Transcription

• André Dan

  Mon cher Georges, je suis très heureux de te recevoir dans mon podcast sur le leadership et tu es l'un de mes modèles, donc c'est vraiment important pour moi. En l'occurrence, en effet, ce podcast est pour les leaders déjà confirmés et ceux qui aspirent à le devenir, c'est important de créer ce pont. Et nous avons une relation très forte depuis peut-être presque 20 ans grâce à... Grâce à l'IE Club, grâce à tes responsabilités colossales internationales à la Chambre de Commerce et d'Industrie, c'était Paris ou Île-de-France à l'époque ?

• George Fischer

  Paris, à l'époque c'était Paris.

• André Dan

  D'accord, très bien. Évidemment, tu allais sur tous les plans qui étaient utiles aux Chambres de Commerce en France pour avoir une efficacité internationale des entreprises françaises et je t'admirais pour cela. et ensuite après avoir créé cette relation tu es même devenu un client j'ai accompagné l'une de tes équipes à mettre en place un réseau social pour une communauté que tu avais créé dans le numérique c'était pour moi une mission remarquable et avec toi et ton équipe et maintenant je te considère comme un ami donc c'est très très agréable pour moi de faire ce podcast avec toi Qu'est-ce que tu veux rajouter sur notre relation ?

• George Fischer

  En fait, si tu veux, il se trouve que je suis tombé dans l'Internet quand il était tout jeune, puisque à l'époque j'étais non pas à l'international, mais dans l'information économique, et j'ai lancé les premiers séminaires de sensibilisation et de formation à l'Internet aussi tôt que 1993, ça ne nous rajeunit pas.

• André Dan

  C'est vrai.

• George Fischer

  Ensuite, des opérations de sensibilisation au commerce électronique, des opérations de sensibilisation au marché public électronique, etc. Et puis, dans cette introduction aux nouveaux outils, un jour, on a vu arriver un machin qui s'appelait les réseaux sociaux. Et je cherchais quelqu'un pour, d'une part, m'accompagner dans ces opérations de sensibilisation. et aussi quelqu'un qui puisse aussi m'aider dans un certain nombre d'expérimentations parce que j'ai, dans ces années-là, beaucoup, beaucoup, beaucoup expérimenté avant de devenir une espèce de digital strategic officer, puis passer à l'international. Et donc, c'est comme ça qu'on s'est rencontrés. J'ai beaucoup aimé tes interventions. J'ai beaucoup apprécié ce que tu as fait, effectivement, quand on a essayé de monter. cette espèce de réseau social fermé pour les formalistes internationaux. Et puis, nous sommes effectivement devenus des amis à force de confronter nos idées un petit peu bizarres et curieuses.

• André Dan

  Merci infiniment. Tu es en effet un formidable pionnier en France de toutes ces technologies et je t'admire beaucoup pour ce que tu as fait là-dessus. Par rapport à mon podcast sur le leadership, j'aime bien commencer par l'aspect définition. Pour toi, quelle serait la plus intéressante définition du leadership ?

• George Fischer

  Il y a deux types de leadership. Il y a un leadership qui est ce que j'appellerais le leadership institutionnel ou de pouvoir. Le président de la France et le chef des armées. Point. Ça ne se discute pas. Alors qu'il y a une deuxième partie. qui est ce que j'appellerais le leadership de compétence et qu'on voit beaucoup dans les réseaux. Dans les réseaux, il n'y a pas un chef, il y a un leader ou il y a un champion. Et c'est presque la différence, je sais que tu as mis quelque part manager, leader, c'est un peu la différence entre un manager et un leader. Un leader institutionnel ou de puissance, c'est en fait un manager. C'est un leader qui est, si j'ose dire, imposé et qui doit mettre en place un certain nombre de choses. Un leader de compétence, c'est quelqu'un qui est accepté par les autres. Et quand j'étais à la tête du réseau mondial des chambres de commerce et d'industrie interconnectées sur le web, c'était effectivement un leadership qui ne pouvait qu'être accepté par les autres. et pour être accepté par les autres. Il faut avoir du charisme, il faut avoir de l'allant, du dynamisme, et puis quelque chose à quoi moi je tiens beaucoup aussi, avoir peut-être le sens de l'humour.

• André Dan

  Ah oui, ça c'est certain.

• George Fischer

  Parce que si tu veux, moi quand j'embauchais des gens, j'ai beaucoup insisté sur le fait d'avoir le sens de l'humour, parce que quelqu'un qui a le sens de l'humour voit les choses d'une manière différente, un petit peu out of the box comme on dit. Je ne sais plus, je crois que c'est Jacques Tati qui racontait qu'il y a quelqu'un qui marche dans la rue et tu fais « oh là ! » juste qu'il tourne la tête et il bute sur un... sur une lampe, pour lui c'est douloureux, mais toi tu rigoles parce que tu le vois autrement de l'extérieur.

• André Dan

  Il faut avoir ce regard-là.

• George Fischer

  Il faut avoir un regard décalé, absolument.

• André Dan

  Que tu m'as appris à développer. Là tu as enrichi ma vision en effet sur le leadership. Il m'arrive beaucoup de parler d'influence pour en effet influencer les autres. Et là, tu as enrichi en insistant sur la compétence, leader de compétence. C'est parce que tu es compétent que tu peux influencer véritablement.

• George Fischer

  Et que tu peux éventuellement être accepté. Ce qui n'est pas d'ailleurs facile dans un certain nombre d'organisations, parce que dans un certain nombre d'organisations, le fait d'être compétent est pris comme une menace.

• André Dan

  Ah oui, pardon.

• George Fischer

  Et ce que j'ai appris avec les chambres de commerce, c'est qu'il m'est arrivé de ce point de vue-là, de travailler mieux. avec les chambres de commerce du monde entier qu'avec les chambres de commerce européennes, mieux avec les chambres de commerce européennes qu'avec les chambres de commerce françaises, et mieux avec les chambres de commerce françaises qu'avec les directions à côté de chez moi, dans mon propre organisme. Parce que plus tu es éloigné, à la limite, moins tu es ressenti comme une menace.

• André Dan

  Et donc,

• George Fischer

  facilement, tu peux effectivement animer, entraîner, ce qui est attendu d'un leader.

• André Dan

  Bien sûr, merci. Globalement, grâce à tes expériences multiples, notamment à la Chambre de commerce et en tant que pionnier de beaucoup de domaines de technologie et utiles pour l'économie française vraiment énorme, si on fait un résumé, les grandes leçons ? de leadership que tu aimes partager avec les gens que tu aimes ou à qui tu enseignes en général ?

• George Fischer

  Je pense qu'on ne naît pas leader, on le devient. Il y a des gens qui ne seront jamais leader et ce n'est pas grave. Tu sais, je ne sais pas si tu te souviens, dans Bénur, à un moment donné, quand il y a la... la bataille navale, Ben Hur se remet pour ramer dans la galère et le général qui va l'adopter lui dit « Tu n'as pas honte de faire ce genre de choses ? » Et lui de répondre « Nos rabbins disent qu'il n'y a pas de saut métier et qu'il faut selon les moments faire ce qu'on est capable de faire. » Donc il vaut mieux ne pas être leader et faire bien professionnellement ce qu'on est capable de faire que d'être un mauvais leader.

• André Dan

  Oui, bien sûr. C'est énorme que tu insistes sur ce que l'on apprend par rapport à l'inné.

• George Fischer

  Absolument. Et c'est là où, à mon avis, la première leçon pour devenir un leader, c'est l'ouverture d'esprit, c'est la curiosité. Parce que si tu n'es pas curieux, si tu as des œillères, si tu restes tout le temps dans la même approche, tu ne peux pas. travailler et entraîner les gens, surtout, et alors là, ça c'est mon expérience à l'international, l'expérience à l'international, j'ai la chance d'être le parfait métèque, c'est-à-dire que je suis né, comme je dis souvent, je suis né en Roumanie, dans une famille hongroise, je suis français par choix, et vraiment par choix parce que j'aurais pu devenir canadien, je suis européen de cœur et international de profession, Merci. Le fait d'être ouvert à l'international, de travailler à l'international avec des gens qui sont totalement différents, qui réagissent différemment de toi. Et si tu es capable de, j'allais dire, de vampiriser ce qu'ils peuvent t'apporter, c'est un enrichissement absolument extraordinaire. Absolument extraordinaire. Moi, j'ai vu cette évolution avec mes étudiants d'HEC Entrepreneurs et puis après avec des plus petites écoles. On avait à une certaine époque des étudiants qui étaient allés en Europe, mais pas plus loin. Et puis on les a vus et s'aimés un petit peu partout, en Australie, aux États-Unis, en Amérique du Sud. Ce sont des étudiants qui sont totalement différents de ce que pouvaient être les autres étudiants, y compris moi-même, du temps où je n'étais pas, je sais, mais à Sciences Po ou à Sciences Eco. Donc le fait d'aller à l'international oblige... à l'ouverture d'esprit, à la curiosité et au fait d'apprendre des autres. Et je ne sais pas combien de fois j'ai fait des séminaires pour des organisations d'appui aux entreprises, j'avais toujours l'impression en ressortant que j'avais appris plus que je ne leur avais appris.

• André Dan

  C'est énorme, c'est énorme. Alors, on a la chance d'avoir avec toi quelqu'un qui connaît le business, pas seulement le tourisme, mais le vrai business, Europe. Afrique, Amérique et Asie. Même l'Asie, tu m'as impressionné. Est-ce que tu as senti des différences dans le style de leadership par grands continents et les cultures différentes ? À quel point la culture influence les compétences en leadership ?

• George Fischer

  Oui, j'ai ressenti ça énormément. Quand je vois par exemple les Japonais, les Japonais sont… très tradis et le leadership est un leadership à l'ancienneté il laisse encore souvent peu de place aux jeunes et aux femmes en Chine le leadership est un leadership de puissance c'est j'ai l'impression que 80 ou 90 années de communisme n'ont rien changé à la dureté de la relation entre les supérieurs et les inférieurs En Allemagne et dans les pays nordiques, le leadership est beaucoup plus structuré. Ils me disaient souvent « Georges, tu es très sympathique, mais est-ce que ce que tu es en train de faire est endossé par ton organisation ? » Parce que sinon, le jour où tu pars, ça va s'écrouler. C'est une approche qui est beaucoup plus structurée. En Europe de l'Est, on n'est pas encore tout à fait sortis d'un leadership un petit peu. un peu basé, fortement teinté de corruption. Le bachiche, ce n'est pas pour rien. En Amérique, c'est un leadership très court terme et qui en impose. J'ai eu la possibilité de négocier avec eux. Quand ils sont en position de force, tu n'as plus qu'à te coucher. Quand tu es en position de force, ils se couchent. Mais tu sais très bien qu'ils vont faire le nécessaire pour redevenir en position de force. Et puis, on n'est pas souvent en position de force. Mais le plus rigolo, si j'ose dire, c'était quand même amusant quand on négociait avec eux, c'est quand tu es en position de faiblesse, mais que tu arrives à leur faire croire que tu es en position de force.

• André Dan

  Alors là,

• George Fischer

  c'est amusant.

• André Dan

  J'ai hâte d'entendre ta perception du leadership en Afrique. parce que... C'est un continent qui va considérablement grandir en termes de population et nous savons à quel point la démographie est importante, surtout par rapport aux problématiques du monde occidental.

• George Fischer

  Ce n'est pas du tout la même chose en Afrique francophone et en Afrique anglophone. L'Afrique francophone est restée très franco-française dans la formation des managers, dans la formation des élites. Alors que l'Afrique anglophone est... quand même plus réagir un petit peu plus à l'anglaise. Ce qu'on ne comprend pas bien avec l'Afrique, si tu veux, c'est que ce qu'on prend pour de la corruption ne l'est pas. Parce que, si tu veux, en Afrique, il y a encore une très forte tradition familiale, tribale, si j'ose dire, dans laquelle celui qui réussit doit aider La famille, elle l'attribue. Donc, quand quelqu'un retourne dans sa famille avec, comme on disait souvent, avec une valise pleine de billets, ce n'est pas de la corruption, c'est son rôle, c'est son obligation familiale. Mais je pense effectivement que ce qui est extraordinairement intéressant en Afrique, je ne marche pas dans cette histoire disant l'Afrique, c'est le continent du futur. peut-être peut devenir le continent du futur. Mais aujourd'hui, ce n'est pas le cas. Et si tu mets de côté le nord de l'Afrique, qui est vraiment l'Afrique, et l'Afrique du Sud, tout le reste, c'est quoi ? Il y a le Nigeria, mais le Nigeria, c'est essentiellement du pétrole. Donc, on est encore très loin de la réalité d'une émergence africaine en tant que pouvoir économique fort. J'espère pour eux qu'avec l'Azlatex, ça va venir, mais pour l'instant, on n'y est pas encore. Mais par contre, si tu veux, j'ajoute quand même quelque chose, on sent là-bas un dynamisme absolument extraordinaire qui est lié à la jeunesse. Alors, tout l'enjeu consiste à savoir si les gouvernements en question vont avoir l'ouverture d'esprit, le leadership de laisser, de donner les opportunités à cette jeunesse d'exprimer ce dynamisme. Parce que sinon, ce dynamisme va venir enrichir l'Europe ou le Canada.

• André Dan

  D'accord. Grâce à sa maman, actuellement, je coache un... un jeune qui fait l'ENA à Abidjan. Et je sens complètement ce dynamisme et cette ambition. Et si on lui donne sa chance, comme tu le dis dans tes mots, ça peut être génial. Et tu sais,

• George Fischer

  André, à un moment donné, pour un projet de start-up que j'ai aidé, qui a eu quelques problèmes, qui n'a pas marché, mais en fait, on a travaillé avec des ingénieurs, deux ingénieurs et deux... femme sortant d'école de commerce, à Alger. Ah,

• André Dan

  d'accord.

• George Fischer

  Et des ingénieurs informatiques, mais d'une compétence extraordinaire, et les deux jeunes dames absolument formidables, qui ont sauté dans le train de cette création d'entreprise avec un entrain et un dynamisme absolument formidable. Et je me dis, tous, et on leur a posé la question. Et ils nous ont dit, clairement, ces gens, ils ont un dynamisme qui est complètement bloqué dans ce pays.

• André Dan

  C'est vraiment dommage. Bon, on ne va pas résoudre tous les problèmes tout de suite, mais il faut être conscient de ça et aller dans le bon sens. Donc, je disais que c'était une bonne transition parce que tu m'as dit que tu venais d'écrire pour les échos. Un article, ça fait combien de temps que tu contribues aux échos ? Déjà, même quand tu étais encore en poste à la Chambre de commerce, tu rédigais régulièrement, avec passion d'ailleurs, des articles sur l'économie française et au-delà.

• George Fischer

  Oui, en fait, j'ai effectivement pas mal publié, non pas dans les échos directement, mais dans le cercle des échos, c'est-à-dire les échos en ligne. Et puis, pendant quelque temps, je n'ai plus contribué. Et là, j'ai repris un petit peu. Parce que je pense qu'un des principaux enjeux dans les années qui viennent, pour les managers comme pour les leaders, c'est l'IA, l'intelligence artificielle, l'émergence de cet outil, et j'insiste beaucoup sur cet outil. Mais je suis, si tu veux, j'ai été très frappé de voir que, par exemple, après l'épisode de Covid. On s'est retrouvé devant un enjeu absolument formidable qui, à mon avis, a été très mal traité, voire pas traité du tout. C'est le management à distance. Et le management à distance, pour les managers, presque plus pour les managers que pour les leaders, ils se sont retrouvés confrontés à une situation à laquelle ils n'étaient absolument pas préparés, surtout les pas très bons managers, les petits chefs, qui regardent ce que tu fais par-dessus ton épaule. Et tout d'un coup, ils se sont retrouvés avec l'obligation de gérer autrement la relation hiérarchique, de fixer des objectifs, les fameux KPI, alors qu'ils n'étaient peut-être pas préparés à ce genre de choses. Et je pense que, de la même manière qu'ils n'étaient pas préparés à ça, et je pense que le retour vers la limitation du télétravail est beaucoup lié à cette espèce de mal-être de malaisance des managers, je pense qu'ils sont exactement dans la même situation avec l'IA.

• André Dan

  Tu es vraiment conscient, grâce à tout ce que tu as fait, de l'impact des nouvelles technologies et de leur capacité à nous faire changer et faire changer la façon de travailler à titre personnel et collectif ?

• George Fischer

  Absolument, si tu veux. J'ai monté un certain nombre de séminaires et de webinaires pour des organisations d'aide et de support aux entreprises, les chambres de commerce, associations professionnelles, associations de femmes entrepreneurs, etc. Ce qui m'a frappé, c'est que je me suis retrouvé exactement comme dans les années 93, 94, 95, quand on faisait les sensibilisations à l'Internet, puis au site web, puis au commerce électronique. C'est-à-dire qu'il y a une espèce de... mythes d'hypnose devant l'IA, avec certains qui disent tout de suite « Oh, mais ça va tout changer, ça va être formidable » , alors qu'on voit bien aujourd'hui que les retours ne sont pas du tout à la hauteur de ce qu'on pouvait attendre. D'autres qui disent « Mais ça va nous tuer complètement, donc on ne veut pas y toucher » . Mais en fait, et on ne se pose pas des questions simplement de bon sens. Moi, je ne suis pas, je dis souvent en rigolant, je ne suis pas un technicien. Je ne connais rien à la technique. Et je ne veux pas y connaître quoi que ce soit. Moi, j'ai une montre, je ne sais pas comment elle marche. Tout ce que je veux, c'est savoir lire l'heure et connaître la précision de la montre en question. Et quand on voit ce qu'on voit, c'est qu'on ne se pose pas la bonne question par rapport à ça, les bonnes questions basiques. Un, c'est un outil. À quoi ça sert ? Et deux, une fois que je sais à quoi ça sert, comment je m'en sers ? Une fois que tu te poses ces questions-là, tu es dans ton rôle de leader ou de manager, qui est de se dire, comme je dis souvent, si tu prends une perceuse, c'est pour faire un trou dans le mur, ce n'est pas pour faire de la mayonnaise. Donc, comment je me sers de ces outils-là ? Et il me paraît important pour les leaders, pour les leaders d'entreprise, pour les leaders d'organisation, de se dire « ça peut me servir dans tel domaine, mais c'est un outil d'aide à la décision et non pas un outil de décision » . Et je suis extrêmement étonné, je viens de donner quelques cours dans une école de commerce, j'ai posé la question à mes étudiants au niveau master, donc Bac plus 5, ils utilisent tous l'IA, tous, mais… Il n'y a absolument aucun recul, aucune remise en question, aucune curiosité pour aller au-delà. Donc l'IA, moi je viens de travailler sur un contrat sur neuf pays d'Europe, bien sûr que je me suis servi de l'IA, bien sûr. Mais dès que je lui pose une question qui est une question qualitative, une question de jugement, de valeur, il n'y a plus rien. Pourquoi ? Parce que ça se nourrit du web. Et quand on se nourrit du web, c'est celui qui se met le plus en avant, comme sur LinkedIn ou ailleurs, c'est celui qui se met le plus en avant sur le web qui arrive en disant « c'est moi le meilleur » . Oui, André, on sait bien que c'est toi et moi qui sommes les meilleurs.

• André Dan

  Et oui ! Bien sûr !

• George Fischer

  Et donc, c'est quelque chose d'extrêmement important. Et par ailleurs, c'est un problème aussi pour… les gouvernements, en termes d'utilisation de l'IA pour arriver à refaire une véritable analyse de la valeur des processus administratifs, parce que ça remet en cause la chaîne de valeur administrative si on utilise bien l'IA dans un corpus fermé et non pas dans un corpus ouvert à tous les vents. Typiquement, quand il s'agit de droit, il y a un corpus fermé de lois, de décrets, d'arrêté et de jurisprudence. Donc, quand tu travailles là-dessus, tu vois bien éventuellement les dilemmes, les contradictions, les controverses, mais tu es dans un corpus fermé qui n'est pas pollué par des gens qui disent n'importe quoi ou, ce qui est encore pire, c'est que de plus en plus, l'IA travaille sur des textes qui sont produits par de l'IA.

• André Dan

  Oui, c'est vrai.

• George Fischer

  Donc, l'IA, en fait, se nourrit elle-même. Et dans cet article sur l'Afrique, je soulignais une responsabilité extrêmement importante pour ces gouvernements africains et pour des organisations africaines. C'est que, puisque l'IA travaille sur ce qui est disponible, s'il n'y a pas d'information sur toi, tu n'existes pas. Ou alors, c'est une information biaisée parce que c'est vu avec des yeux européens ou américains.

• André Dan

  C'est juste.

• George Fischer

  Et donc... Tant que les pays africains ne feront pas le nécessaire pour fabriquer de l'information économique, et quand je parle d'information économique, je ne parle pas de la macroéconomie, je parle bien de micro, ce que j'appelle moi plus souvent de l'information concurrentielle sur les marchés, les produits, les entreprises, elles risquent de ne pas exister. et ça, pour moi c'est un enjeu qui est extrêmement important, à la fois au niveau des entreprises, qu'il s'agisse des leaders ou qu'il s'agisse des managers. C'est extrêmement important au niveau des organisations et c'est extrêmement important au niveau des États.

• André Dan

  Oui, merci. À propos de l'IA, je travaille avec un immense ami, Patrick Zichter, qui est expert au niveau technique et stratégique là-dessus. Et on travaille beaucoup sur le leader augmenté. augmenté par l'IA, et ce qu'on n'arrive pas encore à voir, c'est l'organisation augmentée, passer de l'individu qui améliore la formulation d'un texte à un ROI pour l'organisation qui l'emploie au-delà de sa propre productivité personnelle.

• George Fischer

  Je te rejoins tout à fait là-dessus. Tu sais, c'est très amusant parce que je reviens de nouveau au début de l'Internet. À l'époque, quand je faisais mes séminaires de sensibilisation, je mettais beaucoup l'accent sur le fait que ça remettait en cours. les structures de l'entreprise et notamment les structures hiérarchiques. Et je citais toujours cet exemple où mon président m'envoie, c'était tout à fait les débuts, c'est du temps des dinosaures, et mon président m'envoie un message en me demandant quelque chose. Et je lui réponds, évidemment, et je mets en copie, j'étais directeur adjoint à l'époque, donc je mets en copie mon directeur, mon directeur général adjoint et le directeur général.

• André Dan

  Normal.

• George Fischer

  Sur les trois, il y a le monde N plus 2, le directeur général adjoint, qui m'a passé un savon en disant « vous n'avez pas à répondre directement au président et à me mettre en copie, vous devez mettre sous couvert du directeur, sous couvert du directeur général adjoint, sous couvert du directeur général » . Je lui ai dit, je crains que vous ayez un petit problème à ce niveau-là. Et tu te souviens, à l'époque, on avait beaucoup cité cet exemple d'un étudiant. en physique atomique, qui avait rendu un devoir que son prof ne comprenait pas. Et pour cause, il avait interrogé un prix Nobel qui lui avait répondu très clairement là-dessus. Et on était dans une situation où tout d'un coup, un jeune Blambeck, qui avait encore de la mort venée, pouvait rentrer en contact avec un prix Nobel. Alors que nous, on avait vécu dans une période où… On montait petit à petit les échelons et petit à petit, du fond de la salle, on se retrouvait dans les premiers rangs, voire sur la tribune, en espérant ne pas dire des bêtises. Eh bien, avec l'IA, c'est exactement la même chose. C'est-à-dire qu'on se retrouve avec des gens qui sont capables, avec l'IA, de sortir un certain nombre d'informations et de choses qu'auparavant on ne pouvait pas faire sans avoir au moins un certain nombre d'années d'études. et de bizutage. Et c'est pour ça d'ailleurs que beaucoup de juristes débutants et de consultants débutants peuvent numéroter leurs abattis, comme on dit, parce que leur métier est véritablement en danger. Derrière, je pense que le leader augmenté, c'est celui qui est capable, c'est celui qui est capable de prendre de la distance. Tiens, on revient au fait d'être « think out of the box » . de prendre de la distance, la fameuse distanciation brechtienne, par rapport à ce que lui...

• André Dan

  digère ce que lui apporte Pac-Man, Pac-Man qui a mangé partout, qui a vendu son petit machin, et par rapport à cette espèce de gloobie boulga qui est capable de dire qu'est-ce qui est signal faible là-dedans, dans lequel je dois véritablement exercer ma capacité de réflexion.

• George Fischer

  Bien sûr, au travers de notre échange, j'ai bien compris ton insistance. énorme sur l'importance de la curiosité et j'ai senti en plus une partie de courage, courage à dire des choses, à faire émerger des consciences nouvelles qui transforment dans le bon sens, sinon les gens sont dépassés.

• André Dan

  Malheureusement, dans les grandes organisations, c'est quelque chose qui est très cloîtré. Moi qui ai toujours été un électron libre et transversal dans une organisation qui était… extrêmement en silo. J'ai beaucoup vu ça. Et finalement, j'ai eu un jour, comme directeur général, un préfet qui disait « Les plus grands problèmes d'un État viennent du fait que ses plus grands serviteurs ne savent pas lui dire qu'il fait une connerie quand il en fait une. » Ce que je lui ai retorté un jour où je n'étais pas d'accord avec lui. Excellent ! Et je lui ai dit clairement, moi je suis un cadre responsable de cette organisation, quand on discute, je vous dis le fond de ma pensée plutôt que dire oui, et faire le contraire après. Après, une fois que vous avez pris la décision, il ne me reste plus qu'à me démettre ou à me soumettre. Mais avant de prendre la décision, il est de mon rôle de vous dire un certain nombre de choses.

• George Fischer

  Bien sûr, tu es clairement un serviteur et pas un courtisan.

• André Dan

  Absolument.

• George Fischer

  Merci de ta valeur, merci infiniment pour tout ce que tu as fait pour conclure notre échange du jour. J'ai hâte de savoir ce que tu pourrais dire, quelle est ta perception du profil du leader du futur ?

• André Dan

  Excellente question et je te remercie de m'avoir posé la prochaine question.

• George Fischer

  C'est la dernière pour aujourd'hui.

• André Dan

  Écoute, en première, quand j'étais en première... j'ai eu un prof de maths, un petit vieux, tout petit, il venait, il avait juste un petit carnet, il le mettait sur le bureau et nous mettions tous la tête dans les épaules en nous demandant qu'est-ce qui allait nous arriver. Et ce gars-là, un jour, il nous dit, la géométrie, c'est l'art de raisonner juste sur des figures fausses. Et tu vois, ça m'est resté parce que je me suis dit un jour, Un jour, je faisais un séminaire, j'ai dit « Le management, c'est l'art de raisonner juste sur des figures aussi peu fausses que possible. »

• George Fischer

  Oui, c'est vrai.

• André Dan

  Eh bien, pour répondre à ta question, je pense qu'on est aujourd'hui dans un domaine où les figures ne sont pas tellement fausses, elles sont incertaines.

• George Fischer

  C'est ça.

• André Dan

  Et je pense que le leader du futur, c'est quelqu'un qui est capable, non pas de maîtriser l'incertitude, puisque ça, ce n'est pas possible, parce qu'à part moi, qui peut le faire ?

• George Fischer

  C'est sûr.

• André Dan

  Mais c'est d'arriver à conduire et à diriger dans un milieu extrêmement incertain. Et ce qu'on voit aujourd'hui sur le niveau international est une parfaite illustration de la chose.

• George Fischer

  Bien sûr. Écoute, Georges Fischer, merci beaucoup. C'est énorme d'avoir échangé avec toi et j'espère que ça intéressera tous ceux qui suivent le podcast que j'ai l'honneur de diffuser. Georges, merci beaucoup et à bientôt.

• André Dan

  C'est moi qui te remercie et à très bientôt André.