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🔍 Focus Projet - Management de Projet, Gestion, Communication, Leadership, Conseil, Astuces et outils pour les chefs de projets

37-Aligner les Projets sur les Objectifs d’Entreprise grñce au Quarter Plan

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36min |18/11/2024
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36min |18/11/2024
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Description

📈 Comment aligner efficacement son portefeuille de projets avec les objectifs stratĂ©giques de l'entreprise pour Ă©viter le gaspillage et optimiser les ressources ?

Dans un environnement oĂč les idĂ©es foisonnent, les entreprises se retrouvent face Ă  une multitude de projets potentiels. Cependant, conjuguer des ressources limitĂ©es avec des objectifs stratĂ©giques nĂ©cessite une sĂ©lection rigoureuse pour assurer un effort cohĂ©rent et productif. đŸ€”

💡 Une mĂ©thode pour y parvenir : Le Quarter Plan.

En quoi cela consiste ? đŸ€“

➕ DĂ©velopper une comprĂ©hension commune des objectifs de l’entreprise et des livrables pour les atteindre.

➕ Mettre en place une revue trimestrielle des projets et livrables pour les rĂ©Ă©valuer en fonction des capacitĂ©s rĂ©elles.

➕ CrĂ©er une dynamique collective autour du focus de l'entreprise afin d'Ă©viter le gaspillage.

➕ Mesurer les avancĂ©es du trimestre prĂ©cĂ©dent et analyser les Ă©carts.

➕ DĂ©finir prĂ©cisĂ©ment les livrables de chaque projet par trimestre pour s'assurer qu'ils sont rĂ©alistes et rĂ©alisables.

➕ RĂ©duire le gaspillage et augmenter la confiance en alignant l’ensemble des parties prenantes.

đŸŽ™ïž C’est ce que nous prĂ©sente avec entrain Bertran Ruiz dans cet Ă©pisode !

On y discute aussi de :

▶ La problĂ©matique de l'alignement entre la stratĂ©gie et le delivery.

▶ L'importance d'un langage commun dans l'organisation.

▶ L'influence de la culture de l'entreprise sur l'adoption de nouvelles pratiques.

▶ La nĂ©cessitĂ© d'une approche pragmatique et progressive dans le changement.

▶ RĂ©introduction d'une dimension humaine au travail collectif.

🎧 Vous voulez tout savoir sur le Quater Plan pour aligner vos projets avec la stratĂ©gie de l’entreprise ? Écoutez l'Ă©pisode ! 🎧

💬 Vous avez des questions ? Envie d’en savoir plus ? Vous voulez l’implĂ©menter ? Retrouvez-nous avec Bertran sur LinkedIn pour en discuter !

⭐ Notre invitĂ© : Bertran Ruiz
Fondateur d'AirSaas, la solution de gestion de portefeuille projet pour aligner le top management. Il aide les entreprises Ă  optimiser leur portefeuille de projets.

🔗 Les liens de l’épisode :

Retrouver Bertrand Ruiz sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/bertranruiz/

AirSaas : https://www.airsaas.io/fr

CIO RĂ©volution, le podcast de Bertrand : https://podcast.ausha.co/cio-revolution

L’article du Blog du ModĂ©rateur sur le Quater Plan : https://www.blogdumoderateur.com/quarter-plan-secret-dsi-garder-bon-tempo-entreprise/


🔍 Focus Projet est le podcast dĂ©diĂ© au Management de Projet d'ExĂ©cution Projet, l'organisme de formation spĂ©cialisĂ© en Gestion de Projet.

Vous souhaitez vous reconvertir en chef de projet ? Vous ĂȘtes en charge d'un projet et voulez gagner en efficacitĂ© ?

Notre nouvelle formation est faite pour vous âžĄïž Par ici pour en savoir plus !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Focus Projet

  • Speaker #1

    Bienvenue sur Focus Projet, le podcast du management de projet. Le management de projet, qu'est-ce que c'est ? Ça va ĂȘtre les diffĂ©rentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener Ă  bien nos projets. Planning, coĂ»t, risque, gestion d'Ă©quipe, changement, communication, dĂ©finition du besoin. Au fil des Ă©pisodes, on va voir tout cela ensemble. Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory, ou que tu te retrouves Ă  t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail, abonne-toi. Ce podcast va simplifier la rĂ©ussite de tes projets. Dans les entreprises, on a toujours des milliers d'idĂ©es, et cela fait donc plein de projets Ă  mener. La problĂ©matique, on est rarement en mesure de tous les rĂ©aliser. Dans ce cadre, comment faire pour choisir les bons projets et pour s'assurer que son portefeuille de projet reste alignĂ© avec les objectifs de la sociĂ©tĂ© ? Une solution possible ? Une revue trimestrielle du portefeuille de projet, le Quaterplum. Et pour prĂ©senter ce concept, je reçois Bertrand Ruiz. Bonjour Bertrand.

  • Speaker #0

    Salut Tanguy.

  • Speaker #1

    Comment ça va ?

  • Speaker #0

    Nickel, merci pour l'invitation.

  • Speaker #1

    Tu peux commencer par te présenter.

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. Alors du coup, moi, c'est Bertrand Ruiz, 34 ans, pĂšre d'un petit garçon LĂ©on. Je suis le CEO d'Ersas, sociĂ©tĂ© qu'on a crĂ©Ă©e il y a 4 ans avec deux autres cofondateurs, qui part d'un constat assez simple, c'est qu'aujourd'hui, l'accessibilitĂ© Ă  la tech ne fait qu'exploser. C'est-Ă -dire qu'aujourd'hui, c'est l'IA, hier, c'Ă©tait le big data. Il y a tellement de possibilitĂ©s que les entreprises se noient sous un flot d'opportunitĂ©s, projets, produits, tu l'appelles comme tu veux en fonction de ta façon de travailler. Et en fait, ça devient de plus en plus difficile pour l'organisation de sĂ©lectionner, de trier, de rĂ©Ă©valuer ce qu'on doit faire. Et en fait, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage lĂ -dedans. C'est-Ă -dire qu'en fait, les gens lancent des projets, mais en fait, Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage. On en lance des fois trois fois plus que ce qu'on peut faire. Donc, les Ă©quipes se crament. Et en fait, ça devient en effet un point important, trĂšs limitant dans la capacitĂ© de l'organisation Ă  rĂ©ussir sa stratĂ©gie. Puisque Ă  ressources constantes, on n'arrive pas du tout Ă  faire les bons produits, les bonnes features, les bons projets. Et donc du coup, nous, on est venu avec Ersas pour challenger ça, que ce soit en termes produits ou globalement avec une dĂ©marche qui est le quarter plan, qu'on co-construit avec une communautĂ© qui s'appelle les pros de la transfo. Donc voilĂ , un peu l'ambition, c'est de challenger ce statu quo autour de ce gaspillage-lĂ  ou cette non-priorisation.

  • Speaker #1

    Ouais, qu'on retrouve partout, pas que dans la tech d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Non, en fait, c'est que la tech, c'est un effet excitant. C'est-Ă -dire que tout le monde boit des opportunitĂ©s. Tu vois, tu as le boss qui est, que sa fille ou son garçon lui a foutu sur ChatGPT. Donc lui, il commence Ă  avoir des idĂ©es. Et en fait, tu fais ça avec tous les membres du top management, plus les opĂ©rateurs. Et en fait, le nombre d'initiatives, oĂč tu sais, j'adore dire, ouais, en fait, nous, on a beaucoup de runs, beaucoup de tickets, mais en fait, les tickets, c'est des projets Ă  la parentiĂšre. C'est-Ă -dire qu'en fait, Maintenant, la masse des choses possibles Ă  faire et oĂč les gens se projettent que c'est possible a explosĂ©. Donc, en fait, tu te retrouves dans un truc oĂč tu te dis mais si on n'est pas mĂ©ga bon dans challenger ça, Ă  travailler bien ensemble, etc., en fait, on va se faire assassiner dans leur gars. Et globalement, c'est aussi pour ça que la durĂ©e de vie moyenne d'un DSI en France, c'est trois ans depuis 20 ans, qu'il y a une tension Ă©norme autour de la tech, oĂč elle est la tech, qui la prend. Parce qu'en fait... la majoritĂ© de ces initiatives ou de ces projets-lĂ , il y a toujours un bout de tech. Tu as beau dire ce que tu veux, un projet, etc., il y a toujours un bout de tech. Donc, en fait, la tech se retrouve au centre et c'est compliquĂ©.

  • Speaker #1

    Tu peux peut-ĂȘtre commencer par nous expliquer ce qu'est le quarter plan ?

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. On peut mĂȘme dire ce que ce n'est pas. DĂšs qu'on parle de revue trimestrielle, tous les gens disent, ah oui, mais nous, on le fait dĂ©jĂ . Nous, on a dĂ©jĂ  une revue trimestrielle projet. Nous, on fait dĂ©jĂ  un point projet. En fait, le point clĂ©, c'est que... Quel est le rythme de l'organisation ? Donc en fait, c'est ça le point central. Parce que tu vois, il y a plein de gens qui font des PI planning sur 6-7 semaines. Il y a des gens qui font des revues d'Ă©copiles tous les mois. Il y en a qui font des revues trimestrielles sur les projets les plus importants du trimestre. Et en fait, tout ça, c'est sur des frĂ©quences qui sont dĂ©connectĂ©es de la rĂ©alitĂ© de l'entreprise. Puisque aujourd'hui, la majoritĂ© de l'entreprise, c'est 3 mois. Parce que financiĂšrement parlant, la majoritĂ© des boĂźtes font un point prĂ©cis sur la performance commerciale. les finances, etc. Donc en fait, normalement, le rythme du top management, c'est le trimestre. Ça, c'est un premier point. Et le second, c'est qu'est-ce qu'il y a Ă  l'intĂ©rieur ? Aujourd'hui, quand tu es un DG d'une ETI, tu vois, j'en parlais il y a quelques jours avec un, il dit, moi, c'est simple, Bertrand, il montrait, il avait son tableau Excel, etc. Il dit, voilĂ , moi, j'ai 30 projets, chaque projet, c'est un million et je suis... ces projets-lĂ . Et il me dit trimestriellement. Et en fait, il me dit, ça c'est, voilĂ , moi je suis projet trimestriellement. Et en fait, ça c'est pas un quarter plan.

  • Speaker #1

    Pendant que tu as Ă©tabli ce que ce n'Ă©tait pas, tu peux nous dire ce qu'est un quarter plan ?

  • Speaker #0

    Quarter plan, tu vas dans beaucoup plus dans le dĂ©tail. Pourquoi ? Parce que c'est pas parce que tu as lancĂ© des projets, qu'Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, tu fais les bonnes choses. Que ce que tu as appris en faisant le dernier trimestre, ça influe pas sur ce que tu peux faire le prochain trimestre ou dans les prochains six mois. Donc le quarter plan, c'est de dire, OK, tous les trimestres, on reprend tout ce qu'on est en train de faire. On regarde ce qu'on a fait, ce qu'on a appris, etc. Et on replanifie ce qu'on peut faire sur des projets qui sont dĂ©jĂ  lancĂ©s, mais aussi sur des nouvelles opportunitĂ©s. Parce que quand tu fais des trucs, tu apprends. Tu as un projet, je ne sais pas, je suis en train de mettre en place un Power BI CRM. Tu as au beau voir avoir fait un plan projet sur neuf mois. Au bout des trois mois, tu as appris au taquet de trucs. Et donc, du coup, tu ne vas pas faire les mĂȘmes choses que tu penses. Et donc, du coup, le but, c'est de se rĂ©aligner lĂ -dessus. Et en se rĂ©alignant lĂ -dessus, c'est tous ensemble, c'est-Ă -dire que ce n'est pas que l'IT, c'est l'IT les mĂ©tiers, donc qui sait qu'on invite, ça c'est les bonnes questions. Mais du coup, c'est le fait de dire, on va regarder ce qu'on pense qu'on peut faire par rapport Ă  notre capacitĂ© Ă  faire par Ă©quipe. Et en fait, ça crĂ©e un moment collectif oĂč on se challenge par rapport au temps qu'on peut allouer. Donc l'Ă©quipe Data, IT, l'Ă©quipe CQIT, mais l'Ă©quipe aussi CRM Marketing, qu'on peut allouer en temps de build, qu'est-ce qu'on peut vraiment faire ? Et en fait, ça force les gens Ă  redĂ©couper ce qu'ils ont vraiment envie de faire pour que ça puisse rentrer, mais ça les force parce que c'est un collectif. Donc, ce n'est pas une revue trimestrielle de projet. Et en fait, le truc qui est un peu frustrant, c'est que quand tu essayes de le faire toi, parce que tu es PMO, chef de projet, DSI, etc., un peu en one-to-one avec un sponsor, il n'y a pas cette pression collective oĂč les gens voient que quand tu es lĂ , collectivement, mĂ©tier, etc., Ă  essayer de dĂ©couper pour que ça rentre, tu rentres dans une dynamique oĂč les gens vont vraiment essayer de faire que ça rentre dans le prochain quarter, ce qu'ils veulent. par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et en fait, on est d'accord, ce n'est pas la solution simple, miracle, etc. Par contre, nous, ce qu'on a vu aujourd'hui, c'est que si tu ne crĂ©es pas ce momentum-lĂ  d'organisation, tu restes dans cette contrainte-lĂ  de beaucoup trop de choses par rapport Ă  des rĂȘves, etc. Et en fait, tu es obligĂ© d'aller Ă  des niveaux de dĂ©tail trimestriels pour dire qu'est-ce qu'on fait comme livrable dans le prochain quart d'heure. Et en fait, ce qui se passe, c'est que c'est vraiment un point central de non-comprĂ©hension dans l'entreprise. Donc, tu vois, ça touche un peu aussi Ă  des concepts d'OKR, etc. Sauf qu'en fait, les OKR sur les qui rĂ©sultent, les objectifs, etc. C'est un peu Ă©loignĂ© du delivery. DĂ©jĂ , mettre sous contrĂŽle collectif le delivery, c'est Ă©norme. Et derriĂšre, on Ă©mettra les objectifs de ce qu'on pourrait faire avec ce delivery un peu plus, tu vois. Mais dĂ©jĂ  de dire, OK, qu'est-ce qu'on veut faire ? Qu'est-ce qui est important ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Comment on redĂ©coupe les trucs ? Et en fait, nous, ce qu'on voit, c'est que le ROI de cette dĂ©marche-lĂ , tous les gars... nous disant, le ROI, ça vient pas de nous nous on l'a piquĂ© chez plein de gens et enfin on dit mais c'est gĂ©nial, c'est juste que c'est sous-cĂŽtĂ© c'est pas communiquĂ©, on a cherchĂ© on a pas trouvĂ© lĂ -dessus et en fait ce qui se passe c'est que le ROI c'est que ça coupe le gaspillage ça enlĂšve la frustration et ça crĂ©e de la confiance et en fait tu peux vraiment recrĂ©er une relation de confiance entre les gens parce que tu les mouilles c'est juste que ça prend du temps de la mettre en place forcĂ©ment ouais

  • Speaker #1

    l'idĂ©e c'est d'avoir vraiment tout le monde autour de la table et de... collectivement, et c'est ce mot-lĂ  peut-ĂȘtre qui est toujours compliquĂ© Ă  mettre en place, c'est le collectivement.

  • Speaker #0

    Bien sûr.

  • Speaker #1

    Collectivement définir qu'est-ce qu'on va faire et au-delà de qu'est-ce qu'on va faire, qu'est-ce qu'on est réellement capable de faire.

  • Speaker #0

    Exactement, mais clairement. Et donc du coup, il y a plein de stratĂ©gies tactiques que nous, on met en place avec nos clients, avec nos partenaires des Prola Transfo sur la meilleure mĂ©thode pour y arriver en fonction du contexte Ă  3 mois, 6 mois, 9 mois pour que ce collectif, comme tu dis, ce collectif soit de plus en plus large parce que tu ne commences pas avec tout le monde, bien sĂ»r, au dĂ©but. Et il y a ça, et vraiment le ROI, et ça, les DG, ça leur parle Ă©normĂ©ment, c'est qu'en fait, les DG sous-estiment le gaspillage. En fait, ils ne se rendent pas compte que le mĂ©tier qui pousse ici, machin, etc., en fait, il y a du lard, il y a du gras. Donc en fait, couper dedans, couper dedans. Non, mais ce n'est pas les chefs de projet, la DSI ou la Transfo qui ne chipent pas. Ça te fait marrer,

  • Speaker #1

    toi. Je vois trÚs bien le truc. Je sais trÚs bien que des fois, tu vas faire plaisir à quelqu'un parce que... Enfin voilà, qu'il y a des choses qui ne sont pas forcément indispensables, qui sont faites et qu'on peut faire autrement.

  • Speaker #0

    C'est ça. Et donc du coup, notre position lĂ -dessus, c'est qu'une boĂźte de plus de 500 personnes, elle doit fonctionner en quarter plan sur son delivery. Sinon, elle revient dans des schĂ©mas classiques de trop de projets. Moi, j'arrive dans des organisations oĂč quand tu fais le topo de ce qui est en cours, tu as trois fois plus de projets que de capacitĂ©s Ă  faire. en Ă©tant macro, pas en faisant des trucs. Du coup, tu te dis, en fait, c'est normal que vous allez prendre cher, que globalement, ça va pĂ©ter. Donc il y a ça, il y a aussi la question derriĂšre de Ah ouais, mais nous on ne peut pas parce qu'on a un run. C'est quoi le run, c'est quoi le build ? Donc tu vois, pour pouvoir faire ça en place, il y a quand mĂȘme des prĂ©requis.

  • Speaker #1

    Et concrÚtement, qu'est-ce que vous mettez en place pour arriver à passer au-delà de ces problématiques ?

  • Speaker #0

    Nous, on arrive souvent dans les organisations, avec nos clients, on dit Bon, ok, on va dĂ©jĂ  dĂ©finir le manifeste organisationnel. C'est-Ă -dire une sĂ©mantique commune. C'est quoi un projet, c'est quoi un produit, c'est quoi un programme ? Mais pour eux, tu vois, pour la dĂ©finition, pour eux. qu'est-ce que c'est pas un projet et en fait dĂ©jĂ  quand on recrĂ©e un vocabulaire commun en fait tu t'aperçois qu'il y a Ă©normĂ©ment de choses dans le run qui sont pas du run et donc du coup en fait c'est triste parce qu'en fait t'as des gars qui taffent, qui dĂ©foncent le truc c'est pas visible y'a pas de gratitude beaucoup lĂ -dessus du coup aprĂšs sur les projets ils avancent pas ça crĂ©e de la frustration d'une certaine maniĂšre un conseil comme ça et donc du coup l'idĂ©e c'est de dire ok en fait... Il y a eu beaucoup de guerres entre Agile, projet, tout ça. Moi, je pense que ça, c'est un peu pĂ©tĂ© pour dire ce que je crois. Je pense que la question, c'est quel est le rythme de l'organisation ? Il y a des choses oĂč on va fonctionner en produit et c'est trĂšs bien. Il y a des choses oĂč on va fonctionner en projet et c'est trĂšs bien. C'est juste une question d'Ă©quipe, de la façon dont on fait les choses. TrĂšs bien. Par contre, dĂ©jĂ , dĂ©finissons un vocabulaire commun. Ayant une repriorisation au niveau de l'entreprise trimestrielle fine, arrĂȘtons de gaspiller et faisons les choses par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et dĂ©jĂ  avec ça, dĂ©jĂ  franchement, tu crĂ©es Ă©normĂ©ment de valeur. Et du coup aussi, tu recrĂ©es un peu une question de, en fait, pour faire des choses ensemble, il faut ĂȘtre ensemble.

  • Speaker #1

    On en revient toujours à la communication, à la collaboration et à l'intelligence collective d'une certaine maniÚre aussi. C'est arriver à voir tout le monde pour voir tous les points de vue et prendre les décisions les plus adéquates.

  • Speaker #0

    Mais d'ouf ! Moi, aujourd'hui, si tu veux, j'ai des clients ou des gens qui viennent. Il y a en fait des prospects qui sont sur des croissances importantes. Et il y en a partout. Il y en a partout, partout, partout. Des projets du run, etc. Et en fait, nous, on parle du quarter plan. Mais globalement, c'est le target operating model que tu dois mettre en place. Et c'est juste que nous, aujourd'hui, ce qu'on voit, c'est que franchement, il y a deux choses Ă  mettre en place pour un peu changer la direction nĂ©gative de l'explosion programmĂ©e. qui arrive c'est dĂ©finir une schĂ©matique commune donc le manifeste organisationnel parce que sans schĂ©matique commune on parle tous de moi je fais toujours des meetings oĂč je dis ok c'est quoi ta dĂ©finition de projet il y a six personnes on a six dĂ©finitions ils sont dans la mĂȘme Ă©quipe mais dans le comex c'est pareil on a fait ça sur des groupes de dix mille personnes comme 500 personnes et c'est en fait c'est vraiment le pouvoir des mots c'est hyper intĂ©ressant et aprĂšs c'est ok maintenant on est un collectif on peut pas faire plus de projets que de ce qu'on peut capacitĂ© Ă  faire donc on va se lancer Ă  dĂ©couper go quarter plan et en fait ça ça gĂ©nĂšre plein d'amĂ©liorations Ça amĂ©liore la gestion de la demande. Ça amĂ©liore le suivi aussi. Parce que tous les trimestres, tu dois faire un bilan de qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on n'a pas fait. Du coup, tu suis trimestriellement mieux les choses. Il n'y a rien de pire que des gars qui font des revues trimestrielles oĂč le PowerPoint est fait la semaine avant la revue trimestrielle parce qu'il n'y a pas d'informations. En fait, c'est un mensonge continu de performance par la data. Et il parle de data orientĂ©e.

  • Speaker #1

    C'est bien ça. Il y en a qui sont trÚs forts dans certaines organisations en point.

  • Speaker #0

    Ouais, mais c'est un message collectif, c'est-à-dire qu'on croit qu'on est data-driven, mais en fait, ce n'est pas vrai. Il y a un DG d'une boßte de 10 000 personnes qui me disait, c'était mardi, il me disait, non mais moi, j'essaie déjà que les gens comprennent qu'il y a une hygiÚne à avoir de personnel. Tu ne pars pas le vendredi en week-end si tu n'as pas rangé ton bureau et que tu n'as pas juste mis ton état de santé, les décisions, les arbitrages sur tes projets clean pour tout le monde. Et ça, c'est une base. Et du coup, je dis, ouais, mais cette base-là, elle n'est pas partagée. Je veux dire, ça, ce n'est pas mainstream.

  • Speaker #1

    Pour remondir lĂ -dessus, tu as des bonnes pratiques que tu conseilles d'adopter Ă  ce sujet ?

  • Speaker #0

    Oui, il y a des bonnes pratiques initiales assez importantes. Je pense qu'il faut sortir un peu du peu des dogmes agile, projet, etc. et dire, OK, en fait, c'est quoi la pratique principale ? La pratique principale, c'est qu'il y a des milliards d'initiatives. Il y en a de plus en plus. Et que ces initiatives-lĂ , elles sont transverses. Et donc, du coup, la question, c'est comment on se rĂ©aligne en continu lĂ -dessus ? Comment on enlĂšve cette frustration en interne ? Et comment on s'y prend sans que ça coĂ»te un bras ? Parce qu'aujourd'hui, il y a Ă©normĂ©ment de mĂ©thodologies, de frais mort de machin, etc. que tu ne peux pas te payer si tu es une boĂźte de 2000 salariĂ©s parce que tu n'as pas un million de formations, blablabla. Donc, l'idĂ©e, c'est de dire, OK, en fait, comment on... Moi, je pense que le quarter plan, la façon dont on l'amĂšne, il faut ĂȘtre frugal, le plus frugal possible pour que ça puisse ĂȘtre la chose la plus dĂ©ployĂ©e possible. Et moi, ma conviction, c'est que dans les cinq prochaines annĂ©es, tu as 20% des ETI PME, grosses PME françaises, qui vont fonctionner en quarter plan. Parce que je vois une dynamique hyper importante et hyper intĂ©ressante sur comment on remet le delivery au cƓur de l'organisation. Parce que tu fais un plan stratĂ©gique sans avoir un delivery. Je ne vois pas le lien en fait. C'est comme si tu disais, les gars, j'ai achetĂ© la caisse de ouf lĂ , on a mis bien de l'argent, mais par contre, on n'a pas d'essence. LĂ , c'est mort, on n'a pas d'essence, pardon. Mais ne t'inquiĂšte pas, ça va le faire. Non, ça ne marche pas. Ça ne va pas marcher. Et c'est ce que moi, je dis beaucoup Ă  DDG. Je dis, je fais... Moi, le plan stratĂ©gique, continuez Ă  le faire, travaillez-le, l'axe, etc. DĂ©jĂ , je pense qu'il va y avoir la question de
 Vous savez que cette stratĂ©gie, elle va Ă©voluer dans le temps parce qu'il y a des contextes forts, etc. Oui,

  • Speaker #1

    ça évolue vite.

  • Speaker #0

    Mais du coup, votre qualité du delivery va donner une grosse chance ou non de réussir votre plan strat. Donc, ne le sous-investissez pas.

  • Speaker #1

    Tu as dĂ©jĂ  un peu parlĂ© de
 comment faire pour le mettre en place, Ă©tablir un langage commun au dĂ©part, bien se mettre d'accord sur l'organisation et mettre tout le monde autour de la table. Tu as d'autres Ă©tapes ou un dĂ©ploiement type que tu peux proposer. ForcĂ©ment, ça va devoir s'adapter Ă  l'entreprise, Ă  son contexte, et ainsi de suite.

  • Speaker #0

    Clairement. DĂ©jĂ , il n'y a pas de framework de dĂ©ploiement dans le sens oĂč... Les contextes sont quand mĂȘme assez spĂ©cifiques, les gens, d'oĂč tu viens, etc. Donc voilĂ . Bon, dans tous les cas, ce qui se passe, c'est que ça vient souvent des gens qui souffrent du delivery. Donc, c'est souvent dans l'IT, la transfo ou tu vois, le bureau des projets XYZ ou le directeur des opĂ©rations. Et en fait, du coup, l'idĂ©e, c'est qu'avec ces gens-lĂ , donc numĂ©ro un adjoint, on se pose. Et on se pose aussi avec notre membre du COMEX ou du CODIR mĂ©tier. qui est partant pour challenger le statu quo qui lui aussi l'embĂȘte, mais qui est moteur. Pour ne pas qu'on reste sur un silo. C'est-Ă -dire que tu ne peux pas lancer le quarter plan ou la volontĂ© de travailler en transverse en Ă©tant centrĂ© sur ton silo. C'est trĂšs compliquĂ©. Donc nous, on dit qu'il faut aller chercher au moins un autre sponsoring. Ce n'est pas Ă©vident, mais on l'essaie 80% du temps, on y arrive. Mais on le fait quand mĂȘme 20% du temps, on y arrive. Donc tu vois, toujours s'adapter au contexte. Donc il y a la question de c'est parfait, et il y a la question, bon, on va quand mĂȘme commencer parce qu'on ne peut pas faire autant.

  • Speaker #1

    C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est ce qu'il faut commencer. Donc du coup, on fait plusieurs workshops sur une heure et demie, deux heures, oĂč on identifie vraiment, on fait parler les gens pour qu'il y ait une comprĂ©hension commune des Ă©lĂ©ments Ă  challenger ensemble et que les gens se rendent compte que le build run s'est pĂ©tĂ©, qu'il y a trop de projets, mais il faut que ça sorte, que ça vienne d'eux. Et ça, on fait ça avec ces personnes-lĂ . Et ensuite, l'idĂ©e, c'est qu'on identifie, on positionne vraiment ce manifeste organisationnel qui dĂ©finit le vocabulaire commun et potentiellement des rĂšgles du jeu sur la façon de travailler. Pourquoi ? Parce que dĂ©jĂ , c'est aussi un document phare et clĂ© initiateur, initial, on va dire, qui permet de booter une volontĂ© de travailler ensemble. Mais vraiment, ça, c'est super. Ça paraĂźt tout bĂȘte et Ă  la limite, on peut
 Mais non, c'est hyper puissant.

  • Speaker #1

    Ça permet de mettre les gens à bord.

  • Speaker #0

    Les gens Ă  bord et de dire, OK, maintenant, on est OK pour challenger des mots qu'on utilise un peu Ă  l'arrache, etc. Donc, OK, on s'en est d'accord. Et ensuite, aprĂšs, on dĂ©finit. On va dĂ©finir avec eux le pĂ©rimĂštre initial du premier quarter plan. Donc en fait, tu as des milliards de pĂ©rimĂštres et en fait, tu ne peux pas le lancer dessus. Donc en fait, eux, ils n'ont jamais fait de quarter plan. Donc s'ils n'en font pas un dĂ©jĂ  et qu'ils voient que ça fonctionne, etc., en gros, ça ne peut pas fonctionner. Donc par exemple, des fois, on va ĂȘtre sur un produit XYZ oĂč il y a plein de projets dessus. Et avec le directeur du COMEX mĂ©tier, on va faire ça. Et avec ses Ă©quipes et les Ă©quipes, on va prĂ©parer le quarter plan. Donc souvent, on arrive dans un des trucs qui est dĂ©jĂ  lancĂ©. On dit OK, je ne sais pas si lĂ  aujourd'hui, on enregistre, on est le 31 octobre. On dit OK, on va prĂ©parer le quarter plan de janvier. de janvier Ă  mars. Donc lĂ , on va le travailler avec eux, on prend tous les projets, on dĂ©coupe, on fait l'organigramme des squads, des projets en disant OK, on les aide Ă  visualiser leur organisation par quelles sont les Ă©quipes homogĂšnes de compĂ©tences qui interviennent sur des livrables, Ă  dĂ©couper les livrables. Et en fait, on fait ça et on les aide. On le fait dans RSA, on le fait avec eux en mĂ©thodo et en fait, on s'aperçoit que dĂ©jĂ , juste en ayant fait ça sur le prochain trimestre, il y a quatre fois plus de capacitĂ©. Ils disaient, sur ce projet-lĂ , on rĂ©serve tant de temps de build sur ce quarter plan, mais en fait, tu es dĂ©jĂ  Ă  trois fois plus. Donc, du coup, soit il y a d'autres choses que vous n'allez pas faire, soit vous allez rĂ©duire. Donc, tu vois, on lance ça. Et en fait, de lĂ , on organise la premiĂšre journĂ©e oĂč en fait, on va encore affiner pour vraiment statuer parce que lĂ , l'idĂ©e, c'est quand tu le prĂ©pares, tu fais des gros arbitrages, il y a toujours vraiment du travail sur une journĂ©e vraiment quali. oĂč les gens se posent et Ă  fine-tune les choses. Et quels sont les gens ? C'est chef de projet, chef de projet IT mĂ©tier, par exemple, et les directions, pour qu'il y ait vraiment ce challenge de la feature. On rentre dans le dĂ©tail. On dit aussi, on rentre dans le dĂ©tail, si vous avez vraiment envie de voir la valeur qu'on peut crĂ©er tous ensemble.

  • Speaker #1

    Du coup, un peu en deux temps, si je comprends bien. Premier temps, un peu macro, et un second temps, pour dĂ©grossir, parce que comme tu dis, on se rend compte qu'il y a quatre fois trop de choses. Donc... Si on rentre partout dans le dĂ©tail, ça ne marche pas. Une premiĂšre passe, c'est un peu macro pour avoir les grandes lignes et une seconde pour ĂȘtre plus prĂ©cis et valider.

  • Speaker #0

    Et Ă  la fin de la journĂ©e, tu valides vraiment parce que les gros arbitrages du budgĂ©taire d'allocation de ressources par rapport Ă  des grandes mailles, ils sont faits, tu les demandes avant et aprĂšs, tu vas fine-tuner les choses. Et il y aura quand mĂȘme des arbitrages parce que du coup, tu pensais que ça ne passait, ça ne passe pas, mais au moins, les gens sont tous lĂ  et tu le valides. Et en fait, du coup, ça, ça permet de lancer. Et donc du coup aprĂšs tu mets en place toute la review du quarter plan, tu vois on continue avec l'Ă©tat de santĂ©, est-ce qu'on fait, est-ce qu'on ne fait pas les choses. Et Ă  la fin du premier quarter plan, tu as un pourcentage de ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ© ou non rĂ©alisĂ©. Ce qui est quand mĂȘme une mĂ©trique persona et donc du coup qui affaiblit Ă©normĂ©ment le delivery. Et en fait, grĂące Ă  ça, tu fais ton premier succĂšs. Et lĂ , l'idĂ©e, c'est que ton sponsor mĂ©tier avec qui tu Ă©tais, lui dise, en fait, on l'a fait sur mon pĂ©rimĂštre. Moi, je veux qu'on le fasse sur tous les projets qu'on fait ensemble. Et donc du coup, en fait, toute cette partie de stratĂ©gie de dĂ©ploiement est hyper liĂ©e au contexte de l'organisation, de la meilleure stratĂ©gie pour y arriver. Donc, est-ce que lĂ , tu fais grossir avec lui ? Est-ce que tu viens chercher d'autres ? Ça va ĂȘtre ça.

  • Speaker #1

    L'idée, c'est de commencer sur un périmÚtre restant et de petit à petit augmenter le périmÚtre jusqu'à éventuellement avoir tout.

  • Speaker #0

    Mais toujours dans les deux pĂ©rimĂštres, dans le pĂ©rimĂštre initial, avec les deux Ă©quipes, par exemple, lĂ , on parlait d'IT mĂ©tier, avec l'ensemble des chefs de projet. Il ne faut pas que ce soit une partie des Ă©quipes. Ça, on l'a vu, on a fait l'erreur une fois. Parce que du coup, dans l'Ă©quipe, aprĂšs IT, les chefs de projet, tu vas dire, moi, on n'y Ă©tait pas. Donc, en gros, mĂȘme s'ils interviennent un tout petit peu sur ce pĂ©rimĂštre-lĂ , ils sont lĂ . C'est juste le pĂ©rimĂštre qui est grandi.

  • Speaker #1

    Il faut vraiment inquiéter tout le monde.

  • Speaker #0

    Tu embarques tous les responsables dessus.

  • Speaker #1

    Tu as une astuce ou un exemple concret pour arriver Ă  motiver tout le monde Ă  ĂȘtre prĂ©sent pour ces moments-lĂ  ? Parce que je suppose que ça ne doit pas forcĂ©ment ĂȘtre facile au dĂ©but.

  • Speaker #0

    Le meilleur budget formation transfo, c'est apĂ©ro cacahuĂšte. C'est le fait que tu dis, en fait, cette journĂ©e, on est ensemble. Il y a quand mĂȘme une Ă©nergie dans le monde. On est tout le temps sur Teams, les mails, le team. lĂ  tu es sur une journĂ©e, les gens sont lĂ , tu passes un moment tu peux boire aussi des coups Ă  la fin, c'est sympa et en fait Ă  la fin cette journĂ©e lĂ  ou cette journĂ©e mĂȘme et demie des fois elle va aussi ĂȘtre le bilan du dernier quarter plan sur qu'est-ce que les gens donc tu as vraiment un moment oĂč tu alignes la communication mais aussi un moment oĂč tu regroupes les gens l'idĂ©e c'est aussi de faire ça de maniĂšre conviviale et que ce soit un point de passage il ne faut pas que ce soit le truc qui coĂ»te des blindes parce que sinon aprĂšs un budget tu ne le fais pas donc il faut rester... frugal mais c'est pas assez frugal que c'est pas sympa et notre truc aussi je vois c'est que des fois tu as des gens qui font des projets pendant six mois et qui n'ont pas bu un coup ou bu ou manger un truc avec le chef de projet mĂ©tier et que ça se passe mal depuis six mois et en fait je dis mais humainement dans quel donc ça aussi c'est un point qui va aider les gens Ă  rĂ©humaniser la relation de travail en transverse et ça c'est important

  • Speaker #1

    Oui, faire en sorte que les gens se rencontrent d'une maniĂšre aussi un peu informelle et faire aussi en sorte que ce ne soit pas, comme on peut le voir dans certaines organisations, un moment oĂč les gens sont lĂ , prĂ©sentent leur projet et se font dĂ©foncer parce qu'il y a ça ou ça qui ne va pas. C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un peu le truc. Tu vois, nous, on essaye vraiment de travailler comme ça, les root causes qui crĂ©ent tous ces problĂšmes-lĂ  et ce cĂŽtĂ© un peu... par quoi tu commences qui crĂ©e des effets de levier pour aller chercher d'autres choses. C'est-Ă -dire qu'en fait, par exemple, si tu te dis, vas-y, on va d'abord travailler la gestion de la demande, c'est peut-ĂȘtre un point important pour certaines entreprises, mais ce qu'on a vu, c'est que c'est mieux de commencer par le quarter plan en gĂ©nĂ©ral. Parce que dĂ©jĂ , tu alignes sur
 En fait, les gens, ce qu'ils veulent, c'est qu'est-ce que tu shippes ? C'est vraiment ça, qu'est-ce qu'on a fait ? Et plus vite, tu peux aligner sur qu'est-ce qu'on avait dit qu'on allait faire et qu'est-ce qu'on a fait et forcer les gens lĂ -dessus, ça aide. Mais par contre, aprĂšs, c'est normal, il faut traiter tous les sujets. Ce qu'on voit souvent, c'est que
 C'est trĂšs Ă©nergivore. Donc, si tu n'es pas mĂ©ga malin, prĂ©cis dans les tactiques et dans par quoi tu commences et comment tu le fais, en fait, tu passes trois ans dans un taf, tu as fait avancer le public parce que tu t'es rincĂ© et en fait, au final, tu n'as pas changĂ© la vie de l'organisation et potentiellement, quand tu pars, six mois aprĂšs, c'est revenu. Donc, la question, c'est Ă  Ă©nergie constante oĂč les gens se donnent parce qu'ils ont envie de bouger les choses, comment tu maximises l'impact ? Et ça, le chemin que tu prends, les tactiques que tu prends, les outils que tu sĂ©lectionnes, ça a un impact. Donc moi, j'ai des prospects qui vont me dire, ouais, non, mais l'outil, ça n'a pas d'essai. C'est bon, ça sera tout. Je dis, mais mec, continue sur Excel, tu verras le taux d'adoption de ton process ou le taux d'adoption du quarter plan que tu auras chez les clients. Ben non, ce n'est pas vrai. Et en fait, aujourd'hui, il y a vraiment cette question-lĂ  de toujours aligner People, Process, Tool pour ĂȘtre certain que ça fonctionne, que ça scale, que ça reste. Et ce n'est pas Ă©vident.

  • Speaker #1

    Ben oui, c'est le défi de toutes les transformations.

  • Speaker #0

    Ouais, mais aujourd'hui, tu vois, la majoritĂ© du temps, on revient dans les travers de trucs, target, opĂ©rative, modĂšle, cible, le truc parfait sur le papier, vas-y pour y arriver, c'est impossible d'y arriver, parce que c'est un changement culturel de ouf, qu'il faut tout faire en mĂȘme temps, t'as vos pays, une grosse mission de conseil, ça n'arrive pas. Moi, je suis plus dans une approche... de rĂ©flexion du chemin le plus malin, le plus impactful, et de challenger toujours ça avec nos expĂ©riences, les contextes, la diversitĂ© des gens qu'on a en face.

  • Speaker #1

    Oui, du coup, je suppose que la... Le premier périmÚtre est un peu clé pour arriver à mettre les gens à bord et à montrer l'impact.

  • Speaker #0

    Alors ça, les gens que tu mets aussi dans les premiers workshops, le directeur mĂ©tier, tout ça, c'est des phases critiques de sĂ©lection de personnes. Les workshops, ça peut se passer mal. Quand tu commences, tu as un directeur mĂ©tier, tu as ici une boĂźte de 10 000 personnes. Tu te dis, bon, c'est quoi votre projet ? Et lĂ , la personne, tu te dis, non, mais attendez, on est oĂč lĂ  ? vous croyez quoi, on a Ă©tĂ© accompagnĂ©, machin, tu fais 20 minutes un peu dur comme ça, et au bout de 25 minutes, la personne, elle comprend qu'il y a un dĂ©salignement global, qu'elle avait pensĂ© que c'est... En fait, lĂ , du coup, tu commences Ă  rentrer dans le dur et c'est intĂ©ressant. Mais on a eu des workshops qui sont chauds au dĂ©but, parce qu'en fait, il y a une espĂšce d'Ă©tat de fait que c'est normal ou que c'est comme ça. Mais en fait, non, ça a beaucoup d'impact sur la synthĂ©tique non commune. Et au niveau du quarter plan, c'est la mĂȘme chose. En fait, tu as des gens qui disent, mais on ne peut pas dĂ©couper. ce projet en livrable et la tableau s'il fait comment ça du coup tu te dĂ©couper comment avant ben en fait il y avait en gros la personne ben gros c'est si tu veux que tu appelles ça projet produit ce que tu veux mais dans tous les cas elle avait elle voyait mĂȘme pas ce qu'il fallait qu'elle chip dans le trimestre donc en fait indĂ©pendant du quartier plan comment tu voulais que ça avance bien ce projet lĂ  ouais si tu sais pas ce qu'il ya Ă  faire il ya un moment oĂč Ă  bale avait les gens rencontrĂ©s tout mais le livrable rĂ©el il Ă©tait il Ă©tait pas clair donc du coup ben forcĂ©ment ça se passe mal Mais sauf que ça, tu le vois Ă  la fin de ton projet ou Ă  la fin de l'annĂ©e avec les budgets. Et donc, du coup, tu as tout cas dĂ©rapĂ©. Parce que moi, c'est ça que j'aime bien dire. C'est en fait, tu vois, en France, il y a quasiment un quart d'heure qui ne sert Ă  rien puisque c'est l'Ă©tĂ©. Tu vois, si on dit un peu comme ça. Donc, en fait, si tous les quarts d'heure, tu ne mets pas un mĂ©ga rythme sur ce qui devait ĂȘtre fait, ce qu'il y a Ă  faire et tu repris. En fait,

  • Speaker #1

    ça passe vite.

  • Speaker #0

    Tu travailles, ça passe super vite. Tu travailles à l'année.

  • Speaker #1

    Comme moi, c'est bien, mais tu vas refaire plein de trucs. Mais c'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un culte.

  • Speaker #1

    t'as beau foncer, le temps passe super vite.

  • Speaker #0

    C'est ça. Donc du coup, tu vois, voilĂ , c'est vraiment le futur. Ça se construit trimestre par trimestre. Et chaque trimestre est important. Et en fait, on doit comprendre ce qu'on fait par trimestre, par projet et par Ă©quipe. Et si t'as pas ça, tu laisses le flot t'emporter et toutes tes stratĂ©gies ou tous tes objectifs que tu peux porter, en fait, sont complĂštement dĂ©corrĂ©lĂ©s et imaginaires. par rapport Ă  ce que vraiment les gens font donc c'est ça le truc mais c'est pas usinĂ© Ă  gaz et tout c'est des actions concrĂštes dĂ©livrables par Ă©quipe et en gros tu fais un macro sizing chaque livrable ça serait 5 jours c'est 10 jours en fait grĂące Ă  ça tu commences dĂ©jĂ  Ă  prioriser tu commences Ă  avoir des bonnes discussions et c'est ça qu'il faut arriver et lĂ  on parle pas d'agilitĂ© de projet machin on s'en fout et ça tu peux le faire en produit en projet en ce que tu veux par contre ça force d'avoir un vocabulaire commun et du coup moi par exemple lĂ  Quand je suis avec des gens qui sont Ă  fond sur Jira depuis longtemps, tu t'aperçois que toutes les Ă©quipes ont des Ă©piques diffĂ©rentes, des tickets diffĂ©rents, on revient sur la sĂ©mantique commune. Donc, c'est aussi une question de simplification, de remettre commun et ensuite te dire, ok, maintenant, on a des roadmaps par quarter. On a une roadmap annuelle qu'on rĂ©itĂšre, mais tous les trimestres, elle est re-challengĂ©e.

  • Speaker #1

    Elle est reprécisée,

  • Speaker #0

    remise à jour précisément avec ce qu'on fait, etc.

  • Speaker #1

    On a beaucoup parlé de capacité à faire, mais je suppose que ça a aussi un impact important sur le budget et sa bonne planification avec le reste des aspects de l'entreprise qui est au trimestre.

  • Speaker #0

    Le budget des projets, c'est majoritairement du temps passé, sauf que tu ne le valorises pas. Donc tu dis, ah oui, les licences, les machins, mais ce n'est pas vrai. Tes projets, ton coût, c'est ton temps interne, la majorité. Alors que ce soit de la prestat, ok, là tu commences à le regarder, mais en interne, énormément. Donc en gros, mais...

  • Speaker #1

    ce nombre de joueurs comme vraiment la scÚne principale ça fait partie des choses sur lesquelles je me bats et j'insiste c'est que c'est pas parce que les gens sont payés par l'entreprise et qu'ils touchent leur salaire dans tous les cas que ça coûte pas pour le projet quand ils bossent sur le projet ils bossent pas sur autre chose c'est

  • Speaker #0

    ça et en fait ce qui se passe c'est que tu avais un benchmark qui Ă©tait super intĂ©ressant de ICO sur la maturitĂ© des DSI En France, parce qu'il y a beaucoup de choses dans le monde anglophone, etc. Et en France, ça n'Ă©tait pas. Et en fait, vous voyez que les trucs oĂč ils Ă©taient matures, oĂč ils Ă©taient en mode extrĂȘmement mature, c'Ă©tait le budget et la cyber-sĂ©cu. Et aprĂšs, il y avait un truc au milieu, c'Ă©tait un peu mature. Et le truc pas mature, c'Ă©tait l'innovation. Le benchmark faisait super mal. Et en fait, pourquoi le budget est super mature chez DECI ? Parce qu'ils dĂ©pendaient au taquet des DAF. Et les DAF, eux, ce qu'ils veulent, ils s'en foutent du temps homme interne au dĂ©but. Parce qu'ils veulent ce que tu prends en cash, ce que tu n'avais pas dans ton budget ou dans ton budget externe, etc. Mais sauf qu'en fait... Ça amoindrit Ă©normĂ©ment vraiment la rĂ©alitĂ© des coĂ»ts des projets. Donc en fait, il faut se rĂ©approprier le fait que le coĂ»t du projet est rĂ©el, c'est le temps homme en majoritĂ© et que c'est sur ça qu'on arbitre. Et que bien sĂ»r, le DAF, il a besoin de savoir ce qu'il y a en plus ou pas, etc. Mais c'est une autre dĂ©composition financiĂšre. Et c'est un peu challenger ce cĂŽtĂ© un peu uniquement CAPEX-OPEX, qui est une vision financiĂšre qui est importante. mais qui n'est pas suffisante ni prĂ©cise pour Verantia.

  • Speaker #1

    Qui est encore différente.

  • Speaker #0

    Exactement, ce sont des visions différentes.

  • Speaker #1

    Ce n'est pas la mĂȘme chose. Si c'est amortissable ou pas, Ă  la limite, on s'en fout.

  • Speaker #0

    En fait, dans tous les cas, ce n'est pas l'alpha et l'oméga de la priorisation par rapport au coût que ça réelle dans l'entreprise. Exactement. Ce sont des trucs que le quarter plan aussi challenge un peu. C'est-à-dire qu'il y a deux visions financiÚres sur le quarter plan.

  • Speaker #1

    Oui, ça permet déjà, dans tous les cas, de bien définir ce qu'on fait, le temps qu'on compte y passer et si on est capable de le faire ou pas, en fait. Et rien que ça, c'est une grosse avancée, je pense, dans beaucoup d'entreprises.

  • Speaker #0

    Non, mais de ouf, de ouf. Franchement, moi, je pense, je te dis, je... Je pense, dĂ©jĂ , tu vois, nous avec Airsas, clairement, on a complĂštement automatisĂ© tout le travail de reporting d'un PMO sur le Flash Report, etc. Aujourd'hui, un PMO qui reprend de la data dans un PPM traditionnel ou dans un outil de gestion de projet et qui fait une prĂ©sentation XYZ sur PowerPoint, sur Power BI, en fait, il n'a pas compris son job parce qu'en fait, ce n'est pas lĂ  oĂč est son job. Donc, il y a des outils comme le nĂŽtre qui sont super bien pour le faire et ça, c'est le dĂ©but. LĂ , aujourd'hui, on travaille sur des choses sur l'IA, sur aider les entreprises Ă  dĂ©couper leurs projets en trimestre. sur les briefs projets, etc. Enfin, tu vois, on va aller assez loin. Donc, la vraie valeur des PMO, des directions de programme, directions de projet, le nom que tu veux, mais les gens qui sont au cƓur des transformations des organisations et qui portent des grands projets, c'est vraiment crĂ©er ce rythme-lĂ , engager les gens, les former, crĂ©er les bons process. Et arrĂȘter de croire que parce que tu te dis que tu es un chef de projet et qu'on te met ce mandat-lĂ , que tu vas le faire Ă  ta sauce. Ça ne va plus marcher aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Du coup, peut-ĂȘtre un ou des conseils en plus pour les entreprises qui veulent sauter le pas et mettre ça en place ?

  • Speaker #0

    Oui, je pense qu'une chose qui peut ĂȘtre un Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur, si on veut ou voulait vous convaincre, c'est de demander la liste des projets de l'annĂ©e derniĂšre qui ont Ă©tĂ© en cours, qui n'ont pas Ă©tĂ© finis, qui se sont arrĂȘtĂ©s, vraiment de faire ce travail-lĂ  et de vraiment prendre le temps de comprendre le gaspillage. Parce que tant que tu n'as pas vraiment mal, je ne suis pas certain que tu as envie de changer.

  • Speaker #1

    Tu n'as pas envie de changer.

  • Speaker #0

    Non, mais du coup, si je devenais un conseil Ă  une personne, c'est faites ce travail-lĂ . Allez chercher le gaspillage, chiffrez le gaspillage. Et quand ça, vous l'avez fait, vous me contactez. Moi, je vous mets en relation avec des gens que je connais, qui sont lĂ -dedans, etc. Et vous faites votre propre conviction. Des clients Ă  nous qui l'ont fait, des gens qui l'ont fait qui ne sont pas clients, pour aller chercher un pĂšre. Je pense que c'est important d'aller parler Ă  un pĂšre parce que taille de boĂźte, secteur, on a tous des contextes Ă  nous et tout ça. Donc, aller chercher de la data et du REX d'un pĂšre. Et quand ça a Ă©tĂ© fait, aprĂšs, on peut travailler vraiment sur quel est le meilleur chemin pour y arriver. Ça se fait en cinq semaines, ça se fait ensemble. DĂ©jĂ , c'est un vrai truc. On avait Ă©crit une tribune sur pourquoi mettre en place un quarter plan sur le BDM. NumĂ©rata, je pense que c'Ă©tait assez intĂ©ressant, ou dans tous les cas, on a essayĂ© de le rendre le plus intĂ©ressant possible pour compiler. Et lĂ , on est en train de lancer, d'Ă©crire un e-book avec plein de contributeurs qui ont travaillĂ©, donc DDGD, DAF, DDS, IDPM, oĂč vraiment on va chercher dans toute typologie de poste et de taille de boĂźte autour du quarter plan. Et l'objectif, c'est de les release en QE 2025. d'ailleurs si vous ĂȘtes lĂ  en train d'Ă©couter le podcast que vous avez des choses Ă  dire ou des tĂ©moignages on prend le truc Ă  fond votre tĂ©moignage on se fait un call d'une demi-heure et on vous citera avec grand plaisir et voilĂ  trĂšs bien une

  • Speaker #1

    question que j'aurais oubliĂ©e ou quelque chose Ă  rajouter en plus du coup on a quand mĂȘme pas mal parlĂ© et fait le tour du sujet non mais moi je pense peut-ĂȘtre une conviction complĂ©mentaire je pense que le

  • Speaker #0

    C'est pas un Ă©tat de fait que ce soit le bordel dans les boĂźtes et que ce soit normal de l'accepter. Et pour tous ceux qui ne l'acceptent pas, cet Ă©tat de fait, et qui ont envie de se mouiller parce que c'est leur façon d'ĂȘtre, parce que c'est important pour eux et tout, franchement, venez me parler sur LinkedIn, etc. Nous, on essaye de crĂ©er ces collectifs-lĂ  de gens vraiment avec une forme de courage managĂ©rial ou une forme de leadership pour dire non, mais si on veut que les entreprises françaises rĂ©ussissent, il faut qu'elles se transforment pour de vrai. Et ce n'est pas en faisant du PowerPoint ou du consulting interne ou externe Ă  la pape que ça va fonctionner. Donc, parlons-en. Je ne sais pas si ce n'Ă©tait pas une question, mais c'est un point important pour moi.

  • Speaker #1

    Oui, non, mais c'est trĂšs bien. Merci beaucoup d'ĂȘtre venu nous prĂ©senter cette maniĂšre de fonctionner et cette conviction forte aussi.

  • Speaker #0

    Oui, avec grand plaisir. C'était trÚs cool. Merci Tanguy. Merci à tous. N'hésitez pas à me contacter.

  • Speaker #1

    Au revoir. Encore merci Bertrand pour cette discussion enrichissante et cette présentation du Quaterplan. J'espÚre que cela aura piqué votre curiosité et suscitera des réflexions sur l'amélioration des processus de sélection et de suivi des projets. Retrouvez-nous sur LinkedIn avec Bertrand pour en discuter. Vous pensez que cet épisode peut aider des collÚgues ? Votre chef ? Partagez-lui ! Et pensez à vous abonner à Focus Projet pour ne pas louper les prochains épisodes. Bonne semaine et à lundi prochain !

Chapters

  • GĂ©nĂ©rique

    00:00

  • Introduction

    01:04

  • Tout d’abord qu’est-ce que le Quaterplan, cette revue trimestriel des projets ?

    03:52

  • L’importance du collectif dans la mise en place du Quaterplan

    08:22

  • Comment faire face aux diffĂ©rentes problĂ©matiques liĂ©es Ă  l’implĂ©mentation ?

    10:11

  • L’importance de la communication et la collaboration dans la rĂ©ussite d’un Quaterplan

    11:44

  • Quelles sont les bonnes pratiques Ă  adopter ?

    14:02

  • Y’a t’il un dĂ©ploiement type Ă  adopter ?

    15:48

  • L’astuce pour motiver tout le monde d’ĂȘtre prĂ©sent dans ces moments lĂ  ?

    21:40

  • L’impact sur le budget des projets

    28:50

  • Quelques conseils supplĂ©mentaires pour les entreprises qui veulent mettre cela en place ?

    32:30

  • Conclusion : Une conviction complĂ©mentaire

    34:37

  • GĂ©nĂ©rique de Fin

    35:59

Description

📈 Comment aligner efficacement son portefeuille de projets avec les objectifs stratĂ©giques de l'entreprise pour Ă©viter le gaspillage et optimiser les ressources ?

Dans un environnement oĂč les idĂ©es foisonnent, les entreprises se retrouvent face Ă  une multitude de projets potentiels. Cependant, conjuguer des ressources limitĂ©es avec des objectifs stratĂ©giques nĂ©cessite une sĂ©lection rigoureuse pour assurer un effort cohĂ©rent et productif. đŸ€”

💡 Une mĂ©thode pour y parvenir : Le Quarter Plan.

En quoi cela consiste ? đŸ€“

➕ DĂ©velopper une comprĂ©hension commune des objectifs de l’entreprise et des livrables pour les atteindre.

➕ Mettre en place une revue trimestrielle des projets et livrables pour les rĂ©Ă©valuer en fonction des capacitĂ©s rĂ©elles.

➕ CrĂ©er une dynamique collective autour du focus de l'entreprise afin d'Ă©viter le gaspillage.

➕ Mesurer les avancĂ©es du trimestre prĂ©cĂ©dent et analyser les Ă©carts.

➕ DĂ©finir prĂ©cisĂ©ment les livrables de chaque projet par trimestre pour s'assurer qu'ils sont rĂ©alistes et rĂ©alisables.

➕ RĂ©duire le gaspillage et augmenter la confiance en alignant l’ensemble des parties prenantes.

đŸŽ™ïž C’est ce que nous prĂ©sente avec entrain Bertran Ruiz dans cet Ă©pisode !

On y discute aussi de :

▶ La problĂ©matique de l'alignement entre la stratĂ©gie et le delivery.

▶ L'importance d'un langage commun dans l'organisation.

▶ L'influence de la culture de l'entreprise sur l'adoption de nouvelles pratiques.

▶ La nĂ©cessitĂ© d'une approche pragmatique et progressive dans le changement.

▶ RĂ©introduction d'une dimension humaine au travail collectif.

🎧 Vous voulez tout savoir sur le Quater Plan pour aligner vos projets avec la stratĂ©gie de l’entreprise ? Écoutez l'Ă©pisode ! 🎧

💬 Vous avez des questions ? Envie d’en savoir plus ? Vous voulez l’implĂ©menter ? Retrouvez-nous avec Bertran sur LinkedIn pour en discuter !

⭐ Notre invitĂ© : Bertran Ruiz
Fondateur d'AirSaas, la solution de gestion de portefeuille projet pour aligner le top management. Il aide les entreprises Ă  optimiser leur portefeuille de projets.

🔗 Les liens de l’épisode :

Retrouver Bertrand Ruiz sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/bertranruiz/

AirSaas : https://www.airsaas.io/fr

CIO RĂ©volution, le podcast de Bertrand : https://podcast.ausha.co/cio-revolution

L’article du Blog du ModĂ©rateur sur le Quater Plan : https://www.blogdumoderateur.com/quarter-plan-secret-dsi-garder-bon-tempo-entreprise/


🔍 Focus Projet est le podcast dĂ©diĂ© au Management de Projet d'ExĂ©cution Projet, l'organisme de formation spĂ©cialisĂ© en Gestion de Projet.

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Transcription

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    Focus Projet

  • Speaker #1

    Bienvenue sur Focus Projet, le podcast du management de projet. Le management de projet, qu'est-ce que c'est ? Ça va ĂȘtre les diffĂ©rentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener Ă  bien nos projets. Planning, coĂ»t, risque, gestion d'Ă©quipe, changement, communication, dĂ©finition du besoin. Au fil des Ă©pisodes, on va voir tout cela ensemble. Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory, ou que tu te retrouves Ă  t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail, abonne-toi. Ce podcast va simplifier la rĂ©ussite de tes projets. Dans les entreprises, on a toujours des milliers d'idĂ©es, et cela fait donc plein de projets Ă  mener. La problĂ©matique, on est rarement en mesure de tous les rĂ©aliser. Dans ce cadre, comment faire pour choisir les bons projets et pour s'assurer que son portefeuille de projet reste alignĂ© avec les objectifs de la sociĂ©tĂ© ? Une solution possible ? Une revue trimestrielle du portefeuille de projet, le Quaterplum. Et pour prĂ©senter ce concept, je reçois Bertrand Ruiz. Bonjour Bertrand.

  • Speaker #0

    Salut Tanguy.

  • Speaker #1

    Comment ça va ?

  • Speaker #0

    Nickel, merci pour l'invitation.

  • Speaker #1

    Tu peux commencer par te présenter.

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. Alors du coup, moi, c'est Bertrand Ruiz, 34 ans, pĂšre d'un petit garçon LĂ©on. Je suis le CEO d'Ersas, sociĂ©tĂ© qu'on a crĂ©Ă©e il y a 4 ans avec deux autres cofondateurs, qui part d'un constat assez simple, c'est qu'aujourd'hui, l'accessibilitĂ© Ă  la tech ne fait qu'exploser. C'est-Ă -dire qu'aujourd'hui, c'est l'IA, hier, c'Ă©tait le big data. Il y a tellement de possibilitĂ©s que les entreprises se noient sous un flot d'opportunitĂ©s, projets, produits, tu l'appelles comme tu veux en fonction de ta façon de travailler. Et en fait, ça devient de plus en plus difficile pour l'organisation de sĂ©lectionner, de trier, de rĂ©Ă©valuer ce qu'on doit faire. Et en fait, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage lĂ -dedans. C'est-Ă -dire qu'en fait, les gens lancent des projets, mais en fait, Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage. On en lance des fois trois fois plus que ce qu'on peut faire. Donc, les Ă©quipes se crament. Et en fait, ça devient en effet un point important, trĂšs limitant dans la capacitĂ© de l'organisation Ă  rĂ©ussir sa stratĂ©gie. Puisque Ă  ressources constantes, on n'arrive pas du tout Ă  faire les bons produits, les bonnes features, les bons projets. Et donc du coup, nous, on est venu avec Ersas pour challenger ça, que ce soit en termes produits ou globalement avec une dĂ©marche qui est le quarter plan, qu'on co-construit avec une communautĂ© qui s'appelle les pros de la transfo. Donc voilĂ , un peu l'ambition, c'est de challenger ce statu quo autour de ce gaspillage-lĂ  ou cette non-priorisation.

  • Speaker #1

    Ouais, qu'on retrouve partout, pas que dans la tech d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Non, en fait, c'est que la tech, c'est un effet excitant. C'est-Ă -dire que tout le monde boit des opportunitĂ©s. Tu vois, tu as le boss qui est, que sa fille ou son garçon lui a foutu sur ChatGPT. Donc lui, il commence Ă  avoir des idĂ©es. Et en fait, tu fais ça avec tous les membres du top management, plus les opĂ©rateurs. Et en fait, le nombre d'initiatives, oĂč tu sais, j'adore dire, ouais, en fait, nous, on a beaucoup de runs, beaucoup de tickets, mais en fait, les tickets, c'est des projets Ă  la parentiĂšre. C'est-Ă -dire qu'en fait, Maintenant, la masse des choses possibles Ă  faire et oĂč les gens se projettent que c'est possible a explosĂ©. Donc, en fait, tu te retrouves dans un truc oĂč tu te dis mais si on n'est pas mĂ©ga bon dans challenger ça, Ă  travailler bien ensemble, etc., en fait, on va se faire assassiner dans leur gars. Et globalement, c'est aussi pour ça que la durĂ©e de vie moyenne d'un DSI en France, c'est trois ans depuis 20 ans, qu'il y a une tension Ă©norme autour de la tech, oĂč elle est la tech, qui la prend. Parce qu'en fait... la majoritĂ© de ces initiatives ou de ces projets-lĂ , il y a toujours un bout de tech. Tu as beau dire ce que tu veux, un projet, etc., il y a toujours un bout de tech. Donc, en fait, la tech se retrouve au centre et c'est compliquĂ©.

  • Speaker #1

    Tu peux peut-ĂȘtre commencer par nous expliquer ce qu'est le quarter plan ?

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. On peut mĂȘme dire ce que ce n'est pas. DĂšs qu'on parle de revue trimestrielle, tous les gens disent, ah oui, mais nous, on le fait dĂ©jĂ . Nous, on a dĂ©jĂ  une revue trimestrielle projet. Nous, on fait dĂ©jĂ  un point projet. En fait, le point clĂ©, c'est que... Quel est le rythme de l'organisation ? Donc en fait, c'est ça le point central. Parce que tu vois, il y a plein de gens qui font des PI planning sur 6-7 semaines. Il y a des gens qui font des revues d'Ă©copiles tous les mois. Il y en a qui font des revues trimestrielles sur les projets les plus importants du trimestre. Et en fait, tout ça, c'est sur des frĂ©quences qui sont dĂ©connectĂ©es de la rĂ©alitĂ© de l'entreprise. Puisque aujourd'hui, la majoritĂ© de l'entreprise, c'est 3 mois. Parce que financiĂšrement parlant, la majoritĂ© des boĂźtes font un point prĂ©cis sur la performance commerciale. les finances, etc. Donc en fait, normalement, le rythme du top management, c'est le trimestre. Ça, c'est un premier point. Et le second, c'est qu'est-ce qu'il y a Ă  l'intĂ©rieur ? Aujourd'hui, quand tu es un DG d'une ETI, tu vois, j'en parlais il y a quelques jours avec un, il dit, moi, c'est simple, Bertrand, il montrait, il avait son tableau Excel, etc. Il dit, voilĂ , moi, j'ai 30 projets, chaque projet, c'est un million et je suis... ces projets-lĂ . Et il me dit trimestriellement. Et en fait, il me dit, ça c'est, voilĂ , moi je suis projet trimestriellement. Et en fait, ça c'est pas un quarter plan.

  • Speaker #1

    Pendant que tu as Ă©tabli ce que ce n'Ă©tait pas, tu peux nous dire ce qu'est un quarter plan ?

  • Speaker #0

    Quarter plan, tu vas dans beaucoup plus dans le dĂ©tail. Pourquoi ? Parce que c'est pas parce que tu as lancĂ© des projets, qu'Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, tu fais les bonnes choses. Que ce que tu as appris en faisant le dernier trimestre, ça influe pas sur ce que tu peux faire le prochain trimestre ou dans les prochains six mois. Donc le quarter plan, c'est de dire, OK, tous les trimestres, on reprend tout ce qu'on est en train de faire. On regarde ce qu'on a fait, ce qu'on a appris, etc. Et on replanifie ce qu'on peut faire sur des projets qui sont dĂ©jĂ  lancĂ©s, mais aussi sur des nouvelles opportunitĂ©s. Parce que quand tu fais des trucs, tu apprends. Tu as un projet, je ne sais pas, je suis en train de mettre en place un Power BI CRM. Tu as au beau voir avoir fait un plan projet sur neuf mois. Au bout des trois mois, tu as appris au taquet de trucs. Et donc, du coup, tu ne vas pas faire les mĂȘmes choses que tu penses. Et donc, du coup, le but, c'est de se rĂ©aligner lĂ -dessus. Et en se rĂ©alignant lĂ -dessus, c'est tous ensemble, c'est-Ă -dire que ce n'est pas que l'IT, c'est l'IT les mĂ©tiers, donc qui sait qu'on invite, ça c'est les bonnes questions. Mais du coup, c'est le fait de dire, on va regarder ce qu'on pense qu'on peut faire par rapport Ă  notre capacitĂ© Ă  faire par Ă©quipe. Et en fait, ça crĂ©e un moment collectif oĂč on se challenge par rapport au temps qu'on peut allouer. Donc l'Ă©quipe Data, IT, l'Ă©quipe CQIT, mais l'Ă©quipe aussi CRM Marketing, qu'on peut allouer en temps de build, qu'est-ce qu'on peut vraiment faire ? Et en fait, ça force les gens Ă  redĂ©couper ce qu'ils ont vraiment envie de faire pour que ça puisse rentrer, mais ça les force parce que c'est un collectif. Donc, ce n'est pas une revue trimestrielle de projet. Et en fait, le truc qui est un peu frustrant, c'est que quand tu essayes de le faire toi, parce que tu es PMO, chef de projet, DSI, etc., un peu en one-to-one avec un sponsor, il n'y a pas cette pression collective oĂč les gens voient que quand tu es lĂ , collectivement, mĂ©tier, etc., Ă  essayer de dĂ©couper pour que ça rentre, tu rentres dans une dynamique oĂč les gens vont vraiment essayer de faire que ça rentre dans le prochain quarter, ce qu'ils veulent. par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et en fait, on est d'accord, ce n'est pas la solution simple, miracle, etc. Par contre, nous, ce qu'on a vu aujourd'hui, c'est que si tu ne crĂ©es pas ce momentum-lĂ  d'organisation, tu restes dans cette contrainte-lĂ  de beaucoup trop de choses par rapport Ă  des rĂȘves, etc. Et en fait, tu es obligĂ© d'aller Ă  des niveaux de dĂ©tail trimestriels pour dire qu'est-ce qu'on fait comme livrable dans le prochain quart d'heure. Et en fait, ce qui se passe, c'est que c'est vraiment un point central de non-comprĂ©hension dans l'entreprise. Donc, tu vois, ça touche un peu aussi Ă  des concepts d'OKR, etc. Sauf qu'en fait, les OKR sur les qui rĂ©sultent, les objectifs, etc. C'est un peu Ă©loignĂ© du delivery. DĂ©jĂ , mettre sous contrĂŽle collectif le delivery, c'est Ă©norme. Et derriĂšre, on Ă©mettra les objectifs de ce qu'on pourrait faire avec ce delivery un peu plus, tu vois. Mais dĂ©jĂ  de dire, OK, qu'est-ce qu'on veut faire ? Qu'est-ce qui est important ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Comment on redĂ©coupe les trucs ? Et en fait, nous, ce qu'on voit, c'est que le ROI de cette dĂ©marche-lĂ , tous les gars... nous disant, le ROI, ça vient pas de nous nous on l'a piquĂ© chez plein de gens et enfin on dit mais c'est gĂ©nial, c'est juste que c'est sous-cĂŽtĂ© c'est pas communiquĂ©, on a cherchĂ© on a pas trouvĂ© lĂ -dessus et en fait ce qui se passe c'est que le ROI c'est que ça coupe le gaspillage ça enlĂšve la frustration et ça crĂ©e de la confiance et en fait tu peux vraiment recrĂ©er une relation de confiance entre les gens parce que tu les mouilles c'est juste que ça prend du temps de la mettre en place forcĂ©ment ouais

  • Speaker #1

    l'idĂ©e c'est d'avoir vraiment tout le monde autour de la table et de... collectivement, et c'est ce mot-lĂ  peut-ĂȘtre qui est toujours compliquĂ© Ă  mettre en place, c'est le collectivement.

  • Speaker #0

    Bien sûr.

  • Speaker #1

    Collectivement définir qu'est-ce qu'on va faire et au-delà de qu'est-ce qu'on va faire, qu'est-ce qu'on est réellement capable de faire.

  • Speaker #0

    Exactement, mais clairement. Et donc du coup, il y a plein de stratĂ©gies tactiques que nous, on met en place avec nos clients, avec nos partenaires des Prola Transfo sur la meilleure mĂ©thode pour y arriver en fonction du contexte Ă  3 mois, 6 mois, 9 mois pour que ce collectif, comme tu dis, ce collectif soit de plus en plus large parce que tu ne commences pas avec tout le monde, bien sĂ»r, au dĂ©but. Et il y a ça, et vraiment le ROI, et ça, les DG, ça leur parle Ă©normĂ©ment, c'est qu'en fait, les DG sous-estiment le gaspillage. En fait, ils ne se rendent pas compte que le mĂ©tier qui pousse ici, machin, etc., en fait, il y a du lard, il y a du gras. Donc en fait, couper dedans, couper dedans. Non, mais ce n'est pas les chefs de projet, la DSI ou la Transfo qui ne chipent pas. Ça te fait marrer,

  • Speaker #1

    toi. Je vois trÚs bien le truc. Je sais trÚs bien que des fois, tu vas faire plaisir à quelqu'un parce que... Enfin voilà, qu'il y a des choses qui ne sont pas forcément indispensables, qui sont faites et qu'on peut faire autrement.

  • Speaker #0

    C'est ça. Et donc du coup, notre position lĂ -dessus, c'est qu'une boĂźte de plus de 500 personnes, elle doit fonctionner en quarter plan sur son delivery. Sinon, elle revient dans des schĂ©mas classiques de trop de projets. Moi, j'arrive dans des organisations oĂč quand tu fais le topo de ce qui est en cours, tu as trois fois plus de projets que de capacitĂ©s Ă  faire. en Ă©tant macro, pas en faisant des trucs. Du coup, tu te dis, en fait, c'est normal que vous allez prendre cher, que globalement, ça va pĂ©ter. Donc il y a ça, il y a aussi la question derriĂšre de Ah ouais, mais nous on ne peut pas parce qu'on a un run. C'est quoi le run, c'est quoi le build ? Donc tu vois, pour pouvoir faire ça en place, il y a quand mĂȘme des prĂ©requis.

  • Speaker #1

    Et concrÚtement, qu'est-ce que vous mettez en place pour arriver à passer au-delà de ces problématiques ?

  • Speaker #0

    Nous, on arrive souvent dans les organisations, avec nos clients, on dit Bon, ok, on va dĂ©jĂ  dĂ©finir le manifeste organisationnel. C'est-Ă -dire une sĂ©mantique commune. C'est quoi un projet, c'est quoi un produit, c'est quoi un programme ? Mais pour eux, tu vois, pour la dĂ©finition, pour eux. qu'est-ce que c'est pas un projet et en fait dĂ©jĂ  quand on recrĂ©e un vocabulaire commun en fait tu t'aperçois qu'il y a Ă©normĂ©ment de choses dans le run qui sont pas du run et donc du coup en fait c'est triste parce qu'en fait t'as des gars qui taffent, qui dĂ©foncent le truc c'est pas visible y'a pas de gratitude beaucoup lĂ -dessus du coup aprĂšs sur les projets ils avancent pas ça crĂ©e de la frustration d'une certaine maniĂšre un conseil comme ça et donc du coup l'idĂ©e c'est de dire ok en fait... Il y a eu beaucoup de guerres entre Agile, projet, tout ça. Moi, je pense que ça, c'est un peu pĂ©tĂ© pour dire ce que je crois. Je pense que la question, c'est quel est le rythme de l'organisation ? Il y a des choses oĂč on va fonctionner en produit et c'est trĂšs bien. Il y a des choses oĂč on va fonctionner en projet et c'est trĂšs bien. C'est juste une question d'Ă©quipe, de la façon dont on fait les choses. TrĂšs bien. Par contre, dĂ©jĂ , dĂ©finissons un vocabulaire commun. Ayant une repriorisation au niveau de l'entreprise trimestrielle fine, arrĂȘtons de gaspiller et faisons les choses par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et dĂ©jĂ  avec ça, dĂ©jĂ  franchement, tu crĂ©es Ă©normĂ©ment de valeur. Et du coup aussi, tu recrĂ©es un peu une question de, en fait, pour faire des choses ensemble, il faut ĂȘtre ensemble.

  • Speaker #1

    On en revient toujours à la communication, à la collaboration et à l'intelligence collective d'une certaine maniÚre aussi. C'est arriver à voir tout le monde pour voir tous les points de vue et prendre les décisions les plus adéquates.

  • Speaker #0

    Mais d'ouf ! Moi, aujourd'hui, si tu veux, j'ai des clients ou des gens qui viennent. Il y a en fait des prospects qui sont sur des croissances importantes. Et il y en a partout. Il y en a partout, partout, partout. Des projets du run, etc. Et en fait, nous, on parle du quarter plan. Mais globalement, c'est le target operating model que tu dois mettre en place. Et c'est juste que nous, aujourd'hui, ce qu'on voit, c'est que franchement, il y a deux choses Ă  mettre en place pour un peu changer la direction nĂ©gative de l'explosion programmĂ©e. qui arrive c'est dĂ©finir une schĂ©matique commune donc le manifeste organisationnel parce que sans schĂ©matique commune on parle tous de moi je fais toujours des meetings oĂč je dis ok c'est quoi ta dĂ©finition de projet il y a six personnes on a six dĂ©finitions ils sont dans la mĂȘme Ă©quipe mais dans le comex c'est pareil on a fait ça sur des groupes de dix mille personnes comme 500 personnes et c'est en fait c'est vraiment le pouvoir des mots c'est hyper intĂ©ressant et aprĂšs c'est ok maintenant on est un collectif on peut pas faire plus de projets que de ce qu'on peut capacitĂ© Ă  faire donc on va se lancer Ă  dĂ©couper go quarter plan et en fait ça ça gĂ©nĂšre plein d'amĂ©liorations Ça amĂ©liore la gestion de la demande. Ça amĂ©liore le suivi aussi. Parce que tous les trimestres, tu dois faire un bilan de qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on n'a pas fait. Du coup, tu suis trimestriellement mieux les choses. Il n'y a rien de pire que des gars qui font des revues trimestrielles oĂč le PowerPoint est fait la semaine avant la revue trimestrielle parce qu'il n'y a pas d'informations. En fait, c'est un mensonge continu de performance par la data. Et il parle de data orientĂ©e.

  • Speaker #1

    C'est bien ça. Il y en a qui sont trÚs forts dans certaines organisations en point.

  • Speaker #0

    Ouais, mais c'est un message collectif, c'est-à-dire qu'on croit qu'on est data-driven, mais en fait, ce n'est pas vrai. Il y a un DG d'une boßte de 10 000 personnes qui me disait, c'était mardi, il me disait, non mais moi, j'essaie déjà que les gens comprennent qu'il y a une hygiÚne à avoir de personnel. Tu ne pars pas le vendredi en week-end si tu n'as pas rangé ton bureau et que tu n'as pas juste mis ton état de santé, les décisions, les arbitrages sur tes projets clean pour tout le monde. Et ça, c'est une base. Et du coup, je dis, ouais, mais cette base-là, elle n'est pas partagée. Je veux dire, ça, ce n'est pas mainstream.

  • Speaker #1

    Pour remondir lĂ -dessus, tu as des bonnes pratiques que tu conseilles d'adopter Ă  ce sujet ?

  • Speaker #0

    Oui, il y a des bonnes pratiques initiales assez importantes. Je pense qu'il faut sortir un peu du peu des dogmes agile, projet, etc. et dire, OK, en fait, c'est quoi la pratique principale ? La pratique principale, c'est qu'il y a des milliards d'initiatives. Il y en a de plus en plus. Et que ces initiatives-lĂ , elles sont transverses. Et donc, du coup, la question, c'est comment on se rĂ©aligne en continu lĂ -dessus ? Comment on enlĂšve cette frustration en interne ? Et comment on s'y prend sans que ça coĂ»te un bras ? Parce qu'aujourd'hui, il y a Ă©normĂ©ment de mĂ©thodologies, de frais mort de machin, etc. que tu ne peux pas te payer si tu es une boĂźte de 2000 salariĂ©s parce que tu n'as pas un million de formations, blablabla. Donc, l'idĂ©e, c'est de dire, OK, en fait, comment on... Moi, je pense que le quarter plan, la façon dont on l'amĂšne, il faut ĂȘtre frugal, le plus frugal possible pour que ça puisse ĂȘtre la chose la plus dĂ©ployĂ©e possible. Et moi, ma conviction, c'est que dans les cinq prochaines annĂ©es, tu as 20% des ETI PME, grosses PME françaises, qui vont fonctionner en quarter plan. Parce que je vois une dynamique hyper importante et hyper intĂ©ressante sur comment on remet le delivery au cƓur de l'organisation. Parce que tu fais un plan stratĂ©gique sans avoir un delivery. Je ne vois pas le lien en fait. C'est comme si tu disais, les gars, j'ai achetĂ© la caisse de ouf lĂ , on a mis bien de l'argent, mais par contre, on n'a pas d'essence. LĂ , c'est mort, on n'a pas d'essence, pardon. Mais ne t'inquiĂšte pas, ça va le faire. Non, ça ne marche pas. Ça ne va pas marcher. Et c'est ce que moi, je dis beaucoup Ă  DDG. Je dis, je fais... Moi, le plan stratĂ©gique, continuez Ă  le faire, travaillez-le, l'axe, etc. DĂ©jĂ , je pense qu'il va y avoir la question de
 Vous savez que cette stratĂ©gie, elle va Ă©voluer dans le temps parce qu'il y a des contextes forts, etc. Oui,

  • Speaker #1

    ça évolue vite.

  • Speaker #0

    Mais du coup, votre qualité du delivery va donner une grosse chance ou non de réussir votre plan strat. Donc, ne le sous-investissez pas.

  • Speaker #1

    Tu as dĂ©jĂ  un peu parlĂ© de
 comment faire pour le mettre en place, Ă©tablir un langage commun au dĂ©part, bien se mettre d'accord sur l'organisation et mettre tout le monde autour de la table. Tu as d'autres Ă©tapes ou un dĂ©ploiement type que tu peux proposer. ForcĂ©ment, ça va devoir s'adapter Ă  l'entreprise, Ă  son contexte, et ainsi de suite.

  • Speaker #0

    Clairement. DĂ©jĂ , il n'y a pas de framework de dĂ©ploiement dans le sens oĂč... Les contextes sont quand mĂȘme assez spĂ©cifiques, les gens, d'oĂč tu viens, etc. Donc voilĂ . Bon, dans tous les cas, ce qui se passe, c'est que ça vient souvent des gens qui souffrent du delivery. Donc, c'est souvent dans l'IT, la transfo ou tu vois, le bureau des projets XYZ ou le directeur des opĂ©rations. Et en fait, du coup, l'idĂ©e, c'est qu'avec ces gens-lĂ , donc numĂ©ro un adjoint, on se pose. Et on se pose aussi avec notre membre du COMEX ou du CODIR mĂ©tier. qui est partant pour challenger le statu quo qui lui aussi l'embĂȘte, mais qui est moteur. Pour ne pas qu'on reste sur un silo. C'est-Ă -dire que tu ne peux pas lancer le quarter plan ou la volontĂ© de travailler en transverse en Ă©tant centrĂ© sur ton silo. C'est trĂšs compliquĂ©. Donc nous, on dit qu'il faut aller chercher au moins un autre sponsoring. Ce n'est pas Ă©vident, mais on l'essaie 80% du temps, on y arrive. Mais on le fait quand mĂȘme 20% du temps, on y arrive. Donc tu vois, toujours s'adapter au contexte. Donc il y a la question de c'est parfait, et il y a la question, bon, on va quand mĂȘme commencer parce qu'on ne peut pas faire autant.

  • Speaker #1

    C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est ce qu'il faut commencer. Donc du coup, on fait plusieurs workshops sur une heure et demie, deux heures, oĂč on identifie vraiment, on fait parler les gens pour qu'il y ait une comprĂ©hension commune des Ă©lĂ©ments Ă  challenger ensemble et que les gens se rendent compte que le build run s'est pĂ©tĂ©, qu'il y a trop de projets, mais il faut que ça sorte, que ça vienne d'eux. Et ça, on fait ça avec ces personnes-lĂ . Et ensuite, l'idĂ©e, c'est qu'on identifie, on positionne vraiment ce manifeste organisationnel qui dĂ©finit le vocabulaire commun et potentiellement des rĂšgles du jeu sur la façon de travailler. Pourquoi ? Parce que dĂ©jĂ , c'est aussi un document phare et clĂ© initiateur, initial, on va dire, qui permet de booter une volontĂ© de travailler ensemble. Mais vraiment, ça, c'est super. Ça paraĂźt tout bĂȘte et Ă  la limite, on peut
 Mais non, c'est hyper puissant.

  • Speaker #1

    Ça permet de mettre les gens à bord.

  • Speaker #0

    Les gens Ă  bord et de dire, OK, maintenant, on est OK pour challenger des mots qu'on utilise un peu Ă  l'arrache, etc. Donc, OK, on s'en est d'accord. Et ensuite, aprĂšs, on dĂ©finit. On va dĂ©finir avec eux le pĂ©rimĂštre initial du premier quarter plan. Donc en fait, tu as des milliards de pĂ©rimĂštres et en fait, tu ne peux pas le lancer dessus. Donc en fait, eux, ils n'ont jamais fait de quarter plan. Donc s'ils n'en font pas un dĂ©jĂ  et qu'ils voient que ça fonctionne, etc., en gros, ça ne peut pas fonctionner. Donc par exemple, des fois, on va ĂȘtre sur un produit XYZ oĂč il y a plein de projets dessus. Et avec le directeur du COMEX mĂ©tier, on va faire ça. Et avec ses Ă©quipes et les Ă©quipes, on va prĂ©parer le quarter plan. Donc souvent, on arrive dans un des trucs qui est dĂ©jĂ  lancĂ©. On dit OK, je ne sais pas si lĂ  aujourd'hui, on enregistre, on est le 31 octobre. On dit OK, on va prĂ©parer le quarter plan de janvier. de janvier Ă  mars. Donc lĂ , on va le travailler avec eux, on prend tous les projets, on dĂ©coupe, on fait l'organigramme des squads, des projets en disant OK, on les aide Ă  visualiser leur organisation par quelles sont les Ă©quipes homogĂšnes de compĂ©tences qui interviennent sur des livrables, Ă  dĂ©couper les livrables. Et en fait, on fait ça et on les aide. On le fait dans RSA, on le fait avec eux en mĂ©thodo et en fait, on s'aperçoit que dĂ©jĂ , juste en ayant fait ça sur le prochain trimestre, il y a quatre fois plus de capacitĂ©. Ils disaient, sur ce projet-lĂ , on rĂ©serve tant de temps de build sur ce quarter plan, mais en fait, tu es dĂ©jĂ  Ă  trois fois plus. Donc, du coup, soit il y a d'autres choses que vous n'allez pas faire, soit vous allez rĂ©duire. Donc, tu vois, on lance ça. Et en fait, de lĂ , on organise la premiĂšre journĂ©e oĂč en fait, on va encore affiner pour vraiment statuer parce que lĂ , l'idĂ©e, c'est quand tu le prĂ©pares, tu fais des gros arbitrages, il y a toujours vraiment du travail sur une journĂ©e vraiment quali. oĂč les gens se posent et Ă  fine-tune les choses. Et quels sont les gens ? C'est chef de projet, chef de projet IT mĂ©tier, par exemple, et les directions, pour qu'il y ait vraiment ce challenge de la feature. On rentre dans le dĂ©tail. On dit aussi, on rentre dans le dĂ©tail, si vous avez vraiment envie de voir la valeur qu'on peut crĂ©er tous ensemble.

  • Speaker #1

    Du coup, un peu en deux temps, si je comprends bien. Premier temps, un peu macro, et un second temps, pour dĂ©grossir, parce que comme tu dis, on se rend compte qu'il y a quatre fois trop de choses. Donc... Si on rentre partout dans le dĂ©tail, ça ne marche pas. Une premiĂšre passe, c'est un peu macro pour avoir les grandes lignes et une seconde pour ĂȘtre plus prĂ©cis et valider.

  • Speaker #0

    Et Ă  la fin de la journĂ©e, tu valides vraiment parce que les gros arbitrages du budgĂ©taire d'allocation de ressources par rapport Ă  des grandes mailles, ils sont faits, tu les demandes avant et aprĂšs, tu vas fine-tuner les choses. Et il y aura quand mĂȘme des arbitrages parce que du coup, tu pensais que ça ne passait, ça ne passe pas, mais au moins, les gens sont tous lĂ  et tu le valides. Et en fait, du coup, ça, ça permet de lancer. Et donc du coup aprĂšs tu mets en place toute la review du quarter plan, tu vois on continue avec l'Ă©tat de santĂ©, est-ce qu'on fait, est-ce qu'on ne fait pas les choses. Et Ă  la fin du premier quarter plan, tu as un pourcentage de ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ© ou non rĂ©alisĂ©. Ce qui est quand mĂȘme une mĂ©trique persona et donc du coup qui affaiblit Ă©normĂ©ment le delivery. Et en fait, grĂące Ă  ça, tu fais ton premier succĂšs. Et lĂ , l'idĂ©e, c'est que ton sponsor mĂ©tier avec qui tu Ă©tais, lui dise, en fait, on l'a fait sur mon pĂ©rimĂštre. Moi, je veux qu'on le fasse sur tous les projets qu'on fait ensemble. Et donc du coup, en fait, toute cette partie de stratĂ©gie de dĂ©ploiement est hyper liĂ©e au contexte de l'organisation, de la meilleure stratĂ©gie pour y arriver. Donc, est-ce que lĂ , tu fais grossir avec lui ? Est-ce que tu viens chercher d'autres ? Ça va ĂȘtre ça.

  • Speaker #1

    L'idée, c'est de commencer sur un périmÚtre restant et de petit à petit augmenter le périmÚtre jusqu'à éventuellement avoir tout.

  • Speaker #0

    Mais toujours dans les deux pĂ©rimĂštres, dans le pĂ©rimĂštre initial, avec les deux Ă©quipes, par exemple, lĂ , on parlait d'IT mĂ©tier, avec l'ensemble des chefs de projet. Il ne faut pas que ce soit une partie des Ă©quipes. Ça, on l'a vu, on a fait l'erreur une fois. Parce que du coup, dans l'Ă©quipe, aprĂšs IT, les chefs de projet, tu vas dire, moi, on n'y Ă©tait pas. Donc, en gros, mĂȘme s'ils interviennent un tout petit peu sur ce pĂ©rimĂštre-lĂ , ils sont lĂ . C'est juste le pĂ©rimĂštre qui est grandi.

  • Speaker #1

    Il faut vraiment inquiéter tout le monde.

  • Speaker #0

    Tu embarques tous les responsables dessus.

  • Speaker #1

    Tu as une astuce ou un exemple concret pour arriver Ă  motiver tout le monde Ă  ĂȘtre prĂ©sent pour ces moments-lĂ  ? Parce que je suppose que ça ne doit pas forcĂ©ment ĂȘtre facile au dĂ©but.

  • Speaker #0

    Le meilleur budget formation transfo, c'est apĂ©ro cacahuĂšte. C'est le fait que tu dis, en fait, cette journĂ©e, on est ensemble. Il y a quand mĂȘme une Ă©nergie dans le monde. On est tout le temps sur Teams, les mails, le team. lĂ  tu es sur une journĂ©e, les gens sont lĂ , tu passes un moment tu peux boire aussi des coups Ă  la fin, c'est sympa et en fait Ă  la fin cette journĂ©e lĂ  ou cette journĂ©e mĂȘme et demie des fois elle va aussi ĂȘtre le bilan du dernier quarter plan sur qu'est-ce que les gens donc tu as vraiment un moment oĂč tu alignes la communication mais aussi un moment oĂč tu regroupes les gens l'idĂ©e c'est aussi de faire ça de maniĂšre conviviale et que ce soit un point de passage il ne faut pas que ce soit le truc qui coĂ»te des blindes parce que sinon aprĂšs un budget tu ne le fais pas donc il faut rester... frugal mais c'est pas assez frugal que c'est pas sympa et notre truc aussi je vois c'est que des fois tu as des gens qui font des projets pendant six mois et qui n'ont pas bu un coup ou bu ou manger un truc avec le chef de projet mĂ©tier et que ça se passe mal depuis six mois et en fait je dis mais humainement dans quel donc ça aussi c'est un point qui va aider les gens Ă  rĂ©humaniser la relation de travail en transverse et ça c'est important

  • Speaker #1

    Oui, faire en sorte que les gens se rencontrent d'une maniĂšre aussi un peu informelle et faire aussi en sorte que ce ne soit pas, comme on peut le voir dans certaines organisations, un moment oĂč les gens sont lĂ , prĂ©sentent leur projet et se font dĂ©foncer parce qu'il y a ça ou ça qui ne va pas. C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un peu le truc. Tu vois, nous, on essaye vraiment de travailler comme ça, les root causes qui crĂ©ent tous ces problĂšmes-lĂ  et ce cĂŽtĂ© un peu... par quoi tu commences qui crĂ©e des effets de levier pour aller chercher d'autres choses. C'est-Ă -dire qu'en fait, par exemple, si tu te dis, vas-y, on va d'abord travailler la gestion de la demande, c'est peut-ĂȘtre un point important pour certaines entreprises, mais ce qu'on a vu, c'est que c'est mieux de commencer par le quarter plan en gĂ©nĂ©ral. Parce que dĂ©jĂ , tu alignes sur
 En fait, les gens, ce qu'ils veulent, c'est qu'est-ce que tu shippes ? C'est vraiment ça, qu'est-ce qu'on a fait ? Et plus vite, tu peux aligner sur qu'est-ce qu'on avait dit qu'on allait faire et qu'est-ce qu'on a fait et forcer les gens lĂ -dessus, ça aide. Mais par contre, aprĂšs, c'est normal, il faut traiter tous les sujets. Ce qu'on voit souvent, c'est que
 C'est trĂšs Ă©nergivore. Donc, si tu n'es pas mĂ©ga malin, prĂ©cis dans les tactiques et dans par quoi tu commences et comment tu le fais, en fait, tu passes trois ans dans un taf, tu as fait avancer le public parce que tu t'es rincĂ© et en fait, au final, tu n'as pas changĂ© la vie de l'organisation et potentiellement, quand tu pars, six mois aprĂšs, c'est revenu. Donc, la question, c'est Ă  Ă©nergie constante oĂč les gens se donnent parce qu'ils ont envie de bouger les choses, comment tu maximises l'impact ? Et ça, le chemin que tu prends, les tactiques que tu prends, les outils que tu sĂ©lectionnes, ça a un impact. Donc moi, j'ai des prospects qui vont me dire, ouais, non, mais l'outil, ça n'a pas d'essai. C'est bon, ça sera tout. Je dis, mais mec, continue sur Excel, tu verras le taux d'adoption de ton process ou le taux d'adoption du quarter plan que tu auras chez les clients. Ben non, ce n'est pas vrai. Et en fait, aujourd'hui, il y a vraiment cette question-lĂ  de toujours aligner People, Process, Tool pour ĂȘtre certain que ça fonctionne, que ça scale, que ça reste. Et ce n'est pas Ă©vident.

  • Speaker #1

    Ben oui, c'est le défi de toutes les transformations.

  • Speaker #0

    Ouais, mais aujourd'hui, tu vois, la majoritĂ© du temps, on revient dans les travers de trucs, target, opĂ©rative, modĂšle, cible, le truc parfait sur le papier, vas-y pour y arriver, c'est impossible d'y arriver, parce que c'est un changement culturel de ouf, qu'il faut tout faire en mĂȘme temps, t'as vos pays, une grosse mission de conseil, ça n'arrive pas. Moi, je suis plus dans une approche... de rĂ©flexion du chemin le plus malin, le plus impactful, et de challenger toujours ça avec nos expĂ©riences, les contextes, la diversitĂ© des gens qu'on a en face.

  • Speaker #1

    Oui, du coup, je suppose que la... Le premier périmÚtre est un peu clé pour arriver à mettre les gens à bord et à montrer l'impact.

  • Speaker #0

    Alors ça, les gens que tu mets aussi dans les premiers workshops, le directeur mĂ©tier, tout ça, c'est des phases critiques de sĂ©lection de personnes. Les workshops, ça peut se passer mal. Quand tu commences, tu as un directeur mĂ©tier, tu as ici une boĂźte de 10 000 personnes. Tu te dis, bon, c'est quoi votre projet ? Et lĂ , la personne, tu te dis, non, mais attendez, on est oĂč lĂ  ? vous croyez quoi, on a Ă©tĂ© accompagnĂ©, machin, tu fais 20 minutes un peu dur comme ça, et au bout de 25 minutes, la personne, elle comprend qu'il y a un dĂ©salignement global, qu'elle avait pensĂ© que c'est... En fait, lĂ , du coup, tu commences Ă  rentrer dans le dur et c'est intĂ©ressant. Mais on a eu des workshops qui sont chauds au dĂ©but, parce qu'en fait, il y a une espĂšce d'Ă©tat de fait que c'est normal ou que c'est comme ça. Mais en fait, non, ça a beaucoup d'impact sur la synthĂ©tique non commune. Et au niveau du quarter plan, c'est la mĂȘme chose. En fait, tu as des gens qui disent, mais on ne peut pas dĂ©couper. ce projet en livrable et la tableau s'il fait comment ça du coup tu te dĂ©couper comment avant ben en fait il y avait en gros la personne ben gros c'est si tu veux que tu appelles ça projet produit ce que tu veux mais dans tous les cas elle avait elle voyait mĂȘme pas ce qu'il fallait qu'elle chip dans le trimestre donc en fait indĂ©pendant du quartier plan comment tu voulais que ça avance bien ce projet lĂ  ouais si tu sais pas ce qu'il ya Ă  faire il ya un moment oĂč Ă  bale avait les gens rencontrĂ©s tout mais le livrable rĂ©el il Ă©tait il Ă©tait pas clair donc du coup ben forcĂ©ment ça se passe mal Mais sauf que ça, tu le vois Ă  la fin de ton projet ou Ă  la fin de l'annĂ©e avec les budgets. Et donc, du coup, tu as tout cas dĂ©rapĂ©. Parce que moi, c'est ça que j'aime bien dire. C'est en fait, tu vois, en France, il y a quasiment un quart d'heure qui ne sert Ă  rien puisque c'est l'Ă©tĂ©. Tu vois, si on dit un peu comme ça. Donc, en fait, si tous les quarts d'heure, tu ne mets pas un mĂ©ga rythme sur ce qui devait ĂȘtre fait, ce qu'il y a Ă  faire et tu repris. En fait,

  • Speaker #1

    ça passe vite.

  • Speaker #0

    Tu travailles, ça passe super vite. Tu travailles à l'année.

  • Speaker #1

    Comme moi, c'est bien, mais tu vas refaire plein de trucs. Mais c'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un culte.

  • Speaker #1

    t'as beau foncer, le temps passe super vite.

  • Speaker #0

    C'est ça. Donc du coup, tu vois, voilĂ , c'est vraiment le futur. Ça se construit trimestre par trimestre. Et chaque trimestre est important. Et en fait, on doit comprendre ce qu'on fait par trimestre, par projet et par Ă©quipe. Et si t'as pas ça, tu laisses le flot t'emporter et toutes tes stratĂ©gies ou tous tes objectifs que tu peux porter, en fait, sont complĂštement dĂ©corrĂ©lĂ©s et imaginaires. par rapport Ă  ce que vraiment les gens font donc c'est ça le truc mais c'est pas usinĂ© Ă  gaz et tout c'est des actions concrĂštes dĂ©livrables par Ă©quipe et en gros tu fais un macro sizing chaque livrable ça serait 5 jours c'est 10 jours en fait grĂące Ă  ça tu commences dĂ©jĂ  Ă  prioriser tu commences Ă  avoir des bonnes discussions et c'est ça qu'il faut arriver et lĂ  on parle pas d'agilitĂ© de projet machin on s'en fout et ça tu peux le faire en produit en projet en ce que tu veux par contre ça force d'avoir un vocabulaire commun et du coup moi par exemple lĂ  Quand je suis avec des gens qui sont Ă  fond sur Jira depuis longtemps, tu t'aperçois que toutes les Ă©quipes ont des Ă©piques diffĂ©rentes, des tickets diffĂ©rents, on revient sur la sĂ©mantique commune. Donc, c'est aussi une question de simplification, de remettre commun et ensuite te dire, ok, maintenant, on a des roadmaps par quarter. On a une roadmap annuelle qu'on rĂ©itĂšre, mais tous les trimestres, elle est re-challengĂ©e.

  • Speaker #1

    Elle est reprécisée,

  • Speaker #0

    remise à jour précisément avec ce qu'on fait, etc.

  • Speaker #1

    On a beaucoup parlé de capacité à faire, mais je suppose que ça a aussi un impact important sur le budget et sa bonne planification avec le reste des aspects de l'entreprise qui est au trimestre.

  • Speaker #0

    Le budget des projets, c'est majoritairement du temps passé, sauf que tu ne le valorises pas. Donc tu dis, ah oui, les licences, les machins, mais ce n'est pas vrai. Tes projets, ton coût, c'est ton temps interne, la majorité. Alors que ce soit de la prestat, ok, là tu commences à le regarder, mais en interne, énormément. Donc en gros, mais...

  • Speaker #1

    ce nombre de joueurs comme vraiment la scÚne principale ça fait partie des choses sur lesquelles je me bats et j'insiste c'est que c'est pas parce que les gens sont payés par l'entreprise et qu'ils touchent leur salaire dans tous les cas que ça coûte pas pour le projet quand ils bossent sur le projet ils bossent pas sur autre chose c'est

  • Speaker #0

    ça et en fait ce qui se passe c'est que tu avais un benchmark qui Ă©tait super intĂ©ressant de ICO sur la maturitĂ© des DSI En France, parce qu'il y a beaucoup de choses dans le monde anglophone, etc. Et en France, ça n'Ă©tait pas. Et en fait, vous voyez que les trucs oĂč ils Ă©taient matures, oĂč ils Ă©taient en mode extrĂȘmement mature, c'Ă©tait le budget et la cyber-sĂ©cu. Et aprĂšs, il y avait un truc au milieu, c'Ă©tait un peu mature. Et le truc pas mature, c'Ă©tait l'innovation. Le benchmark faisait super mal. Et en fait, pourquoi le budget est super mature chez DECI ? Parce qu'ils dĂ©pendaient au taquet des DAF. Et les DAF, eux, ce qu'ils veulent, ils s'en foutent du temps homme interne au dĂ©but. Parce qu'ils veulent ce que tu prends en cash, ce que tu n'avais pas dans ton budget ou dans ton budget externe, etc. Mais sauf qu'en fait... Ça amoindrit Ă©normĂ©ment vraiment la rĂ©alitĂ© des coĂ»ts des projets. Donc en fait, il faut se rĂ©approprier le fait que le coĂ»t du projet est rĂ©el, c'est le temps homme en majoritĂ© et que c'est sur ça qu'on arbitre. Et que bien sĂ»r, le DAF, il a besoin de savoir ce qu'il y a en plus ou pas, etc. Mais c'est une autre dĂ©composition financiĂšre. Et c'est un peu challenger ce cĂŽtĂ© un peu uniquement CAPEX-OPEX, qui est une vision financiĂšre qui est importante. mais qui n'est pas suffisante ni prĂ©cise pour Verantia.

  • Speaker #1

    Qui est encore différente.

  • Speaker #0

    Exactement, ce sont des visions différentes.

  • Speaker #1

    Ce n'est pas la mĂȘme chose. Si c'est amortissable ou pas, Ă  la limite, on s'en fout.

  • Speaker #0

    En fait, dans tous les cas, ce n'est pas l'alpha et l'oméga de la priorisation par rapport au coût que ça réelle dans l'entreprise. Exactement. Ce sont des trucs que le quarter plan aussi challenge un peu. C'est-à-dire qu'il y a deux visions financiÚres sur le quarter plan.

  • Speaker #1

    Oui, ça permet déjà, dans tous les cas, de bien définir ce qu'on fait, le temps qu'on compte y passer et si on est capable de le faire ou pas, en fait. Et rien que ça, c'est une grosse avancée, je pense, dans beaucoup d'entreprises.

  • Speaker #0

    Non, mais de ouf, de ouf. Franchement, moi, je pense, je te dis, je... Je pense, dĂ©jĂ , tu vois, nous avec Airsas, clairement, on a complĂštement automatisĂ© tout le travail de reporting d'un PMO sur le Flash Report, etc. Aujourd'hui, un PMO qui reprend de la data dans un PPM traditionnel ou dans un outil de gestion de projet et qui fait une prĂ©sentation XYZ sur PowerPoint, sur Power BI, en fait, il n'a pas compris son job parce qu'en fait, ce n'est pas lĂ  oĂč est son job. Donc, il y a des outils comme le nĂŽtre qui sont super bien pour le faire et ça, c'est le dĂ©but. LĂ , aujourd'hui, on travaille sur des choses sur l'IA, sur aider les entreprises Ă  dĂ©couper leurs projets en trimestre. sur les briefs projets, etc. Enfin, tu vois, on va aller assez loin. Donc, la vraie valeur des PMO, des directions de programme, directions de projet, le nom que tu veux, mais les gens qui sont au cƓur des transformations des organisations et qui portent des grands projets, c'est vraiment crĂ©er ce rythme-lĂ , engager les gens, les former, crĂ©er les bons process. Et arrĂȘter de croire que parce que tu te dis que tu es un chef de projet et qu'on te met ce mandat-lĂ , que tu vas le faire Ă  ta sauce. Ça ne va plus marcher aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Du coup, peut-ĂȘtre un ou des conseils en plus pour les entreprises qui veulent sauter le pas et mettre ça en place ?

  • Speaker #0

    Oui, je pense qu'une chose qui peut ĂȘtre un Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur, si on veut ou voulait vous convaincre, c'est de demander la liste des projets de l'annĂ©e derniĂšre qui ont Ă©tĂ© en cours, qui n'ont pas Ă©tĂ© finis, qui se sont arrĂȘtĂ©s, vraiment de faire ce travail-lĂ  et de vraiment prendre le temps de comprendre le gaspillage. Parce que tant que tu n'as pas vraiment mal, je ne suis pas certain que tu as envie de changer.

  • Speaker #1

    Tu n'as pas envie de changer.

  • Speaker #0

    Non, mais du coup, si je devenais un conseil Ă  une personne, c'est faites ce travail-lĂ . Allez chercher le gaspillage, chiffrez le gaspillage. Et quand ça, vous l'avez fait, vous me contactez. Moi, je vous mets en relation avec des gens que je connais, qui sont lĂ -dedans, etc. Et vous faites votre propre conviction. Des clients Ă  nous qui l'ont fait, des gens qui l'ont fait qui ne sont pas clients, pour aller chercher un pĂšre. Je pense que c'est important d'aller parler Ă  un pĂšre parce que taille de boĂźte, secteur, on a tous des contextes Ă  nous et tout ça. Donc, aller chercher de la data et du REX d'un pĂšre. Et quand ça a Ă©tĂ© fait, aprĂšs, on peut travailler vraiment sur quel est le meilleur chemin pour y arriver. Ça se fait en cinq semaines, ça se fait ensemble. DĂ©jĂ , c'est un vrai truc. On avait Ă©crit une tribune sur pourquoi mettre en place un quarter plan sur le BDM. NumĂ©rata, je pense que c'Ă©tait assez intĂ©ressant, ou dans tous les cas, on a essayĂ© de le rendre le plus intĂ©ressant possible pour compiler. Et lĂ , on est en train de lancer, d'Ă©crire un e-book avec plein de contributeurs qui ont travaillĂ©, donc DDGD, DAF, DDS, IDPM, oĂč vraiment on va chercher dans toute typologie de poste et de taille de boĂźte autour du quarter plan. Et l'objectif, c'est de les release en QE 2025. d'ailleurs si vous ĂȘtes lĂ  en train d'Ă©couter le podcast que vous avez des choses Ă  dire ou des tĂ©moignages on prend le truc Ă  fond votre tĂ©moignage on se fait un call d'une demi-heure et on vous citera avec grand plaisir et voilĂ  trĂšs bien une

  • Speaker #1

    question que j'aurais oubliĂ©e ou quelque chose Ă  rajouter en plus du coup on a quand mĂȘme pas mal parlĂ© et fait le tour du sujet non mais moi je pense peut-ĂȘtre une conviction complĂ©mentaire je pense que le

  • Speaker #0

    C'est pas un Ă©tat de fait que ce soit le bordel dans les boĂźtes et que ce soit normal de l'accepter. Et pour tous ceux qui ne l'acceptent pas, cet Ă©tat de fait, et qui ont envie de se mouiller parce que c'est leur façon d'ĂȘtre, parce que c'est important pour eux et tout, franchement, venez me parler sur LinkedIn, etc. Nous, on essaye de crĂ©er ces collectifs-lĂ  de gens vraiment avec une forme de courage managĂ©rial ou une forme de leadership pour dire non, mais si on veut que les entreprises françaises rĂ©ussissent, il faut qu'elles se transforment pour de vrai. Et ce n'est pas en faisant du PowerPoint ou du consulting interne ou externe Ă  la pape que ça va fonctionner. Donc, parlons-en. Je ne sais pas si ce n'Ă©tait pas une question, mais c'est un point important pour moi.

  • Speaker #1

    Oui, non, mais c'est trĂšs bien. Merci beaucoup d'ĂȘtre venu nous prĂ©senter cette maniĂšre de fonctionner et cette conviction forte aussi.

  • Speaker #0

    Oui, avec grand plaisir. C'était trÚs cool. Merci Tanguy. Merci à tous. N'hésitez pas à me contacter.

  • Speaker #1

    Au revoir. Encore merci Bertrand pour cette discussion enrichissante et cette présentation du Quaterplan. J'espÚre que cela aura piqué votre curiosité et suscitera des réflexions sur l'amélioration des processus de sélection et de suivi des projets. Retrouvez-nous sur LinkedIn avec Bertrand pour en discuter. Vous pensez que cet épisode peut aider des collÚgues ? Votre chef ? Partagez-lui ! Et pensez à vous abonner à Focus Projet pour ne pas louper les prochains épisodes. Bonne semaine et à lundi prochain !

Chapters

  • GĂ©nĂ©rique

    00:00

  • Introduction

    01:04

  • Tout d’abord qu’est-ce que le Quaterplan, cette revue trimestriel des projets ?

    03:52

  • L’importance du collectif dans la mise en place du Quaterplan

    08:22

  • Comment faire face aux diffĂ©rentes problĂ©matiques liĂ©es Ă  l’implĂ©mentation ?

    10:11

  • L’importance de la communication et la collaboration dans la rĂ©ussite d’un Quaterplan

    11:44

  • Quelles sont les bonnes pratiques Ă  adopter ?

    14:02

  • Y’a t’il un dĂ©ploiement type Ă  adopter ?

    15:48

  • L’astuce pour motiver tout le monde d’ĂȘtre prĂ©sent dans ces moments lĂ  ?

    21:40

  • L’impact sur le budget des projets

    28:50

  • Quelques conseils supplĂ©mentaires pour les entreprises qui veulent mettre cela en place ?

    32:30

  • Conclusion : Une conviction complĂ©mentaire

    34:37

  • GĂ©nĂ©rique de Fin

    35:59

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Description

📈 Comment aligner efficacement son portefeuille de projets avec les objectifs stratĂ©giques de l'entreprise pour Ă©viter le gaspillage et optimiser les ressources ?

Dans un environnement oĂč les idĂ©es foisonnent, les entreprises se retrouvent face Ă  une multitude de projets potentiels. Cependant, conjuguer des ressources limitĂ©es avec des objectifs stratĂ©giques nĂ©cessite une sĂ©lection rigoureuse pour assurer un effort cohĂ©rent et productif. đŸ€”

💡 Une mĂ©thode pour y parvenir : Le Quarter Plan.

En quoi cela consiste ? đŸ€“

➕ DĂ©velopper une comprĂ©hension commune des objectifs de l’entreprise et des livrables pour les atteindre.

➕ Mettre en place une revue trimestrielle des projets et livrables pour les rĂ©Ă©valuer en fonction des capacitĂ©s rĂ©elles.

➕ CrĂ©er une dynamique collective autour du focus de l'entreprise afin d'Ă©viter le gaspillage.

➕ Mesurer les avancĂ©es du trimestre prĂ©cĂ©dent et analyser les Ă©carts.

➕ DĂ©finir prĂ©cisĂ©ment les livrables de chaque projet par trimestre pour s'assurer qu'ils sont rĂ©alistes et rĂ©alisables.

➕ RĂ©duire le gaspillage et augmenter la confiance en alignant l’ensemble des parties prenantes.

đŸŽ™ïž C’est ce que nous prĂ©sente avec entrain Bertran Ruiz dans cet Ă©pisode !

On y discute aussi de :

▶ La problĂ©matique de l'alignement entre la stratĂ©gie et le delivery.

▶ L'importance d'un langage commun dans l'organisation.

▶ L'influence de la culture de l'entreprise sur l'adoption de nouvelles pratiques.

▶ La nĂ©cessitĂ© d'une approche pragmatique et progressive dans le changement.

▶ RĂ©introduction d'une dimension humaine au travail collectif.

🎧 Vous voulez tout savoir sur le Quater Plan pour aligner vos projets avec la stratĂ©gie de l’entreprise ? Écoutez l'Ă©pisode ! 🎧

💬 Vous avez des questions ? Envie d’en savoir plus ? Vous voulez l’implĂ©menter ? Retrouvez-nous avec Bertran sur LinkedIn pour en discuter !

⭐ Notre invitĂ© : Bertran Ruiz
Fondateur d'AirSaas, la solution de gestion de portefeuille projet pour aligner le top management. Il aide les entreprises Ă  optimiser leur portefeuille de projets.

🔗 Les liens de l’épisode :

Retrouver Bertrand Ruiz sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/bertranruiz/

AirSaas : https://www.airsaas.io/fr

CIO RĂ©volution, le podcast de Bertrand : https://podcast.ausha.co/cio-revolution

L’article du Blog du ModĂ©rateur sur le Quater Plan : https://www.blogdumoderateur.com/quarter-plan-secret-dsi-garder-bon-tempo-entreprise/


🔍 Focus Projet est le podcast dĂ©diĂ© au Management de Projet d'ExĂ©cution Projet, l'organisme de formation spĂ©cialisĂ© en Gestion de Projet.

Vous souhaitez vous reconvertir en chef de projet ? Vous ĂȘtes en charge d'un projet et voulez gagner en efficacitĂ© ?

Notre nouvelle formation est faite pour vous âžĄïž Par ici pour en savoir plus !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Focus Projet

  • Speaker #1

    Bienvenue sur Focus Projet, le podcast du management de projet. Le management de projet, qu'est-ce que c'est ? Ça va ĂȘtre les diffĂ©rentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener Ă  bien nos projets. Planning, coĂ»t, risque, gestion d'Ă©quipe, changement, communication, dĂ©finition du besoin. Au fil des Ă©pisodes, on va voir tout cela ensemble. Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory, ou que tu te retrouves Ă  t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail, abonne-toi. Ce podcast va simplifier la rĂ©ussite de tes projets. Dans les entreprises, on a toujours des milliers d'idĂ©es, et cela fait donc plein de projets Ă  mener. La problĂ©matique, on est rarement en mesure de tous les rĂ©aliser. Dans ce cadre, comment faire pour choisir les bons projets et pour s'assurer que son portefeuille de projet reste alignĂ© avec les objectifs de la sociĂ©tĂ© ? Une solution possible ? Une revue trimestrielle du portefeuille de projet, le Quaterplum. Et pour prĂ©senter ce concept, je reçois Bertrand Ruiz. Bonjour Bertrand.

  • Speaker #0

    Salut Tanguy.

  • Speaker #1

    Comment ça va ?

  • Speaker #0

    Nickel, merci pour l'invitation.

  • Speaker #1

    Tu peux commencer par te présenter.

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. Alors du coup, moi, c'est Bertrand Ruiz, 34 ans, pĂšre d'un petit garçon LĂ©on. Je suis le CEO d'Ersas, sociĂ©tĂ© qu'on a crĂ©Ă©e il y a 4 ans avec deux autres cofondateurs, qui part d'un constat assez simple, c'est qu'aujourd'hui, l'accessibilitĂ© Ă  la tech ne fait qu'exploser. C'est-Ă -dire qu'aujourd'hui, c'est l'IA, hier, c'Ă©tait le big data. Il y a tellement de possibilitĂ©s que les entreprises se noient sous un flot d'opportunitĂ©s, projets, produits, tu l'appelles comme tu veux en fonction de ta façon de travailler. Et en fait, ça devient de plus en plus difficile pour l'organisation de sĂ©lectionner, de trier, de rĂ©Ă©valuer ce qu'on doit faire. Et en fait, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage lĂ -dedans. C'est-Ă -dire qu'en fait, les gens lancent des projets, mais en fait, Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage. On en lance des fois trois fois plus que ce qu'on peut faire. Donc, les Ă©quipes se crament. Et en fait, ça devient en effet un point important, trĂšs limitant dans la capacitĂ© de l'organisation Ă  rĂ©ussir sa stratĂ©gie. Puisque Ă  ressources constantes, on n'arrive pas du tout Ă  faire les bons produits, les bonnes features, les bons projets. Et donc du coup, nous, on est venu avec Ersas pour challenger ça, que ce soit en termes produits ou globalement avec une dĂ©marche qui est le quarter plan, qu'on co-construit avec une communautĂ© qui s'appelle les pros de la transfo. Donc voilĂ , un peu l'ambition, c'est de challenger ce statu quo autour de ce gaspillage-lĂ  ou cette non-priorisation.

  • Speaker #1

    Ouais, qu'on retrouve partout, pas que dans la tech d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Non, en fait, c'est que la tech, c'est un effet excitant. C'est-Ă -dire que tout le monde boit des opportunitĂ©s. Tu vois, tu as le boss qui est, que sa fille ou son garçon lui a foutu sur ChatGPT. Donc lui, il commence Ă  avoir des idĂ©es. Et en fait, tu fais ça avec tous les membres du top management, plus les opĂ©rateurs. Et en fait, le nombre d'initiatives, oĂč tu sais, j'adore dire, ouais, en fait, nous, on a beaucoup de runs, beaucoup de tickets, mais en fait, les tickets, c'est des projets Ă  la parentiĂšre. C'est-Ă -dire qu'en fait, Maintenant, la masse des choses possibles Ă  faire et oĂč les gens se projettent que c'est possible a explosĂ©. Donc, en fait, tu te retrouves dans un truc oĂč tu te dis mais si on n'est pas mĂ©ga bon dans challenger ça, Ă  travailler bien ensemble, etc., en fait, on va se faire assassiner dans leur gars. Et globalement, c'est aussi pour ça que la durĂ©e de vie moyenne d'un DSI en France, c'est trois ans depuis 20 ans, qu'il y a une tension Ă©norme autour de la tech, oĂč elle est la tech, qui la prend. Parce qu'en fait... la majoritĂ© de ces initiatives ou de ces projets-lĂ , il y a toujours un bout de tech. Tu as beau dire ce que tu veux, un projet, etc., il y a toujours un bout de tech. Donc, en fait, la tech se retrouve au centre et c'est compliquĂ©.

  • Speaker #1

    Tu peux peut-ĂȘtre commencer par nous expliquer ce qu'est le quarter plan ?

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. On peut mĂȘme dire ce que ce n'est pas. DĂšs qu'on parle de revue trimestrielle, tous les gens disent, ah oui, mais nous, on le fait dĂ©jĂ . Nous, on a dĂ©jĂ  une revue trimestrielle projet. Nous, on fait dĂ©jĂ  un point projet. En fait, le point clĂ©, c'est que... Quel est le rythme de l'organisation ? Donc en fait, c'est ça le point central. Parce que tu vois, il y a plein de gens qui font des PI planning sur 6-7 semaines. Il y a des gens qui font des revues d'Ă©copiles tous les mois. Il y en a qui font des revues trimestrielles sur les projets les plus importants du trimestre. Et en fait, tout ça, c'est sur des frĂ©quences qui sont dĂ©connectĂ©es de la rĂ©alitĂ© de l'entreprise. Puisque aujourd'hui, la majoritĂ© de l'entreprise, c'est 3 mois. Parce que financiĂšrement parlant, la majoritĂ© des boĂźtes font un point prĂ©cis sur la performance commerciale. les finances, etc. Donc en fait, normalement, le rythme du top management, c'est le trimestre. Ça, c'est un premier point. Et le second, c'est qu'est-ce qu'il y a Ă  l'intĂ©rieur ? Aujourd'hui, quand tu es un DG d'une ETI, tu vois, j'en parlais il y a quelques jours avec un, il dit, moi, c'est simple, Bertrand, il montrait, il avait son tableau Excel, etc. Il dit, voilĂ , moi, j'ai 30 projets, chaque projet, c'est un million et je suis... ces projets-lĂ . Et il me dit trimestriellement. Et en fait, il me dit, ça c'est, voilĂ , moi je suis projet trimestriellement. Et en fait, ça c'est pas un quarter plan.

  • Speaker #1

    Pendant que tu as Ă©tabli ce que ce n'Ă©tait pas, tu peux nous dire ce qu'est un quarter plan ?

  • Speaker #0

    Quarter plan, tu vas dans beaucoup plus dans le dĂ©tail. Pourquoi ? Parce que c'est pas parce que tu as lancĂ© des projets, qu'Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, tu fais les bonnes choses. Que ce que tu as appris en faisant le dernier trimestre, ça influe pas sur ce que tu peux faire le prochain trimestre ou dans les prochains six mois. Donc le quarter plan, c'est de dire, OK, tous les trimestres, on reprend tout ce qu'on est en train de faire. On regarde ce qu'on a fait, ce qu'on a appris, etc. Et on replanifie ce qu'on peut faire sur des projets qui sont dĂ©jĂ  lancĂ©s, mais aussi sur des nouvelles opportunitĂ©s. Parce que quand tu fais des trucs, tu apprends. Tu as un projet, je ne sais pas, je suis en train de mettre en place un Power BI CRM. Tu as au beau voir avoir fait un plan projet sur neuf mois. Au bout des trois mois, tu as appris au taquet de trucs. Et donc, du coup, tu ne vas pas faire les mĂȘmes choses que tu penses. Et donc, du coup, le but, c'est de se rĂ©aligner lĂ -dessus. Et en se rĂ©alignant lĂ -dessus, c'est tous ensemble, c'est-Ă -dire que ce n'est pas que l'IT, c'est l'IT les mĂ©tiers, donc qui sait qu'on invite, ça c'est les bonnes questions. Mais du coup, c'est le fait de dire, on va regarder ce qu'on pense qu'on peut faire par rapport Ă  notre capacitĂ© Ă  faire par Ă©quipe. Et en fait, ça crĂ©e un moment collectif oĂč on se challenge par rapport au temps qu'on peut allouer. Donc l'Ă©quipe Data, IT, l'Ă©quipe CQIT, mais l'Ă©quipe aussi CRM Marketing, qu'on peut allouer en temps de build, qu'est-ce qu'on peut vraiment faire ? Et en fait, ça force les gens Ă  redĂ©couper ce qu'ils ont vraiment envie de faire pour que ça puisse rentrer, mais ça les force parce que c'est un collectif. Donc, ce n'est pas une revue trimestrielle de projet. Et en fait, le truc qui est un peu frustrant, c'est que quand tu essayes de le faire toi, parce que tu es PMO, chef de projet, DSI, etc., un peu en one-to-one avec un sponsor, il n'y a pas cette pression collective oĂč les gens voient que quand tu es lĂ , collectivement, mĂ©tier, etc., Ă  essayer de dĂ©couper pour que ça rentre, tu rentres dans une dynamique oĂč les gens vont vraiment essayer de faire que ça rentre dans le prochain quarter, ce qu'ils veulent. par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et en fait, on est d'accord, ce n'est pas la solution simple, miracle, etc. Par contre, nous, ce qu'on a vu aujourd'hui, c'est que si tu ne crĂ©es pas ce momentum-lĂ  d'organisation, tu restes dans cette contrainte-lĂ  de beaucoup trop de choses par rapport Ă  des rĂȘves, etc. Et en fait, tu es obligĂ© d'aller Ă  des niveaux de dĂ©tail trimestriels pour dire qu'est-ce qu'on fait comme livrable dans le prochain quart d'heure. Et en fait, ce qui se passe, c'est que c'est vraiment un point central de non-comprĂ©hension dans l'entreprise. Donc, tu vois, ça touche un peu aussi Ă  des concepts d'OKR, etc. Sauf qu'en fait, les OKR sur les qui rĂ©sultent, les objectifs, etc. C'est un peu Ă©loignĂ© du delivery. DĂ©jĂ , mettre sous contrĂŽle collectif le delivery, c'est Ă©norme. Et derriĂšre, on Ă©mettra les objectifs de ce qu'on pourrait faire avec ce delivery un peu plus, tu vois. Mais dĂ©jĂ  de dire, OK, qu'est-ce qu'on veut faire ? Qu'est-ce qui est important ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Comment on redĂ©coupe les trucs ? Et en fait, nous, ce qu'on voit, c'est que le ROI de cette dĂ©marche-lĂ , tous les gars... nous disant, le ROI, ça vient pas de nous nous on l'a piquĂ© chez plein de gens et enfin on dit mais c'est gĂ©nial, c'est juste que c'est sous-cĂŽtĂ© c'est pas communiquĂ©, on a cherchĂ© on a pas trouvĂ© lĂ -dessus et en fait ce qui se passe c'est que le ROI c'est que ça coupe le gaspillage ça enlĂšve la frustration et ça crĂ©e de la confiance et en fait tu peux vraiment recrĂ©er une relation de confiance entre les gens parce que tu les mouilles c'est juste que ça prend du temps de la mettre en place forcĂ©ment ouais

  • Speaker #1

    l'idĂ©e c'est d'avoir vraiment tout le monde autour de la table et de... collectivement, et c'est ce mot-lĂ  peut-ĂȘtre qui est toujours compliquĂ© Ă  mettre en place, c'est le collectivement.

  • Speaker #0

    Bien sûr.

  • Speaker #1

    Collectivement définir qu'est-ce qu'on va faire et au-delà de qu'est-ce qu'on va faire, qu'est-ce qu'on est réellement capable de faire.

  • Speaker #0

    Exactement, mais clairement. Et donc du coup, il y a plein de stratĂ©gies tactiques que nous, on met en place avec nos clients, avec nos partenaires des Prola Transfo sur la meilleure mĂ©thode pour y arriver en fonction du contexte Ă  3 mois, 6 mois, 9 mois pour que ce collectif, comme tu dis, ce collectif soit de plus en plus large parce que tu ne commences pas avec tout le monde, bien sĂ»r, au dĂ©but. Et il y a ça, et vraiment le ROI, et ça, les DG, ça leur parle Ă©normĂ©ment, c'est qu'en fait, les DG sous-estiment le gaspillage. En fait, ils ne se rendent pas compte que le mĂ©tier qui pousse ici, machin, etc., en fait, il y a du lard, il y a du gras. Donc en fait, couper dedans, couper dedans. Non, mais ce n'est pas les chefs de projet, la DSI ou la Transfo qui ne chipent pas. Ça te fait marrer,

  • Speaker #1

    toi. Je vois trÚs bien le truc. Je sais trÚs bien que des fois, tu vas faire plaisir à quelqu'un parce que... Enfin voilà, qu'il y a des choses qui ne sont pas forcément indispensables, qui sont faites et qu'on peut faire autrement.

  • Speaker #0

    C'est ça. Et donc du coup, notre position lĂ -dessus, c'est qu'une boĂźte de plus de 500 personnes, elle doit fonctionner en quarter plan sur son delivery. Sinon, elle revient dans des schĂ©mas classiques de trop de projets. Moi, j'arrive dans des organisations oĂč quand tu fais le topo de ce qui est en cours, tu as trois fois plus de projets que de capacitĂ©s Ă  faire. en Ă©tant macro, pas en faisant des trucs. Du coup, tu te dis, en fait, c'est normal que vous allez prendre cher, que globalement, ça va pĂ©ter. Donc il y a ça, il y a aussi la question derriĂšre de Ah ouais, mais nous on ne peut pas parce qu'on a un run. C'est quoi le run, c'est quoi le build ? Donc tu vois, pour pouvoir faire ça en place, il y a quand mĂȘme des prĂ©requis.

  • Speaker #1

    Et concrÚtement, qu'est-ce que vous mettez en place pour arriver à passer au-delà de ces problématiques ?

  • Speaker #0

    Nous, on arrive souvent dans les organisations, avec nos clients, on dit Bon, ok, on va dĂ©jĂ  dĂ©finir le manifeste organisationnel. C'est-Ă -dire une sĂ©mantique commune. C'est quoi un projet, c'est quoi un produit, c'est quoi un programme ? Mais pour eux, tu vois, pour la dĂ©finition, pour eux. qu'est-ce que c'est pas un projet et en fait dĂ©jĂ  quand on recrĂ©e un vocabulaire commun en fait tu t'aperçois qu'il y a Ă©normĂ©ment de choses dans le run qui sont pas du run et donc du coup en fait c'est triste parce qu'en fait t'as des gars qui taffent, qui dĂ©foncent le truc c'est pas visible y'a pas de gratitude beaucoup lĂ -dessus du coup aprĂšs sur les projets ils avancent pas ça crĂ©e de la frustration d'une certaine maniĂšre un conseil comme ça et donc du coup l'idĂ©e c'est de dire ok en fait... Il y a eu beaucoup de guerres entre Agile, projet, tout ça. Moi, je pense que ça, c'est un peu pĂ©tĂ© pour dire ce que je crois. Je pense que la question, c'est quel est le rythme de l'organisation ? Il y a des choses oĂč on va fonctionner en produit et c'est trĂšs bien. Il y a des choses oĂč on va fonctionner en projet et c'est trĂšs bien. C'est juste une question d'Ă©quipe, de la façon dont on fait les choses. TrĂšs bien. Par contre, dĂ©jĂ , dĂ©finissons un vocabulaire commun. Ayant une repriorisation au niveau de l'entreprise trimestrielle fine, arrĂȘtons de gaspiller et faisons les choses par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et dĂ©jĂ  avec ça, dĂ©jĂ  franchement, tu crĂ©es Ă©normĂ©ment de valeur. Et du coup aussi, tu recrĂ©es un peu une question de, en fait, pour faire des choses ensemble, il faut ĂȘtre ensemble.

  • Speaker #1

    On en revient toujours à la communication, à la collaboration et à l'intelligence collective d'une certaine maniÚre aussi. C'est arriver à voir tout le monde pour voir tous les points de vue et prendre les décisions les plus adéquates.

  • Speaker #0

    Mais d'ouf ! Moi, aujourd'hui, si tu veux, j'ai des clients ou des gens qui viennent. Il y a en fait des prospects qui sont sur des croissances importantes. Et il y en a partout. Il y en a partout, partout, partout. Des projets du run, etc. Et en fait, nous, on parle du quarter plan. Mais globalement, c'est le target operating model que tu dois mettre en place. Et c'est juste que nous, aujourd'hui, ce qu'on voit, c'est que franchement, il y a deux choses Ă  mettre en place pour un peu changer la direction nĂ©gative de l'explosion programmĂ©e. qui arrive c'est dĂ©finir une schĂ©matique commune donc le manifeste organisationnel parce que sans schĂ©matique commune on parle tous de moi je fais toujours des meetings oĂč je dis ok c'est quoi ta dĂ©finition de projet il y a six personnes on a six dĂ©finitions ils sont dans la mĂȘme Ă©quipe mais dans le comex c'est pareil on a fait ça sur des groupes de dix mille personnes comme 500 personnes et c'est en fait c'est vraiment le pouvoir des mots c'est hyper intĂ©ressant et aprĂšs c'est ok maintenant on est un collectif on peut pas faire plus de projets que de ce qu'on peut capacitĂ© Ă  faire donc on va se lancer Ă  dĂ©couper go quarter plan et en fait ça ça gĂ©nĂšre plein d'amĂ©liorations Ça amĂ©liore la gestion de la demande. Ça amĂ©liore le suivi aussi. Parce que tous les trimestres, tu dois faire un bilan de qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on n'a pas fait. Du coup, tu suis trimestriellement mieux les choses. Il n'y a rien de pire que des gars qui font des revues trimestrielles oĂč le PowerPoint est fait la semaine avant la revue trimestrielle parce qu'il n'y a pas d'informations. En fait, c'est un mensonge continu de performance par la data. Et il parle de data orientĂ©e.

  • Speaker #1

    C'est bien ça. Il y en a qui sont trÚs forts dans certaines organisations en point.

  • Speaker #0

    Ouais, mais c'est un message collectif, c'est-à-dire qu'on croit qu'on est data-driven, mais en fait, ce n'est pas vrai. Il y a un DG d'une boßte de 10 000 personnes qui me disait, c'était mardi, il me disait, non mais moi, j'essaie déjà que les gens comprennent qu'il y a une hygiÚne à avoir de personnel. Tu ne pars pas le vendredi en week-end si tu n'as pas rangé ton bureau et que tu n'as pas juste mis ton état de santé, les décisions, les arbitrages sur tes projets clean pour tout le monde. Et ça, c'est une base. Et du coup, je dis, ouais, mais cette base-là, elle n'est pas partagée. Je veux dire, ça, ce n'est pas mainstream.

  • Speaker #1

    Pour remondir lĂ -dessus, tu as des bonnes pratiques que tu conseilles d'adopter Ă  ce sujet ?

  • Speaker #0

    Oui, il y a des bonnes pratiques initiales assez importantes. Je pense qu'il faut sortir un peu du peu des dogmes agile, projet, etc. et dire, OK, en fait, c'est quoi la pratique principale ? La pratique principale, c'est qu'il y a des milliards d'initiatives. Il y en a de plus en plus. Et que ces initiatives-lĂ , elles sont transverses. Et donc, du coup, la question, c'est comment on se rĂ©aligne en continu lĂ -dessus ? Comment on enlĂšve cette frustration en interne ? Et comment on s'y prend sans que ça coĂ»te un bras ? Parce qu'aujourd'hui, il y a Ă©normĂ©ment de mĂ©thodologies, de frais mort de machin, etc. que tu ne peux pas te payer si tu es une boĂźte de 2000 salariĂ©s parce que tu n'as pas un million de formations, blablabla. Donc, l'idĂ©e, c'est de dire, OK, en fait, comment on... Moi, je pense que le quarter plan, la façon dont on l'amĂšne, il faut ĂȘtre frugal, le plus frugal possible pour que ça puisse ĂȘtre la chose la plus dĂ©ployĂ©e possible. Et moi, ma conviction, c'est que dans les cinq prochaines annĂ©es, tu as 20% des ETI PME, grosses PME françaises, qui vont fonctionner en quarter plan. Parce que je vois une dynamique hyper importante et hyper intĂ©ressante sur comment on remet le delivery au cƓur de l'organisation. Parce que tu fais un plan stratĂ©gique sans avoir un delivery. Je ne vois pas le lien en fait. C'est comme si tu disais, les gars, j'ai achetĂ© la caisse de ouf lĂ , on a mis bien de l'argent, mais par contre, on n'a pas d'essence. LĂ , c'est mort, on n'a pas d'essence, pardon. Mais ne t'inquiĂšte pas, ça va le faire. Non, ça ne marche pas. Ça ne va pas marcher. Et c'est ce que moi, je dis beaucoup Ă  DDG. Je dis, je fais... Moi, le plan stratĂ©gique, continuez Ă  le faire, travaillez-le, l'axe, etc. DĂ©jĂ , je pense qu'il va y avoir la question de
 Vous savez que cette stratĂ©gie, elle va Ă©voluer dans le temps parce qu'il y a des contextes forts, etc. Oui,

  • Speaker #1

    ça évolue vite.

  • Speaker #0

    Mais du coup, votre qualité du delivery va donner une grosse chance ou non de réussir votre plan strat. Donc, ne le sous-investissez pas.

  • Speaker #1

    Tu as dĂ©jĂ  un peu parlĂ© de
 comment faire pour le mettre en place, Ă©tablir un langage commun au dĂ©part, bien se mettre d'accord sur l'organisation et mettre tout le monde autour de la table. Tu as d'autres Ă©tapes ou un dĂ©ploiement type que tu peux proposer. ForcĂ©ment, ça va devoir s'adapter Ă  l'entreprise, Ă  son contexte, et ainsi de suite.

  • Speaker #0

    Clairement. DĂ©jĂ , il n'y a pas de framework de dĂ©ploiement dans le sens oĂč... Les contextes sont quand mĂȘme assez spĂ©cifiques, les gens, d'oĂč tu viens, etc. Donc voilĂ . Bon, dans tous les cas, ce qui se passe, c'est que ça vient souvent des gens qui souffrent du delivery. Donc, c'est souvent dans l'IT, la transfo ou tu vois, le bureau des projets XYZ ou le directeur des opĂ©rations. Et en fait, du coup, l'idĂ©e, c'est qu'avec ces gens-lĂ , donc numĂ©ro un adjoint, on se pose. Et on se pose aussi avec notre membre du COMEX ou du CODIR mĂ©tier. qui est partant pour challenger le statu quo qui lui aussi l'embĂȘte, mais qui est moteur. Pour ne pas qu'on reste sur un silo. C'est-Ă -dire que tu ne peux pas lancer le quarter plan ou la volontĂ© de travailler en transverse en Ă©tant centrĂ© sur ton silo. C'est trĂšs compliquĂ©. Donc nous, on dit qu'il faut aller chercher au moins un autre sponsoring. Ce n'est pas Ă©vident, mais on l'essaie 80% du temps, on y arrive. Mais on le fait quand mĂȘme 20% du temps, on y arrive. Donc tu vois, toujours s'adapter au contexte. Donc il y a la question de c'est parfait, et il y a la question, bon, on va quand mĂȘme commencer parce qu'on ne peut pas faire autant.

  • Speaker #1

    C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est ce qu'il faut commencer. Donc du coup, on fait plusieurs workshops sur une heure et demie, deux heures, oĂč on identifie vraiment, on fait parler les gens pour qu'il y ait une comprĂ©hension commune des Ă©lĂ©ments Ă  challenger ensemble et que les gens se rendent compte que le build run s'est pĂ©tĂ©, qu'il y a trop de projets, mais il faut que ça sorte, que ça vienne d'eux. Et ça, on fait ça avec ces personnes-lĂ . Et ensuite, l'idĂ©e, c'est qu'on identifie, on positionne vraiment ce manifeste organisationnel qui dĂ©finit le vocabulaire commun et potentiellement des rĂšgles du jeu sur la façon de travailler. Pourquoi ? Parce que dĂ©jĂ , c'est aussi un document phare et clĂ© initiateur, initial, on va dire, qui permet de booter une volontĂ© de travailler ensemble. Mais vraiment, ça, c'est super. Ça paraĂźt tout bĂȘte et Ă  la limite, on peut
 Mais non, c'est hyper puissant.

  • Speaker #1

    Ça permet de mettre les gens à bord.

  • Speaker #0

    Les gens Ă  bord et de dire, OK, maintenant, on est OK pour challenger des mots qu'on utilise un peu Ă  l'arrache, etc. Donc, OK, on s'en est d'accord. Et ensuite, aprĂšs, on dĂ©finit. On va dĂ©finir avec eux le pĂ©rimĂštre initial du premier quarter plan. Donc en fait, tu as des milliards de pĂ©rimĂštres et en fait, tu ne peux pas le lancer dessus. Donc en fait, eux, ils n'ont jamais fait de quarter plan. Donc s'ils n'en font pas un dĂ©jĂ  et qu'ils voient que ça fonctionne, etc., en gros, ça ne peut pas fonctionner. Donc par exemple, des fois, on va ĂȘtre sur un produit XYZ oĂč il y a plein de projets dessus. Et avec le directeur du COMEX mĂ©tier, on va faire ça. Et avec ses Ă©quipes et les Ă©quipes, on va prĂ©parer le quarter plan. Donc souvent, on arrive dans un des trucs qui est dĂ©jĂ  lancĂ©. On dit OK, je ne sais pas si lĂ  aujourd'hui, on enregistre, on est le 31 octobre. On dit OK, on va prĂ©parer le quarter plan de janvier. de janvier Ă  mars. Donc lĂ , on va le travailler avec eux, on prend tous les projets, on dĂ©coupe, on fait l'organigramme des squads, des projets en disant OK, on les aide Ă  visualiser leur organisation par quelles sont les Ă©quipes homogĂšnes de compĂ©tences qui interviennent sur des livrables, Ă  dĂ©couper les livrables. Et en fait, on fait ça et on les aide. On le fait dans RSA, on le fait avec eux en mĂ©thodo et en fait, on s'aperçoit que dĂ©jĂ , juste en ayant fait ça sur le prochain trimestre, il y a quatre fois plus de capacitĂ©. Ils disaient, sur ce projet-lĂ , on rĂ©serve tant de temps de build sur ce quarter plan, mais en fait, tu es dĂ©jĂ  Ă  trois fois plus. Donc, du coup, soit il y a d'autres choses que vous n'allez pas faire, soit vous allez rĂ©duire. Donc, tu vois, on lance ça. Et en fait, de lĂ , on organise la premiĂšre journĂ©e oĂč en fait, on va encore affiner pour vraiment statuer parce que lĂ , l'idĂ©e, c'est quand tu le prĂ©pares, tu fais des gros arbitrages, il y a toujours vraiment du travail sur une journĂ©e vraiment quali. oĂč les gens se posent et Ă  fine-tune les choses. Et quels sont les gens ? C'est chef de projet, chef de projet IT mĂ©tier, par exemple, et les directions, pour qu'il y ait vraiment ce challenge de la feature. On rentre dans le dĂ©tail. On dit aussi, on rentre dans le dĂ©tail, si vous avez vraiment envie de voir la valeur qu'on peut crĂ©er tous ensemble.

  • Speaker #1

    Du coup, un peu en deux temps, si je comprends bien. Premier temps, un peu macro, et un second temps, pour dĂ©grossir, parce que comme tu dis, on se rend compte qu'il y a quatre fois trop de choses. Donc... Si on rentre partout dans le dĂ©tail, ça ne marche pas. Une premiĂšre passe, c'est un peu macro pour avoir les grandes lignes et une seconde pour ĂȘtre plus prĂ©cis et valider.

  • Speaker #0

    Et Ă  la fin de la journĂ©e, tu valides vraiment parce que les gros arbitrages du budgĂ©taire d'allocation de ressources par rapport Ă  des grandes mailles, ils sont faits, tu les demandes avant et aprĂšs, tu vas fine-tuner les choses. Et il y aura quand mĂȘme des arbitrages parce que du coup, tu pensais que ça ne passait, ça ne passe pas, mais au moins, les gens sont tous lĂ  et tu le valides. Et en fait, du coup, ça, ça permet de lancer. Et donc du coup aprĂšs tu mets en place toute la review du quarter plan, tu vois on continue avec l'Ă©tat de santĂ©, est-ce qu'on fait, est-ce qu'on ne fait pas les choses. Et Ă  la fin du premier quarter plan, tu as un pourcentage de ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ© ou non rĂ©alisĂ©. Ce qui est quand mĂȘme une mĂ©trique persona et donc du coup qui affaiblit Ă©normĂ©ment le delivery. Et en fait, grĂące Ă  ça, tu fais ton premier succĂšs. Et lĂ , l'idĂ©e, c'est que ton sponsor mĂ©tier avec qui tu Ă©tais, lui dise, en fait, on l'a fait sur mon pĂ©rimĂštre. Moi, je veux qu'on le fasse sur tous les projets qu'on fait ensemble. Et donc du coup, en fait, toute cette partie de stratĂ©gie de dĂ©ploiement est hyper liĂ©e au contexte de l'organisation, de la meilleure stratĂ©gie pour y arriver. Donc, est-ce que lĂ , tu fais grossir avec lui ? Est-ce que tu viens chercher d'autres ? Ça va ĂȘtre ça.

  • Speaker #1

    L'idée, c'est de commencer sur un périmÚtre restant et de petit à petit augmenter le périmÚtre jusqu'à éventuellement avoir tout.

  • Speaker #0

    Mais toujours dans les deux pĂ©rimĂštres, dans le pĂ©rimĂštre initial, avec les deux Ă©quipes, par exemple, lĂ , on parlait d'IT mĂ©tier, avec l'ensemble des chefs de projet. Il ne faut pas que ce soit une partie des Ă©quipes. Ça, on l'a vu, on a fait l'erreur une fois. Parce que du coup, dans l'Ă©quipe, aprĂšs IT, les chefs de projet, tu vas dire, moi, on n'y Ă©tait pas. Donc, en gros, mĂȘme s'ils interviennent un tout petit peu sur ce pĂ©rimĂštre-lĂ , ils sont lĂ . C'est juste le pĂ©rimĂštre qui est grandi.

  • Speaker #1

    Il faut vraiment inquiéter tout le monde.

  • Speaker #0

    Tu embarques tous les responsables dessus.

  • Speaker #1

    Tu as une astuce ou un exemple concret pour arriver Ă  motiver tout le monde Ă  ĂȘtre prĂ©sent pour ces moments-lĂ  ? Parce que je suppose que ça ne doit pas forcĂ©ment ĂȘtre facile au dĂ©but.

  • Speaker #0

    Le meilleur budget formation transfo, c'est apĂ©ro cacahuĂšte. C'est le fait que tu dis, en fait, cette journĂ©e, on est ensemble. Il y a quand mĂȘme une Ă©nergie dans le monde. On est tout le temps sur Teams, les mails, le team. lĂ  tu es sur une journĂ©e, les gens sont lĂ , tu passes un moment tu peux boire aussi des coups Ă  la fin, c'est sympa et en fait Ă  la fin cette journĂ©e lĂ  ou cette journĂ©e mĂȘme et demie des fois elle va aussi ĂȘtre le bilan du dernier quarter plan sur qu'est-ce que les gens donc tu as vraiment un moment oĂč tu alignes la communication mais aussi un moment oĂč tu regroupes les gens l'idĂ©e c'est aussi de faire ça de maniĂšre conviviale et que ce soit un point de passage il ne faut pas que ce soit le truc qui coĂ»te des blindes parce que sinon aprĂšs un budget tu ne le fais pas donc il faut rester... frugal mais c'est pas assez frugal que c'est pas sympa et notre truc aussi je vois c'est que des fois tu as des gens qui font des projets pendant six mois et qui n'ont pas bu un coup ou bu ou manger un truc avec le chef de projet mĂ©tier et que ça se passe mal depuis six mois et en fait je dis mais humainement dans quel donc ça aussi c'est un point qui va aider les gens Ă  rĂ©humaniser la relation de travail en transverse et ça c'est important

  • Speaker #1

    Oui, faire en sorte que les gens se rencontrent d'une maniĂšre aussi un peu informelle et faire aussi en sorte que ce ne soit pas, comme on peut le voir dans certaines organisations, un moment oĂč les gens sont lĂ , prĂ©sentent leur projet et se font dĂ©foncer parce qu'il y a ça ou ça qui ne va pas. C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un peu le truc. Tu vois, nous, on essaye vraiment de travailler comme ça, les root causes qui crĂ©ent tous ces problĂšmes-lĂ  et ce cĂŽtĂ© un peu... par quoi tu commences qui crĂ©e des effets de levier pour aller chercher d'autres choses. C'est-Ă -dire qu'en fait, par exemple, si tu te dis, vas-y, on va d'abord travailler la gestion de la demande, c'est peut-ĂȘtre un point important pour certaines entreprises, mais ce qu'on a vu, c'est que c'est mieux de commencer par le quarter plan en gĂ©nĂ©ral. Parce que dĂ©jĂ , tu alignes sur
 En fait, les gens, ce qu'ils veulent, c'est qu'est-ce que tu shippes ? C'est vraiment ça, qu'est-ce qu'on a fait ? Et plus vite, tu peux aligner sur qu'est-ce qu'on avait dit qu'on allait faire et qu'est-ce qu'on a fait et forcer les gens lĂ -dessus, ça aide. Mais par contre, aprĂšs, c'est normal, il faut traiter tous les sujets. Ce qu'on voit souvent, c'est que
 C'est trĂšs Ă©nergivore. Donc, si tu n'es pas mĂ©ga malin, prĂ©cis dans les tactiques et dans par quoi tu commences et comment tu le fais, en fait, tu passes trois ans dans un taf, tu as fait avancer le public parce que tu t'es rincĂ© et en fait, au final, tu n'as pas changĂ© la vie de l'organisation et potentiellement, quand tu pars, six mois aprĂšs, c'est revenu. Donc, la question, c'est Ă  Ă©nergie constante oĂč les gens se donnent parce qu'ils ont envie de bouger les choses, comment tu maximises l'impact ? Et ça, le chemin que tu prends, les tactiques que tu prends, les outils que tu sĂ©lectionnes, ça a un impact. Donc moi, j'ai des prospects qui vont me dire, ouais, non, mais l'outil, ça n'a pas d'essai. C'est bon, ça sera tout. Je dis, mais mec, continue sur Excel, tu verras le taux d'adoption de ton process ou le taux d'adoption du quarter plan que tu auras chez les clients. Ben non, ce n'est pas vrai. Et en fait, aujourd'hui, il y a vraiment cette question-lĂ  de toujours aligner People, Process, Tool pour ĂȘtre certain que ça fonctionne, que ça scale, que ça reste. Et ce n'est pas Ă©vident.

  • Speaker #1

    Ben oui, c'est le défi de toutes les transformations.

  • Speaker #0

    Ouais, mais aujourd'hui, tu vois, la majoritĂ© du temps, on revient dans les travers de trucs, target, opĂ©rative, modĂšle, cible, le truc parfait sur le papier, vas-y pour y arriver, c'est impossible d'y arriver, parce que c'est un changement culturel de ouf, qu'il faut tout faire en mĂȘme temps, t'as vos pays, une grosse mission de conseil, ça n'arrive pas. Moi, je suis plus dans une approche... de rĂ©flexion du chemin le plus malin, le plus impactful, et de challenger toujours ça avec nos expĂ©riences, les contextes, la diversitĂ© des gens qu'on a en face.

  • Speaker #1

    Oui, du coup, je suppose que la... Le premier périmÚtre est un peu clé pour arriver à mettre les gens à bord et à montrer l'impact.

  • Speaker #0

    Alors ça, les gens que tu mets aussi dans les premiers workshops, le directeur mĂ©tier, tout ça, c'est des phases critiques de sĂ©lection de personnes. Les workshops, ça peut se passer mal. Quand tu commences, tu as un directeur mĂ©tier, tu as ici une boĂźte de 10 000 personnes. Tu te dis, bon, c'est quoi votre projet ? Et lĂ , la personne, tu te dis, non, mais attendez, on est oĂč lĂ  ? vous croyez quoi, on a Ă©tĂ© accompagnĂ©, machin, tu fais 20 minutes un peu dur comme ça, et au bout de 25 minutes, la personne, elle comprend qu'il y a un dĂ©salignement global, qu'elle avait pensĂ© que c'est... En fait, lĂ , du coup, tu commences Ă  rentrer dans le dur et c'est intĂ©ressant. Mais on a eu des workshops qui sont chauds au dĂ©but, parce qu'en fait, il y a une espĂšce d'Ă©tat de fait que c'est normal ou que c'est comme ça. Mais en fait, non, ça a beaucoup d'impact sur la synthĂ©tique non commune. Et au niveau du quarter plan, c'est la mĂȘme chose. En fait, tu as des gens qui disent, mais on ne peut pas dĂ©couper. ce projet en livrable et la tableau s'il fait comment ça du coup tu te dĂ©couper comment avant ben en fait il y avait en gros la personne ben gros c'est si tu veux que tu appelles ça projet produit ce que tu veux mais dans tous les cas elle avait elle voyait mĂȘme pas ce qu'il fallait qu'elle chip dans le trimestre donc en fait indĂ©pendant du quartier plan comment tu voulais que ça avance bien ce projet lĂ  ouais si tu sais pas ce qu'il ya Ă  faire il ya un moment oĂč Ă  bale avait les gens rencontrĂ©s tout mais le livrable rĂ©el il Ă©tait il Ă©tait pas clair donc du coup ben forcĂ©ment ça se passe mal Mais sauf que ça, tu le vois Ă  la fin de ton projet ou Ă  la fin de l'annĂ©e avec les budgets. Et donc, du coup, tu as tout cas dĂ©rapĂ©. Parce que moi, c'est ça que j'aime bien dire. C'est en fait, tu vois, en France, il y a quasiment un quart d'heure qui ne sert Ă  rien puisque c'est l'Ă©tĂ©. Tu vois, si on dit un peu comme ça. Donc, en fait, si tous les quarts d'heure, tu ne mets pas un mĂ©ga rythme sur ce qui devait ĂȘtre fait, ce qu'il y a Ă  faire et tu repris. En fait,

  • Speaker #1

    ça passe vite.

  • Speaker #0

    Tu travailles, ça passe super vite. Tu travailles à l'année.

  • Speaker #1

    Comme moi, c'est bien, mais tu vas refaire plein de trucs. Mais c'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un culte.

  • Speaker #1

    t'as beau foncer, le temps passe super vite.

  • Speaker #0

    C'est ça. Donc du coup, tu vois, voilĂ , c'est vraiment le futur. Ça se construit trimestre par trimestre. Et chaque trimestre est important. Et en fait, on doit comprendre ce qu'on fait par trimestre, par projet et par Ă©quipe. Et si t'as pas ça, tu laisses le flot t'emporter et toutes tes stratĂ©gies ou tous tes objectifs que tu peux porter, en fait, sont complĂštement dĂ©corrĂ©lĂ©s et imaginaires. par rapport Ă  ce que vraiment les gens font donc c'est ça le truc mais c'est pas usinĂ© Ă  gaz et tout c'est des actions concrĂštes dĂ©livrables par Ă©quipe et en gros tu fais un macro sizing chaque livrable ça serait 5 jours c'est 10 jours en fait grĂące Ă  ça tu commences dĂ©jĂ  Ă  prioriser tu commences Ă  avoir des bonnes discussions et c'est ça qu'il faut arriver et lĂ  on parle pas d'agilitĂ© de projet machin on s'en fout et ça tu peux le faire en produit en projet en ce que tu veux par contre ça force d'avoir un vocabulaire commun et du coup moi par exemple lĂ  Quand je suis avec des gens qui sont Ă  fond sur Jira depuis longtemps, tu t'aperçois que toutes les Ă©quipes ont des Ă©piques diffĂ©rentes, des tickets diffĂ©rents, on revient sur la sĂ©mantique commune. Donc, c'est aussi une question de simplification, de remettre commun et ensuite te dire, ok, maintenant, on a des roadmaps par quarter. On a une roadmap annuelle qu'on rĂ©itĂšre, mais tous les trimestres, elle est re-challengĂ©e.

  • Speaker #1

    Elle est reprécisée,

  • Speaker #0

    remise à jour précisément avec ce qu'on fait, etc.

  • Speaker #1

    On a beaucoup parlé de capacité à faire, mais je suppose que ça a aussi un impact important sur le budget et sa bonne planification avec le reste des aspects de l'entreprise qui est au trimestre.

  • Speaker #0

    Le budget des projets, c'est majoritairement du temps passé, sauf que tu ne le valorises pas. Donc tu dis, ah oui, les licences, les machins, mais ce n'est pas vrai. Tes projets, ton coût, c'est ton temps interne, la majorité. Alors que ce soit de la prestat, ok, là tu commences à le regarder, mais en interne, énormément. Donc en gros, mais...

  • Speaker #1

    ce nombre de joueurs comme vraiment la scÚne principale ça fait partie des choses sur lesquelles je me bats et j'insiste c'est que c'est pas parce que les gens sont payés par l'entreprise et qu'ils touchent leur salaire dans tous les cas que ça coûte pas pour le projet quand ils bossent sur le projet ils bossent pas sur autre chose c'est

  • Speaker #0

    ça et en fait ce qui se passe c'est que tu avais un benchmark qui Ă©tait super intĂ©ressant de ICO sur la maturitĂ© des DSI En France, parce qu'il y a beaucoup de choses dans le monde anglophone, etc. Et en France, ça n'Ă©tait pas. Et en fait, vous voyez que les trucs oĂč ils Ă©taient matures, oĂč ils Ă©taient en mode extrĂȘmement mature, c'Ă©tait le budget et la cyber-sĂ©cu. Et aprĂšs, il y avait un truc au milieu, c'Ă©tait un peu mature. Et le truc pas mature, c'Ă©tait l'innovation. Le benchmark faisait super mal. Et en fait, pourquoi le budget est super mature chez DECI ? Parce qu'ils dĂ©pendaient au taquet des DAF. Et les DAF, eux, ce qu'ils veulent, ils s'en foutent du temps homme interne au dĂ©but. Parce qu'ils veulent ce que tu prends en cash, ce que tu n'avais pas dans ton budget ou dans ton budget externe, etc. Mais sauf qu'en fait... Ça amoindrit Ă©normĂ©ment vraiment la rĂ©alitĂ© des coĂ»ts des projets. Donc en fait, il faut se rĂ©approprier le fait que le coĂ»t du projet est rĂ©el, c'est le temps homme en majoritĂ© et que c'est sur ça qu'on arbitre. Et que bien sĂ»r, le DAF, il a besoin de savoir ce qu'il y a en plus ou pas, etc. Mais c'est une autre dĂ©composition financiĂšre. Et c'est un peu challenger ce cĂŽtĂ© un peu uniquement CAPEX-OPEX, qui est une vision financiĂšre qui est importante. mais qui n'est pas suffisante ni prĂ©cise pour Verantia.

  • Speaker #1

    Qui est encore différente.

  • Speaker #0

    Exactement, ce sont des visions différentes.

  • Speaker #1

    Ce n'est pas la mĂȘme chose. Si c'est amortissable ou pas, Ă  la limite, on s'en fout.

  • Speaker #0

    En fait, dans tous les cas, ce n'est pas l'alpha et l'oméga de la priorisation par rapport au coût que ça réelle dans l'entreprise. Exactement. Ce sont des trucs que le quarter plan aussi challenge un peu. C'est-à-dire qu'il y a deux visions financiÚres sur le quarter plan.

  • Speaker #1

    Oui, ça permet déjà, dans tous les cas, de bien définir ce qu'on fait, le temps qu'on compte y passer et si on est capable de le faire ou pas, en fait. Et rien que ça, c'est une grosse avancée, je pense, dans beaucoup d'entreprises.

  • Speaker #0

    Non, mais de ouf, de ouf. Franchement, moi, je pense, je te dis, je... Je pense, dĂ©jĂ , tu vois, nous avec Airsas, clairement, on a complĂštement automatisĂ© tout le travail de reporting d'un PMO sur le Flash Report, etc. Aujourd'hui, un PMO qui reprend de la data dans un PPM traditionnel ou dans un outil de gestion de projet et qui fait une prĂ©sentation XYZ sur PowerPoint, sur Power BI, en fait, il n'a pas compris son job parce qu'en fait, ce n'est pas lĂ  oĂč est son job. Donc, il y a des outils comme le nĂŽtre qui sont super bien pour le faire et ça, c'est le dĂ©but. LĂ , aujourd'hui, on travaille sur des choses sur l'IA, sur aider les entreprises Ă  dĂ©couper leurs projets en trimestre. sur les briefs projets, etc. Enfin, tu vois, on va aller assez loin. Donc, la vraie valeur des PMO, des directions de programme, directions de projet, le nom que tu veux, mais les gens qui sont au cƓur des transformations des organisations et qui portent des grands projets, c'est vraiment crĂ©er ce rythme-lĂ , engager les gens, les former, crĂ©er les bons process. Et arrĂȘter de croire que parce que tu te dis que tu es un chef de projet et qu'on te met ce mandat-lĂ , que tu vas le faire Ă  ta sauce. Ça ne va plus marcher aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Du coup, peut-ĂȘtre un ou des conseils en plus pour les entreprises qui veulent sauter le pas et mettre ça en place ?

  • Speaker #0

    Oui, je pense qu'une chose qui peut ĂȘtre un Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur, si on veut ou voulait vous convaincre, c'est de demander la liste des projets de l'annĂ©e derniĂšre qui ont Ă©tĂ© en cours, qui n'ont pas Ă©tĂ© finis, qui se sont arrĂȘtĂ©s, vraiment de faire ce travail-lĂ  et de vraiment prendre le temps de comprendre le gaspillage. Parce que tant que tu n'as pas vraiment mal, je ne suis pas certain que tu as envie de changer.

  • Speaker #1

    Tu n'as pas envie de changer.

  • Speaker #0

    Non, mais du coup, si je devenais un conseil Ă  une personne, c'est faites ce travail-lĂ . Allez chercher le gaspillage, chiffrez le gaspillage. Et quand ça, vous l'avez fait, vous me contactez. Moi, je vous mets en relation avec des gens que je connais, qui sont lĂ -dedans, etc. Et vous faites votre propre conviction. Des clients Ă  nous qui l'ont fait, des gens qui l'ont fait qui ne sont pas clients, pour aller chercher un pĂšre. Je pense que c'est important d'aller parler Ă  un pĂšre parce que taille de boĂźte, secteur, on a tous des contextes Ă  nous et tout ça. Donc, aller chercher de la data et du REX d'un pĂšre. Et quand ça a Ă©tĂ© fait, aprĂšs, on peut travailler vraiment sur quel est le meilleur chemin pour y arriver. Ça se fait en cinq semaines, ça se fait ensemble. DĂ©jĂ , c'est un vrai truc. On avait Ă©crit une tribune sur pourquoi mettre en place un quarter plan sur le BDM. NumĂ©rata, je pense que c'Ă©tait assez intĂ©ressant, ou dans tous les cas, on a essayĂ© de le rendre le plus intĂ©ressant possible pour compiler. Et lĂ , on est en train de lancer, d'Ă©crire un e-book avec plein de contributeurs qui ont travaillĂ©, donc DDGD, DAF, DDS, IDPM, oĂč vraiment on va chercher dans toute typologie de poste et de taille de boĂźte autour du quarter plan. Et l'objectif, c'est de les release en QE 2025. d'ailleurs si vous ĂȘtes lĂ  en train d'Ă©couter le podcast que vous avez des choses Ă  dire ou des tĂ©moignages on prend le truc Ă  fond votre tĂ©moignage on se fait un call d'une demi-heure et on vous citera avec grand plaisir et voilĂ  trĂšs bien une

  • Speaker #1

    question que j'aurais oubliĂ©e ou quelque chose Ă  rajouter en plus du coup on a quand mĂȘme pas mal parlĂ© et fait le tour du sujet non mais moi je pense peut-ĂȘtre une conviction complĂ©mentaire je pense que le

  • Speaker #0

    C'est pas un Ă©tat de fait que ce soit le bordel dans les boĂźtes et que ce soit normal de l'accepter. Et pour tous ceux qui ne l'acceptent pas, cet Ă©tat de fait, et qui ont envie de se mouiller parce que c'est leur façon d'ĂȘtre, parce que c'est important pour eux et tout, franchement, venez me parler sur LinkedIn, etc. Nous, on essaye de crĂ©er ces collectifs-lĂ  de gens vraiment avec une forme de courage managĂ©rial ou une forme de leadership pour dire non, mais si on veut que les entreprises françaises rĂ©ussissent, il faut qu'elles se transforment pour de vrai. Et ce n'est pas en faisant du PowerPoint ou du consulting interne ou externe Ă  la pape que ça va fonctionner. Donc, parlons-en. Je ne sais pas si ce n'Ă©tait pas une question, mais c'est un point important pour moi.

  • Speaker #1

    Oui, non, mais c'est trĂšs bien. Merci beaucoup d'ĂȘtre venu nous prĂ©senter cette maniĂšre de fonctionner et cette conviction forte aussi.

  • Speaker #0

    Oui, avec grand plaisir. C'était trÚs cool. Merci Tanguy. Merci à tous. N'hésitez pas à me contacter.

  • Speaker #1

    Au revoir. Encore merci Bertrand pour cette discussion enrichissante et cette présentation du Quaterplan. J'espÚre que cela aura piqué votre curiosité et suscitera des réflexions sur l'amélioration des processus de sélection et de suivi des projets. Retrouvez-nous sur LinkedIn avec Bertrand pour en discuter. Vous pensez que cet épisode peut aider des collÚgues ? Votre chef ? Partagez-lui ! Et pensez à vous abonner à Focus Projet pour ne pas louper les prochains épisodes. Bonne semaine et à lundi prochain !

Chapters

  • GĂ©nĂ©rique

    00:00

  • Introduction

    01:04

  • Tout d’abord qu’est-ce que le Quaterplan, cette revue trimestriel des projets ?

    03:52

  • L’importance du collectif dans la mise en place du Quaterplan

    08:22

  • Comment faire face aux diffĂ©rentes problĂ©matiques liĂ©es Ă  l’implĂ©mentation ?

    10:11

  • L’importance de la communication et la collaboration dans la rĂ©ussite d’un Quaterplan

    11:44

  • Quelles sont les bonnes pratiques Ă  adopter ?

    14:02

  • Y’a t’il un dĂ©ploiement type Ă  adopter ?

    15:48

  • L’astuce pour motiver tout le monde d’ĂȘtre prĂ©sent dans ces moments lĂ  ?

    21:40

  • L’impact sur le budget des projets

    28:50

  • Quelques conseils supplĂ©mentaires pour les entreprises qui veulent mettre cela en place ?

    32:30

  • Conclusion : Une conviction complĂ©mentaire

    34:37

  • GĂ©nĂ©rique de Fin

    35:59

Description

📈 Comment aligner efficacement son portefeuille de projets avec les objectifs stratĂ©giques de l'entreprise pour Ă©viter le gaspillage et optimiser les ressources ?

Dans un environnement oĂč les idĂ©es foisonnent, les entreprises se retrouvent face Ă  une multitude de projets potentiels. Cependant, conjuguer des ressources limitĂ©es avec des objectifs stratĂ©giques nĂ©cessite une sĂ©lection rigoureuse pour assurer un effort cohĂ©rent et productif. đŸ€”

💡 Une mĂ©thode pour y parvenir : Le Quarter Plan.

En quoi cela consiste ? đŸ€“

➕ DĂ©velopper une comprĂ©hension commune des objectifs de l’entreprise et des livrables pour les atteindre.

➕ Mettre en place une revue trimestrielle des projets et livrables pour les rĂ©Ă©valuer en fonction des capacitĂ©s rĂ©elles.

➕ CrĂ©er une dynamique collective autour du focus de l'entreprise afin d'Ă©viter le gaspillage.

➕ Mesurer les avancĂ©es du trimestre prĂ©cĂ©dent et analyser les Ă©carts.

➕ DĂ©finir prĂ©cisĂ©ment les livrables de chaque projet par trimestre pour s'assurer qu'ils sont rĂ©alistes et rĂ©alisables.

➕ RĂ©duire le gaspillage et augmenter la confiance en alignant l’ensemble des parties prenantes.

đŸŽ™ïž C’est ce que nous prĂ©sente avec entrain Bertran Ruiz dans cet Ă©pisode !

On y discute aussi de :

▶ La problĂ©matique de l'alignement entre la stratĂ©gie et le delivery.

▶ L'importance d'un langage commun dans l'organisation.

▶ L'influence de la culture de l'entreprise sur l'adoption de nouvelles pratiques.

▶ La nĂ©cessitĂ© d'une approche pragmatique et progressive dans le changement.

▶ RĂ©introduction d'une dimension humaine au travail collectif.

🎧 Vous voulez tout savoir sur le Quater Plan pour aligner vos projets avec la stratĂ©gie de l’entreprise ? Écoutez l'Ă©pisode ! 🎧

💬 Vous avez des questions ? Envie d’en savoir plus ? Vous voulez l’implĂ©menter ? Retrouvez-nous avec Bertran sur LinkedIn pour en discuter !

⭐ Notre invitĂ© : Bertran Ruiz
Fondateur d'AirSaas, la solution de gestion de portefeuille projet pour aligner le top management. Il aide les entreprises Ă  optimiser leur portefeuille de projets.

🔗 Les liens de l’épisode :

Retrouver Bertrand Ruiz sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/bertranruiz/

AirSaas : https://www.airsaas.io/fr

CIO RĂ©volution, le podcast de Bertrand : https://podcast.ausha.co/cio-revolution

L’article du Blog du ModĂ©rateur sur le Quater Plan : https://www.blogdumoderateur.com/quarter-plan-secret-dsi-garder-bon-tempo-entreprise/


🔍 Focus Projet est le podcast dĂ©diĂ© au Management de Projet d'ExĂ©cution Projet, l'organisme de formation spĂ©cialisĂ© en Gestion de Projet.

Vous souhaitez vous reconvertir en chef de projet ? Vous ĂȘtes en charge d'un projet et voulez gagner en efficacitĂ© ?

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Focus Projet

  • Speaker #1

    Bienvenue sur Focus Projet, le podcast du management de projet. Le management de projet, qu'est-ce que c'est ? Ça va ĂȘtre les diffĂ©rentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener Ă  bien nos projets. Planning, coĂ»t, risque, gestion d'Ă©quipe, changement, communication, dĂ©finition du besoin. Au fil des Ă©pisodes, on va voir tout cela ensemble. Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory, ou que tu te retrouves Ă  t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail, abonne-toi. Ce podcast va simplifier la rĂ©ussite de tes projets. Dans les entreprises, on a toujours des milliers d'idĂ©es, et cela fait donc plein de projets Ă  mener. La problĂ©matique, on est rarement en mesure de tous les rĂ©aliser. Dans ce cadre, comment faire pour choisir les bons projets et pour s'assurer que son portefeuille de projet reste alignĂ© avec les objectifs de la sociĂ©tĂ© ? Une solution possible ? Une revue trimestrielle du portefeuille de projet, le Quaterplum. Et pour prĂ©senter ce concept, je reçois Bertrand Ruiz. Bonjour Bertrand.

  • Speaker #0

    Salut Tanguy.

  • Speaker #1

    Comment ça va ?

  • Speaker #0

    Nickel, merci pour l'invitation.

  • Speaker #1

    Tu peux commencer par te présenter.

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. Alors du coup, moi, c'est Bertrand Ruiz, 34 ans, pĂšre d'un petit garçon LĂ©on. Je suis le CEO d'Ersas, sociĂ©tĂ© qu'on a crĂ©Ă©e il y a 4 ans avec deux autres cofondateurs, qui part d'un constat assez simple, c'est qu'aujourd'hui, l'accessibilitĂ© Ă  la tech ne fait qu'exploser. C'est-Ă -dire qu'aujourd'hui, c'est l'IA, hier, c'Ă©tait le big data. Il y a tellement de possibilitĂ©s que les entreprises se noient sous un flot d'opportunitĂ©s, projets, produits, tu l'appelles comme tu veux en fonction de ta façon de travailler. Et en fait, ça devient de plus en plus difficile pour l'organisation de sĂ©lectionner, de trier, de rĂ©Ă©valuer ce qu'on doit faire. Et en fait, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage lĂ -dedans. C'est-Ă -dire qu'en fait, les gens lancent des projets, mais en fait, Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, il y a Ă©normĂ©ment de gaspillage. On en lance des fois trois fois plus que ce qu'on peut faire. Donc, les Ă©quipes se crament. Et en fait, ça devient en effet un point important, trĂšs limitant dans la capacitĂ© de l'organisation Ă  rĂ©ussir sa stratĂ©gie. Puisque Ă  ressources constantes, on n'arrive pas du tout Ă  faire les bons produits, les bonnes features, les bons projets. Et donc du coup, nous, on est venu avec Ersas pour challenger ça, que ce soit en termes produits ou globalement avec une dĂ©marche qui est le quarter plan, qu'on co-construit avec une communautĂ© qui s'appelle les pros de la transfo. Donc voilĂ , un peu l'ambition, c'est de challenger ce statu quo autour de ce gaspillage-lĂ  ou cette non-priorisation.

  • Speaker #1

    Ouais, qu'on retrouve partout, pas que dans la tech d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Non, en fait, c'est que la tech, c'est un effet excitant. C'est-Ă -dire que tout le monde boit des opportunitĂ©s. Tu vois, tu as le boss qui est, que sa fille ou son garçon lui a foutu sur ChatGPT. Donc lui, il commence Ă  avoir des idĂ©es. Et en fait, tu fais ça avec tous les membres du top management, plus les opĂ©rateurs. Et en fait, le nombre d'initiatives, oĂč tu sais, j'adore dire, ouais, en fait, nous, on a beaucoup de runs, beaucoup de tickets, mais en fait, les tickets, c'est des projets Ă  la parentiĂšre. C'est-Ă -dire qu'en fait, Maintenant, la masse des choses possibles Ă  faire et oĂč les gens se projettent que c'est possible a explosĂ©. Donc, en fait, tu te retrouves dans un truc oĂč tu te dis mais si on n'est pas mĂ©ga bon dans challenger ça, Ă  travailler bien ensemble, etc., en fait, on va se faire assassiner dans leur gars. Et globalement, c'est aussi pour ça que la durĂ©e de vie moyenne d'un DSI en France, c'est trois ans depuis 20 ans, qu'il y a une tension Ă©norme autour de la tech, oĂč elle est la tech, qui la prend. Parce qu'en fait... la majoritĂ© de ces initiatives ou de ces projets-lĂ , il y a toujours un bout de tech. Tu as beau dire ce que tu veux, un projet, etc., il y a toujours un bout de tech. Donc, en fait, la tech se retrouve au centre et c'est compliquĂ©.

  • Speaker #1

    Tu peux peut-ĂȘtre commencer par nous expliquer ce qu'est le quarter plan ?

  • Speaker #0

    Oui, bien sĂ»r. On peut mĂȘme dire ce que ce n'est pas. DĂšs qu'on parle de revue trimestrielle, tous les gens disent, ah oui, mais nous, on le fait dĂ©jĂ . Nous, on a dĂ©jĂ  une revue trimestrielle projet. Nous, on fait dĂ©jĂ  un point projet. En fait, le point clĂ©, c'est que... Quel est le rythme de l'organisation ? Donc en fait, c'est ça le point central. Parce que tu vois, il y a plein de gens qui font des PI planning sur 6-7 semaines. Il y a des gens qui font des revues d'Ă©copiles tous les mois. Il y en a qui font des revues trimestrielles sur les projets les plus importants du trimestre. Et en fait, tout ça, c'est sur des frĂ©quences qui sont dĂ©connectĂ©es de la rĂ©alitĂ© de l'entreprise. Puisque aujourd'hui, la majoritĂ© de l'entreprise, c'est 3 mois. Parce que financiĂšrement parlant, la majoritĂ© des boĂźtes font un point prĂ©cis sur la performance commerciale. les finances, etc. Donc en fait, normalement, le rythme du top management, c'est le trimestre. Ça, c'est un premier point. Et le second, c'est qu'est-ce qu'il y a Ă  l'intĂ©rieur ? Aujourd'hui, quand tu es un DG d'une ETI, tu vois, j'en parlais il y a quelques jours avec un, il dit, moi, c'est simple, Bertrand, il montrait, il avait son tableau Excel, etc. Il dit, voilĂ , moi, j'ai 30 projets, chaque projet, c'est un million et je suis... ces projets-lĂ . Et il me dit trimestriellement. Et en fait, il me dit, ça c'est, voilĂ , moi je suis projet trimestriellement. Et en fait, ça c'est pas un quarter plan.

  • Speaker #1

    Pendant que tu as Ă©tabli ce que ce n'Ă©tait pas, tu peux nous dire ce qu'est un quarter plan ?

  • Speaker #0

    Quarter plan, tu vas dans beaucoup plus dans le dĂ©tail. Pourquoi ? Parce que c'est pas parce que tu as lancĂ© des projets, qu'Ă  l'intĂ©rieur mĂȘme des projets, tu fais les bonnes choses. Que ce que tu as appris en faisant le dernier trimestre, ça influe pas sur ce que tu peux faire le prochain trimestre ou dans les prochains six mois. Donc le quarter plan, c'est de dire, OK, tous les trimestres, on reprend tout ce qu'on est en train de faire. On regarde ce qu'on a fait, ce qu'on a appris, etc. Et on replanifie ce qu'on peut faire sur des projets qui sont dĂ©jĂ  lancĂ©s, mais aussi sur des nouvelles opportunitĂ©s. Parce que quand tu fais des trucs, tu apprends. Tu as un projet, je ne sais pas, je suis en train de mettre en place un Power BI CRM. Tu as au beau voir avoir fait un plan projet sur neuf mois. Au bout des trois mois, tu as appris au taquet de trucs. Et donc, du coup, tu ne vas pas faire les mĂȘmes choses que tu penses. Et donc, du coup, le but, c'est de se rĂ©aligner lĂ -dessus. Et en se rĂ©alignant lĂ -dessus, c'est tous ensemble, c'est-Ă -dire que ce n'est pas que l'IT, c'est l'IT les mĂ©tiers, donc qui sait qu'on invite, ça c'est les bonnes questions. Mais du coup, c'est le fait de dire, on va regarder ce qu'on pense qu'on peut faire par rapport Ă  notre capacitĂ© Ă  faire par Ă©quipe. Et en fait, ça crĂ©e un moment collectif oĂč on se challenge par rapport au temps qu'on peut allouer. Donc l'Ă©quipe Data, IT, l'Ă©quipe CQIT, mais l'Ă©quipe aussi CRM Marketing, qu'on peut allouer en temps de build, qu'est-ce qu'on peut vraiment faire ? Et en fait, ça force les gens Ă  redĂ©couper ce qu'ils ont vraiment envie de faire pour que ça puisse rentrer, mais ça les force parce que c'est un collectif. Donc, ce n'est pas une revue trimestrielle de projet. Et en fait, le truc qui est un peu frustrant, c'est que quand tu essayes de le faire toi, parce que tu es PMO, chef de projet, DSI, etc., un peu en one-to-one avec un sponsor, il n'y a pas cette pression collective oĂč les gens voient que quand tu es lĂ , collectivement, mĂ©tier, etc., Ă  essayer de dĂ©couper pour que ça rentre, tu rentres dans une dynamique oĂč les gens vont vraiment essayer de faire que ça rentre dans le prochain quarter, ce qu'ils veulent. par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et en fait, on est d'accord, ce n'est pas la solution simple, miracle, etc. Par contre, nous, ce qu'on a vu aujourd'hui, c'est que si tu ne crĂ©es pas ce momentum-lĂ  d'organisation, tu restes dans cette contrainte-lĂ  de beaucoup trop de choses par rapport Ă  des rĂȘves, etc. Et en fait, tu es obligĂ© d'aller Ă  des niveaux de dĂ©tail trimestriels pour dire qu'est-ce qu'on fait comme livrable dans le prochain quart d'heure. Et en fait, ce qui se passe, c'est que c'est vraiment un point central de non-comprĂ©hension dans l'entreprise. Donc, tu vois, ça touche un peu aussi Ă  des concepts d'OKR, etc. Sauf qu'en fait, les OKR sur les qui rĂ©sultent, les objectifs, etc. C'est un peu Ă©loignĂ© du delivery. DĂ©jĂ , mettre sous contrĂŽle collectif le delivery, c'est Ă©norme. Et derriĂšre, on Ă©mettra les objectifs de ce qu'on pourrait faire avec ce delivery un peu plus, tu vois. Mais dĂ©jĂ  de dire, OK, qu'est-ce qu'on veut faire ? Qu'est-ce qui est important ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Comment on redĂ©coupe les trucs ? Et en fait, nous, ce qu'on voit, c'est que le ROI de cette dĂ©marche-lĂ , tous les gars... nous disant, le ROI, ça vient pas de nous nous on l'a piquĂ© chez plein de gens et enfin on dit mais c'est gĂ©nial, c'est juste que c'est sous-cĂŽtĂ© c'est pas communiquĂ©, on a cherchĂ© on a pas trouvĂ© lĂ -dessus et en fait ce qui se passe c'est que le ROI c'est que ça coupe le gaspillage ça enlĂšve la frustration et ça crĂ©e de la confiance et en fait tu peux vraiment recrĂ©er une relation de confiance entre les gens parce que tu les mouilles c'est juste que ça prend du temps de la mettre en place forcĂ©ment ouais

  • Speaker #1

    l'idĂ©e c'est d'avoir vraiment tout le monde autour de la table et de... collectivement, et c'est ce mot-lĂ  peut-ĂȘtre qui est toujours compliquĂ© Ă  mettre en place, c'est le collectivement.

  • Speaker #0

    Bien sûr.

  • Speaker #1

    Collectivement définir qu'est-ce qu'on va faire et au-delà de qu'est-ce qu'on va faire, qu'est-ce qu'on est réellement capable de faire.

  • Speaker #0

    Exactement, mais clairement. Et donc du coup, il y a plein de stratĂ©gies tactiques que nous, on met en place avec nos clients, avec nos partenaires des Prola Transfo sur la meilleure mĂ©thode pour y arriver en fonction du contexte Ă  3 mois, 6 mois, 9 mois pour que ce collectif, comme tu dis, ce collectif soit de plus en plus large parce que tu ne commences pas avec tout le monde, bien sĂ»r, au dĂ©but. Et il y a ça, et vraiment le ROI, et ça, les DG, ça leur parle Ă©normĂ©ment, c'est qu'en fait, les DG sous-estiment le gaspillage. En fait, ils ne se rendent pas compte que le mĂ©tier qui pousse ici, machin, etc., en fait, il y a du lard, il y a du gras. Donc en fait, couper dedans, couper dedans. Non, mais ce n'est pas les chefs de projet, la DSI ou la Transfo qui ne chipent pas. Ça te fait marrer,

  • Speaker #1

    toi. Je vois trÚs bien le truc. Je sais trÚs bien que des fois, tu vas faire plaisir à quelqu'un parce que... Enfin voilà, qu'il y a des choses qui ne sont pas forcément indispensables, qui sont faites et qu'on peut faire autrement.

  • Speaker #0

    C'est ça. Et donc du coup, notre position lĂ -dessus, c'est qu'une boĂźte de plus de 500 personnes, elle doit fonctionner en quarter plan sur son delivery. Sinon, elle revient dans des schĂ©mas classiques de trop de projets. Moi, j'arrive dans des organisations oĂč quand tu fais le topo de ce qui est en cours, tu as trois fois plus de projets que de capacitĂ©s Ă  faire. en Ă©tant macro, pas en faisant des trucs. Du coup, tu te dis, en fait, c'est normal que vous allez prendre cher, que globalement, ça va pĂ©ter. Donc il y a ça, il y a aussi la question derriĂšre de Ah ouais, mais nous on ne peut pas parce qu'on a un run. C'est quoi le run, c'est quoi le build ? Donc tu vois, pour pouvoir faire ça en place, il y a quand mĂȘme des prĂ©requis.

  • Speaker #1

    Et concrÚtement, qu'est-ce que vous mettez en place pour arriver à passer au-delà de ces problématiques ?

  • Speaker #0

    Nous, on arrive souvent dans les organisations, avec nos clients, on dit Bon, ok, on va dĂ©jĂ  dĂ©finir le manifeste organisationnel. C'est-Ă -dire une sĂ©mantique commune. C'est quoi un projet, c'est quoi un produit, c'est quoi un programme ? Mais pour eux, tu vois, pour la dĂ©finition, pour eux. qu'est-ce que c'est pas un projet et en fait dĂ©jĂ  quand on recrĂ©e un vocabulaire commun en fait tu t'aperçois qu'il y a Ă©normĂ©ment de choses dans le run qui sont pas du run et donc du coup en fait c'est triste parce qu'en fait t'as des gars qui taffent, qui dĂ©foncent le truc c'est pas visible y'a pas de gratitude beaucoup lĂ -dessus du coup aprĂšs sur les projets ils avancent pas ça crĂ©e de la frustration d'une certaine maniĂšre un conseil comme ça et donc du coup l'idĂ©e c'est de dire ok en fait... Il y a eu beaucoup de guerres entre Agile, projet, tout ça. Moi, je pense que ça, c'est un peu pĂ©tĂ© pour dire ce que je crois. Je pense que la question, c'est quel est le rythme de l'organisation ? Il y a des choses oĂč on va fonctionner en produit et c'est trĂšs bien. Il y a des choses oĂč on va fonctionner en projet et c'est trĂšs bien. C'est juste une question d'Ă©quipe, de la façon dont on fait les choses. TrĂšs bien. Par contre, dĂ©jĂ , dĂ©finissons un vocabulaire commun. Ayant une repriorisation au niveau de l'entreprise trimestrielle fine, arrĂȘtons de gaspiller et faisons les choses par rapport Ă  une capacitĂ© Ă  faire. Et dĂ©jĂ  avec ça, dĂ©jĂ  franchement, tu crĂ©es Ă©normĂ©ment de valeur. Et du coup aussi, tu recrĂ©es un peu une question de, en fait, pour faire des choses ensemble, il faut ĂȘtre ensemble.

  • Speaker #1

    On en revient toujours à la communication, à la collaboration et à l'intelligence collective d'une certaine maniÚre aussi. C'est arriver à voir tout le monde pour voir tous les points de vue et prendre les décisions les plus adéquates.

  • Speaker #0

    Mais d'ouf ! Moi, aujourd'hui, si tu veux, j'ai des clients ou des gens qui viennent. Il y a en fait des prospects qui sont sur des croissances importantes. Et il y en a partout. Il y en a partout, partout, partout. Des projets du run, etc. Et en fait, nous, on parle du quarter plan. Mais globalement, c'est le target operating model que tu dois mettre en place. Et c'est juste que nous, aujourd'hui, ce qu'on voit, c'est que franchement, il y a deux choses Ă  mettre en place pour un peu changer la direction nĂ©gative de l'explosion programmĂ©e. qui arrive c'est dĂ©finir une schĂ©matique commune donc le manifeste organisationnel parce que sans schĂ©matique commune on parle tous de moi je fais toujours des meetings oĂč je dis ok c'est quoi ta dĂ©finition de projet il y a six personnes on a six dĂ©finitions ils sont dans la mĂȘme Ă©quipe mais dans le comex c'est pareil on a fait ça sur des groupes de dix mille personnes comme 500 personnes et c'est en fait c'est vraiment le pouvoir des mots c'est hyper intĂ©ressant et aprĂšs c'est ok maintenant on est un collectif on peut pas faire plus de projets que de ce qu'on peut capacitĂ© Ă  faire donc on va se lancer Ă  dĂ©couper go quarter plan et en fait ça ça gĂ©nĂšre plein d'amĂ©liorations Ça amĂ©liore la gestion de la demande. Ça amĂ©liore le suivi aussi. Parce que tous les trimestres, tu dois faire un bilan de qu'est-ce qu'on a fait, qu'est-ce qu'on n'a pas fait. Du coup, tu suis trimestriellement mieux les choses. Il n'y a rien de pire que des gars qui font des revues trimestrielles oĂč le PowerPoint est fait la semaine avant la revue trimestrielle parce qu'il n'y a pas d'informations. En fait, c'est un mensonge continu de performance par la data. Et il parle de data orientĂ©e.

  • Speaker #1

    C'est bien ça. Il y en a qui sont trÚs forts dans certaines organisations en point.

  • Speaker #0

    Ouais, mais c'est un message collectif, c'est-à-dire qu'on croit qu'on est data-driven, mais en fait, ce n'est pas vrai. Il y a un DG d'une boßte de 10 000 personnes qui me disait, c'était mardi, il me disait, non mais moi, j'essaie déjà que les gens comprennent qu'il y a une hygiÚne à avoir de personnel. Tu ne pars pas le vendredi en week-end si tu n'as pas rangé ton bureau et que tu n'as pas juste mis ton état de santé, les décisions, les arbitrages sur tes projets clean pour tout le monde. Et ça, c'est une base. Et du coup, je dis, ouais, mais cette base-là, elle n'est pas partagée. Je veux dire, ça, ce n'est pas mainstream.

  • Speaker #1

    Pour remondir lĂ -dessus, tu as des bonnes pratiques que tu conseilles d'adopter Ă  ce sujet ?

  • Speaker #0

    Oui, il y a des bonnes pratiques initiales assez importantes. Je pense qu'il faut sortir un peu du peu des dogmes agile, projet, etc. et dire, OK, en fait, c'est quoi la pratique principale ? La pratique principale, c'est qu'il y a des milliards d'initiatives. Il y en a de plus en plus. Et que ces initiatives-lĂ , elles sont transverses. Et donc, du coup, la question, c'est comment on se rĂ©aligne en continu lĂ -dessus ? Comment on enlĂšve cette frustration en interne ? Et comment on s'y prend sans que ça coĂ»te un bras ? Parce qu'aujourd'hui, il y a Ă©normĂ©ment de mĂ©thodologies, de frais mort de machin, etc. que tu ne peux pas te payer si tu es une boĂźte de 2000 salariĂ©s parce que tu n'as pas un million de formations, blablabla. Donc, l'idĂ©e, c'est de dire, OK, en fait, comment on... Moi, je pense que le quarter plan, la façon dont on l'amĂšne, il faut ĂȘtre frugal, le plus frugal possible pour que ça puisse ĂȘtre la chose la plus dĂ©ployĂ©e possible. Et moi, ma conviction, c'est que dans les cinq prochaines annĂ©es, tu as 20% des ETI PME, grosses PME françaises, qui vont fonctionner en quarter plan. Parce que je vois une dynamique hyper importante et hyper intĂ©ressante sur comment on remet le delivery au cƓur de l'organisation. Parce que tu fais un plan stratĂ©gique sans avoir un delivery. Je ne vois pas le lien en fait. C'est comme si tu disais, les gars, j'ai achetĂ© la caisse de ouf lĂ , on a mis bien de l'argent, mais par contre, on n'a pas d'essence. LĂ , c'est mort, on n'a pas d'essence, pardon. Mais ne t'inquiĂšte pas, ça va le faire. Non, ça ne marche pas. Ça ne va pas marcher. Et c'est ce que moi, je dis beaucoup Ă  DDG. Je dis, je fais... Moi, le plan stratĂ©gique, continuez Ă  le faire, travaillez-le, l'axe, etc. DĂ©jĂ , je pense qu'il va y avoir la question de
 Vous savez que cette stratĂ©gie, elle va Ă©voluer dans le temps parce qu'il y a des contextes forts, etc. Oui,

  • Speaker #1

    ça évolue vite.

  • Speaker #0

    Mais du coup, votre qualité du delivery va donner une grosse chance ou non de réussir votre plan strat. Donc, ne le sous-investissez pas.

  • Speaker #1

    Tu as dĂ©jĂ  un peu parlĂ© de
 comment faire pour le mettre en place, Ă©tablir un langage commun au dĂ©part, bien se mettre d'accord sur l'organisation et mettre tout le monde autour de la table. Tu as d'autres Ă©tapes ou un dĂ©ploiement type que tu peux proposer. ForcĂ©ment, ça va devoir s'adapter Ă  l'entreprise, Ă  son contexte, et ainsi de suite.

  • Speaker #0

    Clairement. DĂ©jĂ , il n'y a pas de framework de dĂ©ploiement dans le sens oĂč... Les contextes sont quand mĂȘme assez spĂ©cifiques, les gens, d'oĂč tu viens, etc. Donc voilĂ . Bon, dans tous les cas, ce qui se passe, c'est que ça vient souvent des gens qui souffrent du delivery. Donc, c'est souvent dans l'IT, la transfo ou tu vois, le bureau des projets XYZ ou le directeur des opĂ©rations. Et en fait, du coup, l'idĂ©e, c'est qu'avec ces gens-lĂ , donc numĂ©ro un adjoint, on se pose. Et on se pose aussi avec notre membre du COMEX ou du CODIR mĂ©tier. qui est partant pour challenger le statu quo qui lui aussi l'embĂȘte, mais qui est moteur. Pour ne pas qu'on reste sur un silo. C'est-Ă -dire que tu ne peux pas lancer le quarter plan ou la volontĂ© de travailler en transverse en Ă©tant centrĂ© sur ton silo. C'est trĂšs compliquĂ©. Donc nous, on dit qu'il faut aller chercher au moins un autre sponsoring. Ce n'est pas Ă©vident, mais on l'essaie 80% du temps, on y arrive. Mais on le fait quand mĂȘme 20% du temps, on y arrive. Donc tu vois, toujours s'adapter au contexte. Donc il y a la question de c'est parfait, et il y a la question, bon, on va quand mĂȘme commencer parce qu'on ne peut pas faire autant.

  • Speaker #1

    C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est ce qu'il faut commencer. Donc du coup, on fait plusieurs workshops sur une heure et demie, deux heures, oĂč on identifie vraiment, on fait parler les gens pour qu'il y ait une comprĂ©hension commune des Ă©lĂ©ments Ă  challenger ensemble et que les gens se rendent compte que le build run s'est pĂ©tĂ©, qu'il y a trop de projets, mais il faut que ça sorte, que ça vienne d'eux. Et ça, on fait ça avec ces personnes-lĂ . Et ensuite, l'idĂ©e, c'est qu'on identifie, on positionne vraiment ce manifeste organisationnel qui dĂ©finit le vocabulaire commun et potentiellement des rĂšgles du jeu sur la façon de travailler. Pourquoi ? Parce que dĂ©jĂ , c'est aussi un document phare et clĂ© initiateur, initial, on va dire, qui permet de booter une volontĂ© de travailler ensemble. Mais vraiment, ça, c'est super. Ça paraĂźt tout bĂȘte et Ă  la limite, on peut
 Mais non, c'est hyper puissant.

  • Speaker #1

    Ça permet de mettre les gens à bord.

  • Speaker #0

    Les gens Ă  bord et de dire, OK, maintenant, on est OK pour challenger des mots qu'on utilise un peu Ă  l'arrache, etc. Donc, OK, on s'en est d'accord. Et ensuite, aprĂšs, on dĂ©finit. On va dĂ©finir avec eux le pĂ©rimĂštre initial du premier quarter plan. Donc en fait, tu as des milliards de pĂ©rimĂštres et en fait, tu ne peux pas le lancer dessus. Donc en fait, eux, ils n'ont jamais fait de quarter plan. Donc s'ils n'en font pas un dĂ©jĂ  et qu'ils voient que ça fonctionne, etc., en gros, ça ne peut pas fonctionner. Donc par exemple, des fois, on va ĂȘtre sur un produit XYZ oĂč il y a plein de projets dessus. Et avec le directeur du COMEX mĂ©tier, on va faire ça. Et avec ses Ă©quipes et les Ă©quipes, on va prĂ©parer le quarter plan. Donc souvent, on arrive dans un des trucs qui est dĂ©jĂ  lancĂ©. On dit OK, je ne sais pas si lĂ  aujourd'hui, on enregistre, on est le 31 octobre. On dit OK, on va prĂ©parer le quarter plan de janvier. de janvier Ă  mars. Donc lĂ , on va le travailler avec eux, on prend tous les projets, on dĂ©coupe, on fait l'organigramme des squads, des projets en disant OK, on les aide Ă  visualiser leur organisation par quelles sont les Ă©quipes homogĂšnes de compĂ©tences qui interviennent sur des livrables, Ă  dĂ©couper les livrables. Et en fait, on fait ça et on les aide. On le fait dans RSA, on le fait avec eux en mĂ©thodo et en fait, on s'aperçoit que dĂ©jĂ , juste en ayant fait ça sur le prochain trimestre, il y a quatre fois plus de capacitĂ©. Ils disaient, sur ce projet-lĂ , on rĂ©serve tant de temps de build sur ce quarter plan, mais en fait, tu es dĂ©jĂ  Ă  trois fois plus. Donc, du coup, soit il y a d'autres choses que vous n'allez pas faire, soit vous allez rĂ©duire. Donc, tu vois, on lance ça. Et en fait, de lĂ , on organise la premiĂšre journĂ©e oĂč en fait, on va encore affiner pour vraiment statuer parce que lĂ , l'idĂ©e, c'est quand tu le prĂ©pares, tu fais des gros arbitrages, il y a toujours vraiment du travail sur une journĂ©e vraiment quali. oĂč les gens se posent et Ă  fine-tune les choses. Et quels sont les gens ? C'est chef de projet, chef de projet IT mĂ©tier, par exemple, et les directions, pour qu'il y ait vraiment ce challenge de la feature. On rentre dans le dĂ©tail. On dit aussi, on rentre dans le dĂ©tail, si vous avez vraiment envie de voir la valeur qu'on peut crĂ©er tous ensemble.

  • Speaker #1

    Du coup, un peu en deux temps, si je comprends bien. Premier temps, un peu macro, et un second temps, pour dĂ©grossir, parce que comme tu dis, on se rend compte qu'il y a quatre fois trop de choses. Donc... Si on rentre partout dans le dĂ©tail, ça ne marche pas. Une premiĂšre passe, c'est un peu macro pour avoir les grandes lignes et une seconde pour ĂȘtre plus prĂ©cis et valider.

  • Speaker #0

    Et Ă  la fin de la journĂ©e, tu valides vraiment parce que les gros arbitrages du budgĂ©taire d'allocation de ressources par rapport Ă  des grandes mailles, ils sont faits, tu les demandes avant et aprĂšs, tu vas fine-tuner les choses. Et il y aura quand mĂȘme des arbitrages parce que du coup, tu pensais que ça ne passait, ça ne passe pas, mais au moins, les gens sont tous lĂ  et tu le valides. Et en fait, du coup, ça, ça permet de lancer. Et donc du coup aprĂšs tu mets en place toute la review du quarter plan, tu vois on continue avec l'Ă©tat de santĂ©, est-ce qu'on fait, est-ce qu'on ne fait pas les choses. Et Ă  la fin du premier quarter plan, tu as un pourcentage de ce qui a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ© ou non rĂ©alisĂ©. Ce qui est quand mĂȘme une mĂ©trique persona et donc du coup qui affaiblit Ă©normĂ©ment le delivery. Et en fait, grĂące Ă  ça, tu fais ton premier succĂšs. Et lĂ , l'idĂ©e, c'est que ton sponsor mĂ©tier avec qui tu Ă©tais, lui dise, en fait, on l'a fait sur mon pĂ©rimĂštre. Moi, je veux qu'on le fasse sur tous les projets qu'on fait ensemble. Et donc du coup, en fait, toute cette partie de stratĂ©gie de dĂ©ploiement est hyper liĂ©e au contexte de l'organisation, de la meilleure stratĂ©gie pour y arriver. Donc, est-ce que lĂ , tu fais grossir avec lui ? Est-ce que tu viens chercher d'autres ? Ça va ĂȘtre ça.

  • Speaker #1

    L'idée, c'est de commencer sur un périmÚtre restant et de petit à petit augmenter le périmÚtre jusqu'à éventuellement avoir tout.

  • Speaker #0

    Mais toujours dans les deux pĂ©rimĂštres, dans le pĂ©rimĂštre initial, avec les deux Ă©quipes, par exemple, lĂ , on parlait d'IT mĂ©tier, avec l'ensemble des chefs de projet. Il ne faut pas que ce soit une partie des Ă©quipes. Ça, on l'a vu, on a fait l'erreur une fois. Parce que du coup, dans l'Ă©quipe, aprĂšs IT, les chefs de projet, tu vas dire, moi, on n'y Ă©tait pas. Donc, en gros, mĂȘme s'ils interviennent un tout petit peu sur ce pĂ©rimĂštre-lĂ , ils sont lĂ . C'est juste le pĂ©rimĂštre qui est grandi.

  • Speaker #1

    Il faut vraiment inquiéter tout le monde.

  • Speaker #0

    Tu embarques tous les responsables dessus.

  • Speaker #1

    Tu as une astuce ou un exemple concret pour arriver Ă  motiver tout le monde Ă  ĂȘtre prĂ©sent pour ces moments-lĂ  ? Parce que je suppose que ça ne doit pas forcĂ©ment ĂȘtre facile au dĂ©but.

  • Speaker #0

    Le meilleur budget formation transfo, c'est apĂ©ro cacahuĂšte. C'est le fait que tu dis, en fait, cette journĂ©e, on est ensemble. Il y a quand mĂȘme une Ă©nergie dans le monde. On est tout le temps sur Teams, les mails, le team. lĂ  tu es sur une journĂ©e, les gens sont lĂ , tu passes un moment tu peux boire aussi des coups Ă  la fin, c'est sympa et en fait Ă  la fin cette journĂ©e lĂ  ou cette journĂ©e mĂȘme et demie des fois elle va aussi ĂȘtre le bilan du dernier quarter plan sur qu'est-ce que les gens donc tu as vraiment un moment oĂč tu alignes la communication mais aussi un moment oĂč tu regroupes les gens l'idĂ©e c'est aussi de faire ça de maniĂšre conviviale et que ce soit un point de passage il ne faut pas que ce soit le truc qui coĂ»te des blindes parce que sinon aprĂšs un budget tu ne le fais pas donc il faut rester... frugal mais c'est pas assez frugal que c'est pas sympa et notre truc aussi je vois c'est que des fois tu as des gens qui font des projets pendant six mois et qui n'ont pas bu un coup ou bu ou manger un truc avec le chef de projet mĂ©tier et que ça se passe mal depuis six mois et en fait je dis mais humainement dans quel donc ça aussi c'est un point qui va aider les gens Ă  rĂ©humaniser la relation de travail en transverse et ça c'est important

  • Speaker #1

    Oui, faire en sorte que les gens se rencontrent d'une maniĂšre aussi un peu informelle et faire aussi en sorte que ce ne soit pas, comme on peut le voir dans certaines organisations, un moment oĂč les gens sont lĂ , prĂ©sentent leur projet et se font dĂ©foncer parce qu'il y a ça ou ça qui ne va pas. C'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un peu le truc. Tu vois, nous, on essaye vraiment de travailler comme ça, les root causes qui crĂ©ent tous ces problĂšmes-lĂ  et ce cĂŽtĂ© un peu... par quoi tu commences qui crĂ©e des effets de levier pour aller chercher d'autres choses. C'est-Ă -dire qu'en fait, par exemple, si tu te dis, vas-y, on va d'abord travailler la gestion de la demande, c'est peut-ĂȘtre un point important pour certaines entreprises, mais ce qu'on a vu, c'est que c'est mieux de commencer par le quarter plan en gĂ©nĂ©ral. Parce que dĂ©jĂ , tu alignes sur
 En fait, les gens, ce qu'ils veulent, c'est qu'est-ce que tu shippes ? C'est vraiment ça, qu'est-ce qu'on a fait ? Et plus vite, tu peux aligner sur qu'est-ce qu'on avait dit qu'on allait faire et qu'est-ce qu'on a fait et forcer les gens lĂ -dessus, ça aide. Mais par contre, aprĂšs, c'est normal, il faut traiter tous les sujets. Ce qu'on voit souvent, c'est que
 C'est trĂšs Ă©nergivore. Donc, si tu n'es pas mĂ©ga malin, prĂ©cis dans les tactiques et dans par quoi tu commences et comment tu le fais, en fait, tu passes trois ans dans un taf, tu as fait avancer le public parce que tu t'es rincĂ© et en fait, au final, tu n'as pas changĂ© la vie de l'organisation et potentiellement, quand tu pars, six mois aprĂšs, c'est revenu. Donc, la question, c'est Ă  Ă©nergie constante oĂč les gens se donnent parce qu'ils ont envie de bouger les choses, comment tu maximises l'impact ? Et ça, le chemin que tu prends, les tactiques que tu prends, les outils que tu sĂ©lectionnes, ça a un impact. Donc moi, j'ai des prospects qui vont me dire, ouais, non, mais l'outil, ça n'a pas d'essai. C'est bon, ça sera tout. Je dis, mais mec, continue sur Excel, tu verras le taux d'adoption de ton process ou le taux d'adoption du quarter plan que tu auras chez les clients. Ben non, ce n'est pas vrai. Et en fait, aujourd'hui, il y a vraiment cette question-lĂ  de toujours aligner People, Process, Tool pour ĂȘtre certain que ça fonctionne, que ça scale, que ça reste. Et ce n'est pas Ă©vident.

  • Speaker #1

    Ben oui, c'est le défi de toutes les transformations.

  • Speaker #0

    Ouais, mais aujourd'hui, tu vois, la majoritĂ© du temps, on revient dans les travers de trucs, target, opĂ©rative, modĂšle, cible, le truc parfait sur le papier, vas-y pour y arriver, c'est impossible d'y arriver, parce que c'est un changement culturel de ouf, qu'il faut tout faire en mĂȘme temps, t'as vos pays, une grosse mission de conseil, ça n'arrive pas. Moi, je suis plus dans une approche... de rĂ©flexion du chemin le plus malin, le plus impactful, et de challenger toujours ça avec nos expĂ©riences, les contextes, la diversitĂ© des gens qu'on a en face.

  • Speaker #1

    Oui, du coup, je suppose que la... Le premier périmÚtre est un peu clé pour arriver à mettre les gens à bord et à montrer l'impact.

  • Speaker #0

    Alors ça, les gens que tu mets aussi dans les premiers workshops, le directeur mĂ©tier, tout ça, c'est des phases critiques de sĂ©lection de personnes. Les workshops, ça peut se passer mal. Quand tu commences, tu as un directeur mĂ©tier, tu as ici une boĂźte de 10 000 personnes. Tu te dis, bon, c'est quoi votre projet ? Et lĂ , la personne, tu te dis, non, mais attendez, on est oĂč lĂ  ? vous croyez quoi, on a Ă©tĂ© accompagnĂ©, machin, tu fais 20 minutes un peu dur comme ça, et au bout de 25 minutes, la personne, elle comprend qu'il y a un dĂ©salignement global, qu'elle avait pensĂ© que c'est... En fait, lĂ , du coup, tu commences Ă  rentrer dans le dur et c'est intĂ©ressant. Mais on a eu des workshops qui sont chauds au dĂ©but, parce qu'en fait, il y a une espĂšce d'Ă©tat de fait que c'est normal ou que c'est comme ça. Mais en fait, non, ça a beaucoup d'impact sur la synthĂ©tique non commune. Et au niveau du quarter plan, c'est la mĂȘme chose. En fait, tu as des gens qui disent, mais on ne peut pas dĂ©couper. ce projet en livrable et la tableau s'il fait comment ça du coup tu te dĂ©couper comment avant ben en fait il y avait en gros la personne ben gros c'est si tu veux que tu appelles ça projet produit ce que tu veux mais dans tous les cas elle avait elle voyait mĂȘme pas ce qu'il fallait qu'elle chip dans le trimestre donc en fait indĂ©pendant du quartier plan comment tu voulais que ça avance bien ce projet lĂ  ouais si tu sais pas ce qu'il ya Ă  faire il ya un moment oĂč Ă  bale avait les gens rencontrĂ©s tout mais le livrable rĂ©el il Ă©tait il Ă©tait pas clair donc du coup ben forcĂ©ment ça se passe mal Mais sauf que ça, tu le vois Ă  la fin de ton projet ou Ă  la fin de l'annĂ©e avec les budgets. Et donc, du coup, tu as tout cas dĂ©rapĂ©. Parce que moi, c'est ça que j'aime bien dire. C'est en fait, tu vois, en France, il y a quasiment un quart d'heure qui ne sert Ă  rien puisque c'est l'Ă©tĂ©. Tu vois, si on dit un peu comme ça. Donc, en fait, si tous les quarts d'heure, tu ne mets pas un mĂ©ga rythme sur ce qui devait ĂȘtre fait, ce qu'il y a Ă  faire et tu repris. En fait,

  • Speaker #1

    ça passe vite.

  • Speaker #0

    Tu travailles, ça passe super vite. Tu travailles à l'année.

  • Speaker #1

    Comme moi, c'est bien, mais tu vas refaire plein de trucs. Mais c'est ça,

  • Speaker #0

    c'est un culte.

  • Speaker #1

    t'as beau foncer, le temps passe super vite.

  • Speaker #0

    C'est ça. Donc du coup, tu vois, voilĂ , c'est vraiment le futur. Ça se construit trimestre par trimestre. Et chaque trimestre est important. Et en fait, on doit comprendre ce qu'on fait par trimestre, par projet et par Ă©quipe. Et si t'as pas ça, tu laisses le flot t'emporter et toutes tes stratĂ©gies ou tous tes objectifs que tu peux porter, en fait, sont complĂštement dĂ©corrĂ©lĂ©s et imaginaires. par rapport Ă  ce que vraiment les gens font donc c'est ça le truc mais c'est pas usinĂ© Ă  gaz et tout c'est des actions concrĂštes dĂ©livrables par Ă©quipe et en gros tu fais un macro sizing chaque livrable ça serait 5 jours c'est 10 jours en fait grĂące Ă  ça tu commences dĂ©jĂ  Ă  prioriser tu commences Ă  avoir des bonnes discussions et c'est ça qu'il faut arriver et lĂ  on parle pas d'agilitĂ© de projet machin on s'en fout et ça tu peux le faire en produit en projet en ce que tu veux par contre ça force d'avoir un vocabulaire commun et du coup moi par exemple lĂ  Quand je suis avec des gens qui sont Ă  fond sur Jira depuis longtemps, tu t'aperçois que toutes les Ă©quipes ont des Ă©piques diffĂ©rentes, des tickets diffĂ©rents, on revient sur la sĂ©mantique commune. Donc, c'est aussi une question de simplification, de remettre commun et ensuite te dire, ok, maintenant, on a des roadmaps par quarter. On a une roadmap annuelle qu'on rĂ©itĂšre, mais tous les trimestres, elle est re-challengĂ©e.

  • Speaker #1

    Elle est reprécisée,

  • Speaker #0

    remise à jour précisément avec ce qu'on fait, etc.

  • Speaker #1

    On a beaucoup parlé de capacité à faire, mais je suppose que ça a aussi un impact important sur le budget et sa bonne planification avec le reste des aspects de l'entreprise qui est au trimestre.

  • Speaker #0

    Le budget des projets, c'est majoritairement du temps passé, sauf que tu ne le valorises pas. Donc tu dis, ah oui, les licences, les machins, mais ce n'est pas vrai. Tes projets, ton coût, c'est ton temps interne, la majorité. Alors que ce soit de la prestat, ok, là tu commences à le regarder, mais en interne, énormément. Donc en gros, mais...

  • Speaker #1

    ce nombre de joueurs comme vraiment la scÚne principale ça fait partie des choses sur lesquelles je me bats et j'insiste c'est que c'est pas parce que les gens sont payés par l'entreprise et qu'ils touchent leur salaire dans tous les cas que ça coûte pas pour le projet quand ils bossent sur le projet ils bossent pas sur autre chose c'est

  • Speaker #0

    ça et en fait ce qui se passe c'est que tu avais un benchmark qui Ă©tait super intĂ©ressant de ICO sur la maturitĂ© des DSI En France, parce qu'il y a beaucoup de choses dans le monde anglophone, etc. Et en France, ça n'Ă©tait pas. Et en fait, vous voyez que les trucs oĂč ils Ă©taient matures, oĂč ils Ă©taient en mode extrĂȘmement mature, c'Ă©tait le budget et la cyber-sĂ©cu. Et aprĂšs, il y avait un truc au milieu, c'Ă©tait un peu mature. Et le truc pas mature, c'Ă©tait l'innovation. Le benchmark faisait super mal. Et en fait, pourquoi le budget est super mature chez DECI ? Parce qu'ils dĂ©pendaient au taquet des DAF. Et les DAF, eux, ce qu'ils veulent, ils s'en foutent du temps homme interne au dĂ©but. Parce qu'ils veulent ce que tu prends en cash, ce que tu n'avais pas dans ton budget ou dans ton budget externe, etc. Mais sauf qu'en fait... Ça amoindrit Ă©normĂ©ment vraiment la rĂ©alitĂ© des coĂ»ts des projets. Donc en fait, il faut se rĂ©approprier le fait que le coĂ»t du projet est rĂ©el, c'est le temps homme en majoritĂ© et que c'est sur ça qu'on arbitre. Et que bien sĂ»r, le DAF, il a besoin de savoir ce qu'il y a en plus ou pas, etc. Mais c'est une autre dĂ©composition financiĂšre. Et c'est un peu challenger ce cĂŽtĂ© un peu uniquement CAPEX-OPEX, qui est une vision financiĂšre qui est importante. mais qui n'est pas suffisante ni prĂ©cise pour Verantia.

  • Speaker #1

    Qui est encore différente.

  • Speaker #0

    Exactement, ce sont des visions différentes.

  • Speaker #1

    Ce n'est pas la mĂȘme chose. Si c'est amortissable ou pas, Ă  la limite, on s'en fout.

  • Speaker #0

    En fait, dans tous les cas, ce n'est pas l'alpha et l'oméga de la priorisation par rapport au coût que ça réelle dans l'entreprise. Exactement. Ce sont des trucs que le quarter plan aussi challenge un peu. C'est-à-dire qu'il y a deux visions financiÚres sur le quarter plan.

  • Speaker #1

    Oui, ça permet déjà, dans tous les cas, de bien définir ce qu'on fait, le temps qu'on compte y passer et si on est capable de le faire ou pas, en fait. Et rien que ça, c'est une grosse avancée, je pense, dans beaucoup d'entreprises.

  • Speaker #0

    Non, mais de ouf, de ouf. Franchement, moi, je pense, je te dis, je... Je pense, dĂ©jĂ , tu vois, nous avec Airsas, clairement, on a complĂštement automatisĂ© tout le travail de reporting d'un PMO sur le Flash Report, etc. Aujourd'hui, un PMO qui reprend de la data dans un PPM traditionnel ou dans un outil de gestion de projet et qui fait une prĂ©sentation XYZ sur PowerPoint, sur Power BI, en fait, il n'a pas compris son job parce qu'en fait, ce n'est pas lĂ  oĂč est son job. Donc, il y a des outils comme le nĂŽtre qui sont super bien pour le faire et ça, c'est le dĂ©but. LĂ , aujourd'hui, on travaille sur des choses sur l'IA, sur aider les entreprises Ă  dĂ©couper leurs projets en trimestre. sur les briefs projets, etc. Enfin, tu vois, on va aller assez loin. Donc, la vraie valeur des PMO, des directions de programme, directions de projet, le nom que tu veux, mais les gens qui sont au cƓur des transformations des organisations et qui portent des grands projets, c'est vraiment crĂ©er ce rythme-lĂ , engager les gens, les former, crĂ©er les bons process. Et arrĂȘter de croire que parce que tu te dis que tu es un chef de projet et qu'on te met ce mandat-lĂ , que tu vas le faire Ă  ta sauce. Ça ne va plus marcher aujourd'hui.

  • Speaker #1

    Du coup, peut-ĂȘtre un ou des conseils en plus pour les entreprises qui veulent sauter le pas et mettre ça en place ?

  • Speaker #0

    Oui, je pense qu'une chose qui peut ĂȘtre un Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur, si on veut ou voulait vous convaincre, c'est de demander la liste des projets de l'annĂ©e derniĂšre qui ont Ă©tĂ© en cours, qui n'ont pas Ă©tĂ© finis, qui se sont arrĂȘtĂ©s, vraiment de faire ce travail-lĂ  et de vraiment prendre le temps de comprendre le gaspillage. Parce que tant que tu n'as pas vraiment mal, je ne suis pas certain que tu as envie de changer.

  • Speaker #1

    Tu n'as pas envie de changer.

  • Speaker #0

    Non, mais du coup, si je devenais un conseil Ă  une personne, c'est faites ce travail-lĂ . Allez chercher le gaspillage, chiffrez le gaspillage. Et quand ça, vous l'avez fait, vous me contactez. Moi, je vous mets en relation avec des gens que je connais, qui sont lĂ -dedans, etc. Et vous faites votre propre conviction. Des clients Ă  nous qui l'ont fait, des gens qui l'ont fait qui ne sont pas clients, pour aller chercher un pĂšre. Je pense que c'est important d'aller parler Ă  un pĂšre parce que taille de boĂźte, secteur, on a tous des contextes Ă  nous et tout ça. Donc, aller chercher de la data et du REX d'un pĂšre. Et quand ça a Ă©tĂ© fait, aprĂšs, on peut travailler vraiment sur quel est le meilleur chemin pour y arriver. Ça se fait en cinq semaines, ça se fait ensemble. DĂ©jĂ , c'est un vrai truc. On avait Ă©crit une tribune sur pourquoi mettre en place un quarter plan sur le BDM. NumĂ©rata, je pense que c'Ă©tait assez intĂ©ressant, ou dans tous les cas, on a essayĂ© de le rendre le plus intĂ©ressant possible pour compiler. Et lĂ , on est en train de lancer, d'Ă©crire un e-book avec plein de contributeurs qui ont travaillĂ©, donc DDGD, DAF, DDS, IDPM, oĂč vraiment on va chercher dans toute typologie de poste et de taille de boĂźte autour du quarter plan. Et l'objectif, c'est de les release en QE 2025. d'ailleurs si vous ĂȘtes lĂ  en train d'Ă©couter le podcast que vous avez des choses Ă  dire ou des tĂ©moignages on prend le truc Ă  fond votre tĂ©moignage on se fait un call d'une demi-heure et on vous citera avec grand plaisir et voilĂ  trĂšs bien une

  • Speaker #1

    question que j'aurais oubliĂ©e ou quelque chose Ă  rajouter en plus du coup on a quand mĂȘme pas mal parlĂ© et fait le tour du sujet non mais moi je pense peut-ĂȘtre une conviction complĂ©mentaire je pense que le

  • Speaker #0

    C'est pas un Ă©tat de fait que ce soit le bordel dans les boĂźtes et que ce soit normal de l'accepter. Et pour tous ceux qui ne l'acceptent pas, cet Ă©tat de fait, et qui ont envie de se mouiller parce que c'est leur façon d'ĂȘtre, parce que c'est important pour eux et tout, franchement, venez me parler sur LinkedIn, etc. Nous, on essaye de crĂ©er ces collectifs-lĂ  de gens vraiment avec une forme de courage managĂ©rial ou une forme de leadership pour dire non, mais si on veut que les entreprises françaises rĂ©ussissent, il faut qu'elles se transforment pour de vrai. Et ce n'est pas en faisant du PowerPoint ou du consulting interne ou externe Ă  la pape que ça va fonctionner. Donc, parlons-en. Je ne sais pas si ce n'Ă©tait pas une question, mais c'est un point important pour moi.

  • Speaker #1

    Oui, non, mais c'est trĂšs bien. Merci beaucoup d'ĂȘtre venu nous prĂ©senter cette maniĂšre de fonctionner et cette conviction forte aussi.

  • Speaker #0

    Oui, avec grand plaisir. C'était trÚs cool. Merci Tanguy. Merci à tous. N'hésitez pas à me contacter.

  • Speaker #1

    Au revoir. Encore merci Bertrand pour cette discussion enrichissante et cette présentation du Quaterplan. J'espÚre que cela aura piqué votre curiosité et suscitera des réflexions sur l'amélioration des processus de sélection et de suivi des projets. Retrouvez-nous sur LinkedIn avec Bertrand pour en discuter. Vous pensez que cet épisode peut aider des collÚgues ? Votre chef ? Partagez-lui ! Et pensez à vous abonner à Focus Projet pour ne pas louper les prochains épisodes. Bonne semaine et à lundi prochain !

Chapters

  • GĂ©nĂ©rique

    00:00

  • Introduction

    01:04

  • Tout d’abord qu’est-ce que le Quaterplan, cette revue trimestriel des projets ?

    03:52

  • L’importance du collectif dans la mise en place du Quaterplan

    08:22

  • Comment faire face aux diffĂ©rentes problĂ©matiques liĂ©es Ă  l’implĂ©mentation ?

    10:11

  • L’importance de la communication et la collaboration dans la rĂ©ussite d’un Quaterplan

    11:44

  • Quelles sont les bonnes pratiques Ă  adopter ?

    14:02

  • Y’a t’il un dĂ©ploiement type Ă  adopter ?

    15:48

  • L’astuce pour motiver tout le monde d’ĂȘtre prĂ©sent dans ces moments lĂ  ?

    21:40

  • L’impact sur le budget des projets

    28:50

  • Quelques conseils supplĂ©mentaires pour les entreprises qui veulent mettre cela en place ?

    32:30

  • Conclusion : Une conviction complĂ©mentaire

    34:37

  • GĂ©nĂ©rique de Fin

    35:59

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