous qui sommes l'ancrage. À partir de là, cet ancrage, et donc sa propre singularité, peut devenir une prison. C'est-à-dire que c'est comme ça, je ne bougerai pas. Ou au contraire, le vrai mot du sens du mot ancrage, c'est-à-dire un point d'appui pour se projeter après dans le monde incertain. Et là, le monde incertain devient un terrain de jeu, mais un terrain de jeu dans lequel j'ai mon ancrage et je vais développer ma singularité, c'est-à-dire ce qui fait que je suis différent. Et encore une fois, pas en termes métaphysiques, mais ça peut être très basique. C'est-à-dire que je sais faire des pizzas et toi, tu ne sais pas en faire. J'ai une singularité par rapport à toi. Ça peut être très... très basique et pourtant c'est très puissant parce qu'à partir de là, alors c'est très étudié en entrepreneuriat avec une approche qui s'appelle l'effectuation, que je défends beaucoup, c'est partir de qui nous sommes pour imaginer ce qu'on peut faire. Et qui nous sommes au sens parfois, encore une fois, très basique. Je sais faire des pizzas, qu'est-ce que je peux faire ? Je peux ouvrir une pizzeria, évidemment, mais je peux aussi donner des cours de pizza sur YouTube. Je peux former des gens dans des quartiers difficiles à faire des pizzas. Il y a une infinité. Et c'est pour ça qu'il y a une dimension créative. Mais il y a aussi une dimension d'inscription dans mon environnement parce que je vais aller plus en confiance vers les autres sans nécessairement savoir ce que je vais faire. C'est ça l'incertitude aussi. Mais il y a cet ancrage qui est très profond. Donc, c'est vrai individuellement, c'est vrai collectivement, mais on a... On a cette idée qu'en incertitude, on a d'abord ses propres ressources pour pouvoir se projeter.
Speaker #0
Ça me fait penser à l'exemple passionnant que vous aviez évoqué, l'exemple de Mme Tao.
Speaker #1
Oui. Alors, voilà, c'est effectivement, je pense, un très bon exemple que j'utilise beaucoup, parce que Mme Tao, c'est une chinoise tout à fait lambda, qui est... qui vend des choses dans la rue. Puis un jour, son mari meurt subitement. Elle se retrouve, pour le coup, littéralement sans revenu à la rue avec deux enfants en bas âge. Et son évidence, c'est de devenir mendiante. Elle est quasiment analphabète. Elle n'a aucune compétence. Vraiment, la voie évidente, c'est de devenir mendiante. Et elle ne fait pas ça. Elle ne veut pas devenir mendiante et elle décide de faire cuire des bols de riz qu'elle va vendre aux étudiants parce qu'elle se trouve à côté d'une grande université. Elle est en Chine, elle vend des bols de riz. Je crois qu'on a bien conscience qu'elle ne fait pas là quelque chose de très disruptif, pas quelque chose d'éminemment créatif. C'est d'une banalité absolue. Ce petit acte, c'est en fait un petit pas de côté où elle dit juste et elle le... Elle ne le fait pas de manière grandiloquente. Elle ne veut juste pas être mendiante. Donc, elle fait juste un petit pas de côté pour refuser ce qui serait une évidence. Et à partir de là, elle va vendre des bols de riz. Et puis, de fil en aiguille, elle va finir par ouvrir un restaurant et puis connaître une réussite entrepreneuriale qui est légendaire en Chine. Mais ce n'est même pas tellement ça, à la limite, parce que le message, ce n'est pas de dire refuser la pauvreté et devenir entrepreneuse. C'est juste de refuser ce qui est présenté comme une évidence et de dire non. c'est une évidence pour vous mais pas pour moi et je fais juste ce petit pas de côté et après ça ouvre plein de choses plein de choses plus ou moins etc mais c'est vraiment un message parce que souvent les gens me disent oui mais moi à mon niveau je peux rien faire si madame Tao a pu faire ce qu'elle a fait en commençant en vendant des bols de riz compte tenu de vous, votre bagage socio-culturel etc vous pouvez le faire aussi et notamment vous
Speaker #0
Parlez aussi dans votre ouvrage de se réconcilier avec le réel. C'est-à-dire qu'il y a sa singularité, il y a cette question du réel et vous nommez... Ça m'a marquée parce que vous parliez notamment du cas d'Apple. C'est un moment donné de dire, ok, c'est comme ça. Et de ne pas se cacher derrière son petit doigt, en fait. C'est ça aussi la question du réel.
Speaker #1
Alors, c'est une partie d'Apple. Alors, Apple, on en parle beaucoup, l'iPhone, c'est innovant, etc. Mais moi, je m'intéresse à une période d'Apple qu'on étudie beaucoup moins, qui est l'année 96-97, où en fait, ils étaient au bord du dépôt de bilan, enfin, même de la cessation de paiement. Donc, l'entreprise a connu quelques années très difficiles. Les produits ne marchent pas. La R&D est à bout de souffle. l'entreprise. prise est vraiment complètement au bout du rouleau. Et elle fait revenir son fondateur, parce que Steve Jobs avait fondé Apple, puis s'était fait virer d'Apple. C'est une vraie saga, on pourrait y passer des heures, c'est passionnant, mais en quelques mots, Steve Jobs revient, fin 96, début 97, donc il a parfaitement conscience de la difficulté, et il se rend compte qu'Apple a vécu dans une espèce de bulle. Le monde a changé, mais Apple n'a pas changé ses modèles mentaux, en fait. Et il y a une session très célèbre où il parle à des développeurs, des indépendants qui développent des logiciels pour Apple, donc ils n'en vendent plus, puisqu'Apple ne vend plus de Mac. Et il va se livrer à un exercice, effectivement, de réconciliation avec le réel. Ce n'est pas comme ça qu'il l'appelle. Et il dit, voilà, nous avons cru pendant des années que pour que Apple gagne, il fallait que Microsoft perde. On a perdu. Et aujourd'hui, on a besoin de travailler avec Microsoft pour gagner. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et puis, il va comme ça prendre plusieurs croyances, mais extrêmement structurantes d'Apple, qu'on pensait en bien ou en mal, etc. Et il dit, ça, ce n'est plus vrai. On pensait qu'on pouvait tout faire nous-mêmes et qu'on allait imposer nos standards. Eh bien, ce n'est pas vrai. On n'a pas réussi, on ne réussit pas, on ne réussira pas. Et donc, il faut admettre que ce n'est pas nous qui créons les standards. C'est comme ça. Et cet exercice-là, qui est très brutal, parce qu'il est face à une audience qui est... À la fois qu'il savait, mais qu'il refusait de l'admettre, qu'il voulait continuer encore un peu à vivre dans « on y croit encore un peu » , et il dit « non, non, il faut arrêter d'y croire. Rien ne sera possible, on ne redressera pas cette entreprise tant qu'on continuera, en gros on dirait en français, à se la raconter. »
Speaker #0
C'est-à-dire à raconter une histoire et en parler de l'enjeu de narration.
Speaker #1
Et bien voilà, on revient sur l'enjeu de narration. La narration était complètement viciée. La narration, c'était qu'il y avait un gentil qui était Apple et il y avait un méchant qui était Microsoft, etc. Et Steve Jobs dit « le monde, il ne fonctionne pas comme ça » . Il n'y a pas les gentils et les méchants, il y a Apple qui a 3% de part de marché et Microsoft qui a 97% de part de marché. Qu'est-ce que vous voulez dire d'autre ? Donc, on part de la réalité, elle est très désagréable, mais au moins une fois qu'on part de la réalité, là on a une chance de reconstruire quelque chose. Et tant qu'on ne fait pas ça, on n'ira nulle part. Et là c'est très important parce que cette narration-là, elle ne peut être faite que parce que la personne qui l'a fait a une formidable légitimité. Il est le co-fondateur d'Apple. Donc il y a presque que lui qui peut le faire. Et c'est aussi parce que c'est une crise, et donc il crève l'abcès. Il dit, on arrête de croire à ces trucs-là. Reset, voilà, on annule tout et on recommence. Là, on a un vrai acte de leadership qui est tout à fait fondamental. Le premier acte, enfin je crois, le premier acte de leadership, c'est la réalité, c'est ça. Et à partir de là, on peut se donner une chance de reconstruire. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et on regarde... On enlève les lunettes qui masquent la réalité. Et à partir de là, on peut reconstruire quelque chose.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ce qui répondra, il me semble, c'est quel est votre plan ? Quelle est la prochaine étape ?
Speaker #1
Alors voilà, quelques mois plus tard, il va prendre une série de décisions qui vont horriblement choquer. En l'occurrence, il signe un accord avec Microsoft dans lequel Microsoft investit dans Apple. C'est un peu le loup dans la bergerie, dans l'esprit d'Apple de l'époque. Donc il va vraiment faire des choses qui vont violer tous les modèles fondamentaux. Mais il dit encore une fois, moi j'ai besoin de Microsoft. Donc c'est les seuls qui sont prêts à me donner de l'argent. Moi j'ai besoin d'argent. Il y a une espèce de pragmatisme. Il n'y a plus de vache sacrée. Et quelques semaines après, il est interrogé par un prof de management, un stratège très très connu. et qui lui demande, voilà, vous avez à peu près stabilisé les choses, vous avez reçu un peu d'argent de Microsoft, donc ça y est, financièrement c'est stable, maintenant quelle est votre stratégie ? Et Remelt attend vision, etc. Et Jobs lui dit, je ne sais pas, je ne vois pas trop, je vais attendre la prochaine vague. Et là, de nouveau, il y a une espèce de choc, parce que dans l'esprit de Remelt, qui est vraiment un académique pur jus, il s'attendait, vision, plan, action, trois axes, deux sous-axes, trois teamworks, et il dit, je vais attendre la prochaine vague. Et ça aussi, c'est assez remarquable, parce que là, le stratège dit, là, je n'ai pas la main. Donc pour l'instant, je suis en mode, je viens de sortir des... de réanimation. Le patient est sauvé, mais il ne peut pas encore courir. Là, je ne vois pas. Il dit, je pense qu'il y a des espaces dans lesquels on va pouvoir jouer. Je pense qu'il y a des opportunités. Mais là, pour l'instant, je ne sais pas. Et ça, c'est aussi un acte de leadership d'être capable de dire, je ne sais pas. Je trouve ça, surtout à l'heure actuelle, extraordinaire. En termes de narration, je ne sais pas en fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne va rien faire. On est en train de faire plein de choses. Notamment une des choses qu'il dit, stratégiquement, en termes de direction, je ne sais pas. Par contre, je sais que j'ai maintenant les bonnes personnes dans tous les postes importants d'Apple. Il commence par les hommes, en fait. J'ai une vision, il dit non, je pourrais rien faire tant que j'ai des incompétents dans les fonctions principales. Donc mon premier travail, c'est de trouver une bonne personne en RH, une bonne personne en R&D, une bonne personne en manufacturing. Une fois que j'ai les bonnes personnes ensemble, on va faire de la stratégie. Là aussi, il inverse le truc parce qu'on commence toujours par la vision et puis après, de façon un peu subordonnée, on va mettre des gens, mais c'est presque accessoire. Et lui, il dit non, si je n'ai pas les bonnes personnes, je ne peux pas faire de stratégie. et là encore il va il va inverser un modèle mental et ça ne lui pose aucun problème. Donc il y a ce côté, c'est ce que vous pensez, mais moi je ne vais pas faire comme ça.
Speaker #0
Mais acte de leadership, surtout pour Apple, d'être dans ce réel-là, avec un motto qui est « Think different » .
Speaker #1
Alors là aussi, à l'époque, moi je l'ai vécu cette campagne de com, et je l'ai trouvé absurde. Moi, je me souviens, j'allais à San Francisco à l'époque, vous aviez des immeubles entiers avec Apple marqué « Sink Différent » . On avait quand même une entreprise qui avait à peu près 3% de part de marché, dont les produits étaient devenus ringards, qui n'avaient plus grand-chose à dire, et qui fait une campagne en disant « Sink Différent » . Et moi, je me suis dit, mais quelle arrogance ! Il y a un côté, un décalage absurde. Et en fait, c'est très intelligent de la part de Jobs parce qu'il a compris une chose, c'est qu'il a besoin de se reconnecter à sa base historique. Et le modèle mental d'Apple, c'est ça, c'est on est différent. Alors ça a donné des travers épouvantables, c'est-à-dire qu'ils ont voulu tout réinventer, il y avait une arrogance, etc. Mais à la base, il y a ce trait identitaire fondamental, c'est qu'on n'est pas comme Microsoft. Oui, on a perdu plein de batailles, mais au fond, on n'est quand même pas comme Micros. Et ça, il l'a très bien compris parce qu'il en est l'incarnation. Et cet acte-là, quand il fait ce « think different » , il ne parle pas à moi, en fait. Il parle à sa base. Et même en politique, on le sait bien. Il faut avant tout parler à sa base pour lui dire, c'est un peu, j'ai bien compris qui on est vraiment. Et là, les gens se disent, on va continuer à être différent. Mais d'une autre façon. Et en termes de communication, d'être capable de se reconnecter à son identité fondamentale, Je trouve que c'est assez génial. On n'en a pas beaucoup parlé de ça. C'est une campagne qui a été jugée un peu parce qu'il avait des Gandhi, etc. Il y a un côté un peu ridicule. Parce que Gandhi, pour vendre des ordinateurs, on se dit quand même... Et en fait, à la relecture, c'était très, très intelligent de se reconnecter à son identité. Pareil, en disant, c'est un peu ce qu'on disait tout à l'heure, dans cette période difficile, on doit avant tout se reconnecter à notre identité. On en a compris les travers, évidemment, parce qu'on s'est enfermé dans cette identité. Donc ça, il ne faut pas le faire. Mais se reconnecter à cette identité pour se reprojeter, oui, ça, c'est intelligent.
Speaker #0
Oui, quand tu parlais du pourquoi tout à l'heure, c'est ce à quoi je pense. C'est cette espèce de colonne vertébrale, cette essence, cette identité, ce qui nous appartient en fait à nous avant de penser au pourquoi. Pourquoi vision ? Ils sont deux choses totalement différentes et qui ne vont pas avoir le même impact dans cette incertitude. D'ailleurs, Jobs, vous l'aviez partagé lors de votre conférence, mais aussi vous le partagez dans votre ouvrage, c'est que cette prochaine vague, elle va être la renaissance.
Speaker #1
C'est-à-dire que lui, il ne sait pas bien ce qui va se passer sur le marché. Par contre, il sait qu'il a besoin d'un outil industriel. Et donc, ces premières décisions, là aussi, tout le monde disait, il va inventer un produit disruptif. Peu du tout. Il dit, moi, les premières semaines, les deux personnes avec qui je discutais, c'était mon banquier et mon directeur financier. Parce que j'avais un problème de trésorerie. Autant vous dire qu'en termes d'innovation, c'était... De toute façon, dans trois mois, j'étais mort. Donc, c'est d'abord la finance. Ensuite, il va réduire les coûts. Et donc, il va avoir toute une stratégie de reconfiguration de son outil industriel. Ces distributeurs, on n'est pas dans de l'innovation et de la poésie. On est dans la configuration d'un outil industriel qui est adapté à sa part de marché, c'est-à-dire très faible. Il concentre les distributeurs. Il a un vrai travail. C'est quelqu'un qui a une connaissance intime de l'organisation. Il ne fait pas de la stratégie avec un jeu de go, etc. Non, c'est quelqu'un qui sait aller dans une usine, qui comprend, etc. Qui a une connaissance intime de son outil industriel. d'ailleurs, encore une fois Ses premières semaines, c'est de la finance, de l'organisation, du manufacturing, de la RH, etc. Et une fois qu'il a cet outil, maintenant, quand il y a une vague qui va venir, on sera prêt à la saisir. Et ça sera l'iPod, qu'il n'avait pas anticipé du tout, mais il y a une série de... Il est contacté, et donc il va saisir l'opportunité et il va dire, tiens, là, on peut jouer. Et donc, il y a ce côté, je configure mon outil, et puis à un moment donné, quand il y a quelque chose qui arrive, je joue. Je peux bondir. Et ça, c'est intelligent parce qu'il n'y a pas du tout de vision au sens l'avenir du futur, etc.
Speaker #0
La physique du terme. Voilà.
Speaker #1
Il a compris qu'Internet, c'était important, etc. Donc, il a quelques bases, etc. Mais comment jouer, il ne sait pas. Et puis, à un moment donné, il y a une opportunité, etc. Et là, il aura l'outil pour faire ça. Et il va jouer là-dessus.
Speaker #0
Et c'est ce que je trouve intéressant dans cet exemple, c'est qu'il y a à la fois cette dimension... Enfin, je vois trois éléments qui concordent. Le fait de se réconcilier avec le réel, avec un dirigeant. qui dit je sais pas et on n'a pas été bon et en fait on le reconnaît il y a ce côté très pragmatique où enfin pragmatique et vital en fait où on va être sur des enjeux financiers RH et d'opération et de manufacturing mais avec un dirigeant qui connaît bien son outil industriel qui est sur le terrain et qui reste pas dans les hautes sphères et puis troisième point accepter la part d'incertitude avoir quelque chose dans sa singularité Merci. dans son intuition qu'il y a une prochaine vague qui va arriver, qu'elle n'est pas tout de suite, mais qu'il faut préparer l'organisation à cette prochaine vague qui sera une opportunité, en saisir les bénéfices, et c'est là où ça va être la renaissance, en fait.
Speaker #1
Voilà. Et ce qui est intéressant, alors, bon, il ne faut pas non plus mythifier, mais ce qui est intéressant, c'est que Jobs, il est souvent moins décrit pour là où il était le meilleur, en fait. C'est-à-dire, je pense, de cette... C'était quelqu'un qui avait une connaissance intime de toute la chaîne, en fait. C'est-à-dire qu'il était capable de parler du design d'un produit, de sa fonctionnalité, jusqu'à comment fonctionne une usine. Et ça, c'est assez rare, puisqu'on a souvent des dirigeants qui sont effectivement dans les parties un peu abstraites de la stratégie et qui ne sauraient pas forcément dialoguer avec un contremaître dans une usine. Et on voit à quel point là, c'est important, parce que ça nous amène aussi à la question de la stratégie, qui est que... La stratégie, ce n'est pas le sommet, en fait, c'est l'ensemble. Et moi, j'utilise aussi beaucoup cet exemple pour montrer que la stratégie, au fond, c'est identifier le défi fondamental de l'organisation à un moment donné. Et là, dans le cas Apple, le défi, au début, quand Jobs revient, c'est très simple, il est purement de la trésorerie. Il a trois mois de trésorerie. Dans trois mois, cessation de paiement. C'est très simple. Il faut trouver de l'argent. Tout le reste est accessoire. Donc, il trouve de l'argent, investissant de Microsoft. Comme Microsoft investit, il a de nouveau un prêt d'une banque parce que les gens se disent si Microsoft investit, etc. Donc, à partir de là, le deuxième défi, maintenant qu'il a du cash, c'est de réduire les coûts et de refaire l'équipe. Et puis après, une fois qu'il a ça, le troisième défi, ça va être il faut quand même faire des nouveaux produits. Mais on n'a pas beaucoup de temps, donc on va bricoler des trucs. Donc on va faire des produits, on met les petits plats dans les grands. Donc il va faire le fameux Macintosh fluo. Donc les experts se moquent parce qu'ils disent c'est une technologie un peu ringarde, le seul truc qu'il fait c'est un machin fluo. Bah oui, mais c'est un succès massif. Donc il va vendre une technologie un peu ancienne, mais qui va avoir énormément de succès, parce qu'elle va être achetée par les historiques d'Apple qui n'avaient pas renouvelé leur parc, et ça il l'a compris. Donc, vous voyez, il va taper sur son segment historique qui avait peu renouvelé. Donc, c'est de la marge avec un produit certes un peu ancien, mais quand même, etc., etc. Vous voyez, donc, il fait de la stratégie en étapes. Et une fois qu'il a ça, il a remotivé sa base. Il a un produit qui vient de marcher, donc il a montré qu'il est capable de relancer un produit qui a du succès, puisque le produit se vendra beaucoup. Et à partir de là, ça lui a donné le temps de faire des choses un peu plus fondamentales, de faire un nouveau système d'exploitation, etc. Donc il y a cette fine compréhension, avec de l'improvisation bien sûr, parce qu'il n'est pas... Il n'est pas omniscient. Effectivement, il le dit. Là, on s'est planté.
Speaker #0
C'est le principe de l'incertitude. Il y a une forme d'improvisation.
Speaker #1
Et quand l'iPod arrivera, effectivement, il dira, tiens, là, on peut jouer. On va faire de la musique. Ce n'était pas prévu du tout.
Speaker #0
Et pourquoi, selon vous, individuellement, collectivement ou même d'un point de vue organisationnel, c'est si difficile de regarder les choses telles qu'elles sont ?
Speaker #1
Là, c'est... D'abord parce qu'il y a des éléments d'ordre psychologique, c'est-à-dire qu'on croit que les données nous font changer d'avis. En fait, c'est plutôt l'inverse. Nous construisons un modèle. Sans modèle mental, on ne peut pas fonctionner. Or, le modèle, il est fait pour filtrer de l'information. Le modèle, c'est ce qui nous permet de dire que cette information-là est importante et pas celle-là. Typiquement, quand vous êtes sur la route, vous avez votre GPS. Le GPS, c'est quoi ? C'est un modèle qui vous dit, pour aller de Paris à Marseille, vous n'avez pas besoin de connaître les pâquerettes, les fleurs, les arbres, vous avez juste besoin de connaître les routes. Donc, le modèle va dire, pour aller de Paris à Marseille, ce qui est important, c'est l'autoroute. autoroutes et à la limite les départementales, mais même si vous êtes sur autoroute, il n'y a pas besoin. Donc un modèle, c'est toujours un filtre de la réalité. C'est ce qui nous permet de nous concentrer sur certaines informations et pas sur d'autres. C'est pour ça que dans les entreprises, quand on a un système avec des indicateurs de performance, c'est qu'on croit que pour piloter notre performance, il faut regarder tel indicateur, tel indicateur, au moment où on a, je ne sais pas, 5, 10, 15, et qu'on peut ignorer les autres. Là, c'est des choix. Quand le monde change, il faut changer d'indicateur. Mais ça, ce n'est pas évident parce que c'est cela qu'on regarde pour l'instant. Et donc, pourquoi c'est difficile de regarder la réalité en face ? Encore une fois, parce qu'on a construit ces modèles et qu'on ne voit pas forcément la réalité qui change puisqu'encore une fois, on regarde un modèle alors que la réalité évolue par là. Et donc, vient dans le bouquin, j'appelle ça l'orée du réel, je reprends cette expression de Clément Rosset, c'est qu'un jour Un jour, le réel s'impose à nous de façon brutale. Et là, on se dit, oups, mon modèle n'était pas le bon. Alors, il vaut mieux le faire de façon programmée, en se disant, attention, on va vérifier régulièrement que notre carte routière est toujours à jour. Ah, oups, le GPS nous dit d'aller tout droit, mais en fait, maintenant, ça tourne à droite. Ah, ben donc, il faut mettre à jour le GPS. Mais c'est très difficile. Et c'est pour ça, souvent, qu'on doit malheureusement attendre des crises pour que la... L'obsolescence de notre modèle ne fasse plus aucun doute. Et même là, c'est difficile parce qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, c'est qu'il faut en trouver un autre en remplacement. Et ça, ce n'est pas évident.
Speaker #0
C'est comme si l'humain... Parce que l'humain a toujours changé. Il y a eu des ruptures, des changements depuis des millénaires. Vous parliez du silex, on est quand même passé du silex à la chagépitie, donc il y a eu quand même des évolutions et l'humain a évolué. Donc la question de, est-ce que l'humain résiste au changement, etc. Bon, il y a ce modèle, ce qu'on appelle la courbe de deuil et la courbe du changement. C'est pas tant le sujet, mais est-ce que... C'est comme si l'humain attendait par définition d'attendre ses points de rupture, en fait, pour passer ce cap du mouvement, en oubliant et en mettant de côté que l'impermanence est permanente.
Speaker #1
Allô ? Oui et non au sens de le modèle apporte un confort. Sans modèle, on ne peut pas fonctionner. Le modèle a pour fonction de nous faire économiser de l'énergie. Quand on se prépare un café, comme on a un modèle, c'est quelque chose qu'on peut faire de façon automatique. Vous vous préparez un café ou un thé en discutant d'un contrat très complexe parce que votre attention est sur le contrat et le café est fait de façon automatique. Donc la puissance du modèle, c'est justement dans ces automatismes Et on ne pourrait pas fonctionner sinon parce que notre cerveau serait en consommation maximum d'énergie. Donc, on doit doser entre, je dirais, le chiffre n'est pas exact, mais 90 ou 95% de routine, sans quoi on s'épuise. C'est comme le poisson rouge qui doit réinventer son monde à chaque fois. Si on devait réinventer le café à chaque fois, on pourrait en boire un que tous les cinq ans. Donc, on a besoin d'automatisme. Mais effectivement, on peut se faire enfermer dans ces automatismes. Et la grande difficulté, encore une fois, c'est qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, mais il faut en avoir un autre en remplacement. Et ça, c'est déjà difficile individuellement, parce qu'on va savoir ce qu'on perd, mais pas forcément ce qu'on gagne. Ce qu'on gagne est hypothétique, l'incertitude est là pour dire, je sais ce que je perds, mais je ne sais pas ce que je gagne. Et donc, notre instinct de prudence va aussi nous dire, attention, là, c'est risqué. quand on était dans la savane on n'avait pas mangé depuis deux jours on arrive devant un arbre avec des fruits rouges qui ont l'air très appétissants le cerveau va hésiter entre un instinct de conservation qui va lui dire c'est peut-être empoisonné on sait pas et puis l'autre qui va dire bah oui mais de toute façon si tu manges pas tu vas mourir de faim il n'y a pas de solution à ça à un moment donné on a un ancêtre qui a essayé et puis s'il est mort il n'a pas transmis ses gènes et puis s'il a survécu parce que lui a mangé et pas les autres Donc... Il n'y a pas une bonne raison. On a toujours cette double tension de protection d'un côté et de progrès de l'autre qui fait que certains vont être peut-être un peu plus dans l'un ou un peu plus dans l'autre. Et selon les situations, ceux qui gagnent, c'est ceux qui sont prudents ou au contraire, ceux qui prennent un risque en mangeant le fruit, qui va les nourrir alors que les autres ont dit « Ah non, je ne veux pas être intoxiqué, donc je vais mourir de faim » . Il n'y a pas de bonne solution. Donc il y a le côté individuel et puis après, il y a évidemment le côté collectif. Et le côté collectif, il est que, encore une fois, comme nous sommes des animaux sociaux, il vaut mieux, encore une fois, on survit parce qu'on fait partie du groupe, et donc il vaut mieux parfois avoir tort avec le groupe que raison tout seul. Proposer un modèle mental alternatif, c'est risquer de se mettre en dehors du groupe, et être en dehors du groupe, là pour le coup, ça met en... en danger de notre survie. Et donc on va avoir ce qu'on a parlé de rationalité tout à l'heure. On a une rationalité qui n'est pas juste épistémique, c'est-à-dire c'est vrai, c'est pas vrai, ou je fais ce qui est vrai et pas ce qui n'est pas vrai, mais on a aussi une rationalité sociale qui est que mes actions ont aussi pour but de faire en sorte que je reste un membre du groupe qui va me protéger, me nourrir, etc. Et ça va expliquer pourquoi on a des gens qui maintiennent des croyances absurdes. parce que c'est leur groupe qui maintient ces croyances et que donc il y a une prime sociale à partager les croyances d'un groupe parce qu'il nous accueille tu crois comme nous donc viens et c'est aussi je dirais peut-être l'inconvénient le risque d'être des animaux sociaux parce que notre intérêt c'est de faire partie du groupe et donc de défendre les croyances du groupe même quand elles sont aberrantes Hum.
Speaker #0
Et donc l'enjeu aussi dans la prise de décision. C'est-à-dire que si émotionnellement, on n'a pas envie d'être rejeté du groupe, évidemment, de façon totalement inconsciente, même si on essaie de se convaincre qu'on est sur quelque chose de purement rationnel, il va y avoir le fait de pouvoir être collectivement intégré dans un contexte. Exactement.
Speaker #1
Alors, on le voit beaucoup en finance, on l'a vu en 2008. Le monde financier sentait bien que les subprimes, c'était dangereux. Mais vous aviez... C'est l'idée de dire que... Imaginez... On gagnait beaucoup, beaucoup, beaucoup d'argent. Donc imaginez, vous êtes un trader, vous allez voir votre boss en disant « Oulala, c'est dangereux, il faut sortir du marché. » Vous faites une croix sur plusieurs millions de dollars de revenus par jour. Et donc... Rationnellement, vous dites, bon, ce truc-là va exploser, il faut en sortir, mais ce que je veux, c'est en sortir juste le jour d'avant, en fait, jusqu'au bout. Eh bien, c'est un jeu de poker menteur, parce qu'évidemment, le jour d'avant, on le rate, et puis on fait le jour d'après, et là, c'est trop tard. Mais... Le boss va dire, et très rationnellement, pourquoi nous on va sortir, on va continuer à regarder les autres gagner des millions et nous on ne gagnera plus des millions. C'est inconcevable. Alors en théorie, bien sûr, après coup, on se dit mais ils étaient bêtes. Mais si on se remet dans le moment, et ça c'est des choses qu'on voit tous les jours, c'est-à-dire que collectivement, c'est extrêmement difficile de s'extraire du groupe en disant, maintenant moi je vais jouer tout seul. Dans la savane, c'était la mort en 3-4 heures. Donc ça c'est le prix à payer pour être des animaux sociaux.
Speaker #0
Et vous parliez de tension tout à l'heure, et c'est un des points et une des règles dans votre ouvrage, c'est de jouer des tensions. Et notamment, quand on a préparé cette interview aussi, et puis tout au long de cet échange aujourd'hui, on parle de ces polarités, en fait. Comment on trouve le juste équilibre et comment de toutes ces tensions naît la création.
Speaker #1
Oui, alors ça, c'est aussi un modèle très fort. c'est que, alors si je parle de... C'est vrai individuellement aussi, une grande partie de la philosophie par rapport à l'incertitude, c'est-à-dire voilà, le monde est tellement incertain, en plus on ne sait pas ce qui va se passer après la mort, etc. Et donc il y a tellement d'incertitudes à l'extérieur, de contradictions, qu'il faut au moins que ce soit clair dans notre esprit. Donc on a toute la pensée philosophique, malbranche, etc. Et Montaigne dit, ben non en fait, non. Ce bazar interne, il est source de créativité. Et dans les organisations, plein de fois on dit qu'on voudrait simplifier, et ça rejoint sur la vision, les gens disent que notre organisation est trop complexe, on voudrait des fiches de poste très claires, on voudrait savoir exactement qui décide et comment. Donc c'est cette idée qu'une organisation bien gérée, c'est une organisation qui n'a plus aucune ambiguïté. Tout est parfaitement clair.
Speaker #0
Plus de conflits aussi.
Speaker #1
Et donc il n'y a plus de conflits, le conflit est vu très négativement. Et ça, c'est une horloge mécanique en fait. Hors une organisation, ce n'est pas possible. Marie Parker Follett, qui est quelqu'un qui a beaucoup écrit sur notamment les conflits du travail, au tout début du XXe siècle, partait d'un postulat différent. Elle dit qu'un collectif humain est forcément un collectif de conflits. Dès qu'on met deux humains ensemble, ils sont en conflit. Toute la littérature le raconte depuis très longtemps. Donc deux, déjà, c'est très compliqué. Mais alors quand vous êtes mille, dix mille, cent mille, il n'y a pas de collectif humain sans conflit, parce qu'on n'est pas des fourmis. Et à partir de là, la question, c'est comment tirer parti de ces conflits ? Et donc elle dit, il faut les gérer. Et c'est de ces conflits-là... Alors s'ils ne sont pas gérés, ça dégénère en affrontement. S'ils sont gérés, c'est une source de créativité, parce qu'on peut sortir par le haut du conflit. Alors, elle va notamment donner tous les travaux sur les théories modernes de négociation, en disant qu'on peut, à partir d'un conflit, sortir par le haut et faire en fait que les deux parties gagnent. Et que ce conflit initial peut faire naître des points de vue et une solution créative, originale. Elle donne plein d'exemples. Et on le sait bien en art, alors moi je cite aussi les Rolling Stones, où vous avez les deux leaders qui sont en conflit. Keith Richards raconte que pour lui, la raison pour laquelle ils ont été créatifs, sont toujours créatifs pendant 50 ou 60 ans, c'est qu'en fait il est en conflit un peu avec Mick Jagger. Alors là, ils sont très amis. Mais il y a une petite rivalité créative. Et que ça, ils ont tous les deux essayé de faire des carrières solo. Ça ne s'est pas bien passé du tout. Donc, ils sont revenus. Et en fait, ce conflit est immensément créatif. Donc, le conflit est vu négativement. Alors qu'en fait, pour moi, le management, c'est une régulation des conflits de façon créative. Et ça se voit au niveau des individus. Merci. Plus généralement sur la notion de tension que vous évoquez, une autre discussion qui est une espèce de marronnier du management qui est faut-il être centralisé ou décentralisé ? Alors voilà, ça fait 70 ans que la sociologie essaie de répondre. La question c'est que c'est ni l'un ni l'autre. Toute organisation a des éléments de centralisation et des éléments de décentralisation et que la bonne solution elle est encore une fois dans des espèces d'entre-deux, une tension entre les deux. et là on revient à cette notion d'incertitude, c'est-à-dire que La puissance de l'organisation, c'est justement de ne pas trancher entre les deux, de maintenir cette incertitude entre il y a des moments un peu centralisés, des choses un peu plus décentralisées, puis ça change avec le temps, puis ça va varier un peu selon les départements. Et cette incertitude-là, qui rend complètement dingue les gens qui voudraient que tout soit clair, en fait, elle est la source de la créativité de l'organisation. C'est ce qui fait que justement, on va s'adapter aussi aux situations. Il y a des situations de crise, on va peut-être centraliser un peu plus. situation plus porteuse, on va décentraliser un peu plus, et puis on va évoluer, etc. Et cette indécision, incertitude, cette tension, cette ambiguïté-là, je crois qu'elle est fondamentalement source de création. Il faut accepter que, justement, dans un monde incertain, il faut que l'incertitude soit au cœur de l'organisation. Et c'est ça qui est presque le paradoxe. On voudrait qu'au contraire, il y ait de la certitude, parce que l'idée, c'est, face à l'incertitude, il faut au moins qu'entre nous, on soit certain. Ben non. Et ça, c'est très contre-intuitif, mais c'est très puissant.
Speaker #0
Il y a cette variable d'ajustement dans ce que vous dites. C'est de pouvoir s'ajuster. On parlait du réel, de la singularité. On parle de jouer des tensions. On a parlé d'Apple et de Madame Tao. Et il y a un autre exemple que je trouve passionnant que vous donnez. C'est celui des Rolling Stones. Mais au moment du concert, où il y a cette évolution qui n'ont pas venir, ils vont devoir s'ajuster. face à un chaos ?
Speaker #1
C'est le fameux concert de Altamont en 69 qui est un concert gratuit qui est improvisé en fait. Il y a une idée qui jaillit comme ça, il l'annonce et il se retrouve avec 300 000 personnes et deux jours avant Ils n'ont pas l'autorisation de faire le concert à un endroit, donc ils vont le faire à un autre endroit, mais ils annoncent le deuxième endroit sans avoir l'autorisation du propriétaire. Il y a un film qui a été fait, qui s'appelle Gimme Shelter, qui est absolument remarquable, vous voyez, c'est complètement délirant. Il y a les gens qui sont déjà en train de venir de San Francisco pour aller sur le lieu du concert, ils sont encore en train de négocier l'autorisation avec le propriétaire. Finalement, il dit oui, mais rien n'a été préparé, il n'y a pas de poids, c'est un chaos total. Ça se termine très mal parce qu'il n'y a pas de service d'ordre, ou plutôt les Rolling Stones, alors ça paraît dingue, mais on demandait aux Hells Angels de faire le service d'ordre. C'est le loup dans la bergerie, ça paraît dingue, mais les Rolling Stones, ils sont anglais, donc à cette époque, ils ne connaissent pas vraiment les Hells Angels, donc c'est des mecs barraqués, donc ils vont faire le service d'ordre. Mais bon, tout ça pour dire que les Rolling Stones se voient encore comme un groupe de copains qui fait de la musique. Et donc, ils n'ont pas pris conscience qu'ils étaient devenus une institution. Et donc, ça va se terminer mal. Je crois qu'il y a trois morts, des dizaines de blessés parce qu'il y a une bataille à la fin. Il y a des coups de feu. C'est une vraie catastrophe. C'est vraiment un choc. Et ça marque un peu la fin du Summer of Love. On dirait que tout le monde va s'aimer et tout. Puis ça se termine comme ça, où il y a des morts, les Hells Angels, des bagarres, de l'alcool. Le monde de la musique est un peu choqué. C'est un peu l'oreille du réel de Clément Rosset, c'est que les Rolling Stones se rendent compte qu'ils se voyaient comme une bande de potes alors qu'ils étaient devenus un business, en fait. Et ce changement identitaire n'avait pas du tout été vu. Alors après, à partir de ce shot-là, ils se disent, en fait, on peut peut-être rester une bande d'amis, mais on doit maintenant devenir un groupe de rock professionnel, ça veut dire avec des régisseurs, des gens qui font les achats, un service d'ordre, voilà. Et ce changement identitaire n'a pas du tout été vu. Il a été fait dans la crise. souvent dans des organisations qui ont évolué sans vraiment s'en rendre compte. Elles se voient toujours... Alors c'est pas une crise d'adolescence en fait, c'est-à-dire qu'on n'est plus un enfant, on est devenu un adulte, mais on pense encore comme un ado, et ben eux l'ont vécu, et bon ça leur a coûté en l'occurrence très cher au sens émotionnel du terme, puis il y a quand même eu des morts, donc la prise de conscience de qui on est individuellement, mais surtout ici collectivement, elle est très importante. Et une fois qu'ils ont géré ça, après, ils se sont projetés pendant les années qui ont suivi. Et c'est devenu, alors avec peut-être des travers, mais c'est devenu un business de rock, un groupe professionnel bien géré. Et après, les concerts se sont bien passés.
Speaker #0
Ce qui est très juste et en même temps qui crée de l'attention. Vous parlez des organisations qui vivent. C'est vrai qu'une organisation, en fonction de son niveau de maturité et de son cycle de vie, elle va être... confrontée à des moments charnières où elle va grandir, vous ne parlez pas d'enfance, adolescence adulte et ces phases là, ces périodes charnières on faisait toujours comme ça avant on a des anciens on a des nouvelles personnes on essaie de processer de complexifier pour certains l'organisation, il y a ces moments de transition mais en même temps cette réalité et en effet cette part d'incertitude c'est à dire qu'on va revenir à du réel qui nous sommes, notre singularité. Voilà, ça c'est fondamental.
Speaker #1
Quand on a ces moments charnières, vous allez employer le mot processer. Alors ça c'est un truc que moi j'ai très souvent dans des entreprises en croissance. L'enjeu de la croissance, encore une fois sans prendre des images humaines, c'est vraiment comment se transformer en restant soi-même. Donc ça veut dire que si on change tout, on n'est plus soi-même, donc on se perd. Et puis si on ne change rien, on reste bloqué et là on a une espèce d'enfermement identitaire, comme on l'a vu avec Apple, mais on l'a vu avec plein d'entreprises. Là, on va entendre des choses comme « Ah, notre fondateur aimait faire des choses comme ça, donc on ne changera plus jamais » . Donc là, on a un enfermement identitaire. L'enjeu, c'est évidemment, comme toujours, d'être un peu entre les deux. C'est-à-dire, il faut savoir changer plein de choses en restant soi-même, mais identifier les éléments de stabilité et puis les éléments qui peuvent changer. Les produits vont changer. Évidemment qu'Apple ne fait pas aujourd'hui la même chose qu'il faisait en 1977. Et pourtant, c'est toujours Apple. C'est ça qui est assez fascinant. Et donc, par exemple, processer, on entend très souvent ça. Je cite « Maintenant qu'on est une entreprise de X milliers de personnes, on doit être mieux processé. » La question, ce n'est pas ça. La question, et c'est là que je dirais le retour sur l'angle identitaire et puissant, c'est de dire « Qu'est-ce que nous entendons, nous, par le mot process ? » Quel est le sens que nous donnons au mot processer ? Moi, je l'ai vécu avec une entreprise dans le domaine de la tech qui avait ces questionnements. Elle disait, maintenant qu'on est 20 000, il faut qu'on soit processé. Et je leur dis, attendez, vous faites des choses très complexes, vous ne les feriez pas si vous n'aviez pas de processus. Ce n'est pas vrai. Ce que vous voulez dire, c'est que vous voyez comment vous faites, non pas comme des processus, mais ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. Alors, qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont recruté quelqu'un de Microsoft. Parce qu'ils se sont dit, ah, chez Microsoft, on gère avec des vrais processus, et donc, ils vont faire comme nous. Donc, ils ont recruté cette personne, elle est restée six mois, ça a été une catastrophe. Et après, ils ont enfin compris que ce n'était pas, on va faire comme les autres. C'est, ok, on doit, parce qu'évidemment, on ne gère pas une entreprise de 2000 personnes comme une entreprise de 20 000 personnes. Donc, oui, il y a la notion de processus, mais l'enjeu fondamental, c'est, ces processus doivent être l'expression de qui nous sommes. Ce sont nos recettes. nos façons de faire qui doivent être systématisées, etc. Bien sûr, mais on peut s'inspirer des autres, on peut apprendre, bien sûr, mais fondamentalement, ça doit venir de nous. Ça, c'est vraiment un élément très important. Quand on va se projeter, quand on est en croissance, etc., c'est de dire, voilà, comment allons-nous définir nos processus ? Parce qu'au fond, c'est fondamentalement ça, l'avantage concurrentiel. Ce qui permet à Apple de faire des produits originaux, c'est parce que c'est l'originalité d'Apple. Ils ne viennent pas d'une organisation lambda. Vous voyez, il ne faut pas inverser les deux. Donc le processus, il doit être l'expression de qui on est. Donc on en revient à l'idée de dire, cet ancrage-là, quel est le sens que nous donnons, nous, au mot processus ? Et là, il va falloir l'inventer.
Speaker #0
Et c'est encore plus fondamental, je dirais, avec ces enjeux de transformation qui s'amoncèlent comme des couches de mille feuilles et de l'intelligence artificielle. où on peut se dire, on va processer, on va mettre de l'outil ?
Speaker #1
L'IA, c'est absolument typique, c'est que c'est un outil, et la façon dont on va pouvoir le mettre en œuvre de façon créative, on ne va pas la lire dans un rapport, il va falloir nous l'inventer. Et comme toute technologie, celui qui va gagner... c'est celui qui saura inventer des usages nouveaux avec l'IA. Ce n'est pas juste automatiser des choses qu'on fait déjà, même si c'est important et c'est bien, etc., donc réduire notre charge. Mais le vrai gagnant d'une technologie, c'est celui qui sait en tirer le meilleur parti de façon créative. Et l'exemple que je donne souvent, mais qui va être le même pour toutes les technologies, c'est le char d'assaut. En 1940, les Français avaient de très bons chars d'assaut. Mais les chars d'assaut avaient été mis au service du modèle dominant qui était « ils sont là pour protéger l'infanterie » . Et les Allemands ont dit « ben non, un char d'assaut, ça permet de concevoir la guerre différemment. Donc on va créer des unités de chars et qui ont pour mission d'avancer très rapidement, de briser les lignes et de prendre du terrain. » Donc la techno était la même. Au sens de, les chars français étaient de très bon niveau. C'est la façon dont ils ont été mis en œuvre avec un nouveau mode organisationnel, un nouveau modèle qui a donné l'avantage aux Allemands. Et l'IA, ça sera pareil. C'est les modèles professionnels, les modèles de compétences, les façons de l'utiliser, les business models, etc. qu'on va construire autour qui vont donner l'avantage.
Speaker #0
Et en même temps, pour les organisations, de revenir à leur identité pour qu'il y ait du sens et quelque chose de cohérent.
Speaker #1
C'est ça qui va être le... Quel est le sens qu'on donne, nous, par exemple, au service client, chez AXA, chez Groupe à main ? Et ça va être pareil. Le sens qu'on va donner va être radicalement différent.
Speaker #0
Et qui pourra sécuriser, j'imagine, la réussite. Parce que, super de ma part... Oui, c'est la clé.
Speaker #1
C'est la clé. C'est ce qui va faire que la techno va être utilisée à 5% de son potentiel ou à 100% de son potentiel.
Speaker #0
Oui, parce que 85% des intégrations IA, je crois, échouent, 80%. Oui,
Speaker #1
alors après, il faut voir ce qu'on appelle échouer. Mais on a aujourd'hui, mais comme toujours dans les technos, on a eu une phase d'enthousiasme et puis une phase un peu de déception parce qu'on croit qu'une techno va donner son potentiel dans les deux années qui suivent. Mais non, c'est très long. Le tracteur, la grande innovation du XXe siècle, a mis entre 30 et 40 ans avant d'avoir un impact considérable sur la productivité. Alors, l'IA, ça ira peut-être un peu plus rapidement, mais encore une fois, c'est pas juste, allez, on vous donne chez le GPT, puis moi, je veux voir un gain de productivité. Ben non, ça se passe pas comme ça. On est, encore une fois, dans de l'invention de processus, de façon de faire, de la réinvention de métier, voire de l'invention de nouveau métier. C'est quelque chose qui prend du temps. Et surtout, on va essayer des choses, on va itérer, faire des erreurs. Donc, ça prend du temps. Donc, il ne s'agit pas de dire, allez, on donne copilote à tout le monde et puis c'est bon. Oui, ce n'est pas inutile. Ça permettra de faire des résumés de rendez-vous super. Mais si on veut de vrais gains de productivité, c'est comme un produit. Il faut innover, il faut travailler, il faut chercher, il faut faire des essais, se planter, réessayer. Donc, c'est un vrai travail d'innovation qui prend du temps. Et ceux qui le font et qui le réussiront, ce sont ceux qui vont gagner au grand jeu de l'IA.
Speaker #0
Et puis c'est ceux qui connaîtront bien leur métier aussi.
Speaker #1
Alors voilà, il y a les deux. C'est ça qui est très difficile, c'est qu'il faut à la fois avoir une très bonne connaissance de l'IA et de la tech. C'est complexe intrinsèquement et puis surtout ça change beaucoup. Ce qui était vrai il y a un an n'est plus vrai aujourd'hui. Et ça va très vite parce qu'on est vraiment en phase exponentielle d'une part. Et puis d'autre part, il faut connaître les métiers, parce que ce qu'on voit aujourd'hui, c'est ce que j'appelle un peu des optimisations naïves. On regarde le job des gens en disant, là on peut automatiser. Mais on n'a pas pensé que... etc. Donc il faut une connaissance de la réalité du travail. Par exemple, on a longtemps pensé que l'IA allait remplacer des emplois. Alors on a progressé, mais maintenant ça va remplacer des tâches. Ah, d'accord. Mais les tâches, ce n'est pas comme un puzzle où elles sont parfaitement différenciées. Il y a des recouvrements. Il y a une tâche qui est dépendante d'une autre. quand vous prenez des notes pendant un rendez-vous téléphonique naïvement on pourrait dire non non non mais tu prends plus de notes on va enregistrer et l'IA va te donner un compte rendu ah oui mais quand je prends des notes je fais plus que juste prendre des notes je prépare déjà des trucs la prise de notes en fait c'est aussi un résumé déjà on sait bien que etc et puis si je prends plus de notes pendant que je parle je me sens moins concentré il y a de l'écoute active il y a de l'écoute active, etc. Donc si on a une vision naïve de... prend plus de notes, on va baisser la productivité de la personne au téléphone. Donc il faut très bien, vous avez raison, il faut à la fois connaître la techno, ce qu'elle peut faire, ce qu'elle ne peut pas faire, etc. Et connaître le métier de la personne pour savoir comment on va pouvoir le faire évoluer. Et les deux, c'est très compliqué. Donc il faut de l'intelligence, de l'humilité, de la patience, du travail au millimètre. Mais il faut le faire dès maintenant parce que ça prend du temps si on veut bien le faire. Mais celui qui le fait bien, là pour le coup les gains sont sont énormes.
Speaker #0
Et de la compréhension humaine et identitaire, individuellement, collectivement, et d'un point de vue organisationnel, pour que, justement, l'avancée IA soit la plus transparente et indolore, entre guillemets, possible. Indolore, ça, je ne sais pas.
Speaker #1
Mais en tout cas, d'un strict point de vue de création de valeur, c'est ce travail millimétré qu'il faut faire. Sinon... sinon on va optimiser naïvement et ça va mal se terminer. Et là, pour le coup, on aura des échecs. On aura même, et on l'a vu avec les premières machines textiles, on aura des baisses de productivité. Parce que quand on a... Il y a des exemples qui ont été faits en recherche. Quand on a installé des machines textiles, on a eu des baisses de productivité parce qu'en fait, ça modifiait le travail des ouvriers qui n'étaient plus de faire, mais de surveiller les machines. Et là, ils se sont aperçus qu'ils devaient les former. Et il a fallu à peu près un an de formation pour réinventer le travail de l'ouvrier qui devenait un surveilleur de machine. Donc ce n'était plus le même travail et ça nécessitait une formation. Pendant un an, la productivité a baissé. Et c'est seulement un an après de formation et de réinvention, de redéfinition du travail, que la productivité a augmenté et là elle a augmenté massivement. Mais il y a eu ce temps qu'ils n'avaient absolument pas prévu. Ils se sont dit, allez, on donne une machine et hop, c'est miraculeux. Et on fait un peu la même chose avec l'IA. On dit, voilà, on va leur donner une super machine et la productivité va exploser. Ça ne se passe pas comme ça.
Speaker #0
Non. Revenir au réel.
Speaker #1
Encore une fois.
Speaker #0
Encore une fois. On arrive sur la fin de cette interview. J'ai deux questions à vous poser, Philippe. La première, si vous deviez résumer en une phrase, tracer sa voix dans l'incertitude, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est ne pas coller aux idées dominantes, suivre la sienne, même modestement, non pas comme une prison, mais comme des hypothèses. On avance, on voit ce qui marche et on continue. C'est même créer sa propre voix. Et parce qu'en incertitude, les autres voix sont bien fragiles, donc il vaut mieux créer la sienne propre, même si elle est modeste.
Speaker #0
Merci. Et la dernière que je pose à tous mes invités, si vous deviez définir le leadership aujourd'hui en une phrase, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est créer une voix, mais collectivement, et aider les autres à créer cette voix ensemble.
Speaker #0
Merci Philippe.
Speaker #1
Merci beaucoup.
Speaker #0
Alors, je le dis à mes auditeurs, pour ceux qui ne nous voient pas, je recommande votre ouvrage à beaucoup de monde. Donc c'est « Tracer sa voix dans l'incertitude, les huit règles de votre création ultime » , paru aux éditions Diathéno, qui a été publié au mois de novembre 2025. C'est ça. C'est pas hors de ma part. On peut le retrouver partout. Oui. Et où est-ce qu'on peut suivre votre actualité pour ceux qui voudraient ?
Speaker #1
Sur LinkedIn ou sur mon blog, philippesilberzan.com. Et puis oui, sur LinkedIn où je suis très souvent.
Speaker #0
Merci infiniment.
Speaker #1
Merci à vous. Merci beaucoup.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Au revoir.

About Feel & Lead

Feel & Lead,

L'espace pour celles et ceux qui veulent diriger autrement.

Il y a ceux qui dirigent avec des tableaux Excel. Et ceux qui écoutent ce que leur ventre murmure avant de décider.

Les meilleurs font les deux.

Ils alignent la donnée et l’instinct, le rationnel et le vivant. Feel & Lead., c’est un espace pour les leaders sensibles, lucides, viscéraux. Pour celles et ceux qui veulent conjuguer l’émotion et la direction, l’intuition et l’action, la profondeur et la performance.

Ici, on parle vrai. On explore les zones floues, les doutes, les élans. On laisse de la place au silence, au sensible, à l’incertitude.

À chaque épisode, une voix. Celle d’un dirigeant, d’un créateur, d'un entrepreneur, d’un manager ou d’un cœur qui bat trop fort pour rester dans la norme.

On parle de transformation. De ce qui bouge à l’intérieur quand il faut faire bouger l’extérieur.

Parce que la performance qui dure vient de l’intérieur. Parce que le leadership de demain s’écrira avec l'intelligence artificielle mais aussi avec la tête, le cœur et les tripes.

Bienvenue.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l’incertitude n’est pas un problème à résoudre.
C’est une condition inaltérable, plus encore, une source de création.

Dans cet épisode, nous allons explorer comment :

sortir des illusions de contrôle,
revenir à soi comme point d’ancrage,
comprendre ce que cela signifie à l’échelle d’un individu, d’un collectif et d’une organisation,
et apprendre à tracer sa voie dans un monde fait d’incertitude.

Avec, en filigrane, cette question :
À quoi se raccrocher quand plus rien n’est stable ?

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous, aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Philippe Silberzahn. Philippe est chercheur, entrepreneur, professeur à HEC et à l'EM Lyon. Il explore depuis plus de 20 ans l'incertitude. Cette soif de décortiquer ce que l'on ignore n'est peut-être pas décorrélée de sa passion pour les sciences et l'informatique, dans lesquelles il est tombé dès son plus jeune âge. Plus tard, cette fascination pour la recherche et l'incertitude le mèneront à faire partie des pionniers de l'intelligence artificielle, lorsqu'en 1991, On appelait encore cela des systèmes experts. Dans un monde qui valorise la maîtrise, la prévision, le rationnel et le contrôle, l'incertitude est souvent vécue comme une menace que l'on subit. On cherche à la réduire, à la modéliser, à la contrôler, voire à la supprimer par des illusions confortables. Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l'incertitude n'est pas un problème à résoudre. Mais c'est une condition inaltérable. Ce qui traverse son travail, c'est une conviction forte. Nous ne sommes pas des êtres purement rationnels, nous sommes faits de tensions, d'émotions, de récits, et c'est précisément là que naît notre capacité à vivre. Dans cet épisode, nous allons explorer comment sortir des illusions de contrôle, revenir à soi comme point d'ancrage, comprendre ce que cela signifie à l'échelle d'un individu, d'un collectif et d'une organisation, et comment faire en sorte que l'on puisse se rendre à soi. et apprendre à tracer sa voix dans un monde fait d'incertitudes. Avec en filigrane de cet épisode, à quoi se raccrocher quand plus rien n'est stable. Bonjour Philippe.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir derrière le micro de Phil Ennid. Alors Philippe, lorsqu'on a préparé cette interview, vous m'avez dit que vous étiez passionné très tôt pour la science, l'informatique, puis après l'intelligence artificielle dans les années 90. Qu'est-ce que vous avez cherché à comprendre ? en vous plongeant dans les sciences ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'était très conscient, mais j'avais un intérêt pour la science, alors pour des raisons sûrement familiales, j'étais un lecteur de Science et Vie magazine, et dans Science et Vie magazine, il y avait toujours effectivement les découvertes scientifiques, le progrès de la science, et il y avait un côté fascinant, et surtout, il y avait cette idée qu'on était dans un monde qui était un changement permanent, alors pas juste par les découvertes de la science, ou les progrès de la science, mais la société en général. Voilà, donc il y a eu cette curiosité-là et puis cette idée que voilà, on était dans un monde en évolution, en changement permanent, que ça apportait parfois des défis ou des choses un peu négatives, mais aussi beaucoup, beaucoup de positifs. Voilà, et c'est quelque chose qui m'est resté depuis.
Speaker #0
Et c'est quelque chose que vous m'aviez expliqué que l'incertitude, très tôt, vous avez compris que ça faisait partie en fait de notre quotidien.
Speaker #1
Oui, parce que quand on est dans un monde qui change, presque par définition, on est dans un monde qui n'est pas figé. Et puis ce changement, il n'est pas toujours prévisible. Les grandes découvertes scientifiques, presque par définition, elles n'ont pas été prévues. C'est quelque chose qui bouleverse. L'invention d'un vaccin ou l'invention de la photo ou d'Internet ou de la téléphonie mobile, c'est des choses qui sont venues perturber dans un sens un peu neutre le monde. Elles avaient parfois été imaginées, mais quand elles sont là, elles changent. Le monde aurait pu être A et finalement il va être B parce qu'on a un téléphone mobile, ou parce qu'on a Internet, ou parce qu'on a un vaccin, etc. Donc l'incertitude, oui, elle est consubstantielle et c'est ça qui est intéressant, puisque comme le monde n'est pas prévisible, il faut un peu le construire.
Speaker #0
Il me semble que, lors de votre conférence auquel j'avais assisté et aussi de notre échange, il y avait en creux cette idée que plus on essaie de comprendre le monde, de le décortiquer, à travers par exemple un regard scientifique, plus on apprend qu'on ne peut pas le maîtriser, alors que l'être humain aime bien se ranger derrière ses certitudes.
Speaker #1
Oui, alors il y a une espèce de paradoxe qui est qu'on craint à la fois l'incertitude, incertitude, parce qu'on ne peut pas être certain de ce qui va se passer, donc on a le sentiment d'une absence de maîtrise, que tout nous échappe. peut-être surtout en ce moment, et en même temps cette illusion qu'on pourrait tout contrôler. Et je crois qu'il faut effectivement changer de posture, c'est-à-dire que dire que l'incertitude, ce n'est pas forcément la marche au hasard, c'est-à-dire qu'on ne devient qu'une feuille morte balottée par les vents, qu'on ne va pas tout contrôler, mais ça ne veut pas nécessairement dire qu'on est réduit à être entièrement passif et à laisser passer les choses sans qu'on puisse rien y faire. Voilà, donc... On n'est pas forcément dans une posture dans laquelle on peut tout contrôler, ce qui serait même pas souhaitable d'ailleurs. Il y a une part d'aléa, mais il y a aussi des degrés de contrôle qu'on peut néanmoins avoir sur sa vie. Et c'est un petit peu ça la grande quête. Que peut-on contrôler dans sa vie pour justement ne pas être totalement passif ?
Speaker #0
Et dans cette notion de contrôle, est-ce que c'est la différence qu'on peut faire entre la part de risque et la part d'incertitude ?
Speaker #1
Alors oui, le risque, ça va dénoter quelque chose qui est plutôt répétitif. Le risque, c'est un... un peu calculatoire, par exemple le vol de voiture ou les incendies sont des choses qui sont malheureusement, mais répétées, sur lesquelles on peut avoir des statistiques, le risque dénote la part de répétition. Et donc ça suppose effectivement un monde relativement stable. En gros, le nombre de Clio volés l'année dernière sera le même que le nombre de Clio volés cette année, à peu de choses près, donc on peut faire du calcul, donc de la probabilité, et être capable de se projeter, c'est ce que font les assureurs. d'incertitude. elle a trait à l'élément d'inédit. Donc, on n'est pas dans quelque chose qui se répète. On est dans quelque chose de fondamentalement nouveau, comme l'émergence d'Internet ou l'émergence de l'IA ou l'invention d'un vaccin. Et donc là, on n'est plus dans une continuité. On est au contraire dans une discontinuité. Et c'est ça qui est à la fois contraignant, puisque c'est radicalement nouveau. Donc, il faut inventer comment on va le gérer. Mais en même temps, c'est aussi ce qui fait son attrait. C'est que cette part de nouveauté, elle est aussi la façon dont le monde évolue.
Speaker #0
Et est-ce que vous pensez qu'il y a beaucoup plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il pouvait y en avoir auparavant ?
Speaker #1
Alors ça c'est une question qu'on me pose très souvent, qui est presque philosophique. Il y a une première réponse qui est de dire que l'incertitude elle est consubstantielle à l'être humain, contrairement aux fourmis. Par exemple quand vous êtes une fourmi, le premier jour de votre existence jusqu'au dernier, vous faites en gros quelque chose pour lequel vous avez été génétiquement programmé. Il reste toujours une part d'incertitude, mais globalement, vous êtes mécaniquement programmé. L'être humain, pour son bien ou pour son mal, en tout cas, il y a une grande partie d'incertitude dans notre vie. Mais on peut dire qu'il y a eu des périodes où il y avait un peu moins d'incertitude. C'est un peu caricatural. Si vous êtes au Moyen-Âge, il y a une très grande chance que votre vie soit la même que celle de vos parents et vos enfants, et la même vie que vous, parce qu'on était dans des sociétés qui étaient assez figées. dans lequel là aussi il y avait une reproduction sociale et sauf grand cataclysme en gros votre existence était la même que celle de vos parents. On est depuis en gros la révolution industrielle dans des sociétés dans lesquelles votre vie sera plus forcément la même que celle de vos parents, voire sera très différente. Alors ça prend des formes peut-être un peu extrêmes depuis quelques années parce qu'on est dans des phases un peu d'accélération et avec les bouleversements technologiques, sociétaux, politiques. on est effectivement encore plus peut-être dans une période d'incertitude. Donc je dirais qu'il y a de bonnes raisons de dire qu'il y a plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il y a pu y en avoir il y a peut-être 50 ans, mais voilà, il y en a toujours eu de l'incertitude, il faut juste l'accepter.
Speaker #0
C'est ce que vous aviez dit, notamment l'avenir, on n'a jamais pu le prédire. L'humain essaie toujours de se raccrocher à des certitudes pour essayer de prédire l'avenir, mais finalement, personne ne le sait.
Speaker #1
Voilà, donc il y a toujours eu une difficulté à prédire l'avenir. Le Moyen-Âge n'a pas été une société totalement figée. Il y a eu des évolutions profondes. On est revenu sur cette idée qu'on avait du Moyen-Âge comme « il ne s'est rien passé pendant 500 ans » et c'est évidemment faux. Alors cette incertitude s'est accélérée avec les grandes découvertes au XVe siècle, les révolutions scientifiques au XVIe. On voit que même ces époques qu'on pourrait avoir tendance à voir comme très figées ne l'étaient pas du tout. Mais le petit modulo, ce serait que ces changements quand même touchaient une population très limitée. La révolution scientifique du XVIIe siècle, qui est très profonde. En pratique, elle touche quand même une petite élite très limitée. Elle est très profonde, mais elle touche une petite partie. Là, aujourd'hui, le changement et l'incertitude se sont en quelque sorte démocratisés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, elle concerne tout le monde. Aujourd'hui, quand vous devez faire des choix en termes d'études, par exemple, des choix professionnels, là encore, ce qui se passe en IA, par exemple, concerne tout le monde. Que vous vouliez faire des études de comptabilité ou que vous souhaitiez réparer des voitures, la révolution électrique a un impact. Donc... Tout le monde aujourd'hui est touché par ces évolutions-là. Donc l'incertitude, elle concerne un peu tout le monde, dans ce qu'elle peut avoir d'anxiogène, mais aussi dans ce qu'elle peut avoir en termes d'opportunités. Donc il y a cette nuance-là. Plus d'incertitudes et surtout qui concernent plus de gens, presque tout le monde en fait.
Speaker #0
Et quelles sont les opportunités qui se dessinent ?
Speaker #1
Les opportunités, elles sont qu'on est aujourd'hui dans une société qui est beaucoup plus ouverte en termes de carrière. Encore une fois, même encore il y a une cinquantaine d'années, beaucoup de choses étaient réservées à un petit nombre de gens. Aujourd'hui, quand on regarde, on ne prend qu'un exemple presque caricatural, mais les outils dont on a disposition aujourd'hui, que ce soit la téléphonie mobile, les outils de communication, les outils de formation en ligne. vont permettre, et évidemment l'IA, vont permettre à monsieur ou madame tout le monde d'avoir des outils qui auraient fait rêver des grands industriels il y a 50 ans. Donc il y a une forme d'ouverture en termes de... de voyages, de déplacements, de mises à disposition technologiques qui font qu'il y a, je pense, beaucoup d'opportunités qui permettent à beaucoup de gens de créer une entreprise aussi, mais aussi, encore une fois, de disposer d'outils extrêmement puissants pour des sommes très très modiques. Donc je crois qu'il y a beaucoup d'opportunités, puis des sociétés qui sont, pour des jeunes aujourd'hui, beaucoup plus ouvertes. qu'elle ne pouvait l'être encore il y a une cinquantaine d'années, qui était plus déterministe, plus fermée, il fallait plus connaître, faire des bonnes études aujourd'hui, plus normées. Il y a 50 ans en France, soit vous faisiez des grandes écoles, soit la promotion économique était très limitée. Aujourd'hui c'est moins vrai, il y a beaucoup plus d'ouverture, les voies de passage sont plus nombreuses.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut faire un parallèle entre ce côté très normé, très rationnel, et ce côté... Alors, irrationnel, plus humain, plus complexe, dans ce côté un peu freudien qu'on pourrait avoir en tête sur l'être humain.
Speaker #1
Oui, alors moi je ne le qualifierais pas d'irrationnel parce que je pense qu'il y a plusieurs rationalités. Et on a souvent une conception de la rationalité qui est très, oui, cartésienne, très caricaturale, c'est-à-dire que... La rationalité, c'est présenter comme le calcul débarrassé de toute émotion. Utiliser ces émotions, c'est très rationnel et motéré. C'est vraiment ce qui nous met en mouvement, ce qui nous sort de notre boîte. Donc, je n'oppose pas rationalité et émotion. C'est comme tout, il y a des extrêmes. Si on est trop rationnel au sens purement calculatoire, comme on peut le concevoir parfois en management, Moi, c'est vrai que j'ai des managers qui me disent, moi, je ne fais que du calcul, pas d'émotion. En général, c'est des gens qui ont des problèmes de carrière, puisque on sait aujourd'hui, pour ne prendre qu'un exemple, que la réussite d'un manager, c'est au fond la réussite dans un collectif et qu'une part importante de votre réussite professionnelle, c'est la capacité à travailler avec les autres et notamment de travailler avec des gens qui ne sont ni vos supérieurs, ni vos inférieurs, ou en tout cas vos subordonnés. Des gens avec qui il va falloir collaborer, qui ne sont pas obligés de collaborer avec vous. Et là, il y a tout l'arsenal humain qui est comment collaborer avec des gens à qui on ne peut pas donner d'instructions en ordre, qui sont libres de vous dire non. Là, il y a tout l'arsenal humain de convaincre, de donner envie de collaborer, etc. On n'est pas dans du purement calculatoire. Et pourtant, c'est très rationnel. C'est comment convaincre Dupont ou Durand de travailler avec moi sur ce projet. Et les émotions font pleinement partie de cet arsenal, puisqu'il faut donner envie aux gens de travailler en convainquant, en étant amical, etc. Et c'est très rationnel, en fait. mais pas au sens... machine froide, distributeur, je mets un euro et j'ai ma sucrerie. Vous voyez, c'est au contraire. C'est toute la richesse humaine qui est aujourd'hui, plus que jamais, je crois, un des grands déterminants de la réussite professionnelle au sens le plus large. On est dans des groupes, en fait. Donc, il faut arriver à réussir dans un groupe. Il ne faut pas que le groupe vous voit comme un sociopathe qui ne travaille avec les gens que sur la base d'un échange purement rationnel. Je te donne trois, tu me donnes deux, etc.
Speaker #0
Et d'ailleurs, les recherches scientifiques ont montré, avec le cas au XIXe siècle de Phineas Gage, que les émotions, aucune décision n'était prise sans le cerveau limbique, donc celui des émotions, qui était combiné à notre néocortex, celui de l'intellect.
Speaker #1
On avait cette vision de d'un côté le rationnel, de l'autre les émotions, et le cerveau ne fonctionne pas du tout comme ça. Cet exemple de cet ingénieur qui a un accident qui lui détruit la partie émotionnelle du cerveau, mais il reste en vie, c'est ça qui est extraordinaire. Il a l'air comme vous et moi, bien qu'il y ait une tige de métal qui lui ait traversé le cerveau, ce qui est quand même assez extraordinaire, mais on a su après, parce qu'on a conservé son cerveau, que ce qui avait été détruit, c'était la zone émotionnelle. Et il s'est avéré qu'il était devenu incapable de prendre une décision. Et donc ? On a depuis, effectivement, il y a les travaux d'Antonio Damasio, en plus c'est très lisible, et qui montrent bien qu'on ne peut pas prendre de décision sans une base émotionnelle. Alors évidemment, il y a des extrêmes où si on est purement émotionnel, on va faire des choses qui sont déraisonnables, mais on n'est pas dans ce noir ou blanc. Un bon décideur, au sens le plus large, que ce soit dans notre vie quotidienne ou sur notre lieu de travail, ne peut pas faire abstraction de ses émotions. Ça c'est certain, encore une fois, nous ne sommes pas des machines à calculer et les Les décisions ne se ramènent jamais à un pur calcul. Alors, il y a des éléments de calcul dans les décisions, mais les gens qui font abstraction de leur émotion sont de mauvais décideurs. Ça, aujourd'hui, c'est tranché sans aucune hésitation.
Speaker #0
Ce que ça m'évoque, c'est quand vous dites qu'on n'est pas des machines à calculer, ça pose la question par rapport à ces opportunités qu'offre notamment l'intelligence artificielle qui accélère le temps dans la production de qu'est-ce qui reste de nous, en fait. et finalement c'est notre partent d'humanité face à des outils qui peuvent remplacer cette partie prédictive de calcul, de logique ?
Speaker #1
Alors ça c'est un très grand sujet. D'abord, bien qu'on l'appelle l'intelligence artificielle, c'est quelque chose de profondément humain parce que c'est nous qui l'avons créé. Deuxièmement, nous utilisons des outils depuis des millions d'années. Moi, quand je donne un cours d'innovation, je montre un des premiers outils qui est une pierre silex taillée qui date de 2,6 millions d'années. On aurait déjà pu dire, ah oui, mais ce n'est pas naturel, etc. Donc, l'être humain a depuis toujours utilisé des outils, des artefacts. Moi, j'ai des lunettes, etc. Donc, c'est aussi vieux que l'humanité. On a là juste un outil qui est... Et quand je dis c'est juste un outil, c'est pas pour, comme on a un peu tendance à le faire, pour en diminuer l'impact. C'est un outil et l'outil joue un rôle fondamental chez l'être humain, comme le livre, la machine à calculer, le téléphone. Là, on a un outil qui est, je pense, à un degré presque quantique très, très significativement important, puisque c'est de l'intelligence avec un robinet, en fait. Donc la portée de ça, elle est considérable et on en mesure à peu près. à peine, je crois aujourd'hui, l'impact potentiel, je crois qu'on le sous-estime, ça va être considérable, mais il faut vraiment voir, si je reprends l'expression de Steve Jobs, ça c'est une bicyclette pour l'esprit, c'est-à-dire que c'est un outil d'accélération considérable. Je crois que ça n'enlève en rien la part d'humains, c'est que nous avons toujours, le cheval est une invention humaine, le chien est une invention humaine, on a toujours utilisé des outils pour faire plus de choses, mieux. En consommant moins d'énergie, etc. Je pense qu'il n'y a à la fois rien de nouveau dans cette part-là, que c'est non seulement pas nous réduire humainement, mais au contraire, pour moi, c'est l'expression même de l'humanité que d'inventer des outils incroyables, dont au début, on ne sait d'ailleurs pas forcément bien quoi faire, mais on est comme ça, on invente des trucs, puis après on se demande, qu'est-ce qu'on peut faire avec ça ? que c'est très humain et on aurait peut-être dû appeler ça intelligence augmentée, mais on va appeler ça intelligence artificielle, mais artificielle ça fait très peur mais qu'on va devoir moi je discute beaucoup avec des industriels comment est-ce qu'on va l'utiliser et la réponse, on va inventer la façon de l'utiliser on n'est qu'eux au début donc on balbutie, on pense qu'eux on n'est pas sûr et on va l'inventer mais c'est profondément humain et moi je n'oppose pas du tout Les deux, j'ai aucune inquiétude sur le fait que ça va nous remplacer. Ça va remplacer plein de choses, bien sûr, plein de tâches. Comme le livre nous a permis de ne plus avoir à apprendre par cœur. Et au lieu d'avoir quelques grands savants qui passaient les 40 premières années de leur vie à apprendre par cœur, avant de pouvoir faire quelque chose, le livre a libéré 40 années de leur cerveau. Et déjà à l'époque, les... Les gens ont dit, ah oui, mais alors si on n'apprend plus par cœur, on n'est plus humain. Vous voyez, donc rien n'est nouveau. Ces craintes-là sont aussi anciennes que la technologie.
Speaker #0
Et pourtant, on le voit sur les réseaux sociaux et sur les files d'actualité, notamment sur LinkedIn, on parle d'intelligence artificielle. Il n'y a pas un poste qui ne parle pas d'intelligence artificielle. Et pourtant, on sent particulièrement chez les dirigeants une inquiétude. croissante, presque paralysante, d'allumer des feux un peu partout dans les comités de direction de Iphos Metallia. Qu'est-ce qui explique cette crainte particulière qui presque désarme des dirigeants ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'explications. Il y a toute technologie, et je dis vraiment toute, à susciter des craintes. Et les craintes, elles sont d'ordre médical. L'électricité donne mal à la tête ou donne le cancer, c'était déjà il y a un siècle. Toute nouvelle technologie suscite une crainte soit d'ordre médical, ça fait bouillir la vitesse, fait bouillir le sang, on pourrait citer, ou des craintes d'ordre liées au chômage. Et quand Elisabeth Ière refuse un brevet au premier inventeur du métier à tisser en 1603, je crois, elle le fait parce qu'elle a peur que ça mette au chômage ses bons citoyens. C'est bon sujet, c'est très ancien. Et puis il y a aussi des craintes d'ordre moral, qui sont par exemple qu'au lieu d'être sur TikTok, les gens feraient mieux de faire de la cuisine en famille, parce que moralement, etc. Donc on a toujours ces craintes-là, et je dirais qu'un petit peu de crainte est toujours un peu utile, parce qu'une technologie a aussi ses aspects négatifs, donc je dirais qu'une méfiance de bonne à loi est toujours souhaitable. Mais là, sur l'IA, il y a un excès qui est dangereux. Le désarroi vient souvent de ces craintes-là. Notamment dans des entreprises où on se dit que ça va mettre tout le monde au chômage, etc. Et ça, c'est une crainte qui est souvent liée à un manque de connaissances historiques sur le rôle de la technologie. On croit par exemple que l'automatisation crée du chômage, alors qu'elle crée de la croissance et donc elle réduit le chômage. On sait en tout cas que Les pays les plus automatisés sont comme par hasard les pays où il y a le plus faible taux de chômage. En tout cas, il n'y a aucun lien entre les deux. Moi, je me suis amusé à comparer les taux de robotisation et les taux de chômage. Il n'y a aucun lien entre les deux. On a les pays avec des forts taux de robotisation, faible taux de chômage ou fort taux de chômage. En général, si on prend la France, on a un faible taux d'automatisation avec un chômage élevé. La Corée, c'est juste le contraire. Donc, il n'y a pas de lien entre les deux. Et donc, il y a cette espèce de peur irrationnelle de la technologie qui est que... Souvent dû aussi au fait que, bizarrement, même si on a un pays d'ingénieurs, il y a une faible appétence pour la technologie dans les comités de direction. Oui, alors notre petit-fils a un iPad, mais globalement, on voit ça. Alors, ils ont tous aujourd'hui eu une session d'une heure sur ChatGPT, parce que c'est un peu obligatoire. Donc, ils ont fait venir un consultant qui a initié le COMEX à ChatGPT. Alors, ils ont fait quelques... Et puis, on peut l'utiliser individuellement, mais... Je discutais il n'y a pas longtemps avec un dirigeant d'une grande société financière. Il faisait des expériences, etc. Mais on est encore au stade de « on découvre » , etc. Et ça, c'est très dangereux parce qu'on a rarement des certitudes en technologie. Mais s'il y en a vraiment une, c'est qu'il n'y a pas d'échappatoire. La question, elle n'est pas « est-ce qu'il faut ou pas faire de l'IA ? » . La question, c'est que si nous, on n'en fait pas, nos concurrents vont en faire et on va avoir… Non seulement nos concurrents qui risquent d'adopter l'IA, mais ça c'est pas le danger le plus grand, c'est que vont émerger des concurrents qui sont purement IA. Et c'est vraiment ça le danger aujourd'hui. Là en l'occurrence c'était dans la finance et j'ai dit à ce dirigeant, écoutez, vous regardez si votre concurrent principal fait de l'IA et ils sont comme vous, ils font des expérimentations, enfin tout ce qu'on fait quand on veut pas vraiment avancer. Mais le vrai danger c'est qu'il y a deux personnes dans un garage qui sont aujourd'hui en train d'inventer sur certains de vos segments. un concurrent pure play qui sera purement IA et on le voit déjà dans le domaine du droit avec des cabinets d'avocats purement IA, on a un avocat et une équipe IA qui vont aller attaquer des micro-segments et qui vont grignoter en fait les entreprises. Donc voilà une très longue réponse juste pour dire qu'aujourd'hui ces craintes-là, même si elles peuvent être justifiées, ne doivent plus être une raison pour ne pas avancer sur ces questions-là parce que si eux ne le font pas... ils vont se faire grignoter par des concurrents, en général des concurrents purplais.
Speaker #0
Dans ce que vous dites, j'entends aussi l'histoire qu'on va se raconter. C'est qu'est-ce qu'on va raconter à nos collaborateurs ? Qu'est-ce qu'on se raconte, nous, par rapport à la concurrence ? Et il y a une phrase que j'ai adorée, que vous m'avez dite lors de notre premier échange, c'est « nous sommes des êtres sociaux unis par la narration » . Quel rôle jouent les récits dans ce contexte ?
Speaker #1
Les récits sont fondamentaux, mais comme tout, ils peuvent être dévoyés. On connaît tous le storytelling, c'est-à-dire qu'il y a une controverse entre Tolkien et Disney, que j'aime bien citer, et Tolkien a attaqué Disney parce qu'en fait, ils disent qu'ils prennent un mythe et ils le vident de sa substance pour rester juste une petite histoire pour les enfants, où toute aspérité a été gommée, toute trace de... Par exemple, si on prend les contes d'Andersen, c'est très violent en fait. Et cette violence, elle est très masquée. Et Tolkien dit non, nous sommes effectivement des êtres unis par les narrations, mais dans ce qu'elles ont aussi de montrer la dureté de la vie, parfois l'injustice. Et ça, c'est important. Et donc, pourquoi la narration est importante ? Effectivement, parce que oui, nous sommes des êtres sociaux au sens qu'on vit en groupe. Alors, il y a toujours cette tension. On est à la fois très individualiste. Il n'y a que nous qui nous intéressons vraiment, en fait. Mais on sait aussi qu'on ne veut pas vivre tout seul. à part quelques exceptions. Aucun d'entre nous ne veut vraiment vivre seul, on l'a vu avec le télétravail. Les 15 premières semaines, on était super contents parce qu'on voyait enfin plus nos collègues. Et puis au bout de la troisième semaine, on pleurait parce que finalement, on avait qu'une envie, c'est de revoir nos collègues, y compris ceux qu'on n'aime pas vraiment. Parce qu'on est comme ça. Donc, on est, oui, des êtres... sociaux parce qu'on sait que notre survie elle dépend du groupe et que l'attention d'un groupe c'est à la fois de préserver notre individualité mais de faire des compromis pour quand même faire partie du groupe et ça c'est un peu le destin humain. Et donc la narration dans tout ça c'est l'histoire et l'art pour rôle et ça a été bien décrit par Campbell par exemple quand il fait l'homme aux mille visages c'est l'idée de dire que On a besoin de donner un sens à ce qui nous entoure. Alors, dans une entreprise, c'est tout bête. Donner un sens, ça veut dire nous existons pour faire tel produit, tel service, parce que c'est ça qui est important. Que ce soit soigner des malades, produire des voitures, assurer des gens, voilà. Quel est le sens qu'on donne à tout ça ? Et pas dans un sens un peu métaphysique, etc. C'est très concret. Une organisation, à la base, elle se crée parce qu'il y a un défi économique, notamment, mais pas que. Ça peut être pour promouvoir le basket, pour aider les orphelins ou pour produire des voitures. Chaque fois, il y a un défi qui suscite la création et ce défi, c'est un peu la base du récit. Et ce récit va unir les gens. en fait. Et donc, ce qu'on va se raconter, c'est quelques... Moi, j'appelle ça des modèles mentaux, c'est-à-dire, c'est au fond les croyances fondamentales qu'on a sur le sens qu'on donne au monde et qui nous unissent. Et les groupes, Un groupe est toujours uni par des croyances fondamentales qui donnent un récit. Et chez nos ancêtres, c'est aussi simple, en tout cas aussi fondamental, qu'on imagine il y a 150 000 ans nos ancêtres à l'entrée de la caverne. Puis il y a un orage, ils sont absolument terrifiés par l'orage. Ils ne sont pas en capacité d'expliquer pourquoi il y a un orage comme on l'est nous. Ils ont absolument besoin d'expliquer pourquoi il y a de l'orage. Parce que le cerveau a besoin d'une explication. Le cerveau voit quelque chose, il a besoin de construire un modèle. Et dans ce modèle, il y a des éclairs, il pleut. Et s'il n'y a pas d'explication, le cerveau va devenir fou. Donc il y a besoin d'une histoire pour expliquer. Donc une histoire qui a été inventée, c'est les dieux sont en colère, donc il y a des éclairs. On sait aujourd'hui que cette histoire, croit-on, est fausse, mais elle était utile. parce que pour nos ancêtres, c'était les dieux sont en colère, donc on va faire des offrandes, etc. Et puis, au bout d'un moment, la pluie s'arrête et on dit, ça y est, on a calmé les dieux. Et là, c'est très important parce que peut-être que cette histoire était scientifiquement fausse, mais elle fonctionnait et elle permet au cerveau de se mettre en position de faible consommation d'énergie parce qu'il n'y a plus de danger, parce qu'il se passe quelque chose, on a interprété. Et une fois qu'on a interprété, on a rempli la case, etc. Et donc, on peut se mettre en mode faible consommation. On n'est plus en danger parce qu'on a compris ce qui... Enfin, en tout cas, on a expliqué ce qui se passait.
Speaker #0
On n'est plus dans un état de stress.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Et une forme d'apaisement. Voilà.
Speaker #1
Et donc, notre cerveau est une machine à donner du sens. Parce que c'est comme, tout bêtement, vous croisez quelqu'un dans le couloir, un collègue de travail ou une collègue de travail, Dupont. Et puis, Dupont ne vous dit pas bonjour. Là, votre cerveau se dit, ah ! là c'est pas ma prédiction parce que je connais Dupont normalement il me dit bonjour, là il me dit pas bonjour donc là hop le cerveau se met en mode danger en fait et là il a besoin d'une histoire et s'il n'y a pas d'histoire il se sent en danger et pas forcément à tort parce que si Dupont vous dit pas bonjour ça peut être que vous êtes un peu sur la touche peut-être qu'il vient d'apprendre que vous avez été viré et vous le savez pas ou peut-être qu'il y a une rumeur nauséabonde qui circule sur vous ou... On ne sait pas, en fait. Donc le cerveau, par défaut, parce qu'on est câblé comme ça, se met en mode danger parce qu'on survit quand on fait plus attention aux dangers qu'aux opportunités. Donc on a un biais pour le danger. Et à partir de là, le cerveau a besoin d'une explication. Donc faute d'information. Il va conclure que Dupont vous en veut, ou peut-être que vous êtes sur la touche, etc. Et là, vous allez passer en mode « Ah ! Attention ! » etc. Et puis, il s'avère que peut-être qu'au bout d'un moment, vous apprenez qu'il vient de perdre un gros contrat, donc il est un peu chamboulé, il ne vous a pas vraiment vu, et que ce n'est pas plus que ça. Et là, votre cerveau a la bonne explication. Donc, on a besoin... pour comprendre le monde et pour agir, de construire un modèle. Et ce modèle doit nous préserver des dangers, mais aussi nous aider à saisir des opportunités.
Speaker #0
Par rapport à ce que vous dites, la fin de votre phrase est parfaite, je pensais à ce paradoxe qu'on pourrait percevoir dans les organisations avec, comme vous le dites, ce besoin de sens. ces injonctions au sens qui amènent à cette notion de cohérence cohérence narrative aussi des organisations d'être cohérentes entre ce qu'on dit, ce qu'on fait ce que les équipes vivent et ce qu'on transmet et par ailleurs cette injonction à avoir une vision, c'est quoi la vision ? c'est quoi la vision alors qu'en fait on navigue à vue, qu'on est en pleine mer et que c'est un brouillard pas possible et d'ailleurs vous le disiez quand on avait préparé cette interview La vision aujourd'hui est presque plus qu'une origine. disons, et plus une certitude. Donc, il y a à la fois ce côté sens-cohérence versus ce côté vision, mais en fait, qui est un pur brouillard. Comment faire coexister les deux ? Alors, ça, c'est vraiment...
Speaker #1
C'est assez fondamental. Et cette vision, elle est... Elle est très demandée par les collaborateurs, en fait. Moi, j'ai longtemps pensé que c'était une espèce de lubie du dirigeant qu'on enseignait dans les grandes écoles et que... Les collaborateurs s'en fichaient un peu. En fait, pas du tout, parce qu'il y a cette croyance qui est aussi un modèle mental, qui est, si on n'a pas de vision, on ne sait pas où on va, et si on ne sait pas où on va, on peut aller nulle part. Alors dit comme ça, oui, ça paraît évident. Sauf que pas du tout, en fait. Donc, le lien entre le sens et la vision. Si, c'est comme toujours, ça va dépendre comment on définit le mot vision. Traditionnellement, de façon un peu dominante, la vision, elle est définie comme une espèce de grand objectif. Donc c'est un petit peu le royaume de Disney qu'on va atteindre dans 5 ou 10 ans. Et dans l'arsenal intellectuel stratégique classique, cette vision doit bien sûr être ambitieuse. Alors par les temps qui courent, elle doit aussi être évidemment sociétalement respectable. Donc on n'est plus là pour gagner de l'argent parce que c'est sale, on est là pour contribuer à une meilleure planète avec un objectif. de l'UNESCO, etc. Donc cocher quelques cases. Et ça, c'est notre vision d'être le premier faiseur de ceci. Donc ça, ça a plein d'avantages parce que ça permet de créer un joli masque et puis ça plaît à tout le monde et c'est super bien dans le rapport annuel. Il va y avoir deux difficultés à partir de ça. Premièrement, ça reste une vision dans 5-10 ans. Donc l'avantage, c'est que le dirigeant sera parti. Donc il peut raconter un peu ce qu'il veut. C'est son successeur qui sera là dans 5-10 ans. Deuxièmement, sur le futur, on raconte ce qu'on veut, en fait. Voilà, donc je peux vous dire tout ce que vous voulez sur la belle vision. Et puis, troisièmement, effectivement, en incertitude, personne ne sait ce qui va se passer demain matin dans le détroit d'Hormuz. Faire des visions à 10 ans, ça devient quand même très courageux par les temps qui courent. Donc le grand risque, c'est quoi ? C'est soit d'être démenti dans les semaines qui viennent ou les mois qui viennent. soit d'avoir une vision, ce qui est un peu le cas en ce moment, tellement vague, tellement générale. En gros, notre vision, c'est de sauver la planète. Bon, c'est très noble, mais très concrètement, ça veut dire quoi ? Quand on vend de la mayonnaise, est-ce qu'on va sauver la planète ? Or, c'est très noble de vendre de la mayonnaise. C'est très important, la mayonnaise. Moi, j'adore la mayonnaise. C'est très compliqué de le faire bien, etc. Donc, il y a après un autre retour, enfin un retour qui consiste à dire, a-t-on vraiment besoin ? Ce n'est pas de moi, c'est un zyéconomiste qui remarquait ça, qui disait quand on vend de la mayonnaise depuis 150 ans, est-ce qu'on a besoin de définir une grande vision ? Non, en fait, pas vraiment, parce que cette grande marque de mayonnaise avait dit non, on ne fait pas de la mayonnaise. Nous sommes la solution qui permet de diminuer le gaspillage alimentaire. Non, non, non, non, tu vends de la mayonnaise. Donc, on se détend. C'est très respectable de vendre de la mayonnaise. Et je dis ça sans aucune trace de... Je le crois vraiment. Moi, je ne sais pas faire 150 000 pots de mayonnaise sans bactéries, avec le bon goût, au bon prix, etc. Donc, le sens, à partir de là, on a longtemps cru que le sens, il était forcément donné par la grande cathédrale. On connaît tous l'histoire de ce voyageur qui arrive sur le chantier d'une cathédrale. Alors, il demande au premier ouvrier, qu'est-ce que tu fais ? Je taille des pierres. Il demande au deuxième ouvrier « je construis un mur » et puis le troisième ouvrier « je construis une cathédrale » . Et là, tous les psychologues de Césbo disent « ah voilà, lui, il construit une cathédrale, il a un pur pose, etc. » Et derrière, il y a une espèce de mépris assez fondamental du tailleur de pierre, en fait. C'est-à-dire qu'on ne pourrait se réaliser et trouver un sens dans son travail que si on construit une cathédrale. Et moi, de façon un peu ironique, je demande « mais alors celui qui construit un urinoir ne serait pas respectable ? » Alors c'est fondamental. Donc il y a cette vision très intellectuelle, très aristocratique en fait, de dire il faut forcément une grande vision, quelque chose de très noble, rien que le terme de noble, vous voyez, quand on est un peu républicain, on devrait le critiquer. Non, le sens, si on parle de sens au travail, que ce soit personnel ou collectif, il peut venir de plein de façons différentes. L'auteur Frédéric Laloux, quand il écrit « Reinventing the Organizations » , ce qui est assez formidable, c'est qu'une de ces organisations qui met vraiment en avant, dans laquelle les gens ont une satisfaction au travail, une fierté d'aller au travail, un vrai sens, fabrique de la purée de tomates. Et encore une fois, c'est ça qui est formidable, c'est que le sens au travail peut venir de plein de raisons différentes. Le plaisir du geste. Le plaisir de travailler avec d'autres, on sait très bien, encore une fois, nous sommes des êtres sociaux, et donc la qualité du... du travail qu'on fait en équipe, la fierté de faire quelque chose aussi simple soit-il pour un intellectuel, « Oh, ça n'est que de la purée de tomates. » Encore une fois, c'est très dur de faire de la purée de tomates de qualité, etc. Donc, je crois qu'il faut revenir à l'idée que le sens, il est aussi créé par les gens, à leur façon. Ce qui va avoir du sens pour moi ne va pas forcément avoir du sens pour vous. Chacun va construire un peu son sens et c'est pour ça que... J'entends souvent cette expression, il faut donner du sens à nos collaborateurs, un peu comme on donnerait du grain aux poules. Cette expression-là, elle est malheureuse. Il faut construire collectivement un sens et le leadership a un rôle là-dedans. Mais le sens qu'on va créer chez AXA, chez Renault, chez Ubisoft, ou chez Boulanger, ou chez un Boulanger, va être très différent. Et je crois que c'est ça qui est intéressant, chacun va en propre construire son propre sens. On n'est pas dans un modèle unique.
Speaker #0
Ce qui fait écho aussi, à mon sens, mais c'est un avis totalement personnel, c'est aussi le pourquoi qui a été assez galvaudé. Et je pense qu'il y a été aussi une traduction sur la base des travaux de Sinek du why, où il y a la particularité en français, c'est que le pourquoi peut s'écrire de deux manières différentes. On a le pourquoi tout attaché et le pourquoi. Et la différence fondamentale, c'est que le pourquoi finalement ramène à quelque chose de réel. de concret, de pragmatique et à l'essence même, alors que le pourquoi détaché, on n'est plus sur la vision, le pourquoi et le pour qui, avec cette dimension d'impact qui sont deux notions différentes. Et l'intelligence artificielle, elle pousse à revenir quelque part au pourquoi. Si on veut mettre en place des outils, des process dans le monde du luxe, par exemple, c'est comment on ne va pas se trahir, mais revenir à l'essence même du savoir-faire. de l'expérience qu'on va apporter ?
Speaker #1
Alors, cette question du pourquoi, c'est comme dans Tintin avec le scotch, le capitaine Haddock qui n'arrive pas à s'en défaire. Moi, je ne pense pas du tout qu'il faille commencer par pourquoi. Que ce soit en un mot ou en deux mots, d'ailleurs. C'est-à-dire que moi, j'ai envie de vous dire, moi, je suis né, j'ai demandé à personne de naître, donc pourquoi j'aurais un grand pourquoi ? Pourquoi est-ce qu'il faudrait avoir un grand pourquoi pour pouvoir exister dans le monde ? Je crois que c'est très toxique parce qu'on a des générations de pauvres cadres qui sont envoyés dans un centre au milieu d'une forêt pour trouver leur grand pourquoi. Encore une fois, quand vous faites de la purée de tomates, est-ce que vous avez besoin d'un grand pourquoi ? Et j'insiste bien, je pense que c'est très difficile et complexe de faire de la purée de tomates. Donc cette idée que chacun devrait avoir un grand pourquoi, je ne la comprends pas en fait. C'est-à-dire que je crois qu'on... on s'impose une espèce d'impératif moral qui est encore une fois l'héritage d'une pensée très aristocratique, très intellectuelle, d'un monde intellectuel qui méprise le monde des affaires, en disant que si vous n'avez pas une grande poursuite intellectuelle qui serait une contribution sociétale, quelque part, vous ne méritez pas de vivre. Et ça, c'est très anti-économique. Donc d'abord, ça a une conception du... de la contribution du monde économique qui serait purement intellectuel ou sociétal, qui est éminemment critiquable. Ensuite, ça induit une hiérarchie aussi. On revient à l'idée de la cathédrale. C'est-à-dire que si tu construis une cathédrale, alors c'est acceptable. Si tu ne fais que tailler des pierres, quelque part, tu es méprisable. Et ça, c'est à l'encontre de tout ce qu'on a. J'irais même de la révolution française qui dit, non, on n'a pas besoin de métaphysique pour vivre ensemble. Ça, je crois que c'est très toxique, collectivement et puis surtout individuellement, parce que faire porter un espèce de poids en disant, si tu n'as pas ton grand pourquoi, tu as raté ta vie, je trouve ça extrêmement toxique. Moi, je préfère dire, commence par pourquoi pas, qui est beaucoup plus intéressant. C'est ce que font les entrepreneurs. Si on commençait juste à dire pourquoi pas, là, on ouvre plein de possibles. Et... Et non, je pense qu'il n'y a pas besoin d'un grand pourquoi pour faire des choses intéressantes dans la vie, si modeste soit-elle. Chacun à sa mesure, je pense qu'il faut un peu plus de montagne et un peu moins de Descartes.
Speaker #0
Et vous parlez du sens aussi individuel. Concrets aussi, donc je pense à la singularité. Si on met de côté grand pourquoi, petit pourquoi ou pourquoi pas, c'est aussi notre essence même, notre singularité à nous, ce qui nous différencie. Et dans votre ouvrage Tracer sa voie dans l'incertitude, 8 étapes clés, qui a été publié aux éditions Diaténo, vous proposez quelque chose qui pourrait sembler à contre-courant. Dans un monde où les repères extérieurs deviennent instables, on ne peut plus s'accrocher uniquement à l'extérieur. Et la seule chose à laquelle on peut peut-être revenir, c'est « soit » . Comment et concrètement revenir à soi, ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors ça n'a rien d'original, c'est-à-dire que les psychologues l'ont montré depuis très longtemps, notamment en étudiant des gens qui ont vécu des traumatismes. Par exemple, le psychologue Gustave-Nicolas Fischer étudie des gens qui ont vécu soit la maladie d'un proche ou les camps de concentration, etc. Dans l'épreuve, c'est-à-dire à la fois la souffrance, le choc et l'incertitude, celui qui survit ou celle qui survit, c'est celui qui est capable. Le seul ancrage, c'est soi-même, en fait. Et donc, en incertitude, justement, quand tout varie, il reste nous qui sommes l'ancrage. À partir de là, cet ancrage, et donc sa propre singularité, peut devenir une prison. C'est-à-dire que c'est comme ça, je ne bougerai pas. Ou au contraire, le vrai mot du sens du mot ancrage, c'est-à-dire un point d'appui pour se projeter après dans le monde incertain. Et là, le monde incertain devient un terrain de jeu, mais un terrain de jeu dans lequel j'ai mon ancrage et je vais développer ma singularité, c'est-à-dire ce qui fait que je suis différent. Et encore une fois, pas en termes métaphysiques, mais ça peut être très basique. C'est-à-dire que je sais faire des pizzas et toi, tu ne sais pas en faire. J'ai une singularité par rapport à toi. Ça peut être très... très basique et pourtant c'est très puissant parce qu'à partir de là, alors c'est très étudié en entrepreneuriat avec une approche qui s'appelle l'effectuation, que je défends beaucoup, c'est partir de qui nous sommes pour imaginer ce qu'on peut faire. Et qui nous sommes au sens parfois, encore une fois, très basique. Je sais faire des pizzas, qu'est-ce que je peux faire ? Je peux ouvrir une pizzeria, évidemment, mais je peux aussi donner des cours de pizza sur YouTube. Je peux former des gens dans des quartiers difficiles à faire des pizzas. Il y a une infinité. Et c'est pour ça qu'il y a une dimension créative. Mais il y a aussi une dimension d'inscription dans mon environnement parce que je vais aller plus en confiance vers les autres sans nécessairement savoir ce que je vais faire. C'est ça l'incertitude aussi. Mais il y a cet ancrage qui est très profond. Donc, c'est vrai individuellement, c'est vrai collectivement, mais on a... On a cette idée qu'en incertitude, on a d'abord ses propres ressources pour pouvoir se projeter.
Speaker #0
Ça me fait penser à l'exemple passionnant que vous aviez évoqué, l'exemple de Mme Tao.
Speaker #1
Oui. Alors, voilà, c'est effectivement, je pense, un très bon exemple que j'utilise beaucoup, parce que Mme Tao, c'est une chinoise tout à fait lambda, qui est... qui vend des choses dans la rue. Puis un jour, son mari meurt subitement. Elle se retrouve, pour le coup, littéralement sans revenu à la rue avec deux enfants en bas âge. Et son évidence, c'est de devenir mendiante. Elle est quasiment analphabète. Elle n'a aucune compétence. Vraiment, la voie évidente, c'est de devenir mendiante. Et elle ne fait pas ça. Elle ne veut pas devenir mendiante et elle décide de faire cuire des bols de riz qu'elle va vendre aux étudiants parce qu'elle se trouve à côté d'une grande université. Elle est en Chine, elle vend des bols de riz. Je crois qu'on a bien conscience qu'elle ne fait pas là quelque chose de très disruptif, pas quelque chose d'éminemment créatif. C'est d'une banalité absolue. Ce petit acte, c'est en fait un petit pas de côté où elle dit juste et elle le... Elle ne le fait pas de manière grandiloquente. Elle ne veut juste pas être mendiante. Donc, elle fait juste un petit pas de côté pour refuser ce qui serait une évidence. Et à partir de là, elle va vendre des bols de riz. Et puis, de fil en aiguille, elle va finir par ouvrir un restaurant et puis connaître une réussite entrepreneuriale qui est légendaire en Chine. Mais ce n'est même pas tellement ça, à la limite, parce que le message, ce n'est pas de dire refuser la pauvreté et devenir entrepreneuse. C'est juste de refuser ce qui est présenté comme une évidence et de dire non. c'est une évidence pour vous mais pas pour moi et je fais juste ce petit pas de côté et après ça ouvre plein de choses plein de choses plus ou moins etc mais c'est vraiment un message parce que souvent les gens me disent oui mais moi à mon niveau je peux rien faire si madame Tao a pu faire ce qu'elle a fait en commençant en vendant des bols de riz compte tenu de vous, votre bagage socio-culturel etc vous pouvez le faire aussi et notamment vous
Speaker #0
Parlez aussi dans votre ouvrage de se réconcilier avec le réel. C'est-à-dire qu'il y a sa singularité, il y a cette question du réel et vous nommez... Ça m'a marquée parce que vous parliez notamment du cas d'Apple. C'est un moment donné de dire, ok, c'est comme ça. Et de ne pas se cacher derrière son petit doigt, en fait. C'est ça aussi la question du réel.
Speaker #1
Alors, c'est une partie d'Apple. Alors, Apple, on en parle beaucoup, l'iPhone, c'est innovant, etc. Mais moi, je m'intéresse à une période d'Apple qu'on étudie beaucoup moins, qui est l'année 96-97, où en fait, ils étaient au bord du dépôt de bilan, enfin, même de la cessation de paiement. Donc, l'entreprise a connu quelques années très difficiles. Les produits ne marchent pas. La R&D est à bout de souffle. l'entreprise. prise est vraiment complètement au bout du rouleau. Et elle fait revenir son fondateur, parce que Steve Jobs avait fondé Apple, puis s'était fait virer d'Apple. C'est une vraie saga, on pourrait y passer des heures, c'est passionnant, mais en quelques mots, Steve Jobs revient, fin 96, début 97, donc il a parfaitement conscience de la difficulté, et il se rend compte qu'Apple a vécu dans une espèce de bulle. Le monde a changé, mais Apple n'a pas changé ses modèles mentaux, en fait. Et il y a une session très célèbre où il parle à des développeurs, des indépendants qui développent des logiciels pour Apple, donc ils n'en vendent plus, puisqu'Apple ne vend plus de Mac. Et il va se livrer à un exercice, effectivement, de réconciliation avec le réel. Ce n'est pas comme ça qu'il l'appelle. Et il dit, voilà, nous avons cru pendant des années que pour que Apple gagne, il fallait que Microsoft perde. On a perdu. Et aujourd'hui, on a besoin de travailler avec Microsoft pour gagner. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et puis, il va comme ça prendre plusieurs croyances, mais extrêmement structurantes d'Apple, qu'on pensait en bien ou en mal, etc. Et il dit, ça, ce n'est plus vrai. On pensait qu'on pouvait tout faire nous-mêmes et qu'on allait imposer nos standards. Eh bien, ce n'est pas vrai. On n'a pas réussi, on ne réussit pas, on ne réussira pas. Et donc, il faut admettre que ce n'est pas nous qui créons les standards. C'est comme ça. Et cet exercice-là, qui est très brutal, parce qu'il est face à une audience qui est... À la fois qu'il savait, mais qu'il refusait de l'admettre, qu'il voulait continuer encore un peu à vivre dans « on y croit encore un peu » , et il dit « non, non, il faut arrêter d'y croire. Rien ne sera possible, on ne redressera pas cette entreprise tant qu'on continuera, en gros on dirait en français, à se la raconter. »
Speaker #0
C'est-à-dire à raconter une histoire et en parler de l'enjeu de narration.
Speaker #1
Et bien voilà, on revient sur l'enjeu de narration. La narration était complètement viciée. La narration, c'était qu'il y avait un gentil qui était Apple et il y avait un méchant qui était Microsoft, etc. Et Steve Jobs dit « le monde, il ne fonctionne pas comme ça » . Il n'y a pas les gentils et les méchants, il y a Apple qui a 3% de part de marché et Microsoft qui a 97% de part de marché. Qu'est-ce que vous voulez dire d'autre ? Donc, on part de la réalité, elle est très désagréable, mais au moins une fois qu'on part de la réalité, là on a une chance de reconstruire quelque chose. Et tant qu'on ne fait pas ça, on n'ira nulle part. Et là c'est très important parce que cette narration-là, elle ne peut être faite que parce que la personne qui l'a fait a une formidable légitimité. Il est le co-fondateur d'Apple. Donc il y a presque que lui qui peut le faire. Et c'est aussi parce que c'est une crise, et donc il crève l'abcès. Il dit, on arrête de croire à ces trucs-là. Reset, voilà, on annule tout et on recommence. Là, on a un vrai acte de leadership qui est tout à fait fondamental. Le premier acte, enfin je crois, le premier acte de leadership, c'est la réalité, c'est ça. Et à partir de là, on peut se donner une chance de reconstruire. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et on regarde... On enlève les lunettes qui masquent la réalité. Et à partir de là, on peut reconstruire quelque chose.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ce qui répondra, il me semble, c'est quel est votre plan ? Quelle est la prochaine étape ?
Speaker #1
Alors voilà, quelques mois plus tard, il va prendre une série de décisions qui vont horriblement choquer. En l'occurrence, il signe un accord avec Microsoft dans lequel Microsoft investit dans Apple. C'est un peu le loup dans la bergerie, dans l'esprit d'Apple de l'époque. Donc il va vraiment faire des choses qui vont violer tous les modèles fondamentaux. Mais il dit encore une fois, moi j'ai besoin de Microsoft. Donc c'est les seuls qui sont prêts à me donner de l'argent. Moi j'ai besoin d'argent. Il y a une espèce de pragmatisme. Il n'y a plus de vache sacrée. Et quelques semaines après, il est interrogé par un prof de management, un stratège très très connu. et qui lui demande, voilà, vous avez à peu près stabilisé les choses, vous avez reçu un peu d'argent de Microsoft, donc ça y est, financièrement c'est stable, maintenant quelle est votre stratégie ? Et Remelt attend vision, etc. Et Jobs lui dit, je ne sais pas, je ne vois pas trop, je vais attendre la prochaine vague. Et là, de nouveau, il y a une espèce de choc, parce que dans l'esprit de Remelt, qui est vraiment un académique pur jus, il s'attendait, vision, plan, action, trois axes, deux sous-axes, trois teamworks, et il dit, je vais attendre la prochaine vague. Et ça aussi, c'est assez remarquable, parce que là, le stratège dit, là, je n'ai pas la main. Donc pour l'instant, je suis en mode, je viens de sortir des... de réanimation. Le patient est sauvé, mais il ne peut pas encore courir. Là, je ne vois pas. Il dit, je pense qu'il y a des espaces dans lesquels on va pouvoir jouer. Je pense qu'il y a des opportunités. Mais là, pour l'instant, je ne sais pas. Et ça, c'est aussi un acte de leadership d'être capable de dire, je ne sais pas. Je trouve ça, surtout à l'heure actuelle, extraordinaire. En termes de narration, je ne sais pas en fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne va rien faire. On est en train de faire plein de choses. Notamment une des choses qu'il dit, stratégiquement, en termes de direction, je ne sais pas. Par contre, je sais que j'ai maintenant les bonnes personnes dans tous les postes importants d'Apple. Il commence par les hommes, en fait. J'ai une vision, il dit non, je pourrais rien faire tant que j'ai des incompétents dans les fonctions principales. Donc mon premier travail, c'est de trouver une bonne personne en RH, une bonne personne en R&D, une bonne personne en manufacturing. Une fois que j'ai les bonnes personnes ensemble, on va faire de la stratégie. Là aussi, il inverse le truc parce qu'on commence toujours par la vision et puis après, de façon un peu subordonnée, on va mettre des gens, mais c'est presque accessoire. Et lui, il dit non, si je n'ai pas les bonnes personnes, je ne peux pas faire de stratégie. et là encore il va il va inverser un modèle mental et ça ne lui pose aucun problème. Donc il y a ce côté, c'est ce que vous pensez, mais moi je ne vais pas faire comme ça.
Speaker #0
Mais acte de leadership, surtout pour Apple, d'être dans ce réel-là, avec un motto qui est « Think different » .
Speaker #1
Alors là aussi, à l'époque, moi je l'ai vécu cette campagne de com, et je l'ai trouvé absurde. Moi, je me souviens, j'allais à San Francisco à l'époque, vous aviez des immeubles entiers avec Apple marqué « Sink Différent » . On avait quand même une entreprise qui avait à peu près 3% de part de marché, dont les produits étaient devenus ringards, qui n'avaient plus grand-chose à dire, et qui fait une campagne en disant « Sink Différent » . Et moi, je me suis dit, mais quelle arrogance ! Il y a un côté, un décalage absurde. Et en fait, c'est très intelligent de la part de Jobs parce qu'il a compris une chose, c'est qu'il a besoin de se reconnecter à sa base historique. Et le modèle mental d'Apple, c'est ça, c'est on est différent. Alors ça a donné des travers épouvantables, c'est-à-dire qu'ils ont voulu tout réinventer, il y avait une arrogance, etc. Mais à la base, il y a ce trait identitaire fondamental, c'est qu'on n'est pas comme Microsoft. Oui, on a perdu plein de batailles, mais au fond, on n'est quand même pas comme Micros. Et ça, il l'a très bien compris parce qu'il en est l'incarnation. Et cet acte-là, quand il fait ce « think different » , il ne parle pas à moi, en fait. Il parle à sa base. Et même en politique, on le sait bien. Il faut avant tout parler à sa base pour lui dire, c'est un peu, j'ai bien compris qui on est vraiment. Et là, les gens se disent, on va continuer à être différent. Mais d'une autre façon. Et en termes de communication, d'être capable de se reconnecter à son identité fondamentale, Je trouve que c'est assez génial. On n'en a pas beaucoup parlé de ça. C'est une campagne qui a été jugée un peu parce qu'il avait des Gandhi, etc. Il y a un côté un peu ridicule. Parce que Gandhi, pour vendre des ordinateurs, on se dit quand même... Et en fait, à la relecture, c'était très, très intelligent de se reconnecter à son identité. Pareil, en disant, c'est un peu ce qu'on disait tout à l'heure, dans cette période difficile, on doit avant tout se reconnecter à notre identité. On en a compris les travers, évidemment, parce qu'on s'est enfermé dans cette identité. Donc ça, il ne faut pas le faire. Mais se reconnecter à cette identité pour se reprojeter, oui, ça, c'est intelligent.
Speaker #0
Oui, quand tu parlais du pourquoi tout à l'heure, c'est ce à quoi je pense. C'est cette espèce de colonne vertébrale, cette essence, cette identité, ce qui nous appartient en fait à nous avant de penser au pourquoi. Pourquoi vision ? Ils sont deux choses totalement différentes et qui ne vont pas avoir le même impact dans cette incertitude. D'ailleurs, Jobs, vous l'aviez partagé lors de votre conférence, mais aussi vous le partagez dans votre ouvrage, c'est que cette prochaine vague, elle va être la renaissance.
Speaker #1
C'est-à-dire que lui, il ne sait pas bien ce qui va se passer sur le marché. Par contre, il sait qu'il a besoin d'un outil industriel. Et donc, ces premières décisions, là aussi, tout le monde disait, il va inventer un produit disruptif. Peu du tout. Il dit, moi, les premières semaines, les deux personnes avec qui je discutais, c'était mon banquier et mon directeur financier. Parce que j'avais un problème de trésorerie. Autant vous dire qu'en termes d'innovation, c'était... De toute façon, dans trois mois, j'étais mort. Donc, c'est d'abord la finance. Ensuite, il va réduire les coûts. Et donc, il va avoir toute une stratégie de reconfiguration de son outil industriel. Ces distributeurs, on n'est pas dans de l'innovation et de la poésie. On est dans la configuration d'un outil industriel qui est adapté à sa part de marché, c'est-à-dire très faible. Il concentre les distributeurs. Il a un vrai travail. C'est quelqu'un qui a une connaissance intime de l'organisation. Il ne fait pas de la stratégie avec un jeu de go, etc. Non, c'est quelqu'un qui sait aller dans une usine, qui comprend, etc. Qui a une connaissance intime de son outil industriel. d'ailleurs, encore une fois Ses premières semaines, c'est de la finance, de l'organisation, du manufacturing, de la RH, etc. Et une fois qu'il a cet outil, maintenant, quand il y a une vague qui va venir, on sera prêt à la saisir. Et ça sera l'iPod, qu'il n'avait pas anticipé du tout, mais il y a une série de... Il est contacté, et donc il va saisir l'opportunité et il va dire, tiens, là, on peut jouer. Et donc, il y a ce côté, je configure mon outil, et puis à un moment donné, quand il y a quelque chose qui arrive, je joue. Je peux bondir. Et ça, c'est intelligent parce qu'il n'y a pas du tout de vision au sens l'avenir du futur, etc.
Speaker #0
La physique du terme. Voilà.
Speaker #1
Il a compris qu'Internet, c'était important, etc. Donc, il a quelques bases, etc. Mais comment jouer, il ne sait pas. Et puis, à un moment donné, il y a une opportunité, etc. Et là, il aura l'outil pour faire ça. Et il va jouer là-dessus.
Speaker #0
Et c'est ce que je trouve intéressant dans cet exemple, c'est qu'il y a à la fois cette dimension... Enfin, je vois trois éléments qui concordent. Le fait de se réconcilier avec le réel, avec un dirigeant. qui dit je sais pas et on n'a pas été bon et en fait on le reconnaît il y a ce côté très pragmatique où enfin pragmatique et vital en fait où on va être sur des enjeux financiers RH et d'opération et de manufacturing mais avec un dirigeant qui connaît bien son outil industriel qui est sur le terrain et qui reste pas dans les hautes sphères et puis troisième point accepter la part d'incertitude avoir quelque chose dans sa singularité Merci. dans son intuition qu'il y a une prochaine vague qui va arriver, qu'elle n'est pas tout de suite, mais qu'il faut préparer l'organisation à cette prochaine vague qui sera une opportunité, en saisir les bénéfices, et c'est là où ça va être la renaissance, en fait.
Speaker #1
Voilà. Et ce qui est intéressant, alors, bon, il ne faut pas non plus mythifier, mais ce qui est intéressant, c'est que Jobs, il est souvent moins décrit pour là où il était le meilleur, en fait. C'est-à-dire, je pense, de cette... C'était quelqu'un qui avait une connaissance intime de toute la chaîne, en fait. C'est-à-dire qu'il était capable de parler du design d'un produit, de sa fonctionnalité, jusqu'à comment fonctionne une usine. Et ça, c'est assez rare, puisqu'on a souvent des dirigeants qui sont effectivement dans les parties un peu abstraites de la stratégie et qui ne sauraient pas forcément dialoguer avec un contremaître dans une usine. Et on voit à quel point là, c'est important, parce que ça nous amène aussi à la question de la stratégie, qui est que... La stratégie, ce n'est pas le sommet, en fait, c'est l'ensemble. Et moi, j'utilise aussi beaucoup cet exemple pour montrer que la stratégie, au fond, c'est identifier le défi fondamental de l'organisation à un moment donné. Et là, dans le cas Apple, le défi, au début, quand Jobs revient, c'est très simple, il est purement de la trésorerie. Il a trois mois de trésorerie. Dans trois mois, cessation de paiement. C'est très simple. Il faut trouver de l'argent. Tout le reste est accessoire. Donc, il trouve de l'argent, investissant de Microsoft. Comme Microsoft investit, il a de nouveau un prêt d'une banque parce que les gens se disent si Microsoft investit, etc. Donc, à partir de là, le deuxième défi, maintenant qu'il a du cash, c'est de réduire les coûts et de refaire l'équipe. Et puis après, une fois qu'il a ça, le troisième défi, ça va être il faut quand même faire des nouveaux produits. Mais on n'a pas beaucoup de temps, donc on va bricoler des trucs. Donc on va faire des produits, on met les petits plats dans les grands. Donc il va faire le fameux Macintosh fluo. Donc les experts se moquent parce qu'ils disent c'est une technologie un peu ringarde, le seul truc qu'il fait c'est un machin fluo. Bah oui, mais c'est un succès massif. Donc il va vendre une technologie un peu ancienne, mais qui va avoir énormément de succès, parce qu'elle va être achetée par les historiques d'Apple qui n'avaient pas renouvelé leur parc, et ça il l'a compris. Donc, vous voyez, il va taper sur son segment historique qui avait peu renouvelé. Donc, c'est de la marge avec un produit certes un peu ancien, mais quand même, etc., etc. Vous voyez, donc, il fait de la stratégie en étapes. Et une fois qu'il a ça, il a remotivé sa base. Il a un produit qui vient de marcher, donc il a montré qu'il est capable de relancer un produit qui a du succès, puisque le produit se vendra beaucoup. Et à partir de là, ça lui a donné le temps de faire des choses un peu plus fondamentales, de faire un nouveau système d'exploitation, etc. Donc il y a cette fine compréhension, avec de l'improvisation bien sûr, parce qu'il n'est pas... Il n'est pas omniscient. Effectivement, il le dit. Là, on s'est planté.
Speaker #0
C'est le principe de l'incertitude. Il y a une forme d'improvisation.
Speaker #1
Et quand l'iPod arrivera, effectivement, il dira, tiens, là, on peut jouer. On va faire de la musique. Ce n'était pas prévu du tout.
Speaker #0
Et pourquoi, selon vous, individuellement, collectivement ou même d'un point de vue organisationnel, c'est si difficile de regarder les choses telles qu'elles sont ?
Speaker #1
Là, c'est... D'abord parce qu'il y a des éléments d'ordre psychologique, c'est-à-dire qu'on croit que les données nous font changer d'avis. En fait, c'est plutôt l'inverse. Nous construisons un modèle. Sans modèle mental, on ne peut pas fonctionner. Or, le modèle, il est fait pour filtrer de l'information. Le modèle, c'est ce qui nous permet de dire que cette information-là est importante et pas celle-là. Typiquement, quand vous êtes sur la route, vous avez votre GPS. Le GPS, c'est quoi ? C'est un modèle qui vous dit, pour aller de Paris à Marseille, vous n'avez pas besoin de connaître les pâquerettes, les fleurs, les arbres, vous avez juste besoin de connaître les routes. Donc, le modèle va dire, pour aller de Paris à Marseille, ce qui est important, c'est l'autoroute. autoroutes et à la limite les départementales, mais même si vous êtes sur autoroute, il n'y a pas besoin. Donc un modèle, c'est toujours un filtre de la réalité. C'est ce qui nous permet de nous concentrer sur certaines informations et pas sur d'autres. C'est pour ça que dans les entreprises, quand on a un système avec des indicateurs de performance, c'est qu'on croit que pour piloter notre performance, il faut regarder tel indicateur, tel indicateur, au moment où on a, je ne sais pas, 5, 10, 15, et qu'on peut ignorer les autres. Là, c'est des choix. Quand le monde change, il faut changer d'indicateur. Mais ça, ce n'est pas évident parce que c'est cela qu'on regarde pour l'instant. Et donc, pourquoi c'est difficile de regarder la réalité en face ? Encore une fois, parce qu'on a construit ces modèles et qu'on ne voit pas forcément la réalité qui change puisqu'encore une fois, on regarde un modèle alors que la réalité évolue par là. Et donc, vient dans le bouquin, j'appelle ça l'orée du réel, je reprends cette expression de Clément Rosset, c'est qu'un jour Un jour, le réel s'impose à nous de façon brutale. Et là, on se dit, oups, mon modèle n'était pas le bon. Alors, il vaut mieux le faire de façon programmée, en se disant, attention, on va vérifier régulièrement que notre carte routière est toujours à jour. Ah, oups, le GPS nous dit d'aller tout droit, mais en fait, maintenant, ça tourne à droite. Ah, ben donc, il faut mettre à jour le GPS. Mais c'est très difficile. Et c'est pour ça, souvent, qu'on doit malheureusement attendre des crises pour que la... L'obsolescence de notre modèle ne fasse plus aucun doute. Et même là, c'est difficile parce qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, c'est qu'il faut en trouver un autre en remplacement. Et ça, ce n'est pas évident.
Speaker #0
C'est comme si l'humain... Parce que l'humain a toujours changé. Il y a eu des ruptures, des changements depuis des millénaires. Vous parliez du silex, on est quand même passé du silex à la chagépitie, donc il y a eu quand même des évolutions et l'humain a évolué. Donc la question de, est-ce que l'humain résiste au changement, etc. Bon, il y a ce modèle, ce qu'on appelle la courbe de deuil et la courbe du changement. C'est pas tant le sujet, mais est-ce que... C'est comme si l'humain attendait par définition d'attendre ses points de rupture, en fait, pour passer ce cap du mouvement, en oubliant et en mettant de côté que l'impermanence est permanente.
Speaker #1
Allô ? Oui et non au sens de le modèle apporte un confort. Sans modèle, on ne peut pas fonctionner. Le modèle a pour fonction de nous faire économiser de l'énergie. Quand on se prépare un café, comme on a un modèle, c'est quelque chose qu'on peut faire de façon automatique. Vous vous préparez un café ou un thé en discutant d'un contrat très complexe parce que votre attention est sur le contrat et le café est fait de façon automatique. Donc la puissance du modèle, c'est justement dans ces automatismes Et on ne pourrait pas fonctionner sinon parce que notre cerveau serait en consommation maximum d'énergie. Donc, on doit doser entre, je dirais, le chiffre n'est pas exact, mais 90 ou 95% de routine, sans quoi on s'épuise. C'est comme le poisson rouge qui doit réinventer son monde à chaque fois. Si on devait réinventer le café à chaque fois, on pourrait en boire un que tous les cinq ans. Donc, on a besoin d'automatisme. Mais effectivement, on peut se faire enfermer dans ces automatismes. Et la grande difficulté, encore une fois, c'est qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, mais il faut en avoir un autre en remplacement. Et ça, c'est déjà difficile individuellement, parce qu'on va savoir ce qu'on perd, mais pas forcément ce qu'on gagne. Ce qu'on gagne est hypothétique, l'incertitude est là pour dire, je sais ce que je perds, mais je ne sais pas ce que je gagne. Et donc, notre instinct de prudence va aussi nous dire, attention, là, c'est risqué. quand on était dans la savane on n'avait pas mangé depuis deux jours on arrive devant un arbre avec des fruits rouges qui ont l'air très appétissants le cerveau va hésiter entre un instinct de conservation qui va lui dire c'est peut-être empoisonné on sait pas et puis l'autre qui va dire bah oui mais de toute façon si tu manges pas tu vas mourir de faim il n'y a pas de solution à ça à un moment donné on a un ancêtre qui a essayé et puis s'il est mort il n'a pas transmis ses gènes et puis s'il a survécu parce que lui a mangé et pas les autres Donc... Il n'y a pas une bonne raison. On a toujours cette double tension de protection d'un côté et de progrès de l'autre qui fait que certains vont être peut-être un peu plus dans l'un ou un peu plus dans l'autre. Et selon les situations, ceux qui gagnent, c'est ceux qui sont prudents ou au contraire, ceux qui prennent un risque en mangeant le fruit, qui va les nourrir alors que les autres ont dit « Ah non, je ne veux pas être intoxiqué, donc je vais mourir de faim » . Il n'y a pas de bonne solution. Donc il y a le côté individuel et puis après, il y a évidemment le côté collectif. Et le côté collectif, il est que, encore une fois, comme nous sommes des animaux sociaux, il vaut mieux, encore une fois, on survit parce qu'on fait partie du groupe, et donc il vaut mieux parfois avoir tort avec le groupe que raison tout seul. Proposer un modèle mental alternatif, c'est risquer de se mettre en dehors du groupe, et être en dehors du groupe, là pour le coup, ça met en... en danger de notre survie. Et donc on va avoir ce qu'on a parlé de rationalité tout à l'heure. On a une rationalité qui n'est pas juste épistémique, c'est-à-dire c'est vrai, c'est pas vrai, ou je fais ce qui est vrai et pas ce qui n'est pas vrai, mais on a aussi une rationalité sociale qui est que mes actions ont aussi pour but de faire en sorte que je reste un membre du groupe qui va me protéger, me nourrir, etc. Et ça va expliquer pourquoi on a des gens qui maintiennent des croyances absurdes. parce que c'est leur groupe qui maintient ces croyances et que donc il y a une prime sociale à partager les croyances d'un groupe parce qu'il nous accueille tu crois comme nous donc viens et c'est aussi je dirais peut-être l'inconvénient le risque d'être des animaux sociaux parce que notre intérêt c'est de faire partie du groupe et donc de défendre les croyances du groupe même quand elles sont aberrantes Hum.
Speaker #0
Et donc l'enjeu aussi dans la prise de décision. C'est-à-dire que si émotionnellement, on n'a pas envie d'être rejeté du groupe, évidemment, de façon totalement inconsciente, même si on essaie de se convaincre qu'on est sur quelque chose de purement rationnel, il va y avoir le fait de pouvoir être collectivement intégré dans un contexte. Exactement.
Speaker #1
Alors, on le voit beaucoup en finance, on l'a vu en 2008. Le monde financier sentait bien que les subprimes, c'était dangereux. Mais vous aviez... C'est l'idée de dire que... Imaginez... On gagnait beaucoup, beaucoup, beaucoup d'argent. Donc imaginez, vous êtes un trader, vous allez voir votre boss en disant « Oulala, c'est dangereux, il faut sortir du marché. » Vous faites une croix sur plusieurs millions de dollars de revenus par jour. Et donc... Rationnellement, vous dites, bon, ce truc-là va exploser, il faut en sortir, mais ce que je veux, c'est en sortir juste le jour d'avant, en fait, jusqu'au bout. Eh bien, c'est un jeu de poker menteur, parce qu'évidemment, le jour d'avant, on le rate, et puis on fait le jour d'après, et là, c'est trop tard. Mais... Le boss va dire, et très rationnellement, pourquoi nous on va sortir, on va continuer à regarder les autres gagner des millions et nous on ne gagnera plus des millions. C'est inconcevable. Alors en théorie, bien sûr, après coup, on se dit mais ils étaient bêtes. Mais si on se remet dans le moment, et ça c'est des choses qu'on voit tous les jours, c'est-à-dire que collectivement, c'est extrêmement difficile de s'extraire du groupe en disant, maintenant moi je vais jouer tout seul. Dans la savane, c'était la mort en 3-4 heures. Donc ça c'est le prix à payer pour être des animaux sociaux.
Speaker #0
Et vous parliez de tension tout à l'heure, et c'est un des points et une des règles dans votre ouvrage, c'est de jouer des tensions. Et notamment, quand on a préparé cette interview aussi, et puis tout au long de cet échange aujourd'hui, on parle de ces polarités, en fait. Comment on trouve le juste équilibre et comment de toutes ces tensions naît la création.
Speaker #1
Oui, alors ça, c'est aussi un modèle très fort. c'est que, alors si je parle de... C'est vrai individuellement aussi, une grande partie de la philosophie par rapport à l'incertitude, c'est-à-dire voilà, le monde est tellement incertain, en plus on ne sait pas ce qui va se passer après la mort, etc. Et donc il y a tellement d'incertitudes à l'extérieur, de contradictions, qu'il faut au moins que ce soit clair dans notre esprit. Donc on a toute la pensée philosophique, malbranche, etc. Et Montaigne dit, ben non en fait, non. Ce bazar interne, il est source de créativité. Et dans les organisations, plein de fois on dit qu'on voudrait simplifier, et ça rejoint sur la vision, les gens disent que notre organisation est trop complexe, on voudrait des fiches de poste très claires, on voudrait savoir exactement qui décide et comment. Donc c'est cette idée qu'une organisation bien gérée, c'est une organisation qui n'a plus aucune ambiguïté. Tout est parfaitement clair.
Speaker #0
Plus de conflits aussi.
Speaker #1
Et donc il n'y a plus de conflits, le conflit est vu très négativement. Et ça, c'est une horloge mécanique en fait. Hors une organisation, ce n'est pas possible. Marie Parker Follett, qui est quelqu'un qui a beaucoup écrit sur notamment les conflits du travail, au tout début du XXe siècle, partait d'un postulat différent. Elle dit qu'un collectif humain est forcément un collectif de conflits. Dès qu'on met deux humains ensemble, ils sont en conflit. Toute la littérature le raconte depuis très longtemps. Donc deux, déjà, c'est très compliqué. Mais alors quand vous êtes mille, dix mille, cent mille, il n'y a pas de collectif humain sans conflit, parce qu'on n'est pas des fourmis. Et à partir de là, la question, c'est comment tirer parti de ces conflits ? Et donc elle dit, il faut les gérer. Et c'est de ces conflits-là... Alors s'ils ne sont pas gérés, ça dégénère en affrontement. S'ils sont gérés, c'est une source de créativité, parce qu'on peut sortir par le haut du conflit. Alors, elle va notamment donner tous les travaux sur les théories modernes de négociation, en disant qu'on peut, à partir d'un conflit, sortir par le haut et faire en fait que les deux parties gagnent. Et que ce conflit initial peut faire naître des points de vue et une solution créative, originale. Elle donne plein d'exemples. Et on le sait bien en art, alors moi je cite aussi les Rolling Stones, où vous avez les deux leaders qui sont en conflit. Keith Richards raconte que pour lui, la raison pour laquelle ils ont été créatifs, sont toujours créatifs pendant 50 ou 60 ans, c'est qu'en fait il est en conflit un peu avec Mick Jagger. Alors là, ils sont très amis. Mais il y a une petite rivalité créative. Et que ça, ils ont tous les deux essayé de faire des carrières solo. Ça ne s'est pas bien passé du tout. Donc, ils sont revenus. Et en fait, ce conflit est immensément créatif. Donc, le conflit est vu négativement. Alors qu'en fait, pour moi, le management, c'est une régulation des conflits de façon créative. Et ça se voit au niveau des individus. Merci. Plus généralement sur la notion de tension que vous évoquez, une autre discussion qui est une espèce de marronnier du management qui est faut-il être centralisé ou décentralisé ? Alors voilà, ça fait 70 ans que la sociologie essaie de répondre. La question c'est que c'est ni l'un ni l'autre. Toute organisation a des éléments de centralisation et des éléments de décentralisation et que la bonne solution elle est encore une fois dans des espèces d'entre-deux, une tension entre les deux. et là on revient à cette notion d'incertitude, c'est-à-dire que La puissance de l'organisation, c'est justement de ne pas trancher entre les deux, de maintenir cette incertitude entre il y a des moments un peu centralisés, des choses un peu plus décentralisées, puis ça change avec le temps, puis ça va varier un peu selon les départements. Et cette incertitude-là, qui rend complètement dingue les gens qui voudraient que tout soit clair, en fait, elle est la source de la créativité de l'organisation. C'est ce qui fait que justement, on va s'adapter aussi aux situations. Il y a des situations de crise, on va peut-être centraliser un peu plus. situation plus porteuse, on va décentraliser un peu plus, et puis on va évoluer, etc. Et cette indécision, incertitude, cette tension, cette ambiguïté-là, je crois qu'elle est fondamentalement source de création. Il faut accepter que, justement, dans un monde incertain, il faut que l'incertitude soit au cœur de l'organisation. Et c'est ça qui est presque le paradoxe. On voudrait qu'au contraire, il y ait de la certitude, parce que l'idée, c'est, face à l'incertitude, il faut au moins qu'entre nous, on soit certain. Ben non. Et ça, c'est très contre-intuitif, mais c'est très puissant.
Speaker #0
Il y a cette variable d'ajustement dans ce que vous dites. C'est de pouvoir s'ajuster. On parlait du réel, de la singularité. On parle de jouer des tensions. On a parlé d'Apple et de Madame Tao. Et il y a un autre exemple que je trouve passionnant que vous donnez. C'est celui des Rolling Stones. Mais au moment du concert, où il y a cette évolution qui n'ont pas venir, ils vont devoir s'ajuster. face à un chaos ?
Speaker #1
C'est le fameux concert de Altamont en 69 qui est un concert gratuit qui est improvisé en fait. Il y a une idée qui jaillit comme ça, il l'annonce et il se retrouve avec 300 000 personnes et deux jours avant Ils n'ont pas l'autorisation de faire le concert à un endroit, donc ils vont le faire à un autre endroit, mais ils annoncent le deuxième endroit sans avoir l'autorisation du propriétaire. Il y a un film qui a été fait, qui s'appelle Gimme Shelter, qui est absolument remarquable, vous voyez, c'est complètement délirant. Il y a les gens qui sont déjà en train de venir de San Francisco pour aller sur le lieu du concert, ils sont encore en train de négocier l'autorisation avec le propriétaire. Finalement, il dit oui, mais rien n'a été préparé, il n'y a pas de poids, c'est un chaos total. Ça se termine très mal parce qu'il n'y a pas de service d'ordre, ou plutôt les Rolling Stones, alors ça paraît dingue, mais on demandait aux Hells Angels de faire le service d'ordre. C'est le loup dans la bergerie, ça paraît dingue, mais les Rolling Stones, ils sont anglais, donc à cette époque, ils ne connaissent pas vraiment les Hells Angels, donc c'est des mecs barraqués, donc ils vont faire le service d'ordre. Mais bon, tout ça pour dire que les Rolling Stones se voient encore comme un groupe de copains qui fait de la musique. Et donc, ils n'ont pas pris conscience qu'ils étaient devenus une institution. Et donc, ça va se terminer mal. Je crois qu'il y a trois morts, des dizaines de blessés parce qu'il y a une bataille à la fin. Il y a des coups de feu. C'est une vraie catastrophe. C'est vraiment un choc. Et ça marque un peu la fin du Summer of Love. On dirait que tout le monde va s'aimer et tout. Puis ça se termine comme ça, où il y a des morts, les Hells Angels, des bagarres, de l'alcool. Le monde de la musique est un peu choqué. C'est un peu l'oreille du réel de Clément Rosset, c'est que les Rolling Stones se rendent compte qu'ils se voyaient comme une bande de potes alors qu'ils étaient devenus un business, en fait. Et ce changement identitaire n'avait pas du tout été vu. Alors après, à partir de ce shot-là, ils se disent, en fait, on peut peut-être rester une bande d'amis, mais on doit maintenant devenir un groupe de rock professionnel, ça veut dire avec des régisseurs, des gens qui font les achats, un service d'ordre, voilà. Et ce changement identitaire n'a pas du tout été vu. Il a été fait dans la crise. souvent dans des organisations qui ont évolué sans vraiment s'en rendre compte. Elles se voient toujours... Alors c'est pas une crise d'adolescence en fait, c'est-à-dire qu'on n'est plus un enfant, on est devenu un adulte, mais on pense encore comme un ado, et ben eux l'ont vécu, et bon ça leur a coûté en l'occurrence très cher au sens émotionnel du terme, puis il y a quand même eu des morts, donc la prise de conscience de qui on est individuellement, mais surtout ici collectivement, elle est très importante. Et une fois qu'ils ont géré ça, après, ils se sont projetés pendant les années qui ont suivi. Et c'est devenu, alors avec peut-être des travers, mais c'est devenu un business de rock, un groupe professionnel bien géré. Et après, les concerts se sont bien passés.
Speaker #0
Ce qui est très juste et en même temps qui crée de l'attention. Vous parlez des organisations qui vivent. C'est vrai qu'une organisation, en fonction de son niveau de maturité et de son cycle de vie, elle va être... confrontée à des moments charnières où elle va grandir, vous ne parlez pas d'enfance, adolescence adulte et ces phases là, ces périodes charnières on faisait toujours comme ça avant on a des anciens on a des nouvelles personnes on essaie de processer de complexifier pour certains l'organisation, il y a ces moments de transition mais en même temps cette réalité et en effet cette part d'incertitude c'est à dire qu'on va revenir à du réel qui nous sommes, notre singularité. Voilà, ça c'est fondamental.
Speaker #1
Quand on a ces moments charnières, vous allez employer le mot processer. Alors ça c'est un truc que moi j'ai très souvent dans des entreprises en croissance. L'enjeu de la croissance, encore une fois sans prendre des images humaines, c'est vraiment comment se transformer en restant soi-même. Donc ça veut dire que si on change tout, on n'est plus soi-même, donc on se perd. Et puis si on ne change rien, on reste bloqué et là on a une espèce d'enfermement identitaire, comme on l'a vu avec Apple, mais on l'a vu avec plein d'entreprises. Là, on va entendre des choses comme « Ah, notre fondateur aimait faire des choses comme ça, donc on ne changera plus jamais » . Donc là, on a un enfermement identitaire. L'enjeu, c'est évidemment, comme toujours, d'être un peu entre les deux. C'est-à-dire, il faut savoir changer plein de choses en restant soi-même, mais identifier les éléments de stabilité et puis les éléments qui peuvent changer. Les produits vont changer. Évidemment qu'Apple ne fait pas aujourd'hui la même chose qu'il faisait en 1977. Et pourtant, c'est toujours Apple. C'est ça qui est assez fascinant. Et donc, par exemple, processer, on entend très souvent ça. Je cite « Maintenant qu'on est une entreprise de X milliers de personnes, on doit être mieux processé. » La question, ce n'est pas ça. La question, et c'est là que je dirais le retour sur l'angle identitaire et puissant, c'est de dire « Qu'est-ce que nous entendons, nous, par le mot process ? » Quel est le sens que nous donnons au mot processer ? Moi, je l'ai vécu avec une entreprise dans le domaine de la tech qui avait ces questionnements. Elle disait, maintenant qu'on est 20 000, il faut qu'on soit processé. Et je leur dis, attendez, vous faites des choses très complexes, vous ne les feriez pas si vous n'aviez pas de processus. Ce n'est pas vrai. Ce que vous voulez dire, c'est que vous voyez comment vous faites, non pas comme des processus, mais ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. Alors, qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont recruté quelqu'un de Microsoft. Parce qu'ils se sont dit, ah, chez Microsoft, on gère avec des vrais processus, et donc, ils vont faire comme nous. Donc, ils ont recruté cette personne, elle est restée six mois, ça a été une catastrophe. Et après, ils ont enfin compris que ce n'était pas, on va faire comme les autres. C'est, ok, on doit, parce qu'évidemment, on ne gère pas une entreprise de 2000 personnes comme une entreprise de 20 000 personnes. Donc, oui, il y a la notion de processus, mais l'enjeu fondamental, c'est, ces processus doivent être l'expression de qui nous sommes. Ce sont nos recettes. nos façons de faire qui doivent être systématisées, etc. Bien sûr, mais on peut s'inspirer des autres, on peut apprendre, bien sûr, mais fondamentalement, ça doit venir de nous. Ça, c'est vraiment un élément très important. Quand on va se projeter, quand on est en croissance, etc., c'est de dire, voilà, comment allons-nous définir nos processus ? Parce qu'au fond, c'est fondamentalement ça, l'avantage concurrentiel. Ce qui permet à Apple de faire des produits originaux, c'est parce que c'est l'originalité d'Apple. Ils ne viennent pas d'une organisation lambda. Vous voyez, il ne faut pas inverser les deux. Donc le processus, il doit être l'expression de qui on est. Donc on en revient à l'idée de dire, cet ancrage-là, quel est le sens que nous donnons, nous, au mot processus ? Et là, il va falloir l'inventer.
Speaker #0
Et c'est encore plus fondamental, je dirais, avec ces enjeux de transformation qui s'amoncèlent comme des couches de mille feuilles et de l'intelligence artificielle. où on peut se dire, on va processer, on va mettre de l'outil ?
Speaker #1
L'IA, c'est absolument typique, c'est que c'est un outil, et la façon dont on va pouvoir le mettre en œuvre de façon créative, on ne va pas la lire dans un rapport, il va falloir nous l'inventer. Et comme toute technologie, celui qui va gagner... c'est celui qui saura inventer des usages nouveaux avec l'IA. Ce n'est pas juste automatiser des choses qu'on fait déjà, même si c'est important et c'est bien, etc., donc réduire notre charge. Mais le vrai gagnant d'une technologie, c'est celui qui sait en tirer le meilleur parti de façon créative. Et l'exemple que je donne souvent, mais qui va être le même pour toutes les technologies, c'est le char d'assaut. En 1940, les Français avaient de très bons chars d'assaut. Mais les chars d'assaut avaient été mis au service du modèle dominant qui était « ils sont là pour protéger l'infanterie » . Et les Allemands ont dit « ben non, un char d'assaut, ça permet de concevoir la guerre différemment. Donc on va créer des unités de chars et qui ont pour mission d'avancer très rapidement, de briser les lignes et de prendre du terrain. » Donc la techno était la même. Au sens de, les chars français étaient de très bon niveau. C'est la façon dont ils ont été mis en œuvre avec un nouveau mode organisationnel, un nouveau modèle qui a donné l'avantage aux Allemands. Et l'IA, ça sera pareil. C'est les modèles professionnels, les modèles de compétences, les façons de l'utiliser, les business models, etc. qu'on va construire autour qui vont donner l'avantage.
Speaker #0
Et en même temps, pour les organisations, de revenir à leur identité pour qu'il y ait du sens et quelque chose de cohérent.
Speaker #1
C'est ça qui va être le... Quel est le sens qu'on donne, nous, par exemple, au service client, chez AXA, chez Groupe à main ? Et ça va être pareil. Le sens qu'on va donner va être radicalement différent.
Speaker #0
Et qui pourra sécuriser, j'imagine, la réussite. Parce que, super de ma part... Oui, c'est la clé.
Speaker #1
C'est la clé. C'est ce qui va faire que la techno va être utilisée à 5% de son potentiel ou à 100% de son potentiel.
Speaker #0
Oui, parce que 85% des intégrations IA, je crois, échouent, 80%. Oui,
Speaker #1
alors après, il faut voir ce qu'on appelle échouer. Mais on a aujourd'hui, mais comme toujours dans les technos, on a eu une phase d'enthousiasme et puis une phase un peu de déception parce qu'on croit qu'une techno va donner son potentiel dans les deux années qui suivent. Mais non, c'est très long. Le tracteur, la grande innovation du XXe siècle, a mis entre 30 et 40 ans avant d'avoir un impact considérable sur la productivité. Alors, l'IA, ça ira peut-être un peu plus rapidement, mais encore une fois, c'est pas juste, allez, on vous donne chez le GPT, puis moi, je veux voir un gain de productivité. Ben non, ça se passe pas comme ça. On est, encore une fois, dans de l'invention de processus, de façon de faire, de la réinvention de métier, voire de l'invention de nouveau métier. C'est quelque chose qui prend du temps. Et surtout, on va essayer des choses, on va itérer, faire des erreurs. Donc, ça prend du temps. Donc, il ne s'agit pas de dire, allez, on donne copilote à tout le monde et puis c'est bon. Oui, ce n'est pas inutile. Ça permettra de faire des résumés de rendez-vous super. Mais si on veut de vrais gains de productivité, c'est comme un produit. Il faut innover, il faut travailler, il faut chercher, il faut faire des essais, se planter, réessayer. Donc, c'est un vrai travail d'innovation qui prend du temps. Et ceux qui le font et qui le réussiront, ce sont ceux qui vont gagner au grand jeu de l'IA.
Speaker #0
Et puis c'est ceux qui connaîtront bien leur métier aussi.
Speaker #1
Alors voilà, il y a les deux. C'est ça qui est très difficile, c'est qu'il faut à la fois avoir une très bonne connaissance de l'IA et de la tech. C'est complexe intrinsèquement et puis surtout ça change beaucoup. Ce qui était vrai il y a un an n'est plus vrai aujourd'hui. Et ça va très vite parce qu'on est vraiment en phase exponentielle d'une part. Et puis d'autre part, il faut connaître les métiers, parce que ce qu'on voit aujourd'hui, c'est ce que j'appelle un peu des optimisations naïves. On regarde le job des gens en disant, là on peut automatiser. Mais on n'a pas pensé que... etc. Donc il faut une connaissance de la réalité du travail. Par exemple, on a longtemps pensé que l'IA allait remplacer des emplois. Alors on a progressé, mais maintenant ça va remplacer des tâches. Ah, d'accord. Mais les tâches, ce n'est pas comme un puzzle où elles sont parfaitement différenciées. Il y a des recouvrements. Il y a une tâche qui est dépendante d'une autre. quand vous prenez des notes pendant un rendez-vous téléphonique naïvement on pourrait dire non non non mais tu prends plus de notes on va enregistrer et l'IA va te donner un compte rendu ah oui mais quand je prends des notes je fais plus que juste prendre des notes je prépare déjà des trucs la prise de notes en fait c'est aussi un résumé déjà on sait bien que etc et puis si je prends plus de notes pendant que je parle je me sens moins concentré il y a de l'écoute active il y a de l'écoute active, etc. Donc si on a une vision naïve de... prend plus de notes, on va baisser la productivité de la personne au téléphone. Donc il faut très bien, vous avez raison, il faut à la fois connaître la techno, ce qu'elle peut faire, ce qu'elle ne peut pas faire, etc. Et connaître le métier de la personne pour savoir comment on va pouvoir le faire évoluer. Et les deux, c'est très compliqué. Donc il faut de l'intelligence, de l'humilité, de la patience, du travail au millimètre. Mais il faut le faire dès maintenant parce que ça prend du temps si on veut bien le faire. Mais celui qui le fait bien, là pour le coup les gains sont sont énormes.
Speaker #0
Et de la compréhension humaine et identitaire, individuellement, collectivement, et d'un point de vue organisationnel, pour que, justement, l'avancée IA soit la plus transparente et indolore, entre guillemets, possible. Indolore, ça, je ne sais pas.
Speaker #1
Mais en tout cas, d'un strict point de vue de création de valeur, c'est ce travail millimétré qu'il faut faire. Sinon... sinon on va optimiser naïvement et ça va mal se terminer. Et là, pour le coup, on aura des échecs. On aura même, et on l'a vu avec les premières machines textiles, on aura des baisses de productivité. Parce que quand on a... Il y a des exemples qui ont été faits en recherche. Quand on a installé des machines textiles, on a eu des baisses de productivité parce qu'en fait, ça modifiait le travail des ouvriers qui n'étaient plus de faire, mais de surveiller les machines. Et là, ils se sont aperçus qu'ils devaient les former. Et il a fallu à peu près un an de formation pour réinventer le travail de l'ouvrier qui devenait un surveilleur de machine. Donc ce n'était plus le même travail et ça nécessitait une formation. Pendant un an, la productivité a baissé. Et c'est seulement un an après de formation et de réinvention, de redéfinition du travail, que la productivité a augmenté et là elle a augmenté massivement. Mais il y a eu ce temps qu'ils n'avaient absolument pas prévu. Ils se sont dit, allez, on donne une machine et hop, c'est miraculeux. Et on fait un peu la même chose avec l'IA. On dit, voilà, on va leur donner une super machine et la productivité va exploser. Ça ne se passe pas comme ça.
Speaker #0
Non. Revenir au réel.
Speaker #1
Encore une fois.
Speaker #0
Encore une fois. On arrive sur la fin de cette interview. J'ai deux questions à vous poser, Philippe. La première, si vous deviez résumer en une phrase, tracer sa voix dans l'incertitude, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est ne pas coller aux idées dominantes, suivre la sienne, même modestement, non pas comme une prison, mais comme des hypothèses. On avance, on voit ce qui marche et on continue. C'est même créer sa propre voix. Et parce qu'en incertitude, les autres voix sont bien fragiles, donc il vaut mieux créer la sienne propre, même si elle est modeste.
Speaker #0
Merci. Et la dernière que je pose à tous mes invités, si vous deviez définir le leadership aujourd'hui en une phrase, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est créer une voix, mais collectivement, et aider les autres à créer cette voix ensemble.
Speaker #0
Merci Philippe.
Speaker #1
Merci beaucoup.
Speaker #0
Alors, je le dis à mes auditeurs, pour ceux qui ne nous voient pas, je recommande votre ouvrage à beaucoup de monde. Donc c'est « Tracer sa voix dans l'incertitude, les huit règles de votre création ultime » , paru aux éditions Diathéno, qui a été publié au mois de novembre 2025. C'est ça. C'est pas hors de ma part. On peut le retrouver partout. Oui. Et où est-ce qu'on peut suivre votre actualité pour ceux qui voudraient ?
Speaker #1
Sur LinkedIn ou sur mon blog, philippesilberzan.com. Et puis oui, sur LinkedIn où je suis très souvent.
Speaker #0
Merci infiniment.
Speaker #1
Merci à vous. Merci beaucoup.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Au revoir.

About Feel & Lead

Feel & Lead,

L'espace pour celles et ceux qui veulent diriger autrement.

Il y a ceux qui dirigent avec des tableaux Excel. Et ceux qui écoutent ce que leur ventre murmure avant de décider.

Les meilleurs font les deux.

Ici, on parle vrai. On explore les zones floues, les doutes, les élans. On laisse de la place au silence, au sensible, à l’incertitude.

À chaque épisode, une voix. Celle d’un dirigeant, d’un créateur, d'un entrepreneur, d’un manager ou d’un cœur qui bat trop fort pour rester dans la norme.

On parle de transformation. De ce qui bouge à l’intérieur quand il faut faire bouger l’extérieur.

Parce que la performance qui dure vient de l’intérieur. Parce que le leadership de demain s’écrira avec l'intelligence artificielle mais aussi avec la tête, le cœur et les tripes.

Bienvenue.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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On parle de transformation. De ce qui bouge à l’intérieur quand il faut faire bouger l’extérieur.

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Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l’incertitude n’est pas un problème à résoudre.
C’est une condition inaltérable, plus encore, une source de création.

Dans cet épisode, nous allons explorer comment :

sortir des illusions de contrôle,
revenir à soi comme point d’ancrage,
comprendre ce que cela signifie à l’échelle d’un individu, d’un collectif et d’une organisation,
et apprendre à tracer sa voie dans un monde fait d’incertitude.

Avec, en filigrane, cette question :
À quoi se raccrocher quand plus rien n’est stable ?

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous, aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Philippe Silberzahn. Philippe est chercheur, entrepreneur, professeur à HEC et à l'EM Lyon. Il explore depuis plus de 20 ans l'incertitude. Cette soif de décortiquer ce que l'on ignore n'est peut-être pas décorrélée de sa passion pour les sciences et l'informatique, dans lesquelles il est tombé dès son plus jeune âge. Plus tard, cette fascination pour la recherche et l'incertitude le mèneront à faire partie des pionniers de l'intelligence artificielle, lorsqu'en 1991, On appelait encore cela des systèmes experts. Dans un monde qui valorise la maîtrise, la prévision, le rationnel et le contrôle, l'incertitude est souvent vécue comme une menace que l'on subit. On cherche à la réduire, à la modéliser, à la contrôler, voire à la supprimer par des illusions confortables. Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l'incertitude n'est pas un problème à résoudre. Mais c'est une condition inaltérable. Ce qui traverse son travail, c'est une conviction forte. Nous ne sommes pas des êtres purement rationnels, nous sommes faits de tensions, d'émotions, de récits, et c'est précisément là que naît notre capacité à vivre. Dans cet épisode, nous allons explorer comment sortir des illusions de contrôle, revenir à soi comme point d'ancrage, comprendre ce que cela signifie à l'échelle d'un individu, d'un collectif et d'une organisation, et comment faire en sorte que l'on puisse se rendre à soi. et apprendre à tracer sa voix dans un monde fait d'incertitudes. Avec en filigrane de cet épisode, à quoi se raccrocher quand plus rien n'est stable. Bonjour Philippe.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir derrière le micro de Phil Ennid. Alors Philippe, lorsqu'on a préparé cette interview, vous m'avez dit que vous étiez passionné très tôt pour la science, l'informatique, puis après l'intelligence artificielle dans les années 90. Qu'est-ce que vous avez cherché à comprendre ? en vous plongeant dans les sciences ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'était très conscient, mais j'avais un intérêt pour la science, alors pour des raisons sûrement familiales, j'étais un lecteur de Science et Vie magazine, et dans Science et Vie magazine, il y avait toujours effectivement les découvertes scientifiques, le progrès de la science, et il y avait un côté fascinant, et surtout, il y avait cette idée qu'on était dans un monde qui était un changement permanent, alors pas juste par les découvertes de la science, ou les progrès de la science, mais la société en général. Voilà, donc il y a eu cette curiosité-là et puis cette idée que voilà, on était dans un monde en évolution, en changement permanent, que ça apportait parfois des défis ou des choses un peu négatives, mais aussi beaucoup, beaucoup de positifs. Voilà, et c'est quelque chose qui m'est resté depuis.
Speaker #0
Et c'est quelque chose que vous m'aviez expliqué que l'incertitude, très tôt, vous avez compris que ça faisait partie en fait de notre quotidien.
Speaker #1
Oui, parce que quand on est dans un monde qui change, presque par définition, on est dans un monde qui n'est pas figé. Et puis ce changement, il n'est pas toujours prévisible. Les grandes découvertes scientifiques, presque par définition, elles n'ont pas été prévues. C'est quelque chose qui bouleverse. L'invention d'un vaccin ou l'invention de la photo ou d'Internet ou de la téléphonie mobile, c'est des choses qui sont venues perturber dans un sens un peu neutre le monde. Elles avaient parfois été imaginées, mais quand elles sont là, elles changent. Le monde aurait pu être A et finalement il va être B parce qu'on a un téléphone mobile, ou parce qu'on a Internet, ou parce qu'on a un vaccin, etc. Donc l'incertitude, oui, elle est consubstantielle et c'est ça qui est intéressant, puisque comme le monde n'est pas prévisible, il faut un peu le construire.
Speaker #0
Il me semble que, lors de votre conférence auquel j'avais assisté et aussi de notre échange, il y avait en creux cette idée que plus on essaie de comprendre le monde, de le décortiquer, à travers par exemple un regard scientifique, plus on apprend qu'on ne peut pas le maîtriser, alors que l'être humain aime bien se ranger derrière ses certitudes.
Speaker #1
Oui, alors il y a une espèce de paradoxe qui est qu'on craint à la fois l'incertitude, incertitude, parce qu'on ne peut pas être certain de ce qui va se passer, donc on a le sentiment d'une absence de maîtrise, que tout nous échappe. peut-être surtout en ce moment, et en même temps cette illusion qu'on pourrait tout contrôler. Et je crois qu'il faut effectivement changer de posture, c'est-à-dire que dire que l'incertitude, ce n'est pas forcément la marche au hasard, c'est-à-dire qu'on ne devient qu'une feuille morte balottée par les vents, qu'on ne va pas tout contrôler, mais ça ne veut pas nécessairement dire qu'on est réduit à être entièrement passif et à laisser passer les choses sans qu'on puisse rien y faire. Voilà, donc... On n'est pas forcément dans une posture dans laquelle on peut tout contrôler, ce qui serait même pas souhaitable d'ailleurs. Il y a une part d'aléa, mais il y a aussi des degrés de contrôle qu'on peut néanmoins avoir sur sa vie. Et c'est un petit peu ça la grande quête. Que peut-on contrôler dans sa vie pour justement ne pas être totalement passif ?
Speaker #0
Et dans cette notion de contrôle, est-ce que c'est la différence qu'on peut faire entre la part de risque et la part d'incertitude ?
Speaker #1
Alors oui, le risque, ça va dénoter quelque chose qui est plutôt répétitif. Le risque, c'est un... un peu calculatoire, par exemple le vol de voiture ou les incendies sont des choses qui sont malheureusement, mais répétées, sur lesquelles on peut avoir des statistiques, le risque dénote la part de répétition. Et donc ça suppose effectivement un monde relativement stable. En gros, le nombre de Clio volés l'année dernière sera le même que le nombre de Clio volés cette année, à peu de choses près, donc on peut faire du calcul, donc de la probabilité, et être capable de se projeter, c'est ce que font les assureurs. d'incertitude. elle a trait à l'élément d'inédit. Donc, on n'est pas dans quelque chose qui se répète. On est dans quelque chose de fondamentalement nouveau, comme l'émergence d'Internet ou l'émergence de l'IA ou l'invention d'un vaccin. Et donc là, on n'est plus dans une continuité. On est au contraire dans une discontinuité. Et c'est ça qui est à la fois contraignant, puisque c'est radicalement nouveau. Donc, il faut inventer comment on va le gérer. Mais en même temps, c'est aussi ce qui fait son attrait. C'est que cette part de nouveauté, elle est aussi la façon dont le monde évolue.
Speaker #0
Et est-ce que vous pensez qu'il y a beaucoup plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il pouvait y en avoir auparavant ?
Speaker #1
Alors ça c'est une question qu'on me pose très souvent, qui est presque philosophique. Il y a une première réponse qui est de dire que l'incertitude elle est consubstantielle à l'être humain, contrairement aux fourmis. Par exemple quand vous êtes une fourmi, le premier jour de votre existence jusqu'au dernier, vous faites en gros quelque chose pour lequel vous avez été génétiquement programmé. Il reste toujours une part d'incertitude, mais globalement, vous êtes mécaniquement programmé. L'être humain, pour son bien ou pour son mal, en tout cas, il y a une grande partie d'incertitude dans notre vie. Mais on peut dire qu'il y a eu des périodes où il y avait un peu moins d'incertitude. C'est un peu caricatural. Si vous êtes au Moyen-Âge, il y a une très grande chance que votre vie soit la même que celle de vos parents et vos enfants, et la même vie que vous, parce qu'on était dans des sociétés qui étaient assez figées. dans lequel là aussi il y avait une reproduction sociale et sauf grand cataclysme en gros votre existence était la même que celle de vos parents. On est depuis en gros la révolution industrielle dans des sociétés dans lesquelles votre vie sera plus forcément la même que celle de vos parents, voire sera très différente. Alors ça prend des formes peut-être un peu extrêmes depuis quelques années parce qu'on est dans des phases un peu d'accélération et avec les bouleversements technologiques, sociétaux, politiques. on est effectivement encore plus peut-être dans une période d'incertitude. Donc je dirais qu'il y a de bonnes raisons de dire qu'il y a plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il y a pu y en avoir il y a peut-être 50 ans, mais voilà, il y en a toujours eu de l'incertitude, il faut juste l'accepter.
Speaker #0
C'est ce que vous aviez dit, notamment l'avenir, on n'a jamais pu le prédire. L'humain essaie toujours de se raccrocher à des certitudes pour essayer de prédire l'avenir, mais finalement, personne ne le sait.
Speaker #1
Voilà, donc il y a toujours eu une difficulté à prédire l'avenir. Le Moyen-Âge n'a pas été une société totalement figée. Il y a eu des évolutions profondes. On est revenu sur cette idée qu'on avait du Moyen-Âge comme « il ne s'est rien passé pendant 500 ans » et c'est évidemment faux. Alors cette incertitude s'est accélérée avec les grandes découvertes au XVe siècle, les révolutions scientifiques au XVIe. On voit que même ces époques qu'on pourrait avoir tendance à voir comme très figées ne l'étaient pas du tout. Mais le petit modulo, ce serait que ces changements quand même touchaient une population très limitée. La révolution scientifique du XVIIe siècle, qui est très profonde. En pratique, elle touche quand même une petite élite très limitée. Elle est très profonde, mais elle touche une petite partie. Là, aujourd'hui, le changement et l'incertitude se sont en quelque sorte démocratisés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, elle concerne tout le monde. Aujourd'hui, quand vous devez faire des choix en termes d'études, par exemple, des choix professionnels, là encore, ce qui se passe en IA, par exemple, concerne tout le monde. Que vous vouliez faire des études de comptabilité ou que vous souhaitiez réparer des voitures, la révolution électrique a un impact. Donc... Tout le monde aujourd'hui est touché par ces évolutions-là. Donc l'incertitude, elle concerne un peu tout le monde, dans ce qu'elle peut avoir d'anxiogène, mais aussi dans ce qu'elle peut avoir en termes d'opportunités. Donc il y a cette nuance-là. Plus d'incertitudes et surtout qui concernent plus de gens, presque tout le monde en fait.
Speaker #0
Et quelles sont les opportunités qui se dessinent ?
Speaker #1
Les opportunités, elles sont qu'on est aujourd'hui dans une société qui est beaucoup plus ouverte en termes de carrière. Encore une fois, même encore il y a une cinquantaine d'années, beaucoup de choses étaient réservées à un petit nombre de gens. Aujourd'hui, quand on regarde, on ne prend qu'un exemple presque caricatural, mais les outils dont on a disposition aujourd'hui, que ce soit la téléphonie mobile, les outils de communication, les outils de formation en ligne. vont permettre, et évidemment l'IA, vont permettre à monsieur ou madame tout le monde d'avoir des outils qui auraient fait rêver des grands industriels il y a 50 ans. Donc il y a une forme d'ouverture en termes de... de voyages, de déplacements, de mises à disposition technologiques qui font qu'il y a, je pense, beaucoup d'opportunités qui permettent à beaucoup de gens de créer une entreprise aussi, mais aussi, encore une fois, de disposer d'outils extrêmement puissants pour des sommes très très modiques. Donc je crois qu'il y a beaucoup d'opportunités, puis des sociétés qui sont, pour des jeunes aujourd'hui, beaucoup plus ouvertes. qu'elle ne pouvait l'être encore il y a une cinquantaine d'années, qui était plus déterministe, plus fermée, il fallait plus connaître, faire des bonnes études aujourd'hui, plus normées. Il y a 50 ans en France, soit vous faisiez des grandes écoles, soit la promotion économique était très limitée. Aujourd'hui c'est moins vrai, il y a beaucoup plus d'ouverture, les voies de passage sont plus nombreuses.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut faire un parallèle entre ce côté très normé, très rationnel, et ce côté... Alors, irrationnel, plus humain, plus complexe, dans ce côté un peu freudien qu'on pourrait avoir en tête sur l'être humain.
Speaker #1
Oui, alors moi je ne le qualifierais pas d'irrationnel parce que je pense qu'il y a plusieurs rationalités. Et on a souvent une conception de la rationalité qui est très, oui, cartésienne, très caricaturale, c'est-à-dire que... La rationalité, c'est présenter comme le calcul débarrassé de toute émotion. Utiliser ces émotions, c'est très rationnel et motéré. C'est vraiment ce qui nous met en mouvement, ce qui nous sort de notre boîte. Donc, je n'oppose pas rationalité et émotion. C'est comme tout, il y a des extrêmes. Si on est trop rationnel au sens purement calculatoire, comme on peut le concevoir parfois en management, Moi, c'est vrai que j'ai des managers qui me disent, moi, je ne fais que du calcul, pas d'émotion. En général, c'est des gens qui ont des problèmes de carrière, puisque on sait aujourd'hui, pour ne prendre qu'un exemple, que la réussite d'un manager, c'est au fond la réussite dans un collectif et qu'une part importante de votre réussite professionnelle, c'est la capacité à travailler avec les autres et notamment de travailler avec des gens qui ne sont ni vos supérieurs, ni vos inférieurs, ou en tout cas vos subordonnés. Des gens avec qui il va falloir collaborer, qui ne sont pas obligés de collaborer avec vous. Et là, il y a tout l'arsenal humain qui est comment collaborer avec des gens à qui on ne peut pas donner d'instructions en ordre, qui sont libres de vous dire non. Là, il y a tout l'arsenal humain de convaincre, de donner envie de collaborer, etc. On n'est pas dans du purement calculatoire. Et pourtant, c'est très rationnel. C'est comment convaincre Dupont ou Durand de travailler avec moi sur ce projet. Et les émotions font pleinement partie de cet arsenal, puisqu'il faut donner envie aux gens de travailler en convainquant, en étant amical, etc. Et c'est très rationnel, en fait. mais pas au sens... machine froide, distributeur, je mets un euro et j'ai ma sucrerie. Vous voyez, c'est au contraire. C'est toute la richesse humaine qui est aujourd'hui, plus que jamais, je crois, un des grands déterminants de la réussite professionnelle au sens le plus large. On est dans des groupes, en fait. Donc, il faut arriver à réussir dans un groupe. Il ne faut pas que le groupe vous voit comme un sociopathe qui ne travaille avec les gens que sur la base d'un échange purement rationnel. Je te donne trois, tu me donnes deux, etc.
Speaker #0
Et d'ailleurs, les recherches scientifiques ont montré, avec le cas au XIXe siècle de Phineas Gage, que les émotions, aucune décision n'était prise sans le cerveau limbique, donc celui des émotions, qui était combiné à notre néocortex, celui de l'intellect.
Speaker #1
On avait cette vision de d'un côté le rationnel, de l'autre les émotions, et le cerveau ne fonctionne pas du tout comme ça. Cet exemple de cet ingénieur qui a un accident qui lui détruit la partie émotionnelle du cerveau, mais il reste en vie, c'est ça qui est extraordinaire. Il a l'air comme vous et moi, bien qu'il y ait une tige de métal qui lui ait traversé le cerveau, ce qui est quand même assez extraordinaire, mais on a su après, parce qu'on a conservé son cerveau, que ce qui avait été détruit, c'était la zone émotionnelle. Et il s'est avéré qu'il était devenu incapable de prendre une décision. Et donc ? On a depuis, effectivement, il y a les travaux d'Antonio Damasio, en plus c'est très lisible, et qui montrent bien qu'on ne peut pas prendre de décision sans une base émotionnelle. Alors évidemment, il y a des extrêmes où si on est purement émotionnel, on va faire des choses qui sont déraisonnables, mais on n'est pas dans ce noir ou blanc. Un bon décideur, au sens le plus large, que ce soit dans notre vie quotidienne ou sur notre lieu de travail, ne peut pas faire abstraction de ses émotions. Ça c'est certain, encore une fois, nous ne sommes pas des machines à calculer et les Les décisions ne se ramènent jamais à un pur calcul. Alors, il y a des éléments de calcul dans les décisions, mais les gens qui font abstraction de leur émotion sont de mauvais décideurs. Ça, aujourd'hui, c'est tranché sans aucune hésitation.
Speaker #0
Ce que ça m'évoque, c'est quand vous dites qu'on n'est pas des machines à calculer, ça pose la question par rapport à ces opportunités qu'offre notamment l'intelligence artificielle qui accélère le temps dans la production de qu'est-ce qui reste de nous, en fait. et finalement c'est notre partent d'humanité face à des outils qui peuvent remplacer cette partie prédictive de calcul, de logique ?
Speaker #1
Alors ça c'est un très grand sujet. D'abord, bien qu'on l'appelle l'intelligence artificielle, c'est quelque chose de profondément humain parce que c'est nous qui l'avons créé. Deuxièmement, nous utilisons des outils depuis des millions d'années. Moi, quand je donne un cours d'innovation, je montre un des premiers outils qui est une pierre silex taillée qui date de 2,6 millions d'années. On aurait déjà pu dire, ah oui, mais ce n'est pas naturel, etc. Donc, l'être humain a depuis toujours utilisé des outils, des artefacts. Moi, j'ai des lunettes, etc. Donc, c'est aussi vieux que l'humanité. On a là juste un outil qui est... Et quand je dis c'est juste un outil, c'est pas pour, comme on a un peu tendance à le faire, pour en diminuer l'impact. C'est un outil et l'outil joue un rôle fondamental chez l'être humain, comme le livre, la machine à calculer, le téléphone. Là, on a un outil qui est, je pense, à un degré presque quantique très, très significativement important, puisque c'est de l'intelligence avec un robinet, en fait. Donc la portée de ça, elle est considérable et on en mesure à peu près. à peine, je crois aujourd'hui, l'impact potentiel, je crois qu'on le sous-estime, ça va être considérable, mais il faut vraiment voir, si je reprends l'expression de Steve Jobs, ça c'est une bicyclette pour l'esprit, c'est-à-dire que c'est un outil d'accélération considérable. Je crois que ça n'enlève en rien la part d'humains, c'est que nous avons toujours, le cheval est une invention humaine, le chien est une invention humaine, on a toujours utilisé des outils pour faire plus de choses, mieux. En consommant moins d'énergie, etc. Je pense qu'il n'y a à la fois rien de nouveau dans cette part-là, que c'est non seulement pas nous réduire humainement, mais au contraire, pour moi, c'est l'expression même de l'humanité que d'inventer des outils incroyables, dont au début, on ne sait d'ailleurs pas forcément bien quoi faire, mais on est comme ça, on invente des trucs, puis après on se demande, qu'est-ce qu'on peut faire avec ça ? que c'est très humain et on aurait peut-être dû appeler ça intelligence augmentée, mais on va appeler ça intelligence artificielle, mais artificielle ça fait très peur mais qu'on va devoir moi je discute beaucoup avec des industriels comment est-ce qu'on va l'utiliser et la réponse, on va inventer la façon de l'utiliser on n'est qu'eux au début donc on balbutie, on pense qu'eux on n'est pas sûr et on va l'inventer mais c'est profondément humain et moi je n'oppose pas du tout Les deux, j'ai aucune inquiétude sur le fait que ça va nous remplacer. Ça va remplacer plein de choses, bien sûr, plein de tâches. Comme le livre nous a permis de ne plus avoir à apprendre par cœur. Et au lieu d'avoir quelques grands savants qui passaient les 40 premières années de leur vie à apprendre par cœur, avant de pouvoir faire quelque chose, le livre a libéré 40 années de leur cerveau. Et déjà à l'époque, les... Les gens ont dit, ah oui, mais alors si on n'apprend plus par cœur, on n'est plus humain. Vous voyez, donc rien n'est nouveau. Ces craintes-là sont aussi anciennes que la technologie.
Speaker #0
Et pourtant, on le voit sur les réseaux sociaux et sur les files d'actualité, notamment sur LinkedIn, on parle d'intelligence artificielle. Il n'y a pas un poste qui ne parle pas d'intelligence artificielle. Et pourtant, on sent particulièrement chez les dirigeants une inquiétude. croissante, presque paralysante, d'allumer des feux un peu partout dans les comités de direction de Iphos Metallia. Qu'est-ce qui explique cette crainte particulière qui presque désarme des dirigeants ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'explications. Il y a toute technologie, et je dis vraiment toute, à susciter des craintes. Et les craintes, elles sont d'ordre médical. L'électricité donne mal à la tête ou donne le cancer, c'était déjà il y a un siècle. Toute nouvelle technologie suscite une crainte soit d'ordre médical, ça fait bouillir la vitesse, fait bouillir le sang, on pourrait citer, ou des craintes d'ordre liées au chômage. Et quand Elisabeth Ière refuse un brevet au premier inventeur du métier à tisser en 1603, je crois, elle le fait parce qu'elle a peur que ça mette au chômage ses bons citoyens. C'est bon sujet, c'est très ancien. Et puis il y a aussi des craintes d'ordre moral, qui sont par exemple qu'au lieu d'être sur TikTok, les gens feraient mieux de faire de la cuisine en famille, parce que moralement, etc. Donc on a toujours ces craintes-là, et je dirais qu'un petit peu de crainte est toujours un peu utile, parce qu'une technologie a aussi ses aspects négatifs, donc je dirais qu'une méfiance de bonne à loi est toujours souhaitable. Mais là, sur l'IA, il y a un excès qui est dangereux. Le désarroi vient souvent de ces craintes-là. Notamment dans des entreprises où on se dit que ça va mettre tout le monde au chômage, etc. Et ça, c'est une crainte qui est souvent liée à un manque de connaissances historiques sur le rôle de la technologie. On croit par exemple que l'automatisation crée du chômage, alors qu'elle crée de la croissance et donc elle réduit le chômage. On sait en tout cas que Les pays les plus automatisés sont comme par hasard les pays où il y a le plus faible taux de chômage. En tout cas, il n'y a aucun lien entre les deux. Moi, je me suis amusé à comparer les taux de robotisation et les taux de chômage. Il n'y a aucun lien entre les deux. On a les pays avec des forts taux de robotisation, faible taux de chômage ou fort taux de chômage. En général, si on prend la France, on a un faible taux d'automatisation avec un chômage élevé. La Corée, c'est juste le contraire. Donc, il n'y a pas de lien entre les deux. Et donc, il y a cette espèce de peur irrationnelle de la technologie qui est que... Souvent dû aussi au fait que, bizarrement, même si on a un pays d'ingénieurs, il y a une faible appétence pour la technologie dans les comités de direction. Oui, alors notre petit-fils a un iPad, mais globalement, on voit ça. Alors, ils ont tous aujourd'hui eu une session d'une heure sur ChatGPT, parce que c'est un peu obligatoire. Donc, ils ont fait venir un consultant qui a initié le COMEX à ChatGPT. Alors, ils ont fait quelques... Et puis, on peut l'utiliser individuellement, mais... Je discutais il n'y a pas longtemps avec un dirigeant d'une grande société financière. Il faisait des expériences, etc. Mais on est encore au stade de « on découvre » , etc. Et ça, c'est très dangereux parce qu'on a rarement des certitudes en technologie. Mais s'il y en a vraiment une, c'est qu'il n'y a pas d'échappatoire. La question, elle n'est pas « est-ce qu'il faut ou pas faire de l'IA ? » . La question, c'est que si nous, on n'en fait pas, nos concurrents vont en faire et on va avoir… Non seulement nos concurrents qui risquent d'adopter l'IA, mais ça c'est pas le danger le plus grand, c'est que vont émerger des concurrents qui sont purement IA. Et c'est vraiment ça le danger aujourd'hui. Là en l'occurrence c'était dans la finance et j'ai dit à ce dirigeant, écoutez, vous regardez si votre concurrent principal fait de l'IA et ils sont comme vous, ils font des expérimentations, enfin tout ce qu'on fait quand on veut pas vraiment avancer. Mais le vrai danger c'est qu'il y a deux personnes dans un garage qui sont aujourd'hui en train d'inventer sur certains de vos segments. un concurrent pure play qui sera purement IA et on le voit déjà dans le domaine du droit avec des cabinets d'avocats purement IA, on a un avocat et une équipe IA qui vont aller attaquer des micro-segments et qui vont grignoter en fait les entreprises. Donc voilà une très longue réponse juste pour dire qu'aujourd'hui ces craintes-là, même si elles peuvent être justifiées, ne doivent plus être une raison pour ne pas avancer sur ces questions-là parce que si eux ne le font pas... ils vont se faire grignoter par des concurrents, en général des concurrents purplais.
Speaker #0
Dans ce que vous dites, j'entends aussi l'histoire qu'on va se raconter. C'est qu'est-ce qu'on va raconter à nos collaborateurs ? Qu'est-ce qu'on se raconte, nous, par rapport à la concurrence ? Et il y a une phrase que j'ai adorée, que vous m'avez dite lors de notre premier échange, c'est « nous sommes des êtres sociaux unis par la narration » . Quel rôle jouent les récits dans ce contexte ?
Speaker #1
Les récits sont fondamentaux, mais comme tout, ils peuvent être dévoyés. On connaît tous le storytelling, c'est-à-dire qu'il y a une controverse entre Tolkien et Disney, que j'aime bien citer, et Tolkien a attaqué Disney parce qu'en fait, ils disent qu'ils prennent un mythe et ils le vident de sa substance pour rester juste une petite histoire pour les enfants, où toute aspérité a été gommée, toute trace de... Par exemple, si on prend les contes d'Andersen, c'est très violent en fait. Et cette violence, elle est très masquée. Et Tolkien dit non, nous sommes effectivement des êtres unis par les narrations, mais dans ce qu'elles ont aussi de montrer la dureté de la vie, parfois l'injustice. Et ça, c'est important. Et donc, pourquoi la narration est importante ? Effectivement, parce que oui, nous sommes des êtres sociaux au sens qu'on vit en groupe. Alors, il y a toujours cette tension. On est à la fois très individualiste. Il n'y a que nous qui nous intéressons vraiment, en fait. Mais on sait aussi qu'on ne veut pas vivre tout seul. à part quelques exceptions. Aucun d'entre nous ne veut vraiment vivre seul, on l'a vu avec le télétravail. Les 15 premières semaines, on était super contents parce qu'on voyait enfin plus nos collègues. Et puis au bout de la troisième semaine, on pleurait parce que finalement, on avait qu'une envie, c'est de revoir nos collègues, y compris ceux qu'on n'aime pas vraiment. Parce qu'on est comme ça. Donc, on est, oui, des êtres... sociaux parce qu'on sait que notre survie elle dépend du groupe et que l'attention d'un groupe c'est à la fois de préserver notre individualité mais de faire des compromis pour quand même faire partie du groupe et ça c'est un peu le destin humain. Et donc la narration dans tout ça c'est l'histoire et l'art pour rôle et ça a été bien décrit par Campbell par exemple quand il fait l'homme aux mille visages c'est l'idée de dire que On a besoin de donner un sens à ce qui nous entoure. Alors, dans une entreprise, c'est tout bête. Donner un sens, ça veut dire nous existons pour faire tel produit, tel service, parce que c'est ça qui est important. Que ce soit soigner des malades, produire des voitures, assurer des gens, voilà. Quel est le sens qu'on donne à tout ça ? Et pas dans un sens un peu métaphysique, etc. C'est très concret. Une organisation, à la base, elle se crée parce qu'il y a un défi économique, notamment, mais pas que. Ça peut être pour promouvoir le basket, pour aider les orphelins ou pour produire des voitures. Chaque fois, il y a un défi qui suscite la création et ce défi, c'est un peu la base du récit. Et ce récit va unir les gens. en fait. Et donc, ce qu'on va se raconter, c'est quelques... Moi, j'appelle ça des modèles mentaux, c'est-à-dire, c'est au fond les croyances fondamentales qu'on a sur le sens qu'on donne au monde et qui nous unissent. Et les groupes, Un groupe est toujours uni par des croyances fondamentales qui donnent un récit. Et chez nos ancêtres, c'est aussi simple, en tout cas aussi fondamental, qu'on imagine il y a 150 000 ans nos ancêtres à l'entrée de la caverne. Puis il y a un orage, ils sont absolument terrifiés par l'orage. Ils ne sont pas en capacité d'expliquer pourquoi il y a un orage comme on l'est nous. Ils ont absolument besoin d'expliquer pourquoi il y a de l'orage. Parce que le cerveau a besoin d'une explication. Le cerveau voit quelque chose, il a besoin de construire un modèle. Et dans ce modèle, il y a des éclairs, il pleut. Et s'il n'y a pas d'explication, le cerveau va devenir fou. Donc il y a besoin d'une histoire pour expliquer. Donc une histoire qui a été inventée, c'est les dieux sont en colère, donc il y a des éclairs. On sait aujourd'hui que cette histoire, croit-on, est fausse, mais elle était utile. parce que pour nos ancêtres, c'était les dieux sont en colère, donc on va faire des offrandes, etc. Et puis, au bout d'un moment, la pluie s'arrête et on dit, ça y est, on a calmé les dieux. Et là, c'est très important parce que peut-être que cette histoire était scientifiquement fausse, mais elle fonctionnait et elle permet au cerveau de se mettre en position de faible consommation d'énergie parce qu'il n'y a plus de danger, parce qu'il se passe quelque chose, on a interprété. Et une fois qu'on a interprété, on a rempli la case, etc. Et donc, on peut se mettre en mode faible consommation. On n'est plus en danger parce qu'on a compris ce qui... Enfin, en tout cas, on a expliqué ce qui se passait.
Speaker #0
On n'est plus dans un état de stress.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Et une forme d'apaisement. Voilà.
Speaker #1
Et donc, notre cerveau est une machine à donner du sens. Parce que c'est comme, tout bêtement, vous croisez quelqu'un dans le couloir, un collègue de travail ou une collègue de travail, Dupont. Et puis, Dupont ne vous dit pas bonjour. Là, votre cerveau se dit, ah ! là c'est pas ma prédiction parce que je connais Dupont normalement il me dit bonjour, là il me dit pas bonjour donc là hop le cerveau se met en mode danger en fait et là il a besoin d'une histoire et s'il n'y a pas d'histoire il se sent en danger et pas forcément à tort parce que si Dupont vous dit pas bonjour ça peut être que vous êtes un peu sur la touche peut-être qu'il vient d'apprendre que vous avez été viré et vous le savez pas ou peut-être qu'il y a une rumeur nauséabonde qui circule sur vous ou... On ne sait pas, en fait. Donc le cerveau, par défaut, parce qu'on est câblé comme ça, se met en mode danger parce qu'on survit quand on fait plus attention aux dangers qu'aux opportunités. Donc on a un biais pour le danger. Et à partir de là, le cerveau a besoin d'une explication. Donc faute d'information. Il va conclure que Dupont vous en veut, ou peut-être que vous êtes sur la touche, etc. Et là, vous allez passer en mode « Ah ! Attention ! » etc. Et puis, il s'avère que peut-être qu'au bout d'un moment, vous apprenez qu'il vient de perdre un gros contrat, donc il est un peu chamboulé, il ne vous a pas vraiment vu, et que ce n'est pas plus que ça. Et là, votre cerveau a la bonne explication. Donc, on a besoin... pour comprendre le monde et pour agir, de construire un modèle. Et ce modèle doit nous préserver des dangers, mais aussi nous aider à saisir des opportunités.
Speaker #0
Par rapport à ce que vous dites, la fin de votre phrase est parfaite, je pensais à ce paradoxe qu'on pourrait percevoir dans les organisations avec, comme vous le dites, ce besoin de sens. ces injonctions au sens qui amènent à cette notion de cohérence cohérence narrative aussi des organisations d'être cohérentes entre ce qu'on dit, ce qu'on fait ce que les équipes vivent et ce qu'on transmet et par ailleurs cette injonction à avoir une vision, c'est quoi la vision ? c'est quoi la vision alors qu'en fait on navigue à vue, qu'on est en pleine mer et que c'est un brouillard pas possible et d'ailleurs vous le disiez quand on avait préparé cette interview La vision aujourd'hui est presque plus qu'une origine. disons, et plus une certitude. Donc, il y a à la fois ce côté sens-cohérence versus ce côté vision, mais en fait, qui est un pur brouillard. Comment faire coexister les deux ? Alors, ça, c'est vraiment...
Speaker #1
C'est assez fondamental. Et cette vision, elle est... Elle est très demandée par les collaborateurs, en fait. Moi, j'ai longtemps pensé que c'était une espèce de lubie du dirigeant qu'on enseignait dans les grandes écoles et que... Les collaborateurs s'en fichaient un peu. En fait, pas du tout, parce qu'il y a cette croyance qui est aussi un modèle mental, qui est, si on n'a pas de vision, on ne sait pas où on va, et si on ne sait pas où on va, on peut aller nulle part. Alors dit comme ça, oui, ça paraît évident. Sauf que pas du tout, en fait. Donc, le lien entre le sens et la vision. Si, c'est comme toujours, ça va dépendre comment on définit le mot vision. Traditionnellement, de façon un peu dominante, la vision, elle est définie comme une espèce de grand objectif. Donc c'est un petit peu le royaume de Disney qu'on va atteindre dans 5 ou 10 ans. Et dans l'arsenal intellectuel stratégique classique, cette vision doit bien sûr être ambitieuse. Alors par les temps qui courent, elle doit aussi être évidemment sociétalement respectable. Donc on n'est plus là pour gagner de l'argent parce que c'est sale, on est là pour contribuer à une meilleure planète avec un objectif. de l'UNESCO, etc. Donc cocher quelques cases. Et ça, c'est notre vision d'être le premier faiseur de ceci. Donc ça, ça a plein d'avantages parce que ça permet de créer un joli masque et puis ça plaît à tout le monde et c'est super bien dans le rapport annuel. Il va y avoir deux difficultés à partir de ça. Premièrement, ça reste une vision dans 5-10 ans. Donc l'avantage, c'est que le dirigeant sera parti. Donc il peut raconter un peu ce qu'il veut. C'est son successeur qui sera là dans 5-10 ans. Deuxièmement, sur le futur, on raconte ce qu'on veut, en fait. Voilà, donc je peux vous dire tout ce que vous voulez sur la belle vision. Et puis, troisièmement, effectivement, en incertitude, personne ne sait ce qui va se passer demain matin dans le détroit d'Hormuz. Faire des visions à 10 ans, ça devient quand même très courageux par les temps qui courent. Donc le grand risque, c'est quoi ? C'est soit d'être démenti dans les semaines qui viennent ou les mois qui viennent. soit d'avoir une vision, ce qui est un peu le cas en ce moment, tellement vague, tellement générale. En gros, notre vision, c'est de sauver la planète. Bon, c'est très noble, mais très concrètement, ça veut dire quoi ? Quand on vend de la mayonnaise, est-ce qu'on va sauver la planète ? Or, c'est très noble de vendre de la mayonnaise. C'est très important, la mayonnaise. Moi, j'adore la mayonnaise. C'est très compliqué de le faire bien, etc. Donc, il y a après un autre retour, enfin un retour qui consiste à dire, a-t-on vraiment besoin ? Ce n'est pas de moi, c'est un zyéconomiste qui remarquait ça, qui disait quand on vend de la mayonnaise depuis 150 ans, est-ce qu'on a besoin de définir une grande vision ? Non, en fait, pas vraiment, parce que cette grande marque de mayonnaise avait dit non, on ne fait pas de la mayonnaise. Nous sommes la solution qui permet de diminuer le gaspillage alimentaire. Non, non, non, non, tu vends de la mayonnaise. Donc, on se détend. C'est très respectable de vendre de la mayonnaise. Et je dis ça sans aucune trace de... Je le crois vraiment. Moi, je ne sais pas faire 150 000 pots de mayonnaise sans bactéries, avec le bon goût, au bon prix, etc. Donc, le sens, à partir de là, on a longtemps cru que le sens, il était forcément donné par la grande cathédrale. On connaît tous l'histoire de ce voyageur qui arrive sur le chantier d'une cathédrale. Alors, il demande au premier ouvrier, qu'est-ce que tu fais ? Je taille des pierres. Il demande au deuxième ouvrier « je construis un mur » et puis le troisième ouvrier « je construis une cathédrale » . Et là, tous les psychologues de Césbo disent « ah voilà, lui, il construit une cathédrale, il a un pur pose, etc. » Et derrière, il y a une espèce de mépris assez fondamental du tailleur de pierre, en fait. C'est-à-dire qu'on ne pourrait se réaliser et trouver un sens dans son travail que si on construit une cathédrale. Et moi, de façon un peu ironique, je demande « mais alors celui qui construit un urinoir ne serait pas respectable ? » Alors c'est fondamental. Donc il y a cette vision très intellectuelle, très aristocratique en fait, de dire il faut forcément une grande vision, quelque chose de très noble, rien que le terme de noble, vous voyez, quand on est un peu républicain, on devrait le critiquer. Non, le sens, si on parle de sens au travail, que ce soit personnel ou collectif, il peut venir de plein de façons différentes. L'auteur Frédéric Laloux, quand il écrit « Reinventing the Organizations » , ce qui est assez formidable, c'est qu'une de ces organisations qui met vraiment en avant, dans laquelle les gens ont une satisfaction au travail, une fierté d'aller au travail, un vrai sens, fabrique de la purée de tomates. Et encore une fois, c'est ça qui est formidable, c'est que le sens au travail peut venir de plein de raisons différentes. Le plaisir du geste. Le plaisir de travailler avec d'autres, on sait très bien, encore une fois, nous sommes des êtres sociaux, et donc la qualité du... du travail qu'on fait en équipe, la fierté de faire quelque chose aussi simple soit-il pour un intellectuel, « Oh, ça n'est que de la purée de tomates. » Encore une fois, c'est très dur de faire de la purée de tomates de qualité, etc. Donc, je crois qu'il faut revenir à l'idée que le sens, il est aussi créé par les gens, à leur façon. Ce qui va avoir du sens pour moi ne va pas forcément avoir du sens pour vous. Chacun va construire un peu son sens et c'est pour ça que... J'entends souvent cette expression, il faut donner du sens à nos collaborateurs, un peu comme on donnerait du grain aux poules. Cette expression-là, elle est malheureuse. Il faut construire collectivement un sens et le leadership a un rôle là-dedans. Mais le sens qu'on va créer chez AXA, chez Renault, chez Ubisoft, ou chez Boulanger, ou chez un Boulanger, va être très différent. Et je crois que c'est ça qui est intéressant, chacun va en propre construire son propre sens. On n'est pas dans un modèle unique.
Speaker #0
Ce qui fait écho aussi, à mon sens, mais c'est un avis totalement personnel, c'est aussi le pourquoi qui a été assez galvaudé. Et je pense qu'il y a été aussi une traduction sur la base des travaux de Sinek du why, où il y a la particularité en français, c'est que le pourquoi peut s'écrire de deux manières différentes. On a le pourquoi tout attaché et le pourquoi. Et la différence fondamentale, c'est que le pourquoi finalement ramène à quelque chose de réel. de concret, de pragmatique et à l'essence même, alors que le pourquoi détaché, on n'est plus sur la vision, le pourquoi et le pour qui, avec cette dimension d'impact qui sont deux notions différentes. Et l'intelligence artificielle, elle pousse à revenir quelque part au pourquoi. Si on veut mettre en place des outils, des process dans le monde du luxe, par exemple, c'est comment on ne va pas se trahir, mais revenir à l'essence même du savoir-faire. de l'expérience qu'on va apporter ?
Speaker #1
Alors, cette question du pourquoi, c'est comme dans Tintin avec le scotch, le capitaine Haddock qui n'arrive pas à s'en défaire. Moi, je ne pense pas du tout qu'il faille commencer par pourquoi. Que ce soit en un mot ou en deux mots, d'ailleurs. C'est-à-dire que moi, j'ai envie de vous dire, moi, je suis né, j'ai demandé à personne de naître, donc pourquoi j'aurais un grand pourquoi ? Pourquoi est-ce qu'il faudrait avoir un grand pourquoi pour pouvoir exister dans le monde ? Je crois que c'est très toxique parce qu'on a des générations de pauvres cadres qui sont envoyés dans un centre au milieu d'une forêt pour trouver leur grand pourquoi. Encore une fois, quand vous faites de la purée de tomates, est-ce que vous avez besoin d'un grand pourquoi ? Et j'insiste bien, je pense que c'est très difficile et complexe de faire de la purée de tomates. Donc cette idée que chacun devrait avoir un grand pourquoi, je ne la comprends pas en fait. C'est-à-dire que je crois qu'on... on s'impose une espèce d'impératif moral qui est encore une fois l'héritage d'une pensée très aristocratique, très intellectuelle, d'un monde intellectuel qui méprise le monde des affaires, en disant que si vous n'avez pas une grande poursuite intellectuelle qui serait une contribution sociétale, quelque part, vous ne méritez pas de vivre. Et ça, c'est très anti-économique. Donc d'abord, ça a une conception du... de la contribution du monde économique qui serait purement intellectuel ou sociétal, qui est éminemment critiquable. Ensuite, ça induit une hiérarchie aussi. On revient à l'idée de la cathédrale. C'est-à-dire que si tu construis une cathédrale, alors c'est acceptable. Si tu ne fais que tailler des pierres, quelque part, tu es méprisable. Et ça, c'est à l'encontre de tout ce qu'on a. J'irais même de la révolution française qui dit, non, on n'a pas besoin de métaphysique pour vivre ensemble. Ça, je crois que c'est très toxique, collectivement et puis surtout individuellement, parce que faire porter un espèce de poids en disant, si tu n'as pas ton grand pourquoi, tu as raté ta vie, je trouve ça extrêmement toxique. Moi, je préfère dire, commence par pourquoi pas, qui est beaucoup plus intéressant. C'est ce que font les entrepreneurs. Si on commençait juste à dire pourquoi pas, là, on ouvre plein de possibles. Et... Et non, je pense qu'il n'y a pas besoin d'un grand pourquoi pour faire des choses intéressantes dans la vie, si modeste soit-elle. Chacun à sa mesure, je pense qu'il faut un peu plus de montagne et un peu moins de Descartes.
Speaker #0
Et vous parlez du sens aussi individuel. Concrets aussi, donc je pense à la singularité. Si on met de côté grand pourquoi, petit pourquoi ou pourquoi pas, c'est aussi notre essence même, notre singularité à nous, ce qui nous différencie. Et dans votre ouvrage Tracer sa voie dans l'incertitude, 8 étapes clés, qui a été publié aux éditions Diaténo, vous proposez quelque chose qui pourrait sembler à contre-courant. Dans un monde où les repères extérieurs deviennent instables, on ne peut plus s'accrocher uniquement à l'extérieur. Et la seule chose à laquelle on peut peut-être revenir, c'est « soit » . Comment et concrètement revenir à soi, ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors ça n'a rien d'original, c'est-à-dire que les psychologues l'ont montré depuis très longtemps, notamment en étudiant des gens qui ont vécu des traumatismes. Par exemple, le psychologue Gustave-Nicolas Fischer étudie des gens qui ont vécu soit la maladie d'un proche ou les camps de concentration, etc. Dans l'épreuve, c'est-à-dire à la fois la souffrance, le choc et l'incertitude, celui qui survit ou celle qui survit, c'est celui qui est capable. Le seul ancrage, c'est soi-même, en fait. Et donc, en incertitude, justement, quand tout varie, il reste nous qui sommes l'ancrage. À partir de là, cet ancrage, et donc sa propre singularité, peut devenir une prison. C'est-à-dire que c'est comme ça, je ne bougerai pas. Ou au contraire, le vrai mot du sens du mot ancrage, c'est-à-dire un point d'appui pour se projeter après dans le monde incertain. Et là, le monde incertain devient un terrain de jeu, mais un terrain de jeu dans lequel j'ai mon ancrage et je vais développer ma singularité, c'est-à-dire ce qui fait que je suis différent. Et encore une fois, pas en termes métaphysiques, mais ça peut être très basique. C'est-à-dire que je sais faire des pizzas et toi, tu ne sais pas en faire. J'ai une singularité par rapport à toi. Ça peut être très... très basique et pourtant c'est très puissant parce qu'à partir de là, alors c'est très étudié en entrepreneuriat avec une approche qui s'appelle l'effectuation, que je défends beaucoup, c'est partir de qui nous sommes pour imaginer ce qu'on peut faire. Et qui nous sommes au sens parfois, encore une fois, très basique. Je sais faire des pizzas, qu'est-ce que je peux faire ? Je peux ouvrir une pizzeria, évidemment, mais je peux aussi donner des cours de pizza sur YouTube. Je peux former des gens dans des quartiers difficiles à faire des pizzas. Il y a une infinité. Et c'est pour ça qu'il y a une dimension créative. Mais il y a aussi une dimension d'inscription dans mon environnement parce que je vais aller plus en confiance vers les autres sans nécessairement savoir ce que je vais faire. C'est ça l'incertitude aussi. Mais il y a cet ancrage qui est très profond. Donc, c'est vrai individuellement, c'est vrai collectivement, mais on a... On a cette idée qu'en incertitude, on a d'abord ses propres ressources pour pouvoir se projeter.
Speaker #0
Ça me fait penser à l'exemple passionnant que vous aviez évoqué, l'exemple de Mme Tao.
Speaker #1
Oui. Alors, voilà, c'est effectivement, je pense, un très bon exemple que j'utilise beaucoup, parce que Mme Tao, c'est une chinoise tout à fait lambda, qui est... qui vend des choses dans la rue. Puis un jour, son mari meurt subitement. Elle se retrouve, pour le coup, littéralement sans revenu à la rue avec deux enfants en bas âge. Et son évidence, c'est de devenir mendiante. Elle est quasiment analphabète. Elle n'a aucune compétence. Vraiment, la voie évidente, c'est de devenir mendiante. Et elle ne fait pas ça. Elle ne veut pas devenir mendiante et elle décide de faire cuire des bols de riz qu'elle va vendre aux étudiants parce qu'elle se trouve à côté d'une grande université. Elle est en Chine, elle vend des bols de riz. Je crois qu'on a bien conscience qu'elle ne fait pas là quelque chose de très disruptif, pas quelque chose d'éminemment créatif. C'est d'une banalité absolue. Ce petit acte, c'est en fait un petit pas de côté où elle dit juste et elle le... Elle ne le fait pas de manière grandiloquente. Elle ne veut juste pas être mendiante. Donc, elle fait juste un petit pas de côté pour refuser ce qui serait une évidence. Et à partir de là, elle va vendre des bols de riz. Et puis, de fil en aiguille, elle va finir par ouvrir un restaurant et puis connaître une réussite entrepreneuriale qui est légendaire en Chine. Mais ce n'est même pas tellement ça, à la limite, parce que le message, ce n'est pas de dire refuser la pauvreté et devenir entrepreneuse. C'est juste de refuser ce qui est présenté comme une évidence et de dire non. c'est une évidence pour vous mais pas pour moi et je fais juste ce petit pas de côté et après ça ouvre plein de choses plein de choses plus ou moins etc mais c'est vraiment un message parce que souvent les gens me disent oui mais moi à mon niveau je peux rien faire si madame Tao a pu faire ce qu'elle a fait en commençant en vendant des bols de riz compte tenu de vous, votre bagage socio-culturel etc vous pouvez le faire aussi et notamment vous
Speaker #0
Parlez aussi dans votre ouvrage de se réconcilier avec le réel. C'est-à-dire qu'il y a sa singularité, il y a cette question du réel et vous nommez... Ça m'a marquée parce que vous parliez notamment du cas d'Apple. C'est un moment donné de dire, ok, c'est comme ça. Et de ne pas se cacher derrière son petit doigt, en fait. C'est ça aussi la question du réel.
Speaker #1
Alors, c'est une partie d'Apple. Alors, Apple, on en parle beaucoup, l'iPhone, c'est innovant, etc. Mais moi, je m'intéresse à une période d'Apple qu'on étudie beaucoup moins, qui est l'année 96-97, où en fait, ils étaient au bord du dépôt de bilan, enfin, même de la cessation de paiement. Donc, l'entreprise a connu quelques années très difficiles. Les produits ne marchent pas. La R&D est à bout de souffle. l'entreprise. prise est vraiment complètement au bout du rouleau. Et elle fait revenir son fondateur, parce que Steve Jobs avait fondé Apple, puis s'était fait virer d'Apple. C'est une vraie saga, on pourrait y passer des heures, c'est passionnant, mais en quelques mots, Steve Jobs revient, fin 96, début 97, donc il a parfaitement conscience de la difficulté, et il se rend compte qu'Apple a vécu dans une espèce de bulle. Le monde a changé, mais Apple n'a pas changé ses modèles mentaux, en fait. Et il y a une session très célèbre où il parle à des développeurs, des indépendants qui développent des logiciels pour Apple, donc ils n'en vendent plus, puisqu'Apple ne vend plus de Mac. Et il va se livrer à un exercice, effectivement, de réconciliation avec le réel. Ce n'est pas comme ça qu'il l'appelle. Et il dit, voilà, nous avons cru pendant des années que pour que Apple gagne, il fallait que Microsoft perde. On a perdu. Et aujourd'hui, on a besoin de travailler avec Microsoft pour gagner. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et puis, il va comme ça prendre plusieurs croyances, mais extrêmement structurantes d'Apple, qu'on pensait en bien ou en mal, etc. Et il dit, ça, ce n'est plus vrai. On pensait qu'on pouvait tout faire nous-mêmes et qu'on allait imposer nos standards. Eh bien, ce n'est pas vrai. On n'a pas réussi, on ne réussit pas, on ne réussira pas. Et donc, il faut admettre que ce n'est pas nous qui créons les standards. C'est comme ça. Et cet exercice-là, qui est très brutal, parce qu'il est face à une audience qui est... À la fois qu'il savait, mais qu'il refusait de l'admettre, qu'il voulait continuer encore un peu à vivre dans « on y croit encore un peu » , et il dit « non, non, il faut arrêter d'y croire. Rien ne sera possible, on ne redressera pas cette entreprise tant qu'on continuera, en gros on dirait en français, à se la raconter. »
Speaker #0
C'est-à-dire à raconter une histoire et en parler de l'enjeu de narration.
Speaker #1
Et bien voilà, on revient sur l'enjeu de narration. La narration était complètement viciée. La narration, c'était qu'il y avait un gentil qui était Apple et il y avait un méchant qui était Microsoft, etc. Et Steve Jobs dit « le monde, il ne fonctionne pas comme ça » . Il n'y a pas les gentils et les méchants, il y a Apple qui a 3% de part de marché et Microsoft qui a 97% de part de marché. Qu'est-ce que vous voulez dire d'autre ? Donc, on part de la réalité, elle est très désagréable, mais au moins une fois qu'on part de la réalité, là on a une chance de reconstruire quelque chose. Et tant qu'on ne fait pas ça, on n'ira nulle part. Et là c'est très important parce que cette narration-là, elle ne peut être faite que parce que la personne qui l'a fait a une formidable légitimité. Il est le co-fondateur d'Apple. Donc il y a presque que lui qui peut le faire. Et c'est aussi parce que c'est une crise, et donc il crève l'abcès. Il dit, on arrête de croire à ces trucs-là. Reset, voilà, on annule tout et on recommence. Là, on a un vrai acte de leadership qui est tout à fait fondamental. Le premier acte, enfin je crois, le premier acte de leadership, c'est la réalité, c'est ça. Et à partir de là, on peut se donner une chance de reconstruire. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et on regarde... On enlève les lunettes qui masquent la réalité. Et à partir de là, on peut reconstruire quelque chose.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ce qui répondra, il me semble, c'est quel est votre plan ? Quelle est la prochaine étape ?
Speaker #1
Alors voilà, quelques mois plus tard, il va prendre une série de décisions qui vont horriblement choquer. En l'occurrence, il signe un accord avec Microsoft dans lequel Microsoft investit dans Apple. C'est un peu le loup dans la bergerie, dans l'esprit d'Apple de l'époque. Donc il va vraiment faire des choses qui vont violer tous les modèles fondamentaux. Mais il dit encore une fois, moi j'ai besoin de Microsoft. Donc c'est les seuls qui sont prêts à me donner de l'argent. Moi j'ai besoin d'argent. Il y a une espèce de pragmatisme. Il n'y a plus de vache sacrée. Et quelques semaines après, il est interrogé par un prof de management, un stratège très très connu. et qui lui demande, voilà, vous avez à peu près stabilisé les choses, vous avez reçu un peu d'argent de Microsoft, donc ça y est, financièrement c'est stable, maintenant quelle est votre stratégie ? Et Remelt attend vision, etc. Et Jobs lui dit, je ne sais pas, je ne vois pas trop, je vais attendre la prochaine vague. Et là, de nouveau, il y a une espèce de choc, parce que dans l'esprit de Remelt, qui est vraiment un académique pur jus, il s'attendait, vision, plan, action, trois axes, deux sous-axes, trois teamworks, et il dit, je vais attendre la prochaine vague. Et ça aussi, c'est assez remarquable, parce que là, le stratège dit, là, je n'ai pas la main. Donc pour l'instant, je suis en mode, je viens de sortir des... de réanimation. Le patient est sauvé, mais il ne peut pas encore courir. Là, je ne vois pas. Il dit, je pense qu'il y a des espaces dans lesquels on va pouvoir jouer. Je pense qu'il y a des opportunités. Mais là, pour l'instant, je ne sais pas. Et ça, c'est aussi un acte de leadership d'être capable de dire, je ne sais pas. Je trouve ça, surtout à l'heure actuelle, extraordinaire. En termes de narration, je ne sais pas en fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne va rien faire. On est en train de faire plein de choses. Notamment une des choses qu'il dit, stratégiquement, en termes de direction, je ne sais pas. Par contre, je sais que j'ai maintenant les bonnes personnes dans tous les postes importants d'Apple. Il commence par les hommes, en fait. J'ai une vision, il dit non, je pourrais rien faire tant que j'ai des incompétents dans les fonctions principales. Donc mon premier travail, c'est de trouver une bonne personne en RH, une bonne personne en R&D, une bonne personne en manufacturing. Une fois que j'ai les bonnes personnes ensemble, on va faire de la stratégie. Là aussi, il inverse le truc parce qu'on commence toujours par la vision et puis après, de façon un peu subordonnée, on va mettre des gens, mais c'est presque accessoire. Et lui, il dit non, si je n'ai pas les bonnes personnes, je ne peux pas faire de stratégie. et là encore il va il va inverser un modèle mental et ça ne lui pose aucun problème. Donc il y a ce côté, c'est ce que vous pensez, mais moi je ne vais pas faire comme ça.
Speaker #0
Mais acte de leadership, surtout pour Apple, d'être dans ce réel-là, avec un motto qui est « Think different » .
Speaker #1
Alors là aussi, à l'époque, moi je l'ai vécu cette campagne de com, et je l'ai trouvé absurde. Moi, je me souviens, j'allais à San Francisco à l'époque, vous aviez des immeubles entiers avec Apple marqué « Sink Différent » . On avait quand même une entreprise qui avait à peu près 3% de part de marché, dont les produits étaient devenus ringards, qui n'avaient plus grand-chose à dire, et qui fait une campagne en disant « Sink Différent » . Et moi, je me suis dit, mais quelle arrogance ! Il y a un côté, un décalage absurde. Et en fait, c'est très intelligent de la part de Jobs parce qu'il a compris une chose, c'est qu'il a besoin de se reconnecter à sa base historique. Et le modèle mental d'Apple, c'est ça, c'est on est différent. Alors ça a donné des travers épouvantables, c'est-à-dire qu'ils ont voulu tout réinventer, il y avait une arrogance, etc. Mais à la base, il y a ce trait identitaire fondamental, c'est qu'on n'est pas comme Microsoft. Oui, on a perdu plein de batailles, mais au fond, on n'est quand même pas comme Micros. Et ça, il l'a très bien compris parce qu'il en est l'incarnation. Et cet acte-là, quand il fait ce « think different » , il ne parle pas à moi, en fait. Il parle à sa base. Et même en politique, on le sait bien. Il faut avant tout parler à sa base pour lui dire, c'est un peu, j'ai bien compris qui on est vraiment. Et là, les gens se disent, on va continuer à être différent. Mais d'une autre façon. Et en termes de communication, d'être capable de se reconnecter à son identité fondamentale, Je trouve que c'est assez génial. On n'en a pas beaucoup parlé de ça. C'est une campagne qui a été jugée un peu parce qu'il avait des Gandhi, etc. Il y a un côté un peu ridicule. Parce que Gandhi, pour vendre des ordinateurs, on se dit quand même... Et en fait, à la relecture, c'était très, très intelligent de se reconnecter à son identité. Pareil, en disant, c'est un peu ce qu'on disait tout à l'heure, dans cette période difficile, on doit avant tout se reconnecter à notre identité. On en a compris les travers, évidemment, parce qu'on s'est enfermé dans cette identité. Donc ça, il ne faut pas le faire. Mais se reconnecter à cette identité pour se reprojeter, oui, ça, c'est intelligent.
Speaker #0
Oui, quand tu parlais du pourquoi tout à l'heure, c'est ce à quoi je pense. C'est cette espèce de colonne vertébrale, cette essence, cette identité, ce qui nous appartient en fait à nous avant de penser au pourquoi. Pourquoi vision ? Ils sont deux choses totalement différentes et qui ne vont pas avoir le même impact dans cette incertitude. D'ailleurs, Jobs, vous l'aviez partagé lors de votre conférence, mais aussi vous le partagez dans votre ouvrage, c'est que cette prochaine vague, elle va être la renaissance.
Speaker #1
C'est-à-dire que lui, il ne sait pas bien ce qui va se passer sur le marché. Par contre, il sait qu'il a besoin d'un outil industriel. Et donc, ces premières décisions, là aussi, tout le monde disait, il va inventer un produit disruptif. Peu du tout. Il dit, moi, les premières semaines, les deux personnes avec qui je discutais, c'était mon banquier et mon directeur financier. Parce que j'avais un problème de trésorerie. Autant vous dire qu'en termes d'innovation, c'était... De toute façon, dans trois mois, j'étais mort. Donc, c'est d'abord la finance. Ensuite, il va réduire les coûts. Et donc, il va avoir toute une stratégie de reconfiguration de son outil industriel. Ces distributeurs, on n'est pas dans de l'innovation et de la poésie. On est dans la configuration d'un outil industriel qui est adapté à sa part de marché, c'est-à-dire très faible. Il concentre les distributeurs. Il a un vrai travail. C'est quelqu'un qui a une connaissance intime de l'organisation. Il ne fait pas de la stratégie avec un jeu de go, etc. Non, c'est quelqu'un qui sait aller dans une usine, qui comprend, etc. Qui a une connaissance intime de son outil industriel. d'ailleurs, encore une fois Ses premières semaines, c'est de la finance, de l'organisation, du manufacturing, de la RH, etc. Et une fois qu'il a cet outil, maintenant, quand il y a une vague qui va venir, on sera prêt à la saisir. Et ça sera l'iPod, qu'il n'avait pas anticipé du tout, mais il y a une série de... Il est contacté, et donc il va saisir l'opportunité et il va dire, tiens, là, on peut jouer. Et donc, il y a ce côté, je configure mon outil, et puis à un moment donné, quand il y a quelque chose qui arrive, je joue. Je peux bondir. Et ça, c'est intelligent parce qu'il n'y a pas du tout de vision au sens l'avenir du futur, etc.
Speaker #0
La physique du terme. Voilà.
Speaker #1
Il a compris qu'Internet, c'était important, etc. Donc, il a quelques bases, etc. Mais comment jouer, il ne sait pas. Et puis, à un moment donné, il y a une opportunité, etc. Et là, il aura l'outil pour faire ça. Et il va jouer là-dessus.
Speaker #0
Et c'est ce que je trouve intéressant dans cet exemple, c'est qu'il y a à la fois cette dimension... Enfin, je vois trois éléments qui concordent. Le fait de se réconcilier avec le réel, avec un dirigeant. qui dit je sais pas et on n'a pas été bon et en fait on le reconnaît il y a ce côté très pragmatique où enfin pragmatique et vital en fait où on va être sur des enjeux financiers RH et d'opération et de manufacturing mais avec un dirigeant qui connaît bien son outil industriel qui est sur le terrain et qui reste pas dans les hautes sphères et puis troisième point accepter la part d'incertitude avoir quelque chose dans sa singularité Merci. dans son intuition qu'il y a une prochaine vague qui va arriver, qu'elle n'est pas tout de suite, mais qu'il faut préparer l'organisation à cette prochaine vague qui sera une opportunité, en saisir les bénéfices, et c'est là où ça va être la renaissance, en fait.
Speaker #1
Voilà. Et ce qui est intéressant, alors, bon, il ne faut pas non plus mythifier, mais ce qui est intéressant, c'est que Jobs, il est souvent moins décrit pour là où il était le meilleur, en fait. C'est-à-dire, je pense, de cette... C'était quelqu'un qui avait une connaissance intime de toute la chaîne, en fait. C'est-à-dire qu'il était capable de parler du design d'un produit, de sa fonctionnalité, jusqu'à comment fonctionne une usine. Et ça, c'est assez rare, puisqu'on a souvent des dirigeants qui sont effectivement dans les parties un peu abstraites de la stratégie et qui ne sauraient pas forcément dialoguer avec un contremaître dans une usine. Et on voit à quel point là, c'est important, parce que ça nous amène aussi à la question de la stratégie, qui est que... La stratégie, ce n'est pas le sommet, en fait, c'est l'ensemble. Et moi, j'utilise aussi beaucoup cet exemple pour montrer que la stratégie, au fond, c'est identifier le défi fondamental de l'organisation à un moment donné. Et là, dans le cas Apple, le défi, au début, quand Jobs revient, c'est très simple, il est purement de la trésorerie. Il a trois mois de trésorerie. Dans trois mois, cessation de paiement. C'est très simple. Il faut trouver de l'argent. Tout le reste est accessoire. Donc, il trouve de l'argent, investissant de Microsoft. Comme Microsoft investit, il a de nouveau un prêt d'une banque parce que les gens se disent si Microsoft investit, etc. Donc, à partir de là, le deuxième défi, maintenant qu'il a du cash, c'est de réduire les coûts et de refaire l'équipe. Et puis après, une fois qu'il a ça, le troisième défi, ça va être il faut quand même faire des nouveaux produits. Mais on n'a pas beaucoup de temps, donc on va bricoler des trucs. Donc on va faire des produits, on met les petits plats dans les grands. Donc il va faire le fameux Macintosh fluo. Donc les experts se moquent parce qu'ils disent c'est une technologie un peu ringarde, le seul truc qu'il fait c'est un machin fluo. Bah oui, mais c'est un succès massif. Donc il va vendre une technologie un peu ancienne, mais qui va avoir énormément de succès, parce qu'elle va être achetée par les historiques d'Apple qui n'avaient pas renouvelé leur parc, et ça il l'a compris. Donc, vous voyez, il va taper sur son segment historique qui avait peu renouvelé. Donc, c'est de la marge avec un produit certes un peu ancien, mais quand même, etc., etc. Vous voyez, donc, il fait de la stratégie en étapes. Et une fois qu'il a ça, il a remotivé sa base. Il a un produit qui vient de marcher, donc il a montré qu'il est capable de relancer un produit qui a du succès, puisque le produit se vendra beaucoup. Et à partir de là, ça lui a donné le temps de faire des choses un peu plus fondamentales, de faire un nouveau système d'exploitation, etc. Donc il y a cette fine compréhension, avec de l'improvisation bien sûr, parce qu'il n'est pas... Il n'est pas omniscient. Effectivement, il le dit. Là, on s'est planté.
Speaker #0
C'est le principe de l'incertitude. Il y a une forme d'improvisation.
Speaker #1
Et quand l'iPod arrivera, effectivement, il dira, tiens, là, on peut jouer. On va faire de la musique. Ce n'était pas prévu du tout.
Speaker #0
Et pourquoi, selon vous, individuellement, collectivement ou même d'un point de vue organisationnel, c'est si difficile de regarder les choses telles qu'elles sont ?
Speaker #1
Là, c'est... D'abord parce qu'il y a des éléments d'ordre psychologique, c'est-à-dire qu'on croit que les données nous font changer d'avis. En fait, c'est plutôt l'inverse. Nous construisons un modèle. Sans modèle mental, on ne peut pas fonctionner. Or, le modèle, il est fait pour filtrer de l'information. Le modèle, c'est ce qui nous permet de dire que cette information-là est importante et pas celle-là. Typiquement, quand vous êtes sur la route, vous avez votre GPS. Le GPS, c'est quoi ? C'est un modèle qui vous dit, pour aller de Paris à Marseille, vous n'avez pas besoin de connaître les pâquerettes, les fleurs, les arbres, vous avez juste besoin de connaître les routes. Donc, le modèle va dire, pour aller de Paris à Marseille, ce qui est important, c'est l'autoroute. autoroutes et à la limite les départementales, mais même si vous êtes sur autoroute, il n'y a pas besoin. Donc un modèle, c'est toujours un filtre de la réalité. C'est ce qui nous permet de nous concentrer sur certaines informations et pas sur d'autres. C'est pour ça que dans les entreprises, quand on a un système avec des indicateurs de performance, c'est qu'on croit que pour piloter notre performance, il faut regarder tel indicateur, tel indicateur, au moment où on a, je ne sais pas, 5, 10, 15, et qu'on peut ignorer les autres. Là, c'est des choix. Quand le monde change, il faut changer d'indicateur. Mais ça, ce n'est pas évident parce que c'est cela qu'on regarde pour l'instant. Et donc, pourquoi c'est difficile de regarder la réalité en face ? Encore une fois, parce qu'on a construit ces modèles et qu'on ne voit pas forcément la réalité qui change puisqu'encore une fois, on regarde un modèle alors que la réalité évolue par là. Et donc, vient dans le bouquin, j'appelle ça l'orée du réel, je reprends cette expression de Clément Rosset, c'est qu'un jour Un jour, le réel s'impose à nous de façon brutale. Et là, on se dit, oups, mon modèle n'était pas le bon. Alors, il vaut mieux le faire de façon programmée, en se disant, attention, on va vérifier régulièrement que notre carte routière est toujours à jour. Ah, oups, le GPS nous dit d'aller tout droit, mais en fait, maintenant, ça tourne à droite. Ah, ben donc, il faut mettre à jour le GPS. Mais c'est très difficile. Et c'est pour ça, souvent, qu'on doit malheureusement attendre des crises pour que la... L'obsolescence de notre modèle ne fasse plus aucun doute. Et même là, c'est difficile parce qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, c'est qu'il faut en trouver un autre en remplacement. Et ça, ce n'est pas évident.
Speaker #0
C'est comme si l'humain... Parce que l'humain a toujours changé. Il y a eu des ruptures, des changements depuis des millénaires. Vous parliez du silex, on est quand même passé du silex à la chagépitie, donc il y a eu quand même des évolutions et l'humain a évolué. Donc la question de, est-ce que l'humain résiste au changement, etc. Bon, il y a ce modèle, ce qu'on appelle la courbe de deuil et la courbe du changement. C'est pas tant le sujet, mais est-ce que... C'est comme si l'humain attendait par définition d'attendre ses points de rupture, en fait, pour passer ce cap du mouvement, en oubliant et en mettant de côté que l'impermanence est permanente.
Speaker #1
Allô ? Oui et non au sens de le modèle apporte un confort. Sans modèle, on ne peut pas fonctionner. Le modèle a pour fonction de nous faire économiser de l'énergie. Quand on se prépare un café, comme on a un modèle, c'est quelque chose qu'on peut faire de façon automatique. Vous vous préparez un café ou un thé en discutant d'un contrat très complexe parce que votre attention est sur le contrat et le café est fait de façon automatique. Donc la puissance du modèle, c'est justement dans ces automatismes Et on ne pourrait pas fonctionner sinon parce que notre cerveau serait en consommation maximum d'énergie. Donc, on doit doser entre, je dirais, le chiffre n'est pas exact, mais 90 ou 95% de routine, sans quoi on s'épuise. C'est comme le poisson rouge qui doit réinventer son monde à chaque fois. Si on devait réinventer le café à chaque fois, on pourrait en boire un que tous les cinq ans. Donc, on a besoin d'automatisme. Mais effectivement, on peut se faire enfermer dans ces automatismes. Et la grande difficulté, encore une fois, c'est qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, mais il faut en avoir un autre en remplacement. Et ça, c'est déjà difficile individuellement, parce qu'on va savoir ce qu'on perd, mais pas forcément ce qu'on gagne. Ce qu'on gagne est hypothétique, l'incertitude est là pour dire, je sais ce que je perds, mais je ne sais pas ce que je gagne. Et donc, notre instinct de prudence va aussi nous dire, attention, là, c'est risqué. quand on était dans la savane on n'avait pas mangé depuis deux jours on arrive devant un arbre avec des fruits rouges qui ont l'air très appétissants le cerveau va hésiter entre un instinct de conservation qui va lui dire c'est peut-être empoisonné on sait pas et puis l'autre qui va dire bah oui mais de toute façon si tu manges pas tu vas mourir de faim il n'y a pas de solution à ça à un moment donné on a un ancêtre qui a essayé et puis s'il est mort il n'a pas transmis ses gènes et puis s'il a survécu parce que lui a mangé et pas les autres Donc... Il n'y a pas une bonne raison. On a toujours cette double tension de protection d'un côté et de progrès de l'autre qui fait que certains vont être peut-être un peu plus dans l'un ou un peu plus dans l'autre. Et selon les situations, ceux qui gagnent, c'est ceux qui sont prudents ou au contraire, ceux qui prennent un risque en mangeant le fruit, qui va les nourrir alors que les autres ont dit « Ah non, je ne veux pas être intoxiqué, donc je vais mourir de faim » . Il n'y a pas de bonne solution. Donc il y a le côté individuel et puis après, il y a évidemment le côté collectif. Et le côté collectif, il est que, encore une fois, comme nous sommes des animaux sociaux, il vaut mieux, encore une fois, on survit parce qu'on fait partie du groupe, et donc il vaut mieux parfois avoir tort avec le groupe que raison tout seul. Proposer un modèle mental alternatif, c'est risquer de se mettre en dehors du groupe, et être en dehors du groupe, là pour le coup, ça met en... en danger de notre survie. Et donc on va avoir ce qu'on a parlé de rationalité tout à l'heure. On a une rationalité qui n'est pas juste épistémique, c'est-à-dire c'est vrai, c'est pas vrai, ou je fais ce qui est vrai et pas ce qui n'est pas vrai, mais on a aussi une rationalité sociale qui est que mes actions ont aussi pour but de faire en sorte que je reste un membre du groupe qui va me protéger, me nourrir, etc. Et ça va expliquer pourquoi on a des gens qui maintiennent des croyances absurdes. parce que c'est leur groupe qui maintient ces croyances et que donc il y a une prime sociale à partager les croyances d'un groupe parce qu'il nous accueille tu crois comme nous donc viens et c'est aussi je dirais peut-être l'inconvénient le risque d'être des animaux sociaux parce que notre intérêt c'est de faire partie du groupe et donc de défendre les croyances du groupe même quand elles sont aberrantes Hum.
Speaker #0
Et donc l'enjeu aussi dans la prise de décision. C'est-à-dire que si émotionnellement, on n'a pas envie d'être rejeté du groupe, évidemment, de façon totalement inconsciente, même si on essaie de se convaincre qu'on est sur quelque chose de purement rationnel, il va y avoir le fait de pouvoir être collectivement intégré dans un contexte. Exactement.
Speaker #1
Alors, on le voit beaucoup en finance, on l'a vu en 2008. Le monde financier sentait bien que les subprimes, c'était dangereux. Mais vous aviez... C'est l'idée de dire que... Imaginez... On gagnait beaucoup, beaucoup, beaucoup d'argent. Donc imaginez, vous êtes un trader, vous allez voir votre boss en disant « Oulala, c'est dangereux, il faut sortir du marché. » Vous faites une croix sur plusieurs millions de dollars de revenus par jour. Et donc... Rationnellement, vous dites, bon, ce truc-là va exploser, il faut en sortir, mais ce que je veux, c'est en sortir juste le jour d'avant, en fait, jusqu'au bout. Eh bien, c'est un jeu de poker menteur, parce qu'évidemment, le jour d'avant, on le rate, et puis on fait le jour d'après, et là, c'est trop tard. Mais... Le boss va dire, et très rationnellement, pourquoi nous on va sortir, on va continuer à regarder les autres gagner des millions et nous on ne gagnera plus des millions. C'est inconcevable. Alors en théorie, bien sûr, après coup, on se dit mais ils étaient bêtes. Mais si on se remet dans le moment, et ça c'est des choses qu'on voit tous les jours, c'est-à-dire que collectivement, c'est extrêmement difficile de s'extraire du groupe en disant, maintenant moi je vais jouer tout seul. Dans la savane, c'était la mort en 3-4 heures. Donc ça c'est le prix à payer pour être des animaux sociaux.
Speaker #0
Et vous parliez de tension tout à l'heure, et c'est un des points et une des règles dans votre ouvrage, c'est de jouer des tensions. Et notamment, quand on a préparé cette interview aussi, et puis tout au long de cet échange aujourd'hui, on parle de ces polarités, en fait. Comment on trouve le juste équilibre et comment de toutes ces tensions naît la création.
Speaker #1
Oui, alors ça, c'est aussi un modèle très fort. c'est que, alors si je parle de... C'est vrai individuellement aussi, une grande partie de la philosophie par rapport à l'incertitude, c'est-à-dire voilà, le monde est tellement incertain, en plus on ne sait pas ce qui va se passer après la mort, etc. Et donc il y a tellement d'incertitudes à l'extérieur, de contradictions, qu'il faut au moins que ce soit clair dans notre esprit. Donc on a toute la pensée philosophique, malbranche, etc. Et Montaigne dit, ben non en fait, non. Ce bazar interne, il est source de créativité. Et dans les organisations, plein de fois on dit qu'on voudrait simplifier, et ça rejoint sur la vision, les gens disent que notre organisation est trop complexe, on voudrait des fiches de poste très claires, on voudrait savoir exactement qui décide et comment. Donc c'est cette idée qu'une organisation bien gérée, c'est une organisation qui n'a plus aucune ambiguïté. Tout est parfaitement clair.
Speaker #0
Plus de conflits aussi.
Speaker #1
Et donc il n'y a plus de conflits, le conflit est vu très négativement. Et ça, c'est une horloge mécanique en fait. Hors une organisation, ce n'est pas possible. Marie Parker Follett, qui est quelqu'un qui a beaucoup écrit sur notamment les conflits du travail, au tout début du XXe siècle, partait d'un postulat différent. Elle dit qu'un collectif humain est forcément un collectif de conflits. Dès qu'on met deux humains ensemble, ils sont en conflit. Toute la littérature le raconte depuis très longtemps. Donc deux, déjà, c'est très compliqué. Mais alors quand vous êtes mille, dix mille, cent mille, il n'y a pas de collectif humain sans conflit, parce qu'on n'est pas des fourmis. Et à partir de là, la question, c'est comment tirer parti de ces conflits ? Et donc elle dit, il faut les gérer. Et c'est de ces conflits-là... Alors s'ils ne sont pas gérés, ça dégénère en affrontement. S'ils sont gérés, c'est une source de créativité, parce qu'on peut sortir par le haut du conflit. Alors, elle va notamment donner tous les travaux sur les théories modernes de négociation, en disant qu'on peut, à partir d'un conflit, sortir par le haut et faire en fait que les deux parties gagnent. Et que ce conflit initial peut faire naître des points de vue et une solution créative, originale. Elle donne plein d'exemples. Et on le sait bien en art, alors moi je cite aussi les Rolling Stones, où vous avez les deux leaders qui sont en conflit. Keith Richards raconte que pour lui, la raison pour laquelle ils ont été créatifs, sont toujours créatifs pendant 50 ou 60 ans, c'est qu'en fait il est en conflit un peu avec Mick Jagger. Alors là, ils sont très amis. Mais il y a une petite rivalité créative. Et que ça, ils ont tous les deux essayé de faire des carrières solo. Ça ne s'est pas bien passé du tout. Donc, ils sont revenus. Et en fait, ce conflit est immensément créatif. Donc, le conflit est vu négativement. Alors qu'en fait, pour moi, le management, c'est une régulation des conflits de façon créative. Et ça se voit au niveau des individus. Merci. Plus généralement sur la notion de tension que vous évoquez, une autre discussion qui est une espèce de marronnier du management qui est faut-il être centralisé ou décentralisé ? Alors voilà, ça fait 70 ans que la sociologie essaie de répondre. La question c'est que c'est ni l'un ni l'autre. Toute organisation a des éléments de centralisation et des éléments de décentralisation et que la bonne solution elle est encore une fois dans des espèces d'entre-deux, une tension entre les deux. et là on revient à cette notion d'incertitude, c'est-à-dire que La puissance de l'organisation, c'est justement de ne pas trancher entre les deux, de maintenir cette incertitude entre il y a des moments un peu centralisés, des choses un peu plus décentralisées, puis ça change avec le temps, puis ça va varier un peu selon les départements. Et cette incertitude-là, qui rend complètement dingue les gens qui voudraient que tout soit clair, en fait, elle est la source de la créativité de l'organisation. C'est ce qui fait que justement, on va s'adapter aussi aux situations. Il y a des situations de crise, on va peut-être centraliser un peu plus. situation plus porteuse, on va décentraliser un peu plus, et puis on va évoluer, etc. Et cette indécision, incertitude, cette tension, cette ambiguïté-là, je crois qu'elle est fondamentalement source de création. Il faut accepter que, justement, dans un monde incertain, il faut que l'incertitude soit au cœur de l'organisation. Et c'est ça qui est presque le paradoxe. On voudrait qu'au contraire, il y ait de la certitude, parce que l'idée, c'est, face à l'incertitude, il faut au moins qu'entre nous, on soit certain. Ben non. Et ça, c'est très contre-intuitif, mais c'est très puissant.
Speaker #0
Il y a cette variable d'ajustement dans ce que vous dites. C'est de pouvoir s'ajuster. On parlait du réel, de la singularité. On parle de jouer des tensions. On a parlé d'Apple et de Madame Tao. Et il y a un autre exemple que je trouve passionnant que vous donnez. C'est celui des Rolling Stones. Mais au moment du concert, où il y a cette évolution qui n'ont pas venir, ils vont devoir s'ajuster. face à un chaos ?
Speaker #1
C'est le fameux concert de Altamont en 69 qui est un concert gratuit qui est improvisé en fait. Il y a une idée qui jaillit comme ça, il l'annonce et il se retrouve avec 300 000 personnes et deux jours avant Ils n'ont pas l'autorisation de faire le concert à un endroit, donc ils vont le faire à un autre endroit, mais ils annoncent le deuxième endroit sans avoir l'autorisation du propriétaire. Il y a un film qui a été fait, qui s'appelle Gimme Shelter, qui est absolument remarquable, vous voyez, c'est complètement délirant. Il y a les gens qui sont déjà en train de venir de San Francisco pour aller sur le lieu du concert, ils sont encore en train de négocier l'autorisation avec le propriétaire. Finalement, il dit oui, mais rien n'a été préparé, il n'y a pas de poids, c'est un chaos total. Ça se termine très mal parce qu'il n'y a pas de service d'ordre, ou plutôt les Rolling Stones, alors ça paraît dingue, mais on demandait aux Hells Angels de faire le service d'ordre. C'est le loup dans la bergerie, ça paraît dingue, mais les Rolling Stones, ils sont anglais, donc à cette époque, ils ne connaissent pas vraiment les Hells Angels, donc c'est des mecs barraqués, donc ils vont faire le service d'ordre. Mais bon, tout ça pour dire que les Rolling Stones se voient encore comme un groupe de copains qui fait de la musique. Et donc, ils n'ont pas pris conscience qu'ils étaient devenus une institution. Et donc, ça va se terminer mal. Je crois qu'il y a trois morts, des dizaines de blessés parce qu'il y a une bataille à la fin. Il y a des coups de feu. C'est une vraie catastrophe. C'est vraiment un choc. Et ça marque un peu la fin du Summer of Love. On dirait que tout le monde va s'aimer et tout. Puis ça se termine comme ça, où il y a des morts, les Hells Angels, des bagarres, de l'alcool. Le monde de la musique est un peu choqué. C'est un peu l'oreille du réel de Clément Rosset, c'est que les Rolling Stones se rendent compte qu'ils se voyaient comme une bande de potes alors qu'ils étaient devenus un business, en fait. Et ce changement identitaire n'avait pas du tout été vu. Alors après, à partir de ce shot-là, ils se disent, en fait, on peut peut-être rester une bande d'amis, mais on doit maintenant devenir un groupe de rock professionnel, ça veut dire avec des régisseurs, des gens qui font les achats, un service d'ordre, voilà. Et ce changement identitaire n'a pas du tout été vu. Il a été fait dans la crise. souvent dans des organisations qui ont évolué sans vraiment s'en rendre compte. Elles se voient toujours... Alors c'est pas une crise d'adolescence en fait, c'est-à-dire qu'on n'est plus un enfant, on est devenu un adulte, mais on pense encore comme un ado, et ben eux l'ont vécu, et bon ça leur a coûté en l'occurrence très cher au sens émotionnel du terme, puis il y a quand même eu des morts, donc la prise de conscience de qui on est individuellement, mais surtout ici collectivement, elle est très importante. Et une fois qu'ils ont géré ça, après, ils se sont projetés pendant les années qui ont suivi. Et c'est devenu, alors avec peut-être des travers, mais c'est devenu un business de rock, un groupe professionnel bien géré. Et après, les concerts se sont bien passés.
Speaker #0
Ce qui est très juste et en même temps qui crée de l'attention. Vous parlez des organisations qui vivent. C'est vrai qu'une organisation, en fonction de son niveau de maturité et de son cycle de vie, elle va être... confrontée à des moments charnières où elle va grandir, vous ne parlez pas d'enfance, adolescence adulte et ces phases là, ces périodes charnières on faisait toujours comme ça avant on a des anciens on a des nouvelles personnes on essaie de processer de complexifier pour certains l'organisation, il y a ces moments de transition mais en même temps cette réalité et en effet cette part d'incertitude c'est à dire qu'on va revenir à du réel qui nous sommes, notre singularité. Voilà, ça c'est fondamental.
Speaker #1
Quand on a ces moments charnières, vous allez employer le mot processer. Alors ça c'est un truc que moi j'ai très souvent dans des entreprises en croissance. L'enjeu de la croissance, encore une fois sans prendre des images humaines, c'est vraiment comment se transformer en restant soi-même. Donc ça veut dire que si on change tout, on n'est plus soi-même, donc on se perd. Et puis si on ne change rien, on reste bloqué et là on a une espèce d'enfermement identitaire, comme on l'a vu avec Apple, mais on l'a vu avec plein d'entreprises. Là, on va entendre des choses comme « Ah, notre fondateur aimait faire des choses comme ça, donc on ne changera plus jamais » . Donc là, on a un enfermement identitaire. L'enjeu, c'est évidemment, comme toujours, d'être un peu entre les deux. C'est-à-dire, il faut savoir changer plein de choses en restant soi-même, mais identifier les éléments de stabilité et puis les éléments qui peuvent changer. Les produits vont changer. Évidemment qu'Apple ne fait pas aujourd'hui la même chose qu'il faisait en 1977. Et pourtant, c'est toujours Apple. C'est ça qui est assez fascinant. Et donc, par exemple, processer, on entend très souvent ça. Je cite « Maintenant qu'on est une entreprise de X milliers de personnes, on doit être mieux processé. » La question, ce n'est pas ça. La question, et c'est là que je dirais le retour sur l'angle identitaire et puissant, c'est de dire « Qu'est-ce que nous entendons, nous, par le mot process ? » Quel est le sens que nous donnons au mot processer ? Moi, je l'ai vécu avec une entreprise dans le domaine de la tech qui avait ces questionnements. Elle disait, maintenant qu'on est 20 000, il faut qu'on soit processé. Et je leur dis, attendez, vous faites des choses très complexes, vous ne les feriez pas si vous n'aviez pas de processus. Ce n'est pas vrai. Ce que vous voulez dire, c'est que vous voyez comment vous faites, non pas comme des processus, mais ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. Alors, qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont recruté quelqu'un de Microsoft. Parce qu'ils se sont dit, ah, chez Microsoft, on gère avec des vrais processus, et donc, ils vont faire comme nous. Donc, ils ont recruté cette personne, elle est restée six mois, ça a été une catastrophe. Et après, ils ont enfin compris que ce n'était pas, on va faire comme les autres. C'est, ok, on doit, parce qu'évidemment, on ne gère pas une entreprise de 2000 personnes comme une entreprise de 20 000 personnes. Donc, oui, il y a la notion de processus, mais l'enjeu fondamental, c'est, ces processus doivent être l'expression de qui nous sommes. Ce sont nos recettes. nos façons de faire qui doivent être systématisées, etc. Bien sûr, mais on peut s'inspirer des autres, on peut apprendre, bien sûr, mais fondamentalement, ça doit venir de nous. Ça, c'est vraiment un élément très important. Quand on va se projeter, quand on est en croissance, etc., c'est de dire, voilà, comment allons-nous définir nos processus ? Parce qu'au fond, c'est fondamentalement ça, l'avantage concurrentiel. Ce qui permet à Apple de faire des produits originaux, c'est parce que c'est l'originalité d'Apple. Ils ne viennent pas d'une organisation lambda. Vous voyez, il ne faut pas inverser les deux. Donc le processus, il doit être l'expression de qui on est. Donc on en revient à l'idée de dire, cet ancrage-là, quel est le sens que nous donnons, nous, au mot processus ? Et là, il va falloir l'inventer.
Speaker #0
Et c'est encore plus fondamental, je dirais, avec ces enjeux de transformation qui s'amoncèlent comme des couches de mille feuilles et de l'intelligence artificielle. où on peut se dire, on va processer, on va mettre de l'outil ?
Speaker #1
L'IA, c'est absolument typique, c'est que c'est un outil, et la façon dont on va pouvoir le mettre en œuvre de façon créative, on ne va pas la lire dans un rapport, il va falloir nous l'inventer. Et comme toute technologie, celui qui va gagner... c'est celui qui saura inventer des usages nouveaux avec l'IA. Ce n'est pas juste automatiser des choses qu'on fait déjà, même si c'est important et c'est bien, etc., donc réduire notre charge. Mais le vrai gagnant d'une technologie, c'est celui qui sait en tirer le meilleur parti de façon créative. Et l'exemple que je donne souvent, mais qui va être le même pour toutes les technologies, c'est le char d'assaut. En 1940, les Français avaient de très bons chars d'assaut. Mais les chars d'assaut avaient été mis au service du modèle dominant qui était « ils sont là pour protéger l'infanterie » . Et les Allemands ont dit « ben non, un char d'assaut, ça permet de concevoir la guerre différemment. Donc on va créer des unités de chars et qui ont pour mission d'avancer très rapidement, de briser les lignes et de prendre du terrain. » Donc la techno était la même. Au sens de, les chars français étaient de très bon niveau. C'est la façon dont ils ont été mis en œuvre avec un nouveau mode organisationnel, un nouveau modèle qui a donné l'avantage aux Allemands. Et l'IA, ça sera pareil. C'est les modèles professionnels, les modèles de compétences, les façons de l'utiliser, les business models, etc. qu'on va construire autour qui vont donner l'avantage.
Speaker #0
Et en même temps, pour les organisations, de revenir à leur identité pour qu'il y ait du sens et quelque chose de cohérent.
Speaker #1
C'est ça qui va être le... Quel est le sens qu'on donne, nous, par exemple, au service client, chez AXA, chez Groupe à main ? Et ça va être pareil. Le sens qu'on va donner va être radicalement différent.
Speaker #0
Et qui pourra sécuriser, j'imagine, la réussite. Parce que, super de ma part... Oui, c'est la clé.
Speaker #1
C'est la clé. C'est ce qui va faire que la techno va être utilisée à 5% de son potentiel ou à 100% de son potentiel.
Speaker #0
Oui, parce que 85% des intégrations IA, je crois, échouent, 80%. Oui,
Speaker #1
alors après, il faut voir ce qu'on appelle échouer. Mais on a aujourd'hui, mais comme toujours dans les technos, on a eu une phase d'enthousiasme et puis une phase un peu de déception parce qu'on croit qu'une techno va donner son potentiel dans les deux années qui suivent. Mais non, c'est très long. Le tracteur, la grande innovation du XXe siècle, a mis entre 30 et 40 ans avant d'avoir un impact considérable sur la productivité. Alors, l'IA, ça ira peut-être un peu plus rapidement, mais encore une fois, c'est pas juste, allez, on vous donne chez le GPT, puis moi, je veux voir un gain de productivité. Ben non, ça se passe pas comme ça. On est, encore une fois, dans de l'invention de processus, de façon de faire, de la réinvention de métier, voire de l'invention de nouveau métier. C'est quelque chose qui prend du temps. Et surtout, on va essayer des choses, on va itérer, faire des erreurs. Donc, ça prend du temps. Donc, il ne s'agit pas de dire, allez, on donne copilote à tout le monde et puis c'est bon. Oui, ce n'est pas inutile. Ça permettra de faire des résumés de rendez-vous super. Mais si on veut de vrais gains de productivité, c'est comme un produit. Il faut innover, il faut travailler, il faut chercher, il faut faire des essais, se planter, réessayer. Donc, c'est un vrai travail d'innovation qui prend du temps. Et ceux qui le font et qui le réussiront, ce sont ceux qui vont gagner au grand jeu de l'IA.
Speaker #0
Et puis c'est ceux qui connaîtront bien leur métier aussi.
Speaker #1
Alors voilà, il y a les deux. C'est ça qui est très difficile, c'est qu'il faut à la fois avoir une très bonne connaissance de l'IA et de la tech. C'est complexe intrinsèquement et puis surtout ça change beaucoup. Ce qui était vrai il y a un an n'est plus vrai aujourd'hui. Et ça va très vite parce qu'on est vraiment en phase exponentielle d'une part. Et puis d'autre part, il faut connaître les métiers, parce que ce qu'on voit aujourd'hui, c'est ce que j'appelle un peu des optimisations naïves. On regarde le job des gens en disant, là on peut automatiser. Mais on n'a pas pensé que... etc. Donc il faut une connaissance de la réalité du travail. Par exemple, on a longtemps pensé que l'IA allait remplacer des emplois. Alors on a progressé, mais maintenant ça va remplacer des tâches. Ah, d'accord. Mais les tâches, ce n'est pas comme un puzzle où elles sont parfaitement différenciées. Il y a des recouvrements. Il y a une tâche qui est dépendante d'une autre. quand vous prenez des notes pendant un rendez-vous téléphonique naïvement on pourrait dire non non non mais tu prends plus de notes on va enregistrer et l'IA va te donner un compte rendu ah oui mais quand je prends des notes je fais plus que juste prendre des notes je prépare déjà des trucs la prise de notes en fait c'est aussi un résumé déjà on sait bien que etc et puis si je prends plus de notes pendant que je parle je me sens moins concentré il y a de l'écoute active il y a de l'écoute active, etc. Donc si on a une vision naïve de... prend plus de notes, on va baisser la productivité de la personne au téléphone. Donc il faut très bien, vous avez raison, il faut à la fois connaître la techno, ce qu'elle peut faire, ce qu'elle ne peut pas faire, etc. Et connaître le métier de la personne pour savoir comment on va pouvoir le faire évoluer. Et les deux, c'est très compliqué. Donc il faut de l'intelligence, de l'humilité, de la patience, du travail au millimètre. Mais il faut le faire dès maintenant parce que ça prend du temps si on veut bien le faire. Mais celui qui le fait bien, là pour le coup les gains sont sont énormes.
Speaker #0
Et de la compréhension humaine et identitaire, individuellement, collectivement, et d'un point de vue organisationnel, pour que, justement, l'avancée IA soit la plus transparente et indolore, entre guillemets, possible. Indolore, ça, je ne sais pas.
Speaker #1
Mais en tout cas, d'un strict point de vue de création de valeur, c'est ce travail millimétré qu'il faut faire. Sinon... sinon on va optimiser naïvement et ça va mal se terminer. Et là, pour le coup, on aura des échecs. On aura même, et on l'a vu avec les premières machines textiles, on aura des baisses de productivité. Parce que quand on a... Il y a des exemples qui ont été faits en recherche. Quand on a installé des machines textiles, on a eu des baisses de productivité parce qu'en fait, ça modifiait le travail des ouvriers qui n'étaient plus de faire, mais de surveiller les machines. Et là, ils se sont aperçus qu'ils devaient les former. Et il a fallu à peu près un an de formation pour réinventer le travail de l'ouvrier qui devenait un surveilleur de machine. Donc ce n'était plus le même travail et ça nécessitait une formation. Pendant un an, la productivité a baissé. Et c'est seulement un an après de formation et de réinvention, de redéfinition du travail, que la productivité a augmenté et là elle a augmenté massivement. Mais il y a eu ce temps qu'ils n'avaient absolument pas prévu. Ils se sont dit, allez, on donne une machine et hop, c'est miraculeux. Et on fait un peu la même chose avec l'IA. On dit, voilà, on va leur donner une super machine et la productivité va exploser. Ça ne se passe pas comme ça.
Speaker #0
Non. Revenir au réel.
Speaker #1
Encore une fois.
Speaker #0
Encore une fois. On arrive sur la fin de cette interview. J'ai deux questions à vous poser, Philippe. La première, si vous deviez résumer en une phrase, tracer sa voix dans l'incertitude, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est ne pas coller aux idées dominantes, suivre la sienne, même modestement, non pas comme une prison, mais comme des hypothèses. On avance, on voit ce qui marche et on continue. C'est même créer sa propre voix. Et parce qu'en incertitude, les autres voix sont bien fragiles, donc il vaut mieux créer la sienne propre, même si elle est modeste.
Speaker #0
Merci. Et la dernière que je pose à tous mes invités, si vous deviez définir le leadership aujourd'hui en une phrase, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est créer une voix, mais collectivement, et aider les autres à créer cette voix ensemble.
Speaker #0
Merci Philippe.
Speaker #1
Merci beaucoup.
Speaker #0
Alors, je le dis à mes auditeurs, pour ceux qui ne nous voient pas, je recommande votre ouvrage à beaucoup de monde. Donc c'est « Tracer sa voix dans l'incertitude, les huit règles de votre création ultime » , paru aux éditions Diathéno, qui a été publié au mois de novembre 2025. C'est ça. C'est pas hors de ma part. On peut le retrouver partout. Oui. Et où est-ce qu'on peut suivre votre actualité pour ceux qui voudraient ?
Speaker #1
Sur LinkedIn ou sur mon blog, philippesilberzan.com. Et puis oui, sur LinkedIn où je suis très souvent.
Speaker #0
Merci infiniment.
Speaker #1
Merci à vous. Merci beaucoup.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Au revoir.

About Feel & Lead

Feel & Lead,

L'espace pour celles et ceux qui veulent diriger autrement.

Il y a ceux qui dirigent avec des tableaux Excel. Et ceux qui écoutent ce que leur ventre murmure avant de décider.

Les meilleurs font les deux.

Ici, on parle vrai. On explore les zones floues, les doutes, les élans. On laisse de la place au silence, au sensible, à l’incertitude.

À chaque épisode, une voix. Celle d’un dirigeant, d’un créateur, d'un entrepreneur, d’un manager ou d’un cœur qui bat trop fort pour rester dans la norme.

On parle de transformation. De ce qui bouge à l’intérieur quand il faut faire bouger l’extérieur.

Parce que la performance qui dure vient de l’intérieur. Parce que le leadership de demain s’écrira avec l'intelligence artificielle mais aussi avec la tête, le cœur et les tripes.

Bienvenue.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l’incertitude n’est pas un problème à résoudre.
C’est une condition inaltérable, plus encore, une source de création.

Dans cet épisode, nous allons explorer comment :

sortir des illusions de contrôle,
revenir à soi comme point d’ancrage,
comprendre ce que cela signifie à l’échelle d’un individu, d’un collectif et d’une organisation,
et apprendre à tracer sa voie dans un monde fait d’incertitude.

Avec, en filigrane, cette question :
À quoi se raccrocher quand plus rien n’est stable ?

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Transcription

Speaker #0
Bonjour à tous, aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Philippe Silberzahn. Philippe est chercheur, entrepreneur, professeur à HEC et à l'EM Lyon. Il explore depuis plus de 20 ans l'incertitude. Cette soif de décortiquer ce que l'on ignore n'est peut-être pas décorrélée de sa passion pour les sciences et l'informatique, dans lesquelles il est tombé dès son plus jeune âge. Plus tard, cette fascination pour la recherche et l'incertitude le mèneront à faire partie des pionniers de l'intelligence artificielle, lorsqu'en 1991, On appelait encore cela des systèmes experts. Dans un monde qui valorise la maîtrise, la prévision, le rationnel et le contrôle, l'incertitude est souvent vécue comme une menace que l'on subit. On cherche à la réduire, à la modéliser, à la contrôler, voire à la supprimer par des illusions confortables. Pourtant, pour Philippe Silberzahn, l'incertitude n'est pas un problème à résoudre. Mais c'est une condition inaltérable. Ce qui traverse son travail, c'est une conviction forte. Nous ne sommes pas des êtres purement rationnels, nous sommes faits de tensions, d'émotions, de récits, et c'est précisément là que naît notre capacité à vivre. Dans cet épisode, nous allons explorer comment sortir des illusions de contrôle, revenir à soi comme point d'ancrage, comprendre ce que cela signifie à l'échelle d'un individu, d'un collectif et d'une organisation, et comment faire en sorte que l'on puisse se rendre à soi. et apprendre à tracer sa voix dans un monde fait d'incertitudes. Avec en filigrane de cet épisode, à quoi se raccrocher quand plus rien n'est stable. Bonjour Philippe.
Speaker #1
Bonjour.
Speaker #0
Je suis ravie de vous recevoir derrière le micro de Phil Ennid. Alors Philippe, lorsqu'on a préparé cette interview, vous m'avez dit que vous étiez passionné très tôt pour la science, l'informatique, puis après l'intelligence artificielle dans les années 90. Qu'est-ce que vous avez cherché à comprendre ? en vous plongeant dans les sciences ?
Speaker #1
Je ne sais pas si c'était très conscient, mais j'avais un intérêt pour la science, alors pour des raisons sûrement familiales, j'étais un lecteur de Science et Vie magazine, et dans Science et Vie magazine, il y avait toujours effectivement les découvertes scientifiques, le progrès de la science, et il y avait un côté fascinant, et surtout, il y avait cette idée qu'on était dans un monde qui était un changement permanent, alors pas juste par les découvertes de la science, ou les progrès de la science, mais la société en général. Voilà, donc il y a eu cette curiosité-là et puis cette idée que voilà, on était dans un monde en évolution, en changement permanent, que ça apportait parfois des défis ou des choses un peu négatives, mais aussi beaucoup, beaucoup de positifs. Voilà, et c'est quelque chose qui m'est resté depuis.
Speaker #0
Et c'est quelque chose que vous m'aviez expliqué que l'incertitude, très tôt, vous avez compris que ça faisait partie en fait de notre quotidien.
Speaker #1
Oui, parce que quand on est dans un monde qui change, presque par définition, on est dans un monde qui n'est pas figé. Et puis ce changement, il n'est pas toujours prévisible. Les grandes découvertes scientifiques, presque par définition, elles n'ont pas été prévues. C'est quelque chose qui bouleverse. L'invention d'un vaccin ou l'invention de la photo ou d'Internet ou de la téléphonie mobile, c'est des choses qui sont venues perturber dans un sens un peu neutre le monde. Elles avaient parfois été imaginées, mais quand elles sont là, elles changent. Le monde aurait pu être A et finalement il va être B parce qu'on a un téléphone mobile, ou parce qu'on a Internet, ou parce qu'on a un vaccin, etc. Donc l'incertitude, oui, elle est consubstantielle et c'est ça qui est intéressant, puisque comme le monde n'est pas prévisible, il faut un peu le construire.
Speaker #0
Il me semble que, lors de votre conférence auquel j'avais assisté et aussi de notre échange, il y avait en creux cette idée que plus on essaie de comprendre le monde, de le décortiquer, à travers par exemple un regard scientifique, plus on apprend qu'on ne peut pas le maîtriser, alors que l'être humain aime bien se ranger derrière ses certitudes.
Speaker #1
Oui, alors il y a une espèce de paradoxe qui est qu'on craint à la fois l'incertitude, incertitude, parce qu'on ne peut pas être certain de ce qui va se passer, donc on a le sentiment d'une absence de maîtrise, que tout nous échappe. peut-être surtout en ce moment, et en même temps cette illusion qu'on pourrait tout contrôler. Et je crois qu'il faut effectivement changer de posture, c'est-à-dire que dire que l'incertitude, ce n'est pas forcément la marche au hasard, c'est-à-dire qu'on ne devient qu'une feuille morte balottée par les vents, qu'on ne va pas tout contrôler, mais ça ne veut pas nécessairement dire qu'on est réduit à être entièrement passif et à laisser passer les choses sans qu'on puisse rien y faire. Voilà, donc... On n'est pas forcément dans une posture dans laquelle on peut tout contrôler, ce qui serait même pas souhaitable d'ailleurs. Il y a une part d'aléa, mais il y a aussi des degrés de contrôle qu'on peut néanmoins avoir sur sa vie. Et c'est un petit peu ça la grande quête. Que peut-on contrôler dans sa vie pour justement ne pas être totalement passif ?
Speaker #0
Et dans cette notion de contrôle, est-ce que c'est la différence qu'on peut faire entre la part de risque et la part d'incertitude ?
Speaker #1
Alors oui, le risque, ça va dénoter quelque chose qui est plutôt répétitif. Le risque, c'est un... un peu calculatoire, par exemple le vol de voiture ou les incendies sont des choses qui sont malheureusement, mais répétées, sur lesquelles on peut avoir des statistiques, le risque dénote la part de répétition. Et donc ça suppose effectivement un monde relativement stable. En gros, le nombre de Clio volés l'année dernière sera le même que le nombre de Clio volés cette année, à peu de choses près, donc on peut faire du calcul, donc de la probabilité, et être capable de se projeter, c'est ce que font les assureurs. d'incertitude. elle a trait à l'élément d'inédit. Donc, on n'est pas dans quelque chose qui se répète. On est dans quelque chose de fondamentalement nouveau, comme l'émergence d'Internet ou l'émergence de l'IA ou l'invention d'un vaccin. Et donc là, on n'est plus dans une continuité. On est au contraire dans une discontinuité. Et c'est ça qui est à la fois contraignant, puisque c'est radicalement nouveau. Donc, il faut inventer comment on va le gérer. Mais en même temps, c'est aussi ce qui fait son attrait. C'est que cette part de nouveauté, elle est aussi la façon dont le monde évolue.
Speaker #0
Et est-ce que vous pensez qu'il y a beaucoup plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il pouvait y en avoir auparavant ?
Speaker #1
Alors ça c'est une question qu'on me pose très souvent, qui est presque philosophique. Il y a une première réponse qui est de dire que l'incertitude elle est consubstantielle à l'être humain, contrairement aux fourmis. Par exemple quand vous êtes une fourmi, le premier jour de votre existence jusqu'au dernier, vous faites en gros quelque chose pour lequel vous avez été génétiquement programmé. Il reste toujours une part d'incertitude, mais globalement, vous êtes mécaniquement programmé. L'être humain, pour son bien ou pour son mal, en tout cas, il y a une grande partie d'incertitude dans notre vie. Mais on peut dire qu'il y a eu des périodes où il y avait un peu moins d'incertitude. C'est un peu caricatural. Si vous êtes au Moyen-Âge, il y a une très grande chance que votre vie soit la même que celle de vos parents et vos enfants, et la même vie que vous, parce qu'on était dans des sociétés qui étaient assez figées. dans lequel là aussi il y avait une reproduction sociale et sauf grand cataclysme en gros votre existence était la même que celle de vos parents. On est depuis en gros la révolution industrielle dans des sociétés dans lesquelles votre vie sera plus forcément la même que celle de vos parents, voire sera très différente. Alors ça prend des formes peut-être un peu extrêmes depuis quelques années parce qu'on est dans des phases un peu d'accélération et avec les bouleversements technologiques, sociétaux, politiques. on est effectivement encore plus peut-être dans une période d'incertitude. Donc je dirais qu'il y a de bonnes raisons de dire qu'il y a plus d'incertitudes aujourd'hui qu'il y a pu y en avoir il y a peut-être 50 ans, mais voilà, il y en a toujours eu de l'incertitude, il faut juste l'accepter.
Speaker #0
C'est ce que vous aviez dit, notamment l'avenir, on n'a jamais pu le prédire. L'humain essaie toujours de se raccrocher à des certitudes pour essayer de prédire l'avenir, mais finalement, personne ne le sait.
Speaker #1
Voilà, donc il y a toujours eu une difficulté à prédire l'avenir. Le Moyen-Âge n'a pas été une société totalement figée. Il y a eu des évolutions profondes. On est revenu sur cette idée qu'on avait du Moyen-Âge comme « il ne s'est rien passé pendant 500 ans » et c'est évidemment faux. Alors cette incertitude s'est accélérée avec les grandes découvertes au XVe siècle, les révolutions scientifiques au XVIe. On voit que même ces époques qu'on pourrait avoir tendance à voir comme très figées ne l'étaient pas du tout. Mais le petit modulo, ce serait que ces changements quand même touchaient une population très limitée. La révolution scientifique du XVIIe siècle, qui est très profonde. En pratique, elle touche quand même une petite élite très limitée. Elle est très profonde, mais elle touche une petite partie. Là, aujourd'hui, le changement et l'incertitude se sont en quelque sorte démocratisés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, elle concerne tout le monde. Aujourd'hui, quand vous devez faire des choix en termes d'études, par exemple, des choix professionnels, là encore, ce qui se passe en IA, par exemple, concerne tout le monde. Que vous vouliez faire des études de comptabilité ou que vous souhaitiez réparer des voitures, la révolution électrique a un impact. Donc... Tout le monde aujourd'hui est touché par ces évolutions-là. Donc l'incertitude, elle concerne un peu tout le monde, dans ce qu'elle peut avoir d'anxiogène, mais aussi dans ce qu'elle peut avoir en termes d'opportunités. Donc il y a cette nuance-là. Plus d'incertitudes et surtout qui concernent plus de gens, presque tout le monde en fait.
Speaker #0
Et quelles sont les opportunités qui se dessinent ?
Speaker #1
Les opportunités, elles sont qu'on est aujourd'hui dans une société qui est beaucoup plus ouverte en termes de carrière. Encore une fois, même encore il y a une cinquantaine d'années, beaucoup de choses étaient réservées à un petit nombre de gens. Aujourd'hui, quand on regarde, on ne prend qu'un exemple presque caricatural, mais les outils dont on a disposition aujourd'hui, que ce soit la téléphonie mobile, les outils de communication, les outils de formation en ligne. vont permettre, et évidemment l'IA, vont permettre à monsieur ou madame tout le monde d'avoir des outils qui auraient fait rêver des grands industriels il y a 50 ans. Donc il y a une forme d'ouverture en termes de... de voyages, de déplacements, de mises à disposition technologiques qui font qu'il y a, je pense, beaucoup d'opportunités qui permettent à beaucoup de gens de créer une entreprise aussi, mais aussi, encore une fois, de disposer d'outils extrêmement puissants pour des sommes très très modiques. Donc je crois qu'il y a beaucoup d'opportunités, puis des sociétés qui sont, pour des jeunes aujourd'hui, beaucoup plus ouvertes. qu'elle ne pouvait l'être encore il y a une cinquantaine d'années, qui était plus déterministe, plus fermée, il fallait plus connaître, faire des bonnes études aujourd'hui, plus normées. Il y a 50 ans en France, soit vous faisiez des grandes écoles, soit la promotion économique était très limitée. Aujourd'hui c'est moins vrai, il y a beaucoup plus d'ouverture, les voies de passage sont plus nombreuses.
Speaker #0
Est-ce qu'on peut faire un parallèle entre ce côté très normé, très rationnel, et ce côté... Alors, irrationnel, plus humain, plus complexe, dans ce côté un peu freudien qu'on pourrait avoir en tête sur l'être humain.
Speaker #1
Oui, alors moi je ne le qualifierais pas d'irrationnel parce que je pense qu'il y a plusieurs rationalités. Et on a souvent une conception de la rationalité qui est très, oui, cartésienne, très caricaturale, c'est-à-dire que... La rationalité, c'est présenter comme le calcul débarrassé de toute émotion. Utiliser ces émotions, c'est très rationnel et motéré. C'est vraiment ce qui nous met en mouvement, ce qui nous sort de notre boîte. Donc, je n'oppose pas rationalité et émotion. C'est comme tout, il y a des extrêmes. Si on est trop rationnel au sens purement calculatoire, comme on peut le concevoir parfois en management, Moi, c'est vrai que j'ai des managers qui me disent, moi, je ne fais que du calcul, pas d'émotion. En général, c'est des gens qui ont des problèmes de carrière, puisque on sait aujourd'hui, pour ne prendre qu'un exemple, que la réussite d'un manager, c'est au fond la réussite dans un collectif et qu'une part importante de votre réussite professionnelle, c'est la capacité à travailler avec les autres et notamment de travailler avec des gens qui ne sont ni vos supérieurs, ni vos inférieurs, ou en tout cas vos subordonnés. Des gens avec qui il va falloir collaborer, qui ne sont pas obligés de collaborer avec vous. Et là, il y a tout l'arsenal humain qui est comment collaborer avec des gens à qui on ne peut pas donner d'instructions en ordre, qui sont libres de vous dire non. Là, il y a tout l'arsenal humain de convaincre, de donner envie de collaborer, etc. On n'est pas dans du purement calculatoire. Et pourtant, c'est très rationnel. C'est comment convaincre Dupont ou Durand de travailler avec moi sur ce projet. Et les émotions font pleinement partie de cet arsenal, puisqu'il faut donner envie aux gens de travailler en convainquant, en étant amical, etc. Et c'est très rationnel, en fait. mais pas au sens... machine froide, distributeur, je mets un euro et j'ai ma sucrerie. Vous voyez, c'est au contraire. C'est toute la richesse humaine qui est aujourd'hui, plus que jamais, je crois, un des grands déterminants de la réussite professionnelle au sens le plus large. On est dans des groupes, en fait. Donc, il faut arriver à réussir dans un groupe. Il ne faut pas que le groupe vous voit comme un sociopathe qui ne travaille avec les gens que sur la base d'un échange purement rationnel. Je te donne trois, tu me donnes deux, etc.
Speaker #0
Et d'ailleurs, les recherches scientifiques ont montré, avec le cas au XIXe siècle de Phineas Gage, que les émotions, aucune décision n'était prise sans le cerveau limbique, donc celui des émotions, qui était combiné à notre néocortex, celui de l'intellect.
Speaker #1
On avait cette vision de d'un côté le rationnel, de l'autre les émotions, et le cerveau ne fonctionne pas du tout comme ça. Cet exemple de cet ingénieur qui a un accident qui lui détruit la partie émotionnelle du cerveau, mais il reste en vie, c'est ça qui est extraordinaire. Il a l'air comme vous et moi, bien qu'il y ait une tige de métal qui lui ait traversé le cerveau, ce qui est quand même assez extraordinaire, mais on a su après, parce qu'on a conservé son cerveau, que ce qui avait été détruit, c'était la zone émotionnelle. Et il s'est avéré qu'il était devenu incapable de prendre une décision. Et donc ? On a depuis, effectivement, il y a les travaux d'Antonio Damasio, en plus c'est très lisible, et qui montrent bien qu'on ne peut pas prendre de décision sans une base émotionnelle. Alors évidemment, il y a des extrêmes où si on est purement émotionnel, on va faire des choses qui sont déraisonnables, mais on n'est pas dans ce noir ou blanc. Un bon décideur, au sens le plus large, que ce soit dans notre vie quotidienne ou sur notre lieu de travail, ne peut pas faire abstraction de ses émotions. Ça c'est certain, encore une fois, nous ne sommes pas des machines à calculer et les Les décisions ne se ramènent jamais à un pur calcul. Alors, il y a des éléments de calcul dans les décisions, mais les gens qui font abstraction de leur émotion sont de mauvais décideurs. Ça, aujourd'hui, c'est tranché sans aucune hésitation.
Speaker #0
Ce que ça m'évoque, c'est quand vous dites qu'on n'est pas des machines à calculer, ça pose la question par rapport à ces opportunités qu'offre notamment l'intelligence artificielle qui accélère le temps dans la production de qu'est-ce qui reste de nous, en fait. et finalement c'est notre partent d'humanité face à des outils qui peuvent remplacer cette partie prédictive de calcul, de logique ?
Speaker #1
Alors ça c'est un très grand sujet. D'abord, bien qu'on l'appelle l'intelligence artificielle, c'est quelque chose de profondément humain parce que c'est nous qui l'avons créé. Deuxièmement, nous utilisons des outils depuis des millions d'années. Moi, quand je donne un cours d'innovation, je montre un des premiers outils qui est une pierre silex taillée qui date de 2,6 millions d'années. On aurait déjà pu dire, ah oui, mais ce n'est pas naturel, etc. Donc, l'être humain a depuis toujours utilisé des outils, des artefacts. Moi, j'ai des lunettes, etc. Donc, c'est aussi vieux que l'humanité. On a là juste un outil qui est... Et quand je dis c'est juste un outil, c'est pas pour, comme on a un peu tendance à le faire, pour en diminuer l'impact. C'est un outil et l'outil joue un rôle fondamental chez l'être humain, comme le livre, la machine à calculer, le téléphone. Là, on a un outil qui est, je pense, à un degré presque quantique très, très significativement important, puisque c'est de l'intelligence avec un robinet, en fait. Donc la portée de ça, elle est considérable et on en mesure à peu près. à peine, je crois aujourd'hui, l'impact potentiel, je crois qu'on le sous-estime, ça va être considérable, mais il faut vraiment voir, si je reprends l'expression de Steve Jobs, ça c'est une bicyclette pour l'esprit, c'est-à-dire que c'est un outil d'accélération considérable. Je crois que ça n'enlève en rien la part d'humains, c'est que nous avons toujours, le cheval est une invention humaine, le chien est une invention humaine, on a toujours utilisé des outils pour faire plus de choses, mieux. En consommant moins d'énergie, etc. Je pense qu'il n'y a à la fois rien de nouveau dans cette part-là, que c'est non seulement pas nous réduire humainement, mais au contraire, pour moi, c'est l'expression même de l'humanité que d'inventer des outils incroyables, dont au début, on ne sait d'ailleurs pas forcément bien quoi faire, mais on est comme ça, on invente des trucs, puis après on se demande, qu'est-ce qu'on peut faire avec ça ? que c'est très humain et on aurait peut-être dû appeler ça intelligence augmentée, mais on va appeler ça intelligence artificielle, mais artificielle ça fait très peur mais qu'on va devoir moi je discute beaucoup avec des industriels comment est-ce qu'on va l'utiliser et la réponse, on va inventer la façon de l'utiliser on n'est qu'eux au début donc on balbutie, on pense qu'eux on n'est pas sûr et on va l'inventer mais c'est profondément humain et moi je n'oppose pas du tout Les deux, j'ai aucune inquiétude sur le fait que ça va nous remplacer. Ça va remplacer plein de choses, bien sûr, plein de tâches. Comme le livre nous a permis de ne plus avoir à apprendre par cœur. Et au lieu d'avoir quelques grands savants qui passaient les 40 premières années de leur vie à apprendre par cœur, avant de pouvoir faire quelque chose, le livre a libéré 40 années de leur cerveau. Et déjà à l'époque, les... Les gens ont dit, ah oui, mais alors si on n'apprend plus par cœur, on n'est plus humain. Vous voyez, donc rien n'est nouveau. Ces craintes-là sont aussi anciennes que la technologie.
Speaker #0
Et pourtant, on le voit sur les réseaux sociaux et sur les files d'actualité, notamment sur LinkedIn, on parle d'intelligence artificielle. Il n'y a pas un poste qui ne parle pas d'intelligence artificielle. Et pourtant, on sent particulièrement chez les dirigeants une inquiétude. croissante, presque paralysante, d'allumer des feux un peu partout dans les comités de direction de Iphos Metallia. Qu'est-ce qui explique cette crainte particulière qui presque désarme des dirigeants ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'explications. Il y a toute technologie, et je dis vraiment toute, à susciter des craintes. Et les craintes, elles sont d'ordre médical. L'électricité donne mal à la tête ou donne le cancer, c'était déjà il y a un siècle. Toute nouvelle technologie suscite une crainte soit d'ordre médical, ça fait bouillir la vitesse, fait bouillir le sang, on pourrait citer, ou des craintes d'ordre liées au chômage. Et quand Elisabeth Ière refuse un brevet au premier inventeur du métier à tisser en 1603, je crois, elle le fait parce qu'elle a peur que ça mette au chômage ses bons citoyens. C'est bon sujet, c'est très ancien. Et puis il y a aussi des craintes d'ordre moral, qui sont par exemple qu'au lieu d'être sur TikTok, les gens feraient mieux de faire de la cuisine en famille, parce que moralement, etc. Donc on a toujours ces craintes-là, et je dirais qu'un petit peu de crainte est toujours un peu utile, parce qu'une technologie a aussi ses aspects négatifs, donc je dirais qu'une méfiance de bonne à loi est toujours souhaitable. Mais là, sur l'IA, il y a un excès qui est dangereux. Le désarroi vient souvent de ces craintes-là. Notamment dans des entreprises où on se dit que ça va mettre tout le monde au chômage, etc. Et ça, c'est une crainte qui est souvent liée à un manque de connaissances historiques sur le rôle de la technologie. On croit par exemple que l'automatisation crée du chômage, alors qu'elle crée de la croissance et donc elle réduit le chômage. On sait en tout cas que Les pays les plus automatisés sont comme par hasard les pays où il y a le plus faible taux de chômage. En tout cas, il n'y a aucun lien entre les deux. Moi, je me suis amusé à comparer les taux de robotisation et les taux de chômage. Il n'y a aucun lien entre les deux. On a les pays avec des forts taux de robotisation, faible taux de chômage ou fort taux de chômage. En général, si on prend la France, on a un faible taux d'automatisation avec un chômage élevé. La Corée, c'est juste le contraire. Donc, il n'y a pas de lien entre les deux. Et donc, il y a cette espèce de peur irrationnelle de la technologie qui est que... Souvent dû aussi au fait que, bizarrement, même si on a un pays d'ingénieurs, il y a une faible appétence pour la technologie dans les comités de direction. Oui, alors notre petit-fils a un iPad, mais globalement, on voit ça. Alors, ils ont tous aujourd'hui eu une session d'une heure sur ChatGPT, parce que c'est un peu obligatoire. Donc, ils ont fait venir un consultant qui a initié le COMEX à ChatGPT. Alors, ils ont fait quelques... Et puis, on peut l'utiliser individuellement, mais... Je discutais il n'y a pas longtemps avec un dirigeant d'une grande société financière. Il faisait des expériences, etc. Mais on est encore au stade de « on découvre » , etc. Et ça, c'est très dangereux parce qu'on a rarement des certitudes en technologie. Mais s'il y en a vraiment une, c'est qu'il n'y a pas d'échappatoire. La question, elle n'est pas « est-ce qu'il faut ou pas faire de l'IA ? » . La question, c'est que si nous, on n'en fait pas, nos concurrents vont en faire et on va avoir… Non seulement nos concurrents qui risquent d'adopter l'IA, mais ça c'est pas le danger le plus grand, c'est que vont émerger des concurrents qui sont purement IA. Et c'est vraiment ça le danger aujourd'hui. Là en l'occurrence c'était dans la finance et j'ai dit à ce dirigeant, écoutez, vous regardez si votre concurrent principal fait de l'IA et ils sont comme vous, ils font des expérimentations, enfin tout ce qu'on fait quand on veut pas vraiment avancer. Mais le vrai danger c'est qu'il y a deux personnes dans un garage qui sont aujourd'hui en train d'inventer sur certains de vos segments. un concurrent pure play qui sera purement IA et on le voit déjà dans le domaine du droit avec des cabinets d'avocats purement IA, on a un avocat et une équipe IA qui vont aller attaquer des micro-segments et qui vont grignoter en fait les entreprises. Donc voilà une très longue réponse juste pour dire qu'aujourd'hui ces craintes-là, même si elles peuvent être justifiées, ne doivent plus être une raison pour ne pas avancer sur ces questions-là parce que si eux ne le font pas... ils vont se faire grignoter par des concurrents, en général des concurrents purplais.
Speaker #0
Dans ce que vous dites, j'entends aussi l'histoire qu'on va se raconter. C'est qu'est-ce qu'on va raconter à nos collaborateurs ? Qu'est-ce qu'on se raconte, nous, par rapport à la concurrence ? Et il y a une phrase que j'ai adorée, que vous m'avez dite lors de notre premier échange, c'est « nous sommes des êtres sociaux unis par la narration » . Quel rôle jouent les récits dans ce contexte ?
Speaker #1
Les récits sont fondamentaux, mais comme tout, ils peuvent être dévoyés. On connaît tous le storytelling, c'est-à-dire qu'il y a une controverse entre Tolkien et Disney, que j'aime bien citer, et Tolkien a attaqué Disney parce qu'en fait, ils disent qu'ils prennent un mythe et ils le vident de sa substance pour rester juste une petite histoire pour les enfants, où toute aspérité a été gommée, toute trace de... Par exemple, si on prend les contes d'Andersen, c'est très violent en fait. Et cette violence, elle est très masquée. Et Tolkien dit non, nous sommes effectivement des êtres unis par les narrations, mais dans ce qu'elles ont aussi de montrer la dureté de la vie, parfois l'injustice. Et ça, c'est important. Et donc, pourquoi la narration est importante ? Effectivement, parce que oui, nous sommes des êtres sociaux au sens qu'on vit en groupe. Alors, il y a toujours cette tension. On est à la fois très individualiste. Il n'y a que nous qui nous intéressons vraiment, en fait. Mais on sait aussi qu'on ne veut pas vivre tout seul. à part quelques exceptions. Aucun d'entre nous ne veut vraiment vivre seul, on l'a vu avec le télétravail. Les 15 premières semaines, on était super contents parce qu'on voyait enfin plus nos collègues. Et puis au bout de la troisième semaine, on pleurait parce que finalement, on avait qu'une envie, c'est de revoir nos collègues, y compris ceux qu'on n'aime pas vraiment. Parce qu'on est comme ça. Donc, on est, oui, des êtres... sociaux parce qu'on sait que notre survie elle dépend du groupe et que l'attention d'un groupe c'est à la fois de préserver notre individualité mais de faire des compromis pour quand même faire partie du groupe et ça c'est un peu le destin humain. Et donc la narration dans tout ça c'est l'histoire et l'art pour rôle et ça a été bien décrit par Campbell par exemple quand il fait l'homme aux mille visages c'est l'idée de dire que On a besoin de donner un sens à ce qui nous entoure. Alors, dans une entreprise, c'est tout bête. Donner un sens, ça veut dire nous existons pour faire tel produit, tel service, parce que c'est ça qui est important. Que ce soit soigner des malades, produire des voitures, assurer des gens, voilà. Quel est le sens qu'on donne à tout ça ? Et pas dans un sens un peu métaphysique, etc. C'est très concret. Une organisation, à la base, elle se crée parce qu'il y a un défi économique, notamment, mais pas que. Ça peut être pour promouvoir le basket, pour aider les orphelins ou pour produire des voitures. Chaque fois, il y a un défi qui suscite la création et ce défi, c'est un peu la base du récit. Et ce récit va unir les gens. en fait. Et donc, ce qu'on va se raconter, c'est quelques... Moi, j'appelle ça des modèles mentaux, c'est-à-dire, c'est au fond les croyances fondamentales qu'on a sur le sens qu'on donne au monde et qui nous unissent. Et les groupes, Un groupe est toujours uni par des croyances fondamentales qui donnent un récit. Et chez nos ancêtres, c'est aussi simple, en tout cas aussi fondamental, qu'on imagine il y a 150 000 ans nos ancêtres à l'entrée de la caverne. Puis il y a un orage, ils sont absolument terrifiés par l'orage. Ils ne sont pas en capacité d'expliquer pourquoi il y a un orage comme on l'est nous. Ils ont absolument besoin d'expliquer pourquoi il y a de l'orage. Parce que le cerveau a besoin d'une explication. Le cerveau voit quelque chose, il a besoin de construire un modèle. Et dans ce modèle, il y a des éclairs, il pleut. Et s'il n'y a pas d'explication, le cerveau va devenir fou. Donc il y a besoin d'une histoire pour expliquer. Donc une histoire qui a été inventée, c'est les dieux sont en colère, donc il y a des éclairs. On sait aujourd'hui que cette histoire, croit-on, est fausse, mais elle était utile. parce que pour nos ancêtres, c'était les dieux sont en colère, donc on va faire des offrandes, etc. Et puis, au bout d'un moment, la pluie s'arrête et on dit, ça y est, on a calmé les dieux. Et là, c'est très important parce que peut-être que cette histoire était scientifiquement fausse, mais elle fonctionnait et elle permet au cerveau de se mettre en position de faible consommation d'énergie parce qu'il n'y a plus de danger, parce qu'il se passe quelque chose, on a interprété. Et une fois qu'on a interprété, on a rempli la case, etc. Et donc, on peut se mettre en mode faible consommation. On n'est plus en danger parce qu'on a compris ce qui... Enfin, en tout cas, on a expliqué ce qui se passait.
Speaker #0
On n'est plus dans un état de stress.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Et une forme d'apaisement. Voilà.
Speaker #1
Et donc, notre cerveau est une machine à donner du sens. Parce que c'est comme, tout bêtement, vous croisez quelqu'un dans le couloir, un collègue de travail ou une collègue de travail, Dupont. Et puis, Dupont ne vous dit pas bonjour. Là, votre cerveau se dit, ah ! là c'est pas ma prédiction parce que je connais Dupont normalement il me dit bonjour, là il me dit pas bonjour donc là hop le cerveau se met en mode danger en fait et là il a besoin d'une histoire et s'il n'y a pas d'histoire il se sent en danger et pas forcément à tort parce que si Dupont vous dit pas bonjour ça peut être que vous êtes un peu sur la touche peut-être qu'il vient d'apprendre que vous avez été viré et vous le savez pas ou peut-être qu'il y a une rumeur nauséabonde qui circule sur vous ou... On ne sait pas, en fait. Donc le cerveau, par défaut, parce qu'on est câblé comme ça, se met en mode danger parce qu'on survit quand on fait plus attention aux dangers qu'aux opportunités. Donc on a un biais pour le danger. Et à partir de là, le cerveau a besoin d'une explication. Donc faute d'information. Il va conclure que Dupont vous en veut, ou peut-être que vous êtes sur la touche, etc. Et là, vous allez passer en mode « Ah ! Attention ! » etc. Et puis, il s'avère que peut-être qu'au bout d'un moment, vous apprenez qu'il vient de perdre un gros contrat, donc il est un peu chamboulé, il ne vous a pas vraiment vu, et que ce n'est pas plus que ça. Et là, votre cerveau a la bonne explication. Donc, on a besoin... pour comprendre le monde et pour agir, de construire un modèle. Et ce modèle doit nous préserver des dangers, mais aussi nous aider à saisir des opportunités.
Speaker #0
Par rapport à ce que vous dites, la fin de votre phrase est parfaite, je pensais à ce paradoxe qu'on pourrait percevoir dans les organisations avec, comme vous le dites, ce besoin de sens. ces injonctions au sens qui amènent à cette notion de cohérence cohérence narrative aussi des organisations d'être cohérentes entre ce qu'on dit, ce qu'on fait ce que les équipes vivent et ce qu'on transmet et par ailleurs cette injonction à avoir une vision, c'est quoi la vision ? c'est quoi la vision alors qu'en fait on navigue à vue, qu'on est en pleine mer et que c'est un brouillard pas possible et d'ailleurs vous le disiez quand on avait préparé cette interview La vision aujourd'hui est presque plus qu'une origine. disons, et plus une certitude. Donc, il y a à la fois ce côté sens-cohérence versus ce côté vision, mais en fait, qui est un pur brouillard. Comment faire coexister les deux ? Alors, ça, c'est vraiment...
Speaker #1
C'est assez fondamental. Et cette vision, elle est... Elle est très demandée par les collaborateurs, en fait. Moi, j'ai longtemps pensé que c'était une espèce de lubie du dirigeant qu'on enseignait dans les grandes écoles et que... Les collaborateurs s'en fichaient un peu. En fait, pas du tout, parce qu'il y a cette croyance qui est aussi un modèle mental, qui est, si on n'a pas de vision, on ne sait pas où on va, et si on ne sait pas où on va, on peut aller nulle part. Alors dit comme ça, oui, ça paraît évident. Sauf que pas du tout, en fait. Donc, le lien entre le sens et la vision. Si, c'est comme toujours, ça va dépendre comment on définit le mot vision. Traditionnellement, de façon un peu dominante, la vision, elle est définie comme une espèce de grand objectif. Donc c'est un petit peu le royaume de Disney qu'on va atteindre dans 5 ou 10 ans. Et dans l'arsenal intellectuel stratégique classique, cette vision doit bien sûr être ambitieuse. Alors par les temps qui courent, elle doit aussi être évidemment sociétalement respectable. Donc on n'est plus là pour gagner de l'argent parce que c'est sale, on est là pour contribuer à une meilleure planète avec un objectif. de l'UNESCO, etc. Donc cocher quelques cases. Et ça, c'est notre vision d'être le premier faiseur de ceci. Donc ça, ça a plein d'avantages parce que ça permet de créer un joli masque et puis ça plaît à tout le monde et c'est super bien dans le rapport annuel. Il va y avoir deux difficultés à partir de ça. Premièrement, ça reste une vision dans 5-10 ans. Donc l'avantage, c'est que le dirigeant sera parti. Donc il peut raconter un peu ce qu'il veut. C'est son successeur qui sera là dans 5-10 ans. Deuxièmement, sur le futur, on raconte ce qu'on veut, en fait. Voilà, donc je peux vous dire tout ce que vous voulez sur la belle vision. Et puis, troisièmement, effectivement, en incertitude, personne ne sait ce qui va se passer demain matin dans le détroit d'Hormuz. Faire des visions à 10 ans, ça devient quand même très courageux par les temps qui courent. Donc le grand risque, c'est quoi ? C'est soit d'être démenti dans les semaines qui viennent ou les mois qui viennent. soit d'avoir une vision, ce qui est un peu le cas en ce moment, tellement vague, tellement générale. En gros, notre vision, c'est de sauver la planète. Bon, c'est très noble, mais très concrètement, ça veut dire quoi ? Quand on vend de la mayonnaise, est-ce qu'on va sauver la planète ? Or, c'est très noble de vendre de la mayonnaise. C'est très important, la mayonnaise. Moi, j'adore la mayonnaise. C'est très compliqué de le faire bien, etc. Donc, il y a après un autre retour, enfin un retour qui consiste à dire, a-t-on vraiment besoin ? Ce n'est pas de moi, c'est un zyéconomiste qui remarquait ça, qui disait quand on vend de la mayonnaise depuis 150 ans, est-ce qu'on a besoin de définir une grande vision ? Non, en fait, pas vraiment, parce que cette grande marque de mayonnaise avait dit non, on ne fait pas de la mayonnaise. Nous sommes la solution qui permet de diminuer le gaspillage alimentaire. Non, non, non, non, tu vends de la mayonnaise. Donc, on se détend. C'est très respectable de vendre de la mayonnaise. Et je dis ça sans aucune trace de... Je le crois vraiment. Moi, je ne sais pas faire 150 000 pots de mayonnaise sans bactéries, avec le bon goût, au bon prix, etc. Donc, le sens, à partir de là, on a longtemps cru que le sens, il était forcément donné par la grande cathédrale. On connaît tous l'histoire de ce voyageur qui arrive sur le chantier d'une cathédrale. Alors, il demande au premier ouvrier, qu'est-ce que tu fais ? Je taille des pierres. Il demande au deuxième ouvrier « je construis un mur » et puis le troisième ouvrier « je construis une cathédrale » . Et là, tous les psychologues de Césbo disent « ah voilà, lui, il construit une cathédrale, il a un pur pose, etc. » Et derrière, il y a une espèce de mépris assez fondamental du tailleur de pierre, en fait. C'est-à-dire qu'on ne pourrait se réaliser et trouver un sens dans son travail que si on construit une cathédrale. Et moi, de façon un peu ironique, je demande « mais alors celui qui construit un urinoir ne serait pas respectable ? » Alors c'est fondamental. Donc il y a cette vision très intellectuelle, très aristocratique en fait, de dire il faut forcément une grande vision, quelque chose de très noble, rien que le terme de noble, vous voyez, quand on est un peu républicain, on devrait le critiquer. Non, le sens, si on parle de sens au travail, que ce soit personnel ou collectif, il peut venir de plein de façons différentes. L'auteur Frédéric Laloux, quand il écrit « Reinventing the Organizations » , ce qui est assez formidable, c'est qu'une de ces organisations qui met vraiment en avant, dans laquelle les gens ont une satisfaction au travail, une fierté d'aller au travail, un vrai sens, fabrique de la purée de tomates. Et encore une fois, c'est ça qui est formidable, c'est que le sens au travail peut venir de plein de raisons différentes. Le plaisir du geste. Le plaisir de travailler avec d'autres, on sait très bien, encore une fois, nous sommes des êtres sociaux, et donc la qualité du... du travail qu'on fait en équipe, la fierté de faire quelque chose aussi simple soit-il pour un intellectuel, « Oh, ça n'est que de la purée de tomates. » Encore une fois, c'est très dur de faire de la purée de tomates de qualité, etc. Donc, je crois qu'il faut revenir à l'idée que le sens, il est aussi créé par les gens, à leur façon. Ce qui va avoir du sens pour moi ne va pas forcément avoir du sens pour vous. Chacun va construire un peu son sens et c'est pour ça que... J'entends souvent cette expression, il faut donner du sens à nos collaborateurs, un peu comme on donnerait du grain aux poules. Cette expression-là, elle est malheureuse. Il faut construire collectivement un sens et le leadership a un rôle là-dedans. Mais le sens qu'on va créer chez AXA, chez Renault, chez Ubisoft, ou chez Boulanger, ou chez un Boulanger, va être très différent. Et je crois que c'est ça qui est intéressant, chacun va en propre construire son propre sens. On n'est pas dans un modèle unique.
Speaker #0
Ce qui fait écho aussi, à mon sens, mais c'est un avis totalement personnel, c'est aussi le pourquoi qui a été assez galvaudé. Et je pense qu'il y a été aussi une traduction sur la base des travaux de Sinek du why, où il y a la particularité en français, c'est que le pourquoi peut s'écrire de deux manières différentes. On a le pourquoi tout attaché et le pourquoi. Et la différence fondamentale, c'est que le pourquoi finalement ramène à quelque chose de réel. de concret, de pragmatique et à l'essence même, alors que le pourquoi détaché, on n'est plus sur la vision, le pourquoi et le pour qui, avec cette dimension d'impact qui sont deux notions différentes. Et l'intelligence artificielle, elle pousse à revenir quelque part au pourquoi. Si on veut mettre en place des outils, des process dans le monde du luxe, par exemple, c'est comment on ne va pas se trahir, mais revenir à l'essence même du savoir-faire. de l'expérience qu'on va apporter ?
Speaker #1
Alors, cette question du pourquoi, c'est comme dans Tintin avec le scotch, le capitaine Haddock qui n'arrive pas à s'en défaire. Moi, je ne pense pas du tout qu'il faille commencer par pourquoi. Que ce soit en un mot ou en deux mots, d'ailleurs. C'est-à-dire que moi, j'ai envie de vous dire, moi, je suis né, j'ai demandé à personne de naître, donc pourquoi j'aurais un grand pourquoi ? Pourquoi est-ce qu'il faudrait avoir un grand pourquoi pour pouvoir exister dans le monde ? Je crois que c'est très toxique parce qu'on a des générations de pauvres cadres qui sont envoyés dans un centre au milieu d'une forêt pour trouver leur grand pourquoi. Encore une fois, quand vous faites de la purée de tomates, est-ce que vous avez besoin d'un grand pourquoi ? Et j'insiste bien, je pense que c'est très difficile et complexe de faire de la purée de tomates. Donc cette idée que chacun devrait avoir un grand pourquoi, je ne la comprends pas en fait. C'est-à-dire que je crois qu'on... on s'impose une espèce d'impératif moral qui est encore une fois l'héritage d'une pensée très aristocratique, très intellectuelle, d'un monde intellectuel qui méprise le monde des affaires, en disant que si vous n'avez pas une grande poursuite intellectuelle qui serait une contribution sociétale, quelque part, vous ne méritez pas de vivre. Et ça, c'est très anti-économique. Donc d'abord, ça a une conception du... de la contribution du monde économique qui serait purement intellectuel ou sociétal, qui est éminemment critiquable. Ensuite, ça induit une hiérarchie aussi. On revient à l'idée de la cathédrale. C'est-à-dire que si tu construis une cathédrale, alors c'est acceptable. Si tu ne fais que tailler des pierres, quelque part, tu es méprisable. Et ça, c'est à l'encontre de tout ce qu'on a. J'irais même de la révolution française qui dit, non, on n'a pas besoin de métaphysique pour vivre ensemble. Ça, je crois que c'est très toxique, collectivement et puis surtout individuellement, parce que faire porter un espèce de poids en disant, si tu n'as pas ton grand pourquoi, tu as raté ta vie, je trouve ça extrêmement toxique. Moi, je préfère dire, commence par pourquoi pas, qui est beaucoup plus intéressant. C'est ce que font les entrepreneurs. Si on commençait juste à dire pourquoi pas, là, on ouvre plein de possibles. Et... Et non, je pense qu'il n'y a pas besoin d'un grand pourquoi pour faire des choses intéressantes dans la vie, si modeste soit-elle. Chacun à sa mesure, je pense qu'il faut un peu plus de montagne et un peu moins de Descartes.
Speaker #0
Et vous parlez du sens aussi individuel. Concrets aussi, donc je pense à la singularité. Si on met de côté grand pourquoi, petit pourquoi ou pourquoi pas, c'est aussi notre essence même, notre singularité à nous, ce qui nous différencie. Et dans votre ouvrage Tracer sa voie dans l'incertitude, 8 étapes clés, qui a été publié aux éditions Diaténo, vous proposez quelque chose qui pourrait sembler à contre-courant. Dans un monde où les repères extérieurs deviennent instables, on ne peut plus s'accrocher uniquement à l'extérieur. Et la seule chose à laquelle on peut peut-être revenir, c'est « soit » . Comment et concrètement revenir à soi, ça veut dire quoi ?
Speaker #1
Alors ça n'a rien d'original, c'est-à-dire que les psychologues l'ont montré depuis très longtemps, notamment en étudiant des gens qui ont vécu des traumatismes. Par exemple, le psychologue Gustave-Nicolas Fischer étudie des gens qui ont vécu soit la maladie d'un proche ou les camps de concentration, etc. Dans l'épreuve, c'est-à-dire à la fois la souffrance, le choc et l'incertitude, celui qui survit ou celle qui survit, c'est celui qui est capable. Le seul ancrage, c'est soi-même, en fait. Et donc, en incertitude, justement, quand tout varie, il reste nous qui sommes l'ancrage. À partir de là, cet ancrage, et donc sa propre singularité, peut devenir une prison. C'est-à-dire que c'est comme ça, je ne bougerai pas. Ou au contraire, le vrai mot du sens du mot ancrage, c'est-à-dire un point d'appui pour se projeter après dans le monde incertain. Et là, le monde incertain devient un terrain de jeu, mais un terrain de jeu dans lequel j'ai mon ancrage et je vais développer ma singularité, c'est-à-dire ce qui fait que je suis différent. Et encore une fois, pas en termes métaphysiques, mais ça peut être très basique. C'est-à-dire que je sais faire des pizzas et toi, tu ne sais pas en faire. J'ai une singularité par rapport à toi. Ça peut être très... très basique et pourtant c'est très puissant parce qu'à partir de là, alors c'est très étudié en entrepreneuriat avec une approche qui s'appelle l'effectuation, que je défends beaucoup, c'est partir de qui nous sommes pour imaginer ce qu'on peut faire. Et qui nous sommes au sens parfois, encore une fois, très basique. Je sais faire des pizzas, qu'est-ce que je peux faire ? Je peux ouvrir une pizzeria, évidemment, mais je peux aussi donner des cours de pizza sur YouTube. Je peux former des gens dans des quartiers difficiles à faire des pizzas. Il y a une infinité. Et c'est pour ça qu'il y a une dimension créative. Mais il y a aussi une dimension d'inscription dans mon environnement parce que je vais aller plus en confiance vers les autres sans nécessairement savoir ce que je vais faire. C'est ça l'incertitude aussi. Mais il y a cet ancrage qui est très profond. Donc, c'est vrai individuellement, c'est vrai collectivement, mais on a... On a cette idée qu'en incertitude, on a d'abord ses propres ressources pour pouvoir se projeter.
Speaker #0
Ça me fait penser à l'exemple passionnant que vous aviez évoqué, l'exemple de Mme Tao.
Speaker #1
Oui. Alors, voilà, c'est effectivement, je pense, un très bon exemple que j'utilise beaucoup, parce que Mme Tao, c'est une chinoise tout à fait lambda, qui est... qui vend des choses dans la rue. Puis un jour, son mari meurt subitement. Elle se retrouve, pour le coup, littéralement sans revenu à la rue avec deux enfants en bas âge. Et son évidence, c'est de devenir mendiante. Elle est quasiment analphabète. Elle n'a aucune compétence. Vraiment, la voie évidente, c'est de devenir mendiante. Et elle ne fait pas ça. Elle ne veut pas devenir mendiante et elle décide de faire cuire des bols de riz qu'elle va vendre aux étudiants parce qu'elle se trouve à côté d'une grande université. Elle est en Chine, elle vend des bols de riz. Je crois qu'on a bien conscience qu'elle ne fait pas là quelque chose de très disruptif, pas quelque chose d'éminemment créatif. C'est d'une banalité absolue. Ce petit acte, c'est en fait un petit pas de côté où elle dit juste et elle le... Elle ne le fait pas de manière grandiloquente. Elle ne veut juste pas être mendiante. Donc, elle fait juste un petit pas de côté pour refuser ce qui serait une évidence. Et à partir de là, elle va vendre des bols de riz. Et puis, de fil en aiguille, elle va finir par ouvrir un restaurant et puis connaître une réussite entrepreneuriale qui est légendaire en Chine. Mais ce n'est même pas tellement ça, à la limite, parce que le message, ce n'est pas de dire refuser la pauvreté et devenir entrepreneuse. C'est juste de refuser ce qui est présenté comme une évidence et de dire non. c'est une évidence pour vous mais pas pour moi et je fais juste ce petit pas de côté et après ça ouvre plein de choses plein de choses plus ou moins etc mais c'est vraiment un message parce que souvent les gens me disent oui mais moi à mon niveau je peux rien faire si madame Tao a pu faire ce qu'elle a fait en commençant en vendant des bols de riz compte tenu de vous, votre bagage socio-culturel etc vous pouvez le faire aussi et notamment vous
Speaker #0
Parlez aussi dans votre ouvrage de se réconcilier avec le réel. C'est-à-dire qu'il y a sa singularité, il y a cette question du réel et vous nommez... Ça m'a marquée parce que vous parliez notamment du cas d'Apple. C'est un moment donné de dire, ok, c'est comme ça. Et de ne pas se cacher derrière son petit doigt, en fait. C'est ça aussi la question du réel.
Speaker #1
Alors, c'est une partie d'Apple. Alors, Apple, on en parle beaucoup, l'iPhone, c'est innovant, etc. Mais moi, je m'intéresse à une période d'Apple qu'on étudie beaucoup moins, qui est l'année 96-97, où en fait, ils étaient au bord du dépôt de bilan, enfin, même de la cessation de paiement. Donc, l'entreprise a connu quelques années très difficiles. Les produits ne marchent pas. La R&D est à bout de souffle. l'entreprise. prise est vraiment complètement au bout du rouleau. Et elle fait revenir son fondateur, parce que Steve Jobs avait fondé Apple, puis s'était fait virer d'Apple. C'est une vraie saga, on pourrait y passer des heures, c'est passionnant, mais en quelques mots, Steve Jobs revient, fin 96, début 97, donc il a parfaitement conscience de la difficulté, et il se rend compte qu'Apple a vécu dans une espèce de bulle. Le monde a changé, mais Apple n'a pas changé ses modèles mentaux, en fait. Et il y a une session très célèbre où il parle à des développeurs, des indépendants qui développent des logiciels pour Apple, donc ils n'en vendent plus, puisqu'Apple ne vend plus de Mac. Et il va se livrer à un exercice, effectivement, de réconciliation avec le réel. Ce n'est pas comme ça qu'il l'appelle. Et il dit, voilà, nous avons cru pendant des années que pour que Apple gagne, il fallait que Microsoft perde. On a perdu. Et aujourd'hui, on a besoin de travailler avec Microsoft pour gagner. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et puis, il va comme ça prendre plusieurs croyances, mais extrêmement structurantes d'Apple, qu'on pensait en bien ou en mal, etc. Et il dit, ça, ce n'est plus vrai. On pensait qu'on pouvait tout faire nous-mêmes et qu'on allait imposer nos standards. Eh bien, ce n'est pas vrai. On n'a pas réussi, on ne réussit pas, on ne réussira pas. Et donc, il faut admettre que ce n'est pas nous qui créons les standards. C'est comme ça. Et cet exercice-là, qui est très brutal, parce qu'il est face à une audience qui est... À la fois qu'il savait, mais qu'il refusait de l'admettre, qu'il voulait continuer encore un peu à vivre dans « on y croit encore un peu » , et il dit « non, non, il faut arrêter d'y croire. Rien ne sera possible, on ne redressera pas cette entreprise tant qu'on continuera, en gros on dirait en français, à se la raconter. »
Speaker #0
C'est-à-dire à raconter une histoire et en parler de l'enjeu de narration.
Speaker #1
Et bien voilà, on revient sur l'enjeu de narration. La narration était complètement viciée. La narration, c'était qu'il y avait un gentil qui était Apple et il y avait un méchant qui était Microsoft, etc. Et Steve Jobs dit « le monde, il ne fonctionne pas comme ça » . Il n'y a pas les gentils et les méchants, il y a Apple qui a 3% de part de marché et Microsoft qui a 97% de part de marché. Qu'est-ce que vous voulez dire d'autre ? Donc, on part de la réalité, elle est très désagréable, mais au moins une fois qu'on part de la réalité, là on a une chance de reconstruire quelque chose. Et tant qu'on ne fait pas ça, on n'ira nulle part. Et là c'est très important parce que cette narration-là, elle ne peut être faite que parce que la personne qui l'a fait a une formidable légitimité. Il est le co-fondateur d'Apple. Donc il y a presque que lui qui peut le faire. Et c'est aussi parce que c'est une crise, et donc il crève l'abcès. Il dit, on arrête de croire à ces trucs-là. Reset, voilà, on annule tout et on recommence. Là, on a un vrai acte de leadership qui est tout à fait fondamental. Le premier acte, enfin je crois, le premier acte de leadership, c'est la réalité, c'est ça. Et à partir de là, on peut se donner une chance de reconstruire. Ce n'est pas agréable, mais c'est comme ça. Et on regarde... On enlève les lunettes qui masquent la réalité. Et à partir de là, on peut reconstruire quelque chose.
Speaker #0
Et d'ailleurs, ce qui répondra, il me semble, c'est quel est votre plan ? Quelle est la prochaine étape ?
Speaker #1
Alors voilà, quelques mois plus tard, il va prendre une série de décisions qui vont horriblement choquer. En l'occurrence, il signe un accord avec Microsoft dans lequel Microsoft investit dans Apple. C'est un peu le loup dans la bergerie, dans l'esprit d'Apple de l'époque. Donc il va vraiment faire des choses qui vont violer tous les modèles fondamentaux. Mais il dit encore une fois, moi j'ai besoin de Microsoft. Donc c'est les seuls qui sont prêts à me donner de l'argent. Moi j'ai besoin d'argent. Il y a une espèce de pragmatisme. Il n'y a plus de vache sacrée. Et quelques semaines après, il est interrogé par un prof de management, un stratège très très connu. et qui lui demande, voilà, vous avez à peu près stabilisé les choses, vous avez reçu un peu d'argent de Microsoft, donc ça y est, financièrement c'est stable, maintenant quelle est votre stratégie ? Et Remelt attend vision, etc. Et Jobs lui dit, je ne sais pas, je ne vois pas trop, je vais attendre la prochaine vague. Et là, de nouveau, il y a une espèce de choc, parce que dans l'esprit de Remelt, qui est vraiment un académique pur jus, il s'attendait, vision, plan, action, trois axes, deux sous-axes, trois teamworks, et il dit, je vais attendre la prochaine vague. Et ça aussi, c'est assez remarquable, parce que là, le stratège dit, là, je n'ai pas la main. Donc pour l'instant, je suis en mode, je viens de sortir des... de réanimation. Le patient est sauvé, mais il ne peut pas encore courir. Là, je ne vois pas. Il dit, je pense qu'il y a des espaces dans lesquels on va pouvoir jouer. Je pense qu'il y a des opportunités. Mais là, pour l'instant, je ne sais pas. Et ça, c'est aussi un acte de leadership d'être capable de dire, je ne sais pas. Je trouve ça, surtout à l'heure actuelle, extraordinaire. En termes de narration, je ne sais pas en fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne va rien faire. On est en train de faire plein de choses. Notamment une des choses qu'il dit, stratégiquement, en termes de direction, je ne sais pas. Par contre, je sais que j'ai maintenant les bonnes personnes dans tous les postes importants d'Apple. Il commence par les hommes, en fait. J'ai une vision, il dit non, je pourrais rien faire tant que j'ai des incompétents dans les fonctions principales. Donc mon premier travail, c'est de trouver une bonne personne en RH, une bonne personne en R&D, une bonne personne en manufacturing. Une fois que j'ai les bonnes personnes ensemble, on va faire de la stratégie. Là aussi, il inverse le truc parce qu'on commence toujours par la vision et puis après, de façon un peu subordonnée, on va mettre des gens, mais c'est presque accessoire. Et lui, il dit non, si je n'ai pas les bonnes personnes, je ne peux pas faire de stratégie. et là encore il va il va inverser un modèle mental et ça ne lui pose aucun problème. Donc il y a ce côté, c'est ce que vous pensez, mais moi je ne vais pas faire comme ça.
Speaker #0
Mais acte de leadership, surtout pour Apple, d'être dans ce réel-là, avec un motto qui est « Think different » .
Speaker #1
Alors là aussi, à l'époque, moi je l'ai vécu cette campagne de com, et je l'ai trouvé absurde. Moi, je me souviens, j'allais à San Francisco à l'époque, vous aviez des immeubles entiers avec Apple marqué « Sink Différent » . On avait quand même une entreprise qui avait à peu près 3% de part de marché, dont les produits étaient devenus ringards, qui n'avaient plus grand-chose à dire, et qui fait une campagne en disant « Sink Différent » . Et moi, je me suis dit, mais quelle arrogance ! Il y a un côté, un décalage absurde. Et en fait, c'est très intelligent de la part de Jobs parce qu'il a compris une chose, c'est qu'il a besoin de se reconnecter à sa base historique. Et le modèle mental d'Apple, c'est ça, c'est on est différent. Alors ça a donné des travers épouvantables, c'est-à-dire qu'ils ont voulu tout réinventer, il y avait une arrogance, etc. Mais à la base, il y a ce trait identitaire fondamental, c'est qu'on n'est pas comme Microsoft. Oui, on a perdu plein de batailles, mais au fond, on n'est quand même pas comme Micros. Et ça, il l'a très bien compris parce qu'il en est l'incarnation. Et cet acte-là, quand il fait ce « think different » , il ne parle pas à moi, en fait. Il parle à sa base. Et même en politique, on le sait bien. Il faut avant tout parler à sa base pour lui dire, c'est un peu, j'ai bien compris qui on est vraiment. Et là, les gens se disent, on va continuer à être différent. Mais d'une autre façon. Et en termes de communication, d'être capable de se reconnecter à son identité fondamentale, Je trouve que c'est assez génial. On n'en a pas beaucoup parlé de ça. C'est une campagne qui a été jugée un peu parce qu'il avait des Gandhi, etc. Il y a un côté un peu ridicule. Parce que Gandhi, pour vendre des ordinateurs, on se dit quand même... Et en fait, à la relecture, c'était très, très intelligent de se reconnecter à son identité. Pareil, en disant, c'est un peu ce qu'on disait tout à l'heure, dans cette période difficile, on doit avant tout se reconnecter à notre identité. On en a compris les travers, évidemment, parce qu'on s'est enfermé dans cette identité. Donc ça, il ne faut pas le faire. Mais se reconnecter à cette identité pour se reprojeter, oui, ça, c'est intelligent.
Speaker #0
Oui, quand tu parlais du pourquoi tout à l'heure, c'est ce à quoi je pense. C'est cette espèce de colonne vertébrale, cette essence, cette identité, ce qui nous appartient en fait à nous avant de penser au pourquoi. Pourquoi vision ? Ils sont deux choses totalement différentes et qui ne vont pas avoir le même impact dans cette incertitude. D'ailleurs, Jobs, vous l'aviez partagé lors de votre conférence, mais aussi vous le partagez dans votre ouvrage, c'est que cette prochaine vague, elle va être la renaissance.
Speaker #1
C'est-à-dire que lui, il ne sait pas bien ce qui va se passer sur le marché. Par contre, il sait qu'il a besoin d'un outil industriel. Et donc, ces premières décisions, là aussi, tout le monde disait, il va inventer un produit disruptif. Peu du tout. Il dit, moi, les premières semaines, les deux personnes avec qui je discutais, c'était mon banquier et mon directeur financier. Parce que j'avais un problème de trésorerie. Autant vous dire qu'en termes d'innovation, c'était... De toute façon, dans trois mois, j'étais mort. Donc, c'est d'abord la finance. Ensuite, il va réduire les coûts. Et donc, il va avoir toute une stratégie de reconfiguration de son outil industriel. Ces distributeurs, on n'est pas dans de l'innovation et de la poésie. On est dans la configuration d'un outil industriel qui est adapté à sa part de marché, c'est-à-dire très faible. Il concentre les distributeurs. Il a un vrai travail. C'est quelqu'un qui a une connaissance intime de l'organisation. Il ne fait pas de la stratégie avec un jeu de go, etc. Non, c'est quelqu'un qui sait aller dans une usine, qui comprend, etc. Qui a une connaissance intime de son outil industriel. d'ailleurs, encore une fois Ses premières semaines, c'est de la finance, de l'organisation, du manufacturing, de la RH, etc. Et une fois qu'il a cet outil, maintenant, quand il y a une vague qui va venir, on sera prêt à la saisir. Et ça sera l'iPod, qu'il n'avait pas anticipé du tout, mais il y a une série de... Il est contacté, et donc il va saisir l'opportunité et il va dire, tiens, là, on peut jouer. Et donc, il y a ce côté, je configure mon outil, et puis à un moment donné, quand il y a quelque chose qui arrive, je joue. Je peux bondir. Et ça, c'est intelligent parce qu'il n'y a pas du tout de vision au sens l'avenir du futur, etc.
Speaker #0
La physique du terme. Voilà.
Speaker #1
Il a compris qu'Internet, c'était important, etc. Donc, il a quelques bases, etc. Mais comment jouer, il ne sait pas. Et puis, à un moment donné, il y a une opportunité, etc. Et là, il aura l'outil pour faire ça. Et il va jouer là-dessus.
Speaker #0
Et c'est ce que je trouve intéressant dans cet exemple, c'est qu'il y a à la fois cette dimension... Enfin, je vois trois éléments qui concordent. Le fait de se réconcilier avec le réel, avec un dirigeant. qui dit je sais pas et on n'a pas été bon et en fait on le reconnaît il y a ce côté très pragmatique où enfin pragmatique et vital en fait où on va être sur des enjeux financiers RH et d'opération et de manufacturing mais avec un dirigeant qui connaît bien son outil industriel qui est sur le terrain et qui reste pas dans les hautes sphères et puis troisième point accepter la part d'incertitude avoir quelque chose dans sa singularité Merci. dans son intuition qu'il y a une prochaine vague qui va arriver, qu'elle n'est pas tout de suite, mais qu'il faut préparer l'organisation à cette prochaine vague qui sera une opportunité, en saisir les bénéfices, et c'est là où ça va être la renaissance, en fait.
Speaker #1
Voilà. Et ce qui est intéressant, alors, bon, il ne faut pas non plus mythifier, mais ce qui est intéressant, c'est que Jobs, il est souvent moins décrit pour là où il était le meilleur, en fait. C'est-à-dire, je pense, de cette... C'était quelqu'un qui avait une connaissance intime de toute la chaîne, en fait. C'est-à-dire qu'il était capable de parler du design d'un produit, de sa fonctionnalité, jusqu'à comment fonctionne une usine. Et ça, c'est assez rare, puisqu'on a souvent des dirigeants qui sont effectivement dans les parties un peu abstraites de la stratégie et qui ne sauraient pas forcément dialoguer avec un contremaître dans une usine. Et on voit à quel point là, c'est important, parce que ça nous amène aussi à la question de la stratégie, qui est que... La stratégie, ce n'est pas le sommet, en fait, c'est l'ensemble. Et moi, j'utilise aussi beaucoup cet exemple pour montrer que la stratégie, au fond, c'est identifier le défi fondamental de l'organisation à un moment donné. Et là, dans le cas Apple, le défi, au début, quand Jobs revient, c'est très simple, il est purement de la trésorerie. Il a trois mois de trésorerie. Dans trois mois, cessation de paiement. C'est très simple. Il faut trouver de l'argent. Tout le reste est accessoire. Donc, il trouve de l'argent, investissant de Microsoft. Comme Microsoft investit, il a de nouveau un prêt d'une banque parce que les gens se disent si Microsoft investit, etc. Donc, à partir de là, le deuxième défi, maintenant qu'il a du cash, c'est de réduire les coûts et de refaire l'équipe. Et puis après, une fois qu'il a ça, le troisième défi, ça va être il faut quand même faire des nouveaux produits. Mais on n'a pas beaucoup de temps, donc on va bricoler des trucs. Donc on va faire des produits, on met les petits plats dans les grands. Donc il va faire le fameux Macintosh fluo. Donc les experts se moquent parce qu'ils disent c'est une technologie un peu ringarde, le seul truc qu'il fait c'est un machin fluo. Bah oui, mais c'est un succès massif. Donc il va vendre une technologie un peu ancienne, mais qui va avoir énormément de succès, parce qu'elle va être achetée par les historiques d'Apple qui n'avaient pas renouvelé leur parc, et ça il l'a compris. Donc, vous voyez, il va taper sur son segment historique qui avait peu renouvelé. Donc, c'est de la marge avec un produit certes un peu ancien, mais quand même, etc., etc. Vous voyez, donc, il fait de la stratégie en étapes. Et une fois qu'il a ça, il a remotivé sa base. Il a un produit qui vient de marcher, donc il a montré qu'il est capable de relancer un produit qui a du succès, puisque le produit se vendra beaucoup. Et à partir de là, ça lui a donné le temps de faire des choses un peu plus fondamentales, de faire un nouveau système d'exploitation, etc. Donc il y a cette fine compréhension, avec de l'improvisation bien sûr, parce qu'il n'est pas... Il n'est pas omniscient. Effectivement, il le dit. Là, on s'est planté.
Speaker #0
C'est le principe de l'incertitude. Il y a une forme d'improvisation.
Speaker #1
Et quand l'iPod arrivera, effectivement, il dira, tiens, là, on peut jouer. On va faire de la musique. Ce n'était pas prévu du tout.
Speaker #0
Et pourquoi, selon vous, individuellement, collectivement ou même d'un point de vue organisationnel, c'est si difficile de regarder les choses telles qu'elles sont ?
Speaker #1
Là, c'est... D'abord parce qu'il y a des éléments d'ordre psychologique, c'est-à-dire qu'on croit que les données nous font changer d'avis. En fait, c'est plutôt l'inverse. Nous construisons un modèle. Sans modèle mental, on ne peut pas fonctionner. Or, le modèle, il est fait pour filtrer de l'information. Le modèle, c'est ce qui nous permet de dire que cette information-là est importante et pas celle-là. Typiquement, quand vous êtes sur la route, vous avez votre GPS. Le GPS, c'est quoi ? C'est un modèle qui vous dit, pour aller de Paris à Marseille, vous n'avez pas besoin de connaître les pâquerettes, les fleurs, les arbres, vous avez juste besoin de connaître les routes. Donc, le modèle va dire, pour aller de Paris à Marseille, ce qui est important, c'est l'autoroute. autoroutes et à la limite les départementales, mais même si vous êtes sur autoroute, il n'y a pas besoin. Donc un modèle, c'est toujours un filtre de la réalité. C'est ce qui nous permet de nous concentrer sur certaines informations et pas sur d'autres. C'est pour ça que dans les entreprises, quand on a un système avec des indicateurs de performance, c'est qu'on croit que pour piloter notre performance, il faut regarder tel indicateur, tel indicateur, au moment où on a, je ne sais pas, 5, 10, 15, et qu'on peut ignorer les autres. Là, c'est des choix. Quand le monde change, il faut changer d'indicateur. Mais ça, ce n'est pas évident parce que c'est cela qu'on regarde pour l'instant. Et donc, pourquoi c'est difficile de regarder la réalité en face ? Encore une fois, parce qu'on a construit ces modèles et qu'on ne voit pas forcément la réalité qui change puisqu'encore une fois, on regarde un modèle alors que la réalité évolue par là. Et donc, vient dans le bouquin, j'appelle ça l'orée du réel, je reprends cette expression de Clément Rosset, c'est qu'un jour Un jour, le réel s'impose à nous de façon brutale. Et là, on se dit, oups, mon modèle n'était pas le bon. Alors, il vaut mieux le faire de façon programmée, en se disant, attention, on va vérifier régulièrement que notre carte routière est toujours à jour. Ah, oups, le GPS nous dit d'aller tout droit, mais en fait, maintenant, ça tourne à droite. Ah, ben donc, il faut mettre à jour le GPS. Mais c'est très difficile. Et c'est pour ça, souvent, qu'on doit malheureusement attendre des crises pour que la... L'obsolescence de notre modèle ne fasse plus aucun doute. Et même là, c'est difficile parce qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, c'est qu'il faut en trouver un autre en remplacement. Et ça, ce n'est pas évident.
Speaker #0
C'est comme si l'humain... Parce que l'humain a toujours changé. Il y a eu des ruptures, des changements depuis des millénaires. Vous parliez du silex, on est quand même passé du silex à la chagépitie, donc il y a eu quand même des évolutions et l'humain a évolué. Donc la question de, est-ce que l'humain résiste au changement, etc. Bon, il y a ce modèle, ce qu'on appelle la courbe de deuil et la courbe du changement. C'est pas tant le sujet, mais est-ce que... C'est comme si l'humain attendait par définition d'attendre ses points de rupture, en fait, pour passer ce cap du mouvement, en oubliant et en mettant de côté que l'impermanence est permanente.
Speaker #1
Allô ? Oui et non au sens de le modèle apporte un confort. Sans modèle, on ne peut pas fonctionner. Le modèle a pour fonction de nous faire économiser de l'énergie. Quand on se prépare un café, comme on a un modèle, c'est quelque chose qu'on peut faire de façon automatique. Vous vous préparez un café ou un thé en discutant d'un contrat très complexe parce que votre attention est sur le contrat et le café est fait de façon automatique. Donc la puissance du modèle, c'est justement dans ces automatismes Et on ne pourrait pas fonctionner sinon parce que notre cerveau serait en consommation maximum d'énergie. Donc, on doit doser entre, je dirais, le chiffre n'est pas exact, mais 90 ou 95% de routine, sans quoi on s'épuise. C'est comme le poisson rouge qui doit réinventer son monde à chaque fois. Si on devait réinventer le café à chaque fois, on pourrait en boire un que tous les cinq ans. Donc, on a besoin d'automatisme. Mais effectivement, on peut se faire enfermer dans ces automatismes. Et la grande difficulté, encore une fois, c'est qu'il ne s'agit pas juste d'abandonner un modèle, mais il faut en avoir un autre en remplacement. Et ça, c'est déjà difficile individuellement, parce qu'on va savoir ce qu'on perd, mais pas forcément ce qu'on gagne. Ce qu'on gagne est hypothétique, l'incertitude est là pour dire, je sais ce que je perds, mais je ne sais pas ce que je gagne. Et donc, notre instinct de prudence va aussi nous dire, attention, là, c'est risqué. quand on était dans la savane on n'avait pas mangé depuis deux jours on arrive devant un arbre avec des fruits rouges qui ont l'air très appétissants le cerveau va hésiter entre un instinct de conservation qui va lui dire c'est peut-être empoisonné on sait pas et puis l'autre qui va dire bah oui mais de toute façon si tu manges pas tu vas mourir de faim il n'y a pas de solution à ça à un moment donné on a un ancêtre qui a essayé et puis s'il est mort il n'a pas transmis ses gènes et puis s'il a survécu parce que lui a mangé et pas les autres Donc... Il n'y a pas une bonne raison. On a toujours cette double tension de protection d'un côté et de progrès de l'autre qui fait que certains vont être peut-être un peu plus dans l'un ou un peu plus dans l'autre. Et selon les situations, ceux qui gagnent, c'est ceux qui sont prudents ou au contraire, ceux qui prennent un risque en mangeant le fruit, qui va les nourrir alors que les autres ont dit « Ah non, je ne veux pas être intoxiqué, donc je vais mourir de faim » . Il n'y a pas de bonne solution. Donc il y a le côté individuel et puis après, il y a évidemment le côté collectif. Et le côté collectif, il est que, encore une fois, comme nous sommes des animaux sociaux, il vaut mieux, encore une fois, on survit parce qu'on fait partie du groupe, et donc il vaut mieux parfois avoir tort avec le groupe que raison tout seul. Proposer un modèle mental alternatif, c'est risquer de se mettre en dehors du groupe, et être en dehors du groupe, là pour le coup, ça met en... en danger de notre survie. Et donc on va avoir ce qu'on a parlé de rationalité tout à l'heure. On a une rationalité qui n'est pas juste épistémique, c'est-à-dire c'est vrai, c'est pas vrai, ou je fais ce qui est vrai et pas ce qui n'est pas vrai, mais on a aussi une rationalité sociale qui est que mes actions ont aussi pour but de faire en sorte que je reste un membre du groupe qui va me protéger, me nourrir, etc. Et ça va expliquer pourquoi on a des gens qui maintiennent des croyances absurdes. parce que c'est leur groupe qui maintient ces croyances et que donc il y a une prime sociale à partager les croyances d'un groupe parce qu'il nous accueille tu crois comme nous donc viens et c'est aussi je dirais peut-être l'inconvénient le risque d'être des animaux sociaux parce que notre intérêt c'est de faire partie du groupe et donc de défendre les croyances du groupe même quand elles sont aberrantes Hum.
Speaker #0
Et donc l'enjeu aussi dans la prise de décision. C'est-à-dire que si émotionnellement, on n'a pas envie d'être rejeté du groupe, évidemment, de façon totalement inconsciente, même si on essaie de se convaincre qu'on est sur quelque chose de purement rationnel, il va y avoir le fait de pouvoir être collectivement intégré dans un contexte. Exactement.
Speaker #1
Alors, on le voit beaucoup en finance, on l'a vu en 2008. Le monde financier sentait bien que les subprimes, c'était dangereux. Mais vous aviez... C'est l'idée de dire que... Imaginez... On gagnait beaucoup, beaucoup, beaucoup d'argent. Donc imaginez, vous êtes un trader, vous allez voir votre boss en disant « Oulala, c'est dangereux, il faut sortir du marché. » Vous faites une croix sur plusieurs millions de dollars de revenus par jour. Et donc... Rationnellement, vous dites, bon, ce truc-là va exploser, il faut en sortir, mais ce que je veux, c'est en sortir juste le jour d'avant, en fait, jusqu'au bout. Eh bien, c'est un jeu de poker menteur, parce qu'évidemment, le jour d'avant, on le rate, et puis on fait le jour d'après, et là, c'est trop tard. Mais... Le boss va dire, et très rationnellement, pourquoi nous on va sortir, on va continuer à regarder les autres gagner des millions et nous on ne gagnera plus des millions. C'est inconcevable. Alors en théorie, bien sûr, après coup, on se dit mais ils étaient bêtes. Mais si on se remet dans le moment, et ça c'est des choses qu'on voit tous les jours, c'est-à-dire que collectivement, c'est extrêmement difficile de s'extraire du groupe en disant, maintenant moi je vais jouer tout seul. Dans la savane, c'était la mort en 3-4 heures. Donc ça c'est le prix à payer pour être des animaux sociaux.
Speaker #0
Et vous parliez de tension tout à l'heure, et c'est un des points et une des règles dans votre ouvrage, c'est de jouer des tensions. Et notamment, quand on a préparé cette interview aussi, et puis tout au long de cet échange aujourd'hui, on parle de ces polarités, en fait. Comment on trouve le juste équilibre et comment de toutes ces tensions naît la création.
Speaker #1
Oui, alors ça, c'est aussi un modèle très fort. c'est que, alors si je parle de... C'est vrai individuellement aussi, une grande partie de la philosophie par rapport à l'incertitude, c'est-à-dire voilà, le monde est tellement incertain, en plus on ne sait pas ce qui va se passer après la mort, etc. Et donc il y a tellement d'incertitudes à l'extérieur, de contradictions, qu'il faut au moins que ce soit clair dans notre esprit. Donc on a toute la pensée philosophique, malbranche, etc. Et Montaigne dit, ben non en fait, non. Ce bazar interne, il est source de créativité. Et dans les organisations, plein de fois on dit qu'on voudrait simplifier, et ça rejoint sur la vision, les gens disent que notre organisation est trop complexe, on voudrait des fiches de poste très claires, on voudrait savoir exactement qui décide et comment. Donc c'est cette idée qu'une organisation bien gérée, c'est une organisation qui n'a plus aucune ambiguïté. Tout est parfaitement clair.
Speaker #0
Plus de conflits aussi.
Speaker #1
Et donc il n'y a plus de conflits, le conflit est vu très négativement. Et ça, c'est une horloge mécanique en fait. Hors une organisation, ce n'est pas possible. Marie Parker Follett, qui est quelqu'un qui a beaucoup écrit sur notamment les conflits du travail, au tout début du XXe siècle, partait d'un postulat différent. Elle dit qu'un collectif humain est forcément un collectif de conflits. Dès qu'on met deux humains ensemble, ils sont en conflit. Toute la littérature le raconte depuis très longtemps. Donc deux, déjà, c'est très compliqué. Mais alors quand vous êtes mille, dix mille, cent mille, il n'y a pas de collectif humain sans conflit, parce qu'on n'est pas des fourmis. Et à partir de là, la question, c'est comment tirer parti de ces conflits ? Et donc elle dit, il faut les gérer. Et c'est de ces conflits-là... Alors s'ils ne sont pas gérés, ça dégénère en affrontement. S'ils sont gérés, c'est une source de créativité, parce qu'on peut sortir par le haut du conflit. Alors, elle va notamment donner tous les travaux sur les théories modernes de négociation, en disant qu'on peut, à partir d'un conflit, sortir par le haut et faire en fait que les deux parties gagnent. Et que ce conflit initial peut faire naître des points de vue et une solution créative, originale. Elle donne plein d'exemples. Et on le sait bien en art, alors moi je cite aussi les Rolling Stones, où vous avez les deux leaders qui sont en conflit. Keith Richards raconte que pour lui, la raison pour laquelle ils ont été créatifs, sont toujours créatifs pendant 50 ou 60 ans, c'est qu'en fait il est en conflit un peu avec Mick Jagger. Alors là, ils sont très amis. Mais il y a une petite rivalité créative. Et que ça, ils ont tous les deux essayé de faire des carrières solo. Ça ne s'est pas bien passé du tout. Donc, ils sont revenus. Et en fait, ce conflit est immensément créatif. Donc, le conflit est vu négativement. Alors qu'en fait, pour moi, le management, c'est une régulation des conflits de façon créative. Et ça se voit au niveau des individus. Merci. Plus généralement sur la notion de tension que vous évoquez, une autre discussion qui est une espèce de marronnier du management qui est faut-il être centralisé ou décentralisé ? Alors voilà, ça fait 70 ans que la sociologie essaie de répondre. La question c'est que c'est ni l'un ni l'autre. Toute organisation a des éléments de centralisation et des éléments de décentralisation et que la bonne solution elle est encore une fois dans des espèces d'entre-deux, une tension entre les deux. et là on revient à cette notion d'incertitude, c'est-à-dire que La puissance de l'organisation, c'est justement de ne pas trancher entre les deux, de maintenir cette incertitude entre il y a des moments un peu centralisés, des choses un peu plus décentralisées, puis ça change avec le temps, puis ça va varier un peu selon les départements. Et cette incertitude-là, qui rend complètement dingue les gens qui voudraient que tout soit clair, en fait, elle est la source de la créativité de l'organisation. C'est ce qui fait que justement, on va s'adapter aussi aux situations. Il y a des situations de crise, on va peut-être centraliser un peu plus. situation plus porteuse, on va décentraliser un peu plus, et puis on va évoluer, etc. Et cette indécision, incertitude, cette tension, cette ambiguïté-là, je crois qu'elle est fondamentalement source de création. Il faut accepter que, justement, dans un monde incertain, il faut que l'incertitude soit au cœur de l'organisation. Et c'est ça qui est presque le paradoxe. On voudrait qu'au contraire, il y ait de la certitude, parce que l'idée, c'est, face à l'incertitude, il faut au moins qu'entre nous, on soit certain. Ben non. Et ça, c'est très contre-intuitif, mais c'est très puissant.
Speaker #0
Il y a cette variable d'ajustement dans ce que vous dites. C'est de pouvoir s'ajuster. On parlait du réel, de la singularité. On parle de jouer des tensions. On a parlé d'Apple et de Madame Tao. Et il y a un autre exemple que je trouve passionnant que vous donnez. C'est celui des Rolling Stones. Mais au moment du concert, où il y a cette évolution qui n'ont pas venir, ils vont devoir s'ajuster. face à un chaos ?
Speaker #1
C'est le fameux concert de Altamont en 69 qui est un concert gratuit qui est improvisé en fait. Il y a une idée qui jaillit comme ça, il l'annonce et il se retrouve avec 300 000 personnes et deux jours avant Ils n'ont pas l'autorisation de faire le concert à un endroit, donc ils vont le faire à un autre endroit, mais ils annoncent le deuxième endroit sans avoir l'autorisation du propriétaire. Il y a un film qui a été fait, qui s'appelle Gimme Shelter, qui est absolument remarquable, vous voyez, c'est complètement délirant. Il y a les gens qui sont déjà en train de venir de San Francisco pour aller sur le lieu du concert, ils sont encore en train de négocier l'autorisation avec le propriétaire. Finalement, il dit oui, mais rien n'a été préparé, il n'y a pas de poids, c'est un chaos total. Ça se termine très mal parce qu'il n'y a pas de service d'ordre, ou plutôt les Rolling Stones, alors ça paraît dingue, mais on demandait aux Hells Angels de faire le service d'ordre. C'est le loup dans la bergerie, ça paraît dingue, mais les Rolling Stones, ils sont anglais, donc à cette époque, ils ne connaissent pas vraiment les Hells Angels, donc c'est des mecs barraqués, donc ils vont faire le service d'ordre. Mais bon, tout ça pour dire que les Rolling Stones se voient encore comme un groupe de copains qui fait de la musique. Et donc, ils n'ont pas pris conscience qu'ils étaient devenus une institution. Et donc, ça va se terminer mal. Je crois qu'il y a trois morts, des dizaines de blessés parce qu'il y a une bataille à la fin. Il y a des coups de feu. C'est une vraie catastrophe. C'est vraiment un choc. Et ça marque un peu la fin du Summer of Love. On dirait que tout le monde va s'aimer et tout. Puis ça se termine comme ça, où il y a des morts, les Hells Angels, des bagarres, de l'alcool. Le monde de la musique est un peu choqué. C'est un peu l'oreille du réel de Clément Rosset, c'est que les Rolling Stones se rendent compte qu'ils se voyaient comme une bande de potes alors qu'ils étaient devenus un business, en fait. Et ce changement identitaire n'avait pas du tout été vu. Alors après, à partir de ce shot-là, ils se disent, en fait, on peut peut-être rester une bande d'amis, mais on doit maintenant devenir un groupe de rock professionnel, ça veut dire avec des régisseurs, des gens qui font les achats, un service d'ordre, voilà. Et ce changement identitaire n'a pas du tout été vu. Il a été fait dans la crise. souvent dans des organisations qui ont évolué sans vraiment s'en rendre compte. Elles se voient toujours... Alors c'est pas une crise d'adolescence en fait, c'est-à-dire qu'on n'est plus un enfant, on est devenu un adulte, mais on pense encore comme un ado, et ben eux l'ont vécu, et bon ça leur a coûté en l'occurrence très cher au sens émotionnel du terme, puis il y a quand même eu des morts, donc la prise de conscience de qui on est individuellement, mais surtout ici collectivement, elle est très importante. Et une fois qu'ils ont géré ça, après, ils se sont projetés pendant les années qui ont suivi. Et c'est devenu, alors avec peut-être des travers, mais c'est devenu un business de rock, un groupe professionnel bien géré. Et après, les concerts se sont bien passés.
Speaker #0
Ce qui est très juste et en même temps qui crée de l'attention. Vous parlez des organisations qui vivent. C'est vrai qu'une organisation, en fonction de son niveau de maturité et de son cycle de vie, elle va être... confrontée à des moments charnières où elle va grandir, vous ne parlez pas d'enfance, adolescence adulte et ces phases là, ces périodes charnières on faisait toujours comme ça avant on a des anciens on a des nouvelles personnes on essaie de processer de complexifier pour certains l'organisation, il y a ces moments de transition mais en même temps cette réalité et en effet cette part d'incertitude c'est à dire qu'on va revenir à du réel qui nous sommes, notre singularité. Voilà, ça c'est fondamental.
Speaker #1
Quand on a ces moments charnières, vous allez employer le mot processer. Alors ça c'est un truc que moi j'ai très souvent dans des entreprises en croissance. L'enjeu de la croissance, encore une fois sans prendre des images humaines, c'est vraiment comment se transformer en restant soi-même. Donc ça veut dire que si on change tout, on n'est plus soi-même, donc on se perd. Et puis si on ne change rien, on reste bloqué et là on a une espèce d'enfermement identitaire, comme on l'a vu avec Apple, mais on l'a vu avec plein d'entreprises. Là, on va entendre des choses comme « Ah, notre fondateur aimait faire des choses comme ça, donc on ne changera plus jamais » . Donc là, on a un enfermement identitaire. L'enjeu, c'est évidemment, comme toujours, d'être un peu entre les deux. C'est-à-dire, il faut savoir changer plein de choses en restant soi-même, mais identifier les éléments de stabilité et puis les éléments qui peuvent changer. Les produits vont changer. Évidemment qu'Apple ne fait pas aujourd'hui la même chose qu'il faisait en 1977. Et pourtant, c'est toujours Apple. C'est ça qui est assez fascinant. Et donc, par exemple, processer, on entend très souvent ça. Je cite « Maintenant qu'on est une entreprise de X milliers de personnes, on doit être mieux processé. » La question, ce n'est pas ça. La question, et c'est là que je dirais le retour sur l'angle identitaire et puissant, c'est de dire « Qu'est-ce que nous entendons, nous, par le mot process ? » Quel est le sens que nous donnons au mot processer ? Moi, je l'ai vécu avec une entreprise dans le domaine de la tech qui avait ces questionnements. Elle disait, maintenant qu'on est 20 000, il faut qu'on soit processé. Et je leur dis, attendez, vous faites des choses très complexes, vous ne les feriez pas si vous n'aviez pas de processus. Ce n'est pas vrai. Ce que vous voulez dire, c'est que vous voyez comment vous faites, non pas comme des processus, mais ce n'est pas comme ça qu'il faut faire. Alors, qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont recruté quelqu'un de Microsoft. Parce qu'ils se sont dit, ah, chez Microsoft, on gère avec des vrais processus, et donc, ils vont faire comme nous. Donc, ils ont recruté cette personne, elle est restée six mois, ça a été une catastrophe. Et après, ils ont enfin compris que ce n'était pas, on va faire comme les autres. C'est, ok, on doit, parce qu'évidemment, on ne gère pas une entreprise de 2000 personnes comme une entreprise de 20 000 personnes. Donc, oui, il y a la notion de processus, mais l'enjeu fondamental, c'est, ces processus doivent être l'expression de qui nous sommes. Ce sont nos recettes. nos façons de faire qui doivent être systématisées, etc. Bien sûr, mais on peut s'inspirer des autres, on peut apprendre, bien sûr, mais fondamentalement, ça doit venir de nous. Ça, c'est vraiment un élément très important. Quand on va se projeter, quand on est en croissance, etc., c'est de dire, voilà, comment allons-nous définir nos processus ? Parce qu'au fond, c'est fondamentalement ça, l'avantage concurrentiel. Ce qui permet à Apple de faire des produits originaux, c'est parce que c'est l'originalité d'Apple. Ils ne viennent pas d'une organisation lambda. Vous voyez, il ne faut pas inverser les deux. Donc le processus, il doit être l'expression de qui on est. Donc on en revient à l'idée de dire, cet ancrage-là, quel est le sens que nous donnons, nous, au mot processus ? Et là, il va falloir l'inventer.
Speaker #0
Et c'est encore plus fondamental, je dirais, avec ces enjeux de transformation qui s'amoncèlent comme des couches de mille feuilles et de l'intelligence artificielle. où on peut se dire, on va processer, on va mettre de l'outil ?
Speaker #1
L'IA, c'est absolument typique, c'est que c'est un outil, et la façon dont on va pouvoir le mettre en œuvre de façon créative, on ne va pas la lire dans un rapport, il va falloir nous l'inventer. Et comme toute technologie, celui qui va gagner... c'est celui qui saura inventer des usages nouveaux avec l'IA. Ce n'est pas juste automatiser des choses qu'on fait déjà, même si c'est important et c'est bien, etc., donc réduire notre charge. Mais le vrai gagnant d'une technologie, c'est celui qui sait en tirer le meilleur parti de façon créative. Et l'exemple que je donne souvent, mais qui va être le même pour toutes les technologies, c'est le char d'assaut. En 1940, les Français avaient de très bons chars d'assaut. Mais les chars d'assaut avaient été mis au service du modèle dominant qui était « ils sont là pour protéger l'infanterie » . Et les Allemands ont dit « ben non, un char d'assaut, ça permet de concevoir la guerre différemment. Donc on va créer des unités de chars et qui ont pour mission d'avancer très rapidement, de briser les lignes et de prendre du terrain. » Donc la techno était la même. Au sens de, les chars français étaient de très bon niveau. C'est la façon dont ils ont été mis en œuvre avec un nouveau mode organisationnel, un nouveau modèle qui a donné l'avantage aux Allemands. Et l'IA, ça sera pareil. C'est les modèles professionnels, les modèles de compétences, les façons de l'utiliser, les business models, etc. qu'on va construire autour qui vont donner l'avantage.
Speaker #0
Et en même temps, pour les organisations, de revenir à leur identité pour qu'il y ait du sens et quelque chose de cohérent.
Speaker #1
C'est ça qui va être le... Quel est le sens qu'on donne, nous, par exemple, au service client, chez AXA, chez Groupe à main ? Et ça va être pareil. Le sens qu'on va donner va être radicalement différent.
Speaker #0
Et qui pourra sécuriser, j'imagine, la réussite. Parce que, super de ma part... Oui, c'est la clé.
Speaker #1
C'est la clé. C'est ce qui va faire que la techno va être utilisée à 5% de son potentiel ou à 100% de son potentiel.
Speaker #0
Oui, parce que 85% des intégrations IA, je crois, échouent, 80%. Oui,
Speaker #1
alors après, il faut voir ce qu'on appelle échouer. Mais on a aujourd'hui, mais comme toujours dans les technos, on a eu une phase d'enthousiasme et puis une phase un peu de déception parce qu'on croit qu'une techno va donner son potentiel dans les deux années qui suivent. Mais non, c'est très long. Le tracteur, la grande innovation du XXe siècle, a mis entre 30 et 40 ans avant d'avoir un impact considérable sur la productivité. Alors, l'IA, ça ira peut-être un peu plus rapidement, mais encore une fois, c'est pas juste, allez, on vous donne chez le GPT, puis moi, je veux voir un gain de productivité. Ben non, ça se passe pas comme ça. On est, encore une fois, dans de l'invention de processus, de façon de faire, de la réinvention de métier, voire de l'invention de nouveau métier. C'est quelque chose qui prend du temps. Et surtout, on va essayer des choses, on va itérer, faire des erreurs. Donc, ça prend du temps. Donc, il ne s'agit pas de dire, allez, on donne copilote à tout le monde et puis c'est bon. Oui, ce n'est pas inutile. Ça permettra de faire des résumés de rendez-vous super. Mais si on veut de vrais gains de productivité, c'est comme un produit. Il faut innover, il faut travailler, il faut chercher, il faut faire des essais, se planter, réessayer. Donc, c'est un vrai travail d'innovation qui prend du temps. Et ceux qui le font et qui le réussiront, ce sont ceux qui vont gagner au grand jeu de l'IA.
Speaker #0
Et puis c'est ceux qui connaîtront bien leur métier aussi.
Speaker #1
Alors voilà, il y a les deux. C'est ça qui est très difficile, c'est qu'il faut à la fois avoir une très bonne connaissance de l'IA et de la tech. C'est complexe intrinsèquement et puis surtout ça change beaucoup. Ce qui était vrai il y a un an n'est plus vrai aujourd'hui. Et ça va très vite parce qu'on est vraiment en phase exponentielle d'une part. Et puis d'autre part, il faut connaître les métiers, parce que ce qu'on voit aujourd'hui, c'est ce que j'appelle un peu des optimisations naïves. On regarde le job des gens en disant, là on peut automatiser. Mais on n'a pas pensé que... etc. Donc il faut une connaissance de la réalité du travail. Par exemple, on a longtemps pensé que l'IA allait remplacer des emplois. Alors on a progressé, mais maintenant ça va remplacer des tâches. Ah, d'accord. Mais les tâches, ce n'est pas comme un puzzle où elles sont parfaitement différenciées. Il y a des recouvrements. Il y a une tâche qui est dépendante d'une autre. quand vous prenez des notes pendant un rendez-vous téléphonique naïvement on pourrait dire non non non mais tu prends plus de notes on va enregistrer et l'IA va te donner un compte rendu ah oui mais quand je prends des notes je fais plus que juste prendre des notes je prépare déjà des trucs la prise de notes en fait c'est aussi un résumé déjà on sait bien que etc et puis si je prends plus de notes pendant que je parle je me sens moins concentré il y a de l'écoute active il y a de l'écoute active, etc. Donc si on a une vision naïve de... prend plus de notes, on va baisser la productivité de la personne au téléphone. Donc il faut très bien, vous avez raison, il faut à la fois connaître la techno, ce qu'elle peut faire, ce qu'elle ne peut pas faire, etc. Et connaître le métier de la personne pour savoir comment on va pouvoir le faire évoluer. Et les deux, c'est très compliqué. Donc il faut de l'intelligence, de l'humilité, de la patience, du travail au millimètre. Mais il faut le faire dès maintenant parce que ça prend du temps si on veut bien le faire. Mais celui qui le fait bien, là pour le coup les gains sont sont énormes.
Speaker #0
Et de la compréhension humaine et identitaire, individuellement, collectivement, et d'un point de vue organisationnel, pour que, justement, l'avancée IA soit la plus transparente et indolore, entre guillemets, possible. Indolore, ça, je ne sais pas.
Speaker #1
Mais en tout cas, d'un strict point de vue de création de valeur, c'est ce travail millimétré qu'il faut faire. Sinon... sinon on va optimiser naïvement et ça va mal se terminer. Et là, pour le coup, on aura des échecs. On aura même, et on l'a vu avec les premières machines textiles, on aura des baisses de productivité. Parce que quand on a... Il y a des exemples qui ont été faits en recherche. Quand on a installé des machines textiles, on a eu des baisses de productivité parce qu'en fait, ça modifiait le travail des ouvriers qui n'étaient plus de faire, mais de surveiller les machines. Et là, ils se sont aperçus qu'ils devaient les former. Et il a fallu à peu près un an de formation pour réinventer le travail de l'ouvrier qui devenait un surveilleur de machine. Donc ce n'était plus le même travail et ça nécessitait une formation. Pendant un an, la productivité a baissé. Et c'est seulement un an après de formation et de réinvention, de redéfinition du travail, que la productivité a augmenté et là elle a augmenté massivement. Mais il y a eu ce temps qu'ils n'avaient absolument pas prévu. Ils se sont dit, allez, on donne une machine et hop, c'est miraculeux. Et on fait un peu la même chose avec l'IA. On dit, voilà, on va leur donner une super machine et la productivité va exploser. Ça ne se passe pas comme ça.
Speaker #0
Non. Revenir au réel.
Speaker #1
Encore une fois.
Speaker #0
Encore une fois. On arrive sur la fin de cette interview. J'ai deux questions à vous poser, Philippe. La première, si vous deviez résumer en une phrase, tracer sa voix dans l'incertitude, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est ne pas coller aux idées dominantes, suivre la sienne, même modestement, non pas comme une prison, mais comme des hypothèses. On avance, on voit ce qui marche et on continue. C'est même créer sa propre voix. Et parce qu'en incertitude, les autres voix sont bien fragiles, donc il vaut mieux créer la sienne propre, même si elle est modeste.
Speaker #0
Merci. Et la dernière que je pose à tous mes invités, si vous deviez définir le leadership aujourd'hui en une phrase, ce serait quoi ?
Speaker #1
C'est créer une voix, mais collectivement, et aider les autres à créer cette voix ensemble.
Speaker #0
Merci Philippe.
Speaker #1
Merci beaucoup.
Speaker #0
Alors, je le dis à mes auditeurs, pour ceux qui ne nous voient pas, je recommande votre ouvrage à beaucoup de monde. Donc c'est « Tracer sa voix dans l'incertitude, les huit règles de votre création ultime » , paru aux éditions Diathéno, qui a été publié au mois de novembre 2025. C'est ça. C'est pas hors de ma part. On peut le retrouver partout. Oui. Et où est-ce qu'on peut suivre votre actualité pour ceux qui voudraient ?
Speaker #1
Sur LinkedIn ou sur mon blog, philippesilberzan.com. Et puis oui, sur LinkedIn où je suis très souvent.
Speaker #0
Merci infiniment.
Speaker #1
Merci à vous. Merci beaucoup.
Speaker #0
A bientôt.
Speaker #1
Au revoir.

About Feel & Lead

Feel & Lead,

L'espace pour celles et ceux qui veulent diriger autrement.

Il y a ceux qui dirigent avec des tableaux Excel. Et ceux qui écoutent ce que leur ventre murmure avant de décider.

Les meilleurs font les deux.

Ici, on parle vrai. On explore les zones floues, les doutes, les élans. On laisse de la place au silence, au sensible, à l’incertitude.

À chaque épisode, une voix. Celle d’un dirigeant, d’un créateur, d'un entrepreneur, d’un manager ou d’un cœur qui bat trop fort pour rester dans la norme.

On parle de transformation. De ce qui bouge à l’intérieur quand il faut faire bouger l’extérieur.

Parce que la performance qui dure vient de l’intérieur. Parce que le leadership de demain s’écrira avec l'intelligence artificielle mais aussi avec la tête, le cœur et les tripes.

Bienvenue.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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