Speaker #0Bienvenue dans Femmes Leaders, changeons le game, le podcast dédié aux femmes qui aspirent à prendre leur place de leader et à enrichir leur pratique managériale. Moi, c'est Samia. Après plusieurs années en tant que manager et responsable RH, ma mission c'est d'accompagner désormais les femmes managers comme toi à gagner en confiance, à être plus sereines dans leur rôle tout en restant alignées avec leurs valeurs. Si tu es à la recherche de conseils, de partage d'expériences et d'une dose de bonne humeur, alors abonne-toi ce podcast. Que tu sois débutante ou experte va devenir ton meilleur allié. Seul ou avec mes invités, on va plonger dans le monde fascinant du management et du leadership. Mais pas que, parce que derrière la femme leader que tu es, il y a peut-être aussi d'autres rôles que tu endosses. Et ça, c'est pas rien. Mon ambition, c'est de te partager tous mes conseils pour t'aider à atteindre tes objectifs, pour t'inspirer, soyez fou, et rendre le management accessible et humain. En attendant, installe-toi confortablement et c'est parti pour l'épisode du jour. Manager, dites bienvenue aux problèmes. Alors oui, dit comme ça, c'est peu engageant, ça fait pas rêver. Ça peut même paraître bizarre, voire totalement maso. Mais les problèmes, même si on en a une aversion naturelle, eh bien c'est pas forcément quelque chose de mal. Mais je vais y revenir. Dans le monde de l'entreprise, on préfère trouver des solutions à des problèmes, c'est évident. Et d'ailleurs, notre cerveau est câblé comme ça. D'ailleurs, tu te définis peut-être aujourd'hui comme étant, entre guillemets, orientée solution. Et moi, la première. Je te propose ici de faire un pas de côté et de regarder les choses avec un autre regard. En fait, c'est dû à une prise de conscience que j'ai eue il y a quelques temps et je voudrais la partager avec toi. Tu sais, le credo ne m'apportez pas de problèmes, apportez-moi des solutions cette phrase que tu as peut-être entendue et qui fait mouche, celle que Beaucoup de managers finalement emploient dans leurs entreprises celles qui rassurent d'ailleurs, puisque celui qui dit ça, en général, il est plus rassuré que ceux qui l'entendent. En fait, cette phrase, je me rends compte qu'elle est peut-être contre-productive. Il y a un professeur de psychologie à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie qui s'appelle Adam Grant, qui a même décrit cette phrase comme étant, tiens-toi bien, l'une des pires qu'un manager puisse utiliser. Je t'explique. En fait... Ça part d'une bonne intention au départ, celle de faire grandir tes collaborateurs, de les responsabiliser sur la recherche de solutions. Et c'est plutôt normal de vouloir développer la responsabilité de chacun de tes collaborateurs si tu es manager. Puis il faut dire qu'on nous vend aussi beaucoup que les problèmes c'est mal, que les solutions c'est mieux. Et puis, en toute transparence, je les ai aussi beaucoup utilisées, ces phrases, en tant que manager. Sauf que les phrases du type ne m'apportez pas de problèmes, apportez-moi des solutions, ça peut avoir l'effet inverse que celui escompté chez tes collaborateurs. Ça peut instaurer finalement une sorte de culture du non-dit. Et tes équipes, elles pourront aussi éviter de te parler des vrais problèmes. Parce qu'elles risquent de déduire que tu n'es peut-être pas à l'écoute de leurs problèmes, de leurs difficultés, et que tu ne veux pas entendre les problèmes, tu ne veux que des bonnes nouvelles. C'est tout bête et c'est surtout dommage parce qu'on bascule dans le monde de oui-oui où tout va bien, en surface bien sûr, et tu risques de passer à côté des vrais sujets de fond qui peuvent pourtant préoccuper tes équipes. Et accessoirement, pendant que tes équipes parlent de leur chef, donc toi en l'occurrence, qui manque à leurs yeux de lucidité sur leur réalité terrain, qui ne comprend pas leur quotidien, qui ne les aide pas à ôter leurs cailloux dans la chaussure, et bien pendant ce temps-là, ils ne font pas autre chose. C'est-à-dire performer et être productif. Donc, je voudrais te partager deux points dans cet épisode. Le premier, c'est distinguer la plainte du problème, d'abord. La plainte, c'est quoi ? C'est quand ton interlocuteur, il exprime une douleur, une peine, il vient chercher de la compassion, de la reconnaissance peut-être, chez toi. Alors, comment tu reconnais la plainte ? C'est en général quand il vient utiliser des termes généralistes dans ce qu'il dit. Par exemple... L'équipe untel ne fait jamais son boulot. C'est toujours à nous de rattraper. Marie arrive toujours en retard. Ça commence à peser sur le moral de l'équipe, etc. Ça ne veut pas dire que c'est faux, mais ça veut dire que ça relève de la plainte à partir du moment où il y a une généralité. Dans le cas de la plainte, il y a un professeur de psychologie à l'université de Clemson qui s'appelle Robin Kowalski qui dit que si les gens se plaignent souvent, Ce n'est pas parce qu'ils s'attendent à ce que des changements se produisent mais parce que se plaindre leur fait tout simplement du bien. Et oui, le collaborateur qui est connu, pour ne pas dire reconnu, pour se plaindre, a davantage besoin d'écoute que d'aide. Je ne sais pas si tu as remarqué, mais quand tu as en face de toi quelqu'un qui se plaint régulièrement et que tu essayes d'aider à qui tu proposes des solutions, il peut avoir tendance à avoir des objections, quel que soit l'argument que tu lui exposes. Je ne sais pas si tu as déjà vu ce phénomène. Ce que je veux te dire ici, c'est que... Ces plaintes, elles ne sont pas nécessairement dirigées contre toi, manager, d'abord. Il ne faut pas en faire une affaire personnelle. Ces plaintes parlent de lui, de son histoire et de ses souffrances. Quand tu as un collaborateur qui se plaint, ce que tu peux actionner, c'est d'abord l'écouter. L'écouter quand même, parce que ton collaborateur, même si dans tes croyances ou dans ce que tu observes, il a tendance à se plaindre régulièrement et peut-être trop à ton goût, eh bien... démontre lui quand même de la curiosité à son égard, pour essayer de comprendre et peut-être même identifier des problèmes réels. Oui, il a peut-être des choses qui justifient cette plainte, des problèmes de process, des problèmes de relations interpersonnelles, mais si ça revient à une plainte chronique qui n'apporte rien, dans ce cas, le deuxième levier, c'est finalement de rester ferme et de passer à autre chose. Parce que quand la plainte devient chronique, voire toxique, Le risque, c'est que la personne risque de faire le vide autour d'elle et de plomber le moral de l'équipe. Soyons clairs, quelqu'un qui se plaint régulièrement, on n'a pas envie de discuter avec lui et on n'a pas envie de l'écouter et pire, on l'évite. Donc ça, ça concerne la plainte. Donc un, écouter ton collaborateur, lui démontrer de la curiosité, de l'attention. Et si la plainte devient chronique, sans recherche de solution, à ce moment-là, rester ferme et passer à autre chose. Ensuite, tu as le problème. Le problème, c'est quand ton interlocuteur exprime une difficulté à résoudre pour obtenir un résultat. Exemple, mon équipe n'arrive pas à atteindre le chiffre d'affaires que nous avions fixé ce mois. Autre exemple, nous avons des difficultés à fidéliser nos salariés dans notre entreprise depuis plus de deux ans. Ça, c'est ce que la personne te dit, c'est ce qu'elle perçoit comme étant son problème. Mais je voudrais aussi te dire qu'il faut identifier le vrai problème, et ça c'est encore autre chose. Et on va y venir dans la deuxième partie de cet épisode. Pour résumer cette première partie, ton rôle en tant que manager, c'est de distinguer la plainte du problème. Parce que tes actions ne seront pas les mêmes. La plainte va nécessiter de ta part de l'écoute, du questionnement. Et si elle est chronique, cela demandera de ta part une attitude ferme pour pouvoir passer à autre chose. Et si tu es face à un problème, c'est là qu'on arrive à la deuxième partie de cet épisode. En cas de problème, ce que j'ai envie de te partager ici, c'est justement de ne pas aller trop vite dans la résolution du problème. Comme je te le disais au début de cet épisode, quand un membre de ton équipe vient te voir avec un problème, tu as peut-être tendance à activer ce biais qu'on a tous, qui consiste à vouloir trouver la solution à son problème, ou en tout cas, l'aider à trouver la solution à son problème. En fait, comme on a naturellement une aversion pour les problèmes et que c'est plus tendance de dire qu'on est orienté solution, c'est plus fun, c'est plus gratifiant. Moi, la première d'ailleurs, mais je me soigne. Et aussi parce que tu penses que c'est juste normal car tu es le manager et que tu es donc la personne référente pour aider ton collaborateur. Mais on a tendance à vouloir trouver des solutions à des problèmes qui peuvent être mal posés. Ce que je veux te dire ici, c'est que le problème avec lequel ton ou tes collaborateurs arrivent n'est peut-être pas le vrai problème. Je vais te donner un exemple très concret. pour que tu comprennes l'idée. Imagine que tu vas chez ton médecin parce que tu souffres du dos. Est-ce que tu vas lui dire que tu as une hernie discale qui se situe entre la cinquième lombaire et la première vertèbre du sacrum et qu'il faut qu'il résolve ce problème ? Ou alors, est-ce que tu vas lui dire que tu ressens des décharges électriques dans le dos ? Dans le premier cas, tu poses un diagnostic supposé et donc probablement faux parce que... Tu n'es pas médecin. Dans l'autre cas, tu décris un symptôme, un fait, celui d'avoir des décharges électriques au niveau du dos. Et c'est le médecin qui, de par son expertise, son expérience, va effectuer des recherches et va passer d'un symptôme à un diagnostic. Et ensuite seulement, il te proposera un traitement. Est-ce que tu me suis ? Eh bien là, c'est pareil. Ton rôle en tant que manager, c'est de déterminer quel est le problème avant de partir dans une course effrénée à la recherche de solutions. Je ne sais pas si ça t'est déjà arrivé, mais parfois en réunion, face à un problème donné, chacun va donner son avis sur ce qu'il faut faire, ne pas faire, quitte à y passer un temps fou. C'est ce que j'appelle le balai des "y'a qu'à" "faut qu'on". Jusqu'à ce que quelqu'un dise, si t'as du bol, mais au fait, c'est quoi le problème ? C'est Albert Einstein qui disait, si je devais passer une heure à résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à réfléchir à la solution. L'idée, c'est de sortir du mode pilotage automatique, du genre, le problème qui est énoncé, c'est forcément le vrai problème. Un exemple concret en entreprise, moi je suis manager et j'ai un problème parce qu'il y a une mauvaise ambiance dans mon équipe. Donc, je dégaine la solution, j'organise un team building. Ou encore, j'ai un problème concernant la baisse des ventes, paf, je dégaine la solution, je recrute. Tu as compris que l'idée ici, c'est de d'abord définir le problème pour ensuite le résoudre. Je ne suis pas en train de te dire qu'il ne faut pas résoudre les problèmes, surtout pas. Ce n'est pas ça l'idée de cet épisode, mais c'est de te dire qu'il faut s'inscrire dans la résolution du problème, mais ça arrive seulement après les étapes suivantes. Alors pour bien poser le problème, je te propose de définir les étapes suivantes. 1. Poser d'abord la question: Quel est le problème ? Je vais te donner un exemple concret. Si je te dis, mon problème, c'est que je n'ai pas le permis de conduire. En fait, ce n'est pas un problème en soi. Par contre, ça peut devenir un problème si j'ai besoin du permis de conduire pour ma recherche d'emploi en tant que commerciale itinérante, par exemple. Est-ce que tu vois la nuance ? 2. En quoi est-ce un problème ? Pareil, si je reprends mon exemple du permis de conduire, c'est un problème parce que je ne peux pas répondre aux offres d'emploi où le permis de conduire est requis. 3. Quels sont les bénéfices à résoudre ce problème ? C'est augmenter mon employabilité et mes chances à retrouver un emploi de commerciale itinérante, si je reprends mon exemple précédent. Et en 4, que se passe-t-il si le problème n'est pas résolu ? Eh bien, pour revenir à mon exemple, je perds des chances de retrouver du travail dans le domaine que je souhaite voir, je reste au chômage. En fait, ces quatre questions inspirées des méthodes de coaching vont te permettre de mieux identifier ton problème pour que tu puisses avoir la clarté pour le résoudre. Parce qu'en fait, ce qui pêche, c'est que quand on essaye de trouver des solutions à un problème qui est mal posé, En fait, on se perd, on perd du temps et de l'énergie sur quelque chose qui n'est peut-être pas le vrai problème de départ. Et enfin, dernier point que je voudrais partager avec toi. Donc, si ton équipe fait remonter des problèmes, ce que tu peux actionner en tant que manager pour libérer la parole, c'est que tu peux mettre, par exemple, en place une boîte à problèmes, alors tu l'appelles comme tu veux, qui peut être virtuelle ou physique d'ailleurs, que chaque membre de ton équipe peut venir alimenter. Ensuite, vous pouvez décider tous ensemble à l'occasion d'une réunion par exemple, de choisir un problème à traiter en priorité. C'est le pouvoir de l'intelligence collective. L'objectif ce n'est pas que tu choisis, c'est que tu pioches toi les problèmes à résoudre en fonction de ce qui t'arrange. C'est de pouvoir décider collégialement de ce qui est prioritaire. Ensuite, vous appliquez les deux étapes précédentes. Identifier le vrai problème et avoir la clarté pour le résoudre dans la foulée. Et quand le vrai problème est identifié, tu peux mettre en place un plan d'action qui consiste à dire qui fait quoi, qui porte quelle action et à quelle échéance. Et comme ça, ça a le mérite d'être concret, l'équipe va se sentir considérée dans les difficultés qu'elle rencontre. L'avantage de cette méthode, c'est de pouvoir libérer la parole sur ce qui pose vraiment des difficultés dans l'équipe et de ne pas vivre dans le monde de oui-oui. C'est aussi d'instaurer un climat de confiance et d'ouverture entre vous. Puisque l'équipe qui vient amener aussi des problèmes, c'est quelqu'un qui a confiance. Parce que quand il n'y a aucun problème dans l'équipe, ça peut aussi interroger sur la confiance que les équipes portent à leur manager pour dire les choses. Ou entre eux d'ailleurs. Et puis, le troisième avantage, ça permet de travailler tous ensemble pour trouver des solutions durables et innovantes. Parce qu'à plusieurs, on peut avoir des idées qui émergent auxquelles on n'avait pas pensé. In fine, l'objectif, c'est d'être plus productif et de performer ensuite. Parce que le problème ne disparaît pas comme par magie. Je pense que tu le sais. Enfin, sauf si tu as une recette magique, je suis évidemment preneuse. Alors, il existe plein d'autres méthodes directement actionnables qui pourraient te permettre d'identifier ton problème et de t'aider à le résoudre. Dis-moi si ça t'intéresse, que j'en parle une prochaine fois. En résumé, et je m'inclus volontiers dans le propos, n'allons pas trop vite à la recherche de solutions. D'abord, distinguer la plainte du problème et adopter des actions en conséquence. 2. En cas de problème, identifier le vrai problème pour avoir la clarté pour le résoudre. 3. Proposer des échanges collectifs avec ton équipe pour résoudre le problème et définir des actions concrètes, qui fait quoi et à quelle échéance. Pour conclure, tu connais ma passion pour les citations. J'aime celle de Talisma Nasrin, écrivaine et journaliste blangladaise, née en 1962 et qui dit "On ne peut pas résoudre les difficultés en jouant à cache-cache avec elles". À méditer donc ! Voilà, c'est tout pour aujourd'hui. Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Et s'il t'a plu, tu peux le partager à tes amis et l'évaluer sur ta plateforme d'écoute préférée en mettant un avis 5 étoiles. C'est la meilleure façon de soutenir ce podcast et de le faire connaître. En attendant, je te dis à très vite pour le prochain épisode. Ciao !
