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Histoires de Management

Frédéric Carré, DRH Groupe Belvedia

Frédéric Carré, DRH Groupe Belvedia

36min |19/04/2024|

47

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36min |19/04/2024|

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Description

J'ai eu la chance et le plaisir d'interviewer pour notre podcast, Frédéric CARRÉ, le jeune (il a 38 ans) et talentueux DRH du Groupe Belvedia, groupe français de solutions RH (intérim, recrutement, externalisation...)

J'ai notamment voulu savoir :

  • Qui il est, quelle est sa "marque de fabrique" en tant que DRH, son style.

  • Ce que veut dire recruter pour lui en 2024 dans son secteur.

  • Si selon lui la QVT est un mythe ou un objectif ...atteignable.

  • En quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs.

  • Comment déceler les leviers de motivations chez nos collaborateurs en entreprise ?

  • Quelle était sa plus belle ...histoire de management !

Venez profitez de ses réponses !

A tout de suite !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Je suis Boris Nepveu, dirigeant du cabinet Re-connexions. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir un passionné de management qui va nous partager ses convictions, ses secrets, son histoire. Bonjour Frédéric Carré, ravi de te retrouver après une première prise de contact. J'ai trouvé que ta présence et ton interview pour notre podcast Histoire de Management étaient... très pertinente, donc je suis ravi de faire ta connaissance et de te donner la parole aujourd'hui. Alors, pour rentrer directement dans le vif du sujet, mes questions traditionnelles sont tournées autour de qui tu es, bien entendu. Donc, qui tu es, ta vie, ton œuvre, ton parcours, qu'est-ce que tu pourrais nous dire de toi ?

  • Speaker #1

    Écoute, merci, merci Boris pour l'invitation et puis pour me permettre de me plier à cet exercice qui est tout nouveau pour moi. Alors, je n'ai pas pour habitude de parler trop de moi, mais qui je suis ? J'ai 38 ans, je suis DRH d'aujourd'hui Groupe Belvedia. Je suis arrivé sur la côte d'Azur il y a maintenant une quinzaine d'années. Je suis originaire du centre de la France. J'ai fait mon cursus universitaire de formation essentiellement sur les bancs de la faculté. Je suis passé notamment par Tours et par Toulouse et j'ai fini à Nice.

  • Speaker #0

    Aujourd'hui, si tu peux nous parler un petit peu du groupe Belvedia pour ceux qui ne connaîtraient pas

  • Speaker #1

    Oui, bien sûr, bien sûr J'accompagne moi les activités de ce qu'on nomme aujourd'hui groupe Belvedia et de mes deux dirigeants depuis le 4 avril 2016 Dans deux jours, ça fera 8 ans Groupe Belvedia aujourd'hui, c'est un groupe multispécialiste dans les services ressources humaines avec une prédominance travail temporaire Donc on a plusieurs marques de travail temporaire qui forment un réseau de 70 agences en France. Adossé à cela, dans notre offre, on a un cabinet de recrutement qui s'appelle EHC, qui est en région parisienne, et une solution de prestation de services dans le retail qui va être de l'animation commerciale et du merchandising.

  • Speaker #0

    ça m'intéresse ok et quel effectif ça représente ce groupe ?

  • Speaker #1

    alors on est autour de 300 collaborateurs permanents et entre 3 et 4 000 intérimaires travailleurs temporaires et en équivalent temps plein sur l'animation animateur on est autour de 150 animateurs équivalent temps plein annuel d'accord

  • Speaker #0

    ok Alors, comme j'ai la chance dans notre podcast Histoire de Management d'avoir pour la première fois un DRH en titre, en poste, la question que j'avais envie de te poser, parce que pour moi, la filière RH, c'est vraiment une filière reine, où il y a tellement de choses qui se passent dans la conduite des affaires de tout type de boîtes. La première question qui me vient, ce serait de te demander… C'est quoi ta marque de fabrique à toi en tant que DRH, ton style, à quoi t'es attaché ? Si je devais croiser un collaborateur du groupe Belvedere et lui dire Mais alors, finalement, Fred Carré, c'est quel type de DRH ? Il me dirait quoi ? T'en penses quoi, toi ?

  • Speaker #1

    Alors, moi, j'ai pour l'habitude de me définir comme un facilitateur.

  • Speaker #0

    Un facilitateur.

  • Speaker #1

    Un facilitateur. L'idée, l'ambition que j'ai, moi, pour le groupe Belvedere… C'est en fait de monter une offre de services internes basée sur cinq piliers qui va être le développement RH, c'est assez critique mais le développement RH, gestion des compétences, formation, mobilité, carrière, on va avoir l'administration du personnel, de l'embauche, contrat de travail administratif à la paye, le pilotage RH, pilotage masse salariale, des indicateurs, la BDES, ces sujets-là de façon globale. Un qui me tient un peu à cœur en ce moment et qui est prédominant, on va dire santé et conditions de travail.

  • Speaker #0

    Santé et conditions de travail, oui.

  • Speaker #1

    Je ne parle pas de qualité de vie au travail, on en reparlera après. Moi, j'ai un cinquième axe puisque j'ai un double cursus économie et droit. J'ai un côté sécurisation juridique.

  • Speaker #0

    D'accord.

  • Speaker #1

    En plus, nous sommes sur des prestations de services. Au travail temporaire, il y a cette relation tripartite avec l'entreprise utilisateur, l'intérimaire. et nous, l'entreprise de travail temporaire. Donc, il faut quand même sécuriser toutes ces procédures-là qui ont un lien direct avec du droit social.

  • Speaker #0

    OK. Et ton style à toi, alors là, tu as déjà évoqué au travers des piliers des choses qui étaient plus importantes pour toi, parce qu'il y en a que tu qualifies de classiques, et donc, du coup, qu'ils le sont moins. Pour toi, le plus important pour toi, ta mission, c'est d'abord quoi ? Du coup...

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si j'en mettrais un avant l'autre. Ça dépend du contexte, ça dépend des axes stratégiques à développer sur l'année et des sujets prédominants sur l'année à activer. Par contre, ce que je sais, c'est qu'il faut réussir à répondre aux besoins... de nos clients, de nos intérimaires, de nos salariés permanents, de nos candidats. Donc ça fait un mix très large et très global. Donc je n'arriverai pas à t'en mettre un en avant. Par contre, sur ma marque de fabrique, c'est vraiment, moi, mon équipe, on est vraiment dans une logique de client interne. On répond à nos collaborateurs, à nos agences en région, de façon professionnelle, orientée toujours business aussi, et productivité, facilité.

  • Speaker #0

    d'accord et bien ça tombe bien puisque tu parles de ton équipe et du client interne dans ton secteur d'activité au sein de ton groupe pour toi aujourd'hui recruter ça veut dire quoi pour toi en 2024 dans ton secteur alors quand je dis ça veut dire quoi c'est à la fois en termes d'enjeux de difficultés d'opportunités c'est assez large mais ça veut dire quoi pour toi recruter aujourd'hui en 2024 alors

  • Speaker #1

    En plus d'un point de vue direction RH d'une société, d'un groupe de travail temporaire notamment, ou en tout cas de prestation RH, on est un peu au centre du réacteur, comme j'ai l'habitude de dire.

  • Speaker #0

    Ouais.

  • Speaker #1

    Le réacteur est permanent et à l'axe recrutement intérimaire ou animateur. Donc en fait, l'idée sur… en fait pour moi, je le résumerais en un mot, le recrutement, ça reste un défi. En 2024, pour plusieurs points, alors du côté, si je me focus plus sur le côté permanent, qui est un peu moins business, mais direct, on connaît tous cette guerre des talents, j'aime pas trop le terme de talent, mais on connaît tous cette guerre d'attirer le bon candidat. le fidéliser, l'accomplir et le faire évoluer. Et pour ça, je pense qu'il faut qu'on ait une politique, une structure bien établie, bien droite et transparente.

  • Speaker #0

    une structure bien établie bien droite et bien transparente bon

  • Speaker #1

    Fred m'autorisera-tu de dire que c'est un peu la langue de bois dis-nous en plus pas du tout de la langue de bois ce que je pense par exemple quand moi je recrute je vais donner un exemple quand je suis en recrutement j'ai toujours l'habitude de faire un point un mois après l'intégration du collaborateur pour lui dire bon écoute Boris Quand on s'est rencontré, je t'ai présenté le groupe, comment on fonctionne, je t'ai présenté un certain nombre de choses. Est-ce qu'aujourd'hui, tu retrouves ce que je t'ai présenté ? J'ai trop souvent entendu autour de moi, ou des proches, dire Ouais, ils m'ont vendu ça, ça, ça, j'arrive en entreprise. Ce n'est plus du tout la même salade. Ce côté transparence pour moi est déterminant en 2024 sur le recrutement et la fidélisation.

  • Speaker #0

    La transparence, oui, bien. Je suis assez d'accord avec toi. J'ai été interpellé par ce que tu as dit il y a quelques instants. Tu dis que tu n'aimes pas le terme de talent. Raconte-nous ce que ça évoque.

  • Speaker #1

    Effectivement, le terme de talent, on l'a mis un peu à toutes les sauces. Avant de parler de talent, j'ai envie qu'on parle de compétence, j'ai envie de développement personnel, et le talent on peut aussi le créer chez quelqu'un.

  • Speaker #0

    D'accord, oui, dans le sens où un talent, on ne le voit pas arriver sur deux jambes face à nous.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas si c'est simple que ça. On peut déceler une prédominance sur certains aspects, mais je pense aussi, surtout un collaborateur, je le vois plus comme un diamant brut, même s'il a déjà 10 ans d'expérience ailleurs. Je le vois plus comme un diamant brut qui arrive chez Belvedia et qu'on doit aussi accompagner, façonner. pas modelé à l'image belvédia, mais accompagné, façonné, pour qu'il fasse aussi son propre développement personnel.

  • Speaker #0

    Oui, je comprends. Et du coup, vu qu'en tant que DRH, tu es à un poste stratégique et tu es effectivement sur les piliers que tu évoquais tout à l'heure, tu es un sachant, ou en tout cas un représentant de la filière RH défendant ses valeurs, ses croyances, ses convictions, etc. Pour toi aujourd'hui par exemple, quand tu recrutes un manager, à quel type de compétences et de soft skills tu es particulièrement attentif ?

  • Speaker #1

    Moi je suis particulièrement attentif à la parole donnée. Alors ce n'est pas une soft skill mais comment je peux te l'expliquer ? on va avoir des notions de franchise, d'honnêteté, d'implication. Ça, c'est très difficile à déceler à l'étape du recrutement. ouais d'accord, ça reste compliqué mais je vais être très attentif vraiment à la personnalité,

  • Speaker #0

    à la façon de s'exprimer à l'honnêteté en fait dans l'échange à l'honnêteté dans l'échange une forme de parler vrai peut-être aussi une forme de parler vrai avec

  • Speaker #1

    un lien entreprise et mission. C'est-à-dire, quand le candidat s'exprime sur lui-même, comment il se met en avant, réussir à le projeter dans son poste.

  • Speaker #0

    Réussir à le projeter dans son poste. Et vis-à-vis des collaborateurs de l'entreprise, Aujourd'hui, le manager qui sait par exemple réunir toutes les conditions de ce que tu attends d'un manager, aujourd'hui tu les repères tu es attentif à quel type de signaux chez les managers que tu observes chez toi est ce que tu qu'est ce que tu regardes une fois qu'il a été embauché une fois qu'il est dans l'effectif et qu'il est au contact de ses équipes qu'est ce tu qu'est

  • Speaker #1

    ce que regarde qu'est ce que je regarde alors je regarde effectivement comment il accompagne ses équipes je suis en lien avec nos managers directeur de région ou aigulièrement à qui on fait des points en fait ce qu'on vérifie c'est Comment il accompagne son équipe, comment il se place en leader, quel écoute il apporte. Après, j'aimerais quand même dire quelque chose. on a quand même une complexité à être manager aujourd'hui. On parle du management là. Bien qu'on remette au centre des choses qu'être manager, je ne sais pas si c'était plus simple il y a 20 ans, je ne l'étais pas, mais je trouve qu'aujourd'hui, on a une dimension complexe du manager.

  • Speaker #0

    Ça m'intéresse. Forcément, j'ai envie d'en savoir plus. Qu'est-ce que tu veux dire au travers de ça ?

  • Speaker #1

    Quand tu es manager, si tu as 3, 4, 5 collaborateurs, voire plus ou moins, peu importe, il y a quand même plusieurs dimensions. On va avoir les axes motivationnels, On va avoir la personnalité de chaque collaborateur, il va y avoir la communication adaptée, il faut donner des objectifs, il faut donner de la vision, il faut donner du feedback. Il y a beaucoup de choses, je trouve qu'un manager, et là c'est la responsabilité de l'entreprise de le former et de l'accompagner parce qu'on n'est pas un manager comme ça, mais je trouve qu'être manager aujourd'hui c'est complexe.

  • Speaker #0

    c'est complexe et ça l'était il y a encore quelques années je l'ai pas mal pris quand tu as dit il y a 20 ans c'était pas pour toi mais moi il y a 20 ans j'étais encore à la fac c'est pour ça je plaisante bien sûr que je l'ai pas pris pour moi pour autant je pense que c'est vrai que les notions de feedback, de reconnaissance de favoriser la montée aux compétences de nos collaborateurs, ça reste aujourd'hui toujours d'actualité, et ô combien important. Après, il y a la révolution numérique de ces dernières décennies, qui ont, j'en parlais il n'y a pas très longtemps avec un client, qui sont venus chahuter les compétences managériales, parce que tout d'un coup, il a fallu aussi travailler plus qu'avant en mode projet, avec des notions d'instantanéité, avec des notions de travail à distance, de télétravail, qui sont venues vraiment chahuter et rendre encore plus difficile, probablement, ou plus délicate, ce qu'on pourrait peut-être appeler l'efficacité managériale.

  • Speaker #1

    Oui, c'est ça. Là, c'est intéressant ce que tu dis. On a rajouté une couche aux mille feuilles, entre guillemets, que j'ai évoquées auparavant pour le manager. Et puis, on peut en évoquer d'autres. Un manager aussi, il faut garder de l'autorité. L'autorité n'empêche pas d'être manager. il faut un certain niveau d'autorité. Je dis beaucoup à mes équipes ou même à mes collaborateurs, tout est une notion de curseur.

  • Speaker #0

    Exactement.

  • Speaker #1

    Et le curseur, pour un manager, c'est là où tout est la difficulté. Le curseur, pour un manager, c'est où je le mets en fonction de mon collaborateur. Parce que, suivant l'attente, chaque collaborateur n'a pas les mêmes attentes, n'a pas les mêmes besoins, n'aura pas forcément les mêmes objectifs, on peut avoir différentes fonctions. Donc, cette notion de curseur est importante.

  • Speaker #0

    elle est très importante, je suis bien d'accord avec toi alors tout à l'heure tu as apporté une petite nuance tu te doutais bien que j'allais te parler de QVT, de qualité de vie au travail je voulais te demander si pour toi la qualité de vie au travail c'est un mythe ou c'est un objectif parfois atteignable tu l'as un peu évoqué tout à l'heure oui,

  • Speaker #1

    oui, oui qualité de vie au travail j'entends qualité de vie donc j'entends travail merci Donc qualité de vie, il va y avoir le côté privé ? Oui. Est-ce qu'on parle de qualité de vie au sens large ? Quelle qualité de vie au travail ? Est-ce qu'on s'étend un peu sur le bonheur au travail ? Moi j'estime que... Il est déjà assez difficile d'atteindre le bonheur dans sa vie privée. C'est quand même une notion presque utopique. Donc, moi, j'ai plus pour l'habitude de parler de qualité, des conditions de travail. Alors, tu me diras, c'est de la langue de bois encore. Mais non, je pense que vraiment, il faut d'abord qu'on s'attelle à mettre des mesures concrètes en place, suivies. mettre des mesures concrètes en place, suivies par la direction et en fait en faire une opportunité pour développer les conditions de travail et la qualité de ces conditions de travail, ne pas en faire un effet de mode.

  • Speaker #0

    Ouais des qualités c'est comme je l'ai déjà et j'en ai déjà échangé avec certains invités avant toi, l'effet l'effet l'effet baby-foot dans la salle de pause où on pense que quand on a fait ça, on a tout fait. D'ailleurs, on le sait, toi et moi, la QVT a évolué vers la QVCT.

  • Speaker #1

    Ça a évolué vers la QVCT, mais il y a encore ce terme de vie.

  • Speaker #0

    Oui, je entends ce que tu dis.

  • Speaker #1

    La qualité de vie au travail, ça date un petit peu. On a eu après l'arrivée des RPS, où on a commencé à reparler de qualité de vie et conditions de travail. Donc là, on est sur des risques psychosociaux, du bonheur. Bon, c'est cette notion qui ne me plaît pas. Mais par contre, je pense que si on arrive à mettre un environnement de travail favorable, déjà, on a gagné. c'est à dire que on a les bons outils on a les bons locaux on a une formation adéquate on a un management aussi qui fonctionne on en a parlé auparavant je pense que déjà quand on a réussi à mettre certaines dimensions de ce type là qui fonctionnent correctement qui sont en phase avec les attentes des collaborateurs on a déjà gagné une belle bataille dans ce contexte là je suis bien d'accord avec toi et puis en t'écoutant

  • Speaker #0

    Je faisais le lien aussi quelque part dans ma tête entre la QVT, la QVCT, en tout cas les preuves qu'on en apporte à nos collaborateurs et puis le sujet que tu connais aussi par cœur de la marque employeur. c'est-à-dire le respect, tu parlais de parler vrai, d'authenticité, de paroles données tout à l'heure, c'est aussi à ça que, avec ça probablement qu'on construit une partie de sa marque employée aussi, c'est en réduisant l'écart entre ce qu'on a dit et ce que le collaborateur vit concrètement au quotidien dans l'entreprise, c'est aussi avec ce genre d'éléments-là qu'on construit. et aussi, on y viendra un tout petit peu après, la fidélisation collaborateurs. Et puis, pour finir sur la QVT, je ne sais pas si tu seras d'accord avec ça, mais... Parfois, je me dis que finalement, c'est comme la QVT, c'est comme l'amour. Il n'y a pas de QVT ou il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour. Il n'y a que des preuves de QVT. Et la qualité de vie au travail ou la qualité de vie des conditions de travail ou l'environnement créé dont tu parles, sans qu'on en fasse des caisses et qu'on en fasse de la com et de la com et de la surcom. C'est que vivent les collaborateurs en réalité, en vrai. Je me souviens d'une entreprise il y a quelques années que j'ai côtoyée où la semaine de la digital detox, de la déconnexion... on recevait des messages du style chiche de déconnecter cette semaine et on recevait 150 mails par jour comme d'habitude. Donc voilà, c'est tout ça que tu dis, je suis bien d'accord.

  • Speaker #1

    C'est tout à fait pour ça que j'évoquais tout à l'heure des mesures concr��tes et intégrées à l'organisation de l'entreprise.

  • Speaker #0

    Absolument, absolument. En quoi pour toi un management de qualité, on parlait de fidélisation aux collaborateurs justement, en quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs selon toi ?

  • Speaker #1

    Je tiens quand même à préciser que je ne suis pas un expert du management, ça c'est quand même le premier point, même si ça fait partie de notre quotidien et de mon quotidien. Ensuite j'ai envie de te poser une question, qu'est-ce qu'un management de qualité ? Qu'est-ce qu'un management de qualité ?

  • Speaker #0

    Un management de qualité pour moi c'est un management qui, tu l'as un petit peu évoqué tout à l'heure, c'est mettre en lumière les compétences et le potentiel des collaborateurs et leur permettre vraiment d'accompagner la montée en puissance c'est de servir à la fois le projet professionnel et le gagnant-gagnant entre le collaborateur,

  • Speaker #1

    le manager et l'entreprise pour moi c'est ça le management de qualité c'est un management qui tend vers ça oui je suis plutôt d'accord avec ça effectivement je vais revenir à ma notion de curseur tout à l'heure c'est effectivement essayer de maintenir le curseur au même niveau du développement du salarié en phase avec le développement de l'organisation exactement Ça, ça reste quelque chose de complexe. Et c'est un environnement instable, le management, de toute façon, reste un environnement instable pour moi. Mais un management de qualité, effectivement, ça va être basé sur on se parle, on échange, on est transparent, quels sont tes objectifs, comment tu dois évoluer. écoute, on fait des retours. Je pense qu'il faut... On pourrait parler un peu de la pyramide de Maslow, qui est connue depuis longtemps, mais il ne faut pas oublier cette notion de motivation, qu'est-ce qui motive nos collaborateurs.

  • Speaker #0

    Justement, même si pour cette belle transition, c'était la question d'après, comment déceler les leviers de motivation chez nos collaborateurs en entreprise aujourd'hui ? Pour toi, si tu devais en identifier... quelques-uns et comment les déceler ? Ce sera quasiment parmi les dernières questions, mais il y a un point pour ce point-là.

  • Speaker #1

    Oui, alors oui. Alors, j'ai tout de suite envie de parler de salaire.

  • Speaker #0

    De salaire, oui, quand même.

  • Speaker #1

    Le salaire, pour moi, c'est une motivation, ça va être quelque chose à courte durée. C'est une solution de courte durée.

  • Speaker #0

    Oui.

  • Speaker #1

    Référence à la pyramide de Maslow et les différents besoins. Moi ce que je décèle dans les équipes au quotidien, c'est, tu vas me dire que c'est bateau, mais le sens du travail, le sens des tâches qu'on donne aux collaborateurs.

  • Speaker #0

    Oui,

  • Speaker #1

    le sens des proches. Oui, et surtout leur donner l'autonomie pour la réaliser. L'autonomie. C'est-à-dire que quand j'ai un collaborateur qui vient me voir et qui me dit Fred j'ai un problème, je lui dis retourne dans ton bureau, tu reviens, tu me dis Fred j'ai un problème, mais j'ai telle et telle solution. Sinon c'est effectivement un peu trop facile, et là on l'amène à se poser des questions sur sa problématique. Donc voilà, sens du travail. La reconnaissance, alors elle peut être pécuniaire, on en a parlé tout à l'heure, mais surtout aussi… Mais pas que. Mais pas que, effectivement au verbal, faire des points réguliers, ne pas attendre nos fameux entretiens annuels ou autres. Et le troisième, moi je parlerais de la qualité des relations professionnelles au sens de la confiance.

  • Speaker #0

    Au sens de la confiance.

  • Speaker #1

    Au sens de la confiance mutuelle.

  • Speaker #0

    Eh bien, en même temps, poser ce style de question à un DRH, normalement, on est sur un gazon bien tondu, si je me permette. Et puis bon, d'abord, il n'y a pas de bonne réponse. Les réponses qui me conviennent, ce sont les tiennes, et pas forcément celles que j'attends. Mais c'est chouette ce que tu dis, l'autonomie, le sens des tâches. Parce qu'effectivement, il y a aussi, et parfois c'est surprenant, des collaborateurs en fonction des métiers qui font aussi le job qu'ils font parce que... ils aiment juste les tâches qu'ils réalisent en fait là maintenant on pourrait basculer sur le terrain de la passion oui tout à fait donc il y a ça la rémunération finalement c'est aussi tu l'as dit une certaine forme de reconnaissance financière mais c'est pas toujours le premier élément de motivation et puis bon la reconnaissance tout court et puis alors la confiance avec évidemment de manière sous-jacente la question de comment on la donne, comment on la crée, comment on l'entretient.

  • Speaker #1

    Comment on crée de la visibilité, comment on crée de la visibilité pour le collaborateur dans l'organisation.

  • Speaker #0

    Exactement. Et d'ailleurs, et vous, alors comment vous faites ça chez vous ?

  • Speaker #1

    Alors nous, on développe depuis un certain temps des plans de carrière, des parcours compétences, c'est très récent. On ouvre sur des plans de carrière. Voilà. C'est interne et c'est très récent. C'est un dispositif qu'on a créé très récemment, donc je ne peux pas trop en dire plus. L'objectif de ces parcours ou de ces plans de carrière, c'est de donner de la visibilité. Je vais prendre un exemple simple d'un chargé de recrutement dans une agence de travail temporaire. Ça lui permet de se donner de la visibilité peut-être à 3-5 ans sur une évolution de son métier. S'il a des visibilités à faire du commerce, s'il a des visibilités à passer sur des fonctions sièges, puisqu'on a des exemples de mobilité interne chez Belvedia, On peut prendre l'exemple d'une manager d'agence qui est passée chargée de qualité au siège et qui a été manager d'agence dans la grande distribution pendant 20 ans auparavant, qui aujourd'hui s'avère être une réussite même si elle est encore en plein développement parce que ça fait un peu plus de deux ans et demi qu'elle a basculé sur ce poste. C'est ça, c'est s'attacher à donner de la visibilité.

  • Speaker #0

    Tu as l'air fier de ça. Je me trompe ?

  • Speaker #1

    Oui, oui, ça c'est... Moi, je fais ce métier-là effectivement pour que les collaborateurs se développent, évoluent et surtout se rendent compte de leurs capacités. Il y en a qui sont conscients de leur capacité et il y en a d'autres qui ne le sont pas. Il ne faut laisser personne de côté. Et ça, je trouve qu'avec cette visibilité-là, ou cette possibilité donnée aux collaborateurs d'évoluer dans le groupe, c'est très valorisant pour tout le monde.

  • Speaker #0

    Oui, bravo. Mais alors, nos auditeurs n'ont pas la chance de te voir. Moi, je te vois. Et j'ai vu que quand tu as évoqué ce sujet-là, il y avait un vrai sourire sur ton visage et on sentait bien que c'était un sujet qui te tenait à cœur. C'est pour ça que j'insistais lourdement.

  • Speaker #1

    Oui, parce que c'est aussi... On ne va pas se voiler la face. C'est aussi stratégique pour le groupe. Et on parlait de fidélisation au tout début. Là, on est en plein dedans. aujourd'hui l'objectif on recrute un collaborateur sous un certain délai il rentre dans un parcours compétence dès le début même s'il est en période d'essai on avance et quel type de parcours d'intégration vous mettez en place chez vous ? Alors ça c'est une très bonne question et je ne vais même pas pouvoir te répondre puisqu'on s'est douté d'un tout nouvel outil il y a peu de temps pour revoir tout le processus d'onboarding global qui est prévu à très court terme. Mais pour l'instant, même moi je vais avoir la surprise parce que j'ai deux de mes collaboratrices qui sont sur le sujet et qui vont faire un peu le tour des collaborateurs en région parce que ça va être co-construit avec des managers, les collaborateurs des nouveaux entrants, des plus anciens. pour éviter de rater mon étape donc ça va sortir bientôt on pourra en reparler dans 6 mois si tu veux génial,

  • Speaker #0

    et tu sais ce qui me plaît dans ta réponse c'est le fait que tu fasses bosser tes équipes dessus Tu vois, peut-être que moi j'ai 53 ans, t'en as 38. Peut-être que, alors tant pis, c'est ma séquence vieux crin-crin. Peut-être qu'il y a 20 ans, le DRH, il m'aurait dit, ben voilà, voilà sur quoi je bosse, voilà ce que je fais. Et là, en fait, tu me dis, je vais avoir la surprise, c'est mes équipes qui bossent dessus. Alors pour ceux qui auront des clichés, vous pouvez raccrocher. mais désolé moi je trouve que c'est ça aujourd'hui être un manager moderne tu vois dans ce que tu dis là je vais avoir la surprise mes équipes bossent dessus font des interviews aux collaborateurs à différents niveaux désolé Fred de te cirer les pompes mais pour moi c'est la classe ça ça c'est la classe parce que ça veut dire que c'est pas toi qui vas venir forcément que je parle en ton nom mais tu m'interromps si je dis des bêtises ou si je me mêle de ce qui ne me regarde pas mais en fait c'est toi du coup qui va même si tu auras ton coup d'oeil mais qui aura en plus l'occasion et une opportunité pour donner de la reconnaissance à ton équipe qui se sera occupée de ce sujet là et en plus quelle plus belle manière que d'en faire une vraie marque de fabrique aussi de votre boîte indépendamment d'être la tienne que d'avoir co-construit ce projet. Donc bravo, je vais juste dire ça.

  • Speaker #1

    Il faut dire ça à mon équipe. Ce n'est pas de la mouille de bois, c'est le cas. On dit toujours qu'un bon manager doit s'entourer des bonnes compétences et les laisser vivre aussi. Et de piloter un peu pour ne pas que ça dérive ou que ça reste dans les axes stratégiques de l'entreprise, etc. après il faut que ça vive il faut aussi que ça je vais être familier mais aussi que ça se plante il faut que ça fasse des erreurs pour évoluer il faut aussi passer par là on leur laisse faire des erreurs,

  • Speaker #0

    on les laisse avancer mais là j'ai toute confiance en mes équipes sur ces sujets là et puis ça ramène aussi au sujet de l'autonomie dont tu as parlé tout à l'heure et puis Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, en délégant à nos équipes, on n'est pas à l'abri qui trouve des meilleures idées que les nôtres. Tu l'as un peu évoqué tout à l'heure. Et puis comme je me plaisais parfois à dire à certains membres de mes équipes par le passé, un petit clin d'œil à ceux qui se reconnaîtront, j'aimais bien dire finalement que la meilleure idée, ce n'était pas forcément la mienne, c'était celle qui allait fonctionner. et je ne sais pas d'où ça m'est venu un de ces jours, mais au final je trouve que, et c'est un peu ce que tu dis, c'est qu'aujourd'hui, en 2024, et je pense que même hier, c'était valable aussi. responsabiliser les équipes, leur donner le gouvernail et puis leur dire, tiens, qu'est-ce que vous en pensez ? Et puis, quoi construire ? Pour moi, c'est comme ça qu'on regarde devant. On a toujours le choix de regarder dans le rétro ou regarder dans le pare-brise, mais c'est plus étroit dans le rétro que dans le pare-brise. Et regarder devant... avec ces équipes, c'est tellement plus sympa. Allez, il m'en reste deux et je ne t'embête plus. Tu as la plus belle histoire de management, Fred. Tu m'as dit que tu n'étais pas un expert du management, mais je suis sûr que tu en as une belle à me raconter.

  • Speaker #1

    Oui, alors tu me poses un peu une colle. En fait, j'en ai deux, je suis partagé et je pense que je vais t'expliquer les deux rapidement. Il y en a une qui est plus transverse. Je vais te lire un texto, puisque c'est le texto du collaborateur que je ne citerai pas. Je t'envoie ce message pour te remercier de tes conseils quand on bossait ensemble. C'est un collaborateur qui a quitté l'entreprise pour un autre projet. Sur le positionnement en entreprise, dans ma nouvelle entreprise, j'essaye d'appliquer tes conseils et ça porte ses fruits. J'ai pris de la hauteur en étant plus discret. C'était quelqu'un qui était très... comment dire même pas très partie prenante dans les conversations qu'il entendait, dans les sujets il mettait un peu son nez partout mais de façon de déplacer de temps en temps il a fallu un cadrage et en fait on se faisait, à l'époque on gérait une filiale qui était sur Paris et quand on prenait l'avion à chaque fois il me posait des questions, on avait des échanges alors une heure d'avion et voilà, je lui donnais mes conseils mais quelque chose de très pragmatique Et donc il m'envoie ce texto et il me dit aujourd'hui, donc ce serait pour un nouveau poste, il y a tout à faire. Et si je relève le défi et que le business se développe, je pourrais passer responsable du pôle qui distribuera ce nouveau dispositif. Après le reste est un peu plus personnel. Donc voilà, ça pour moi déjà c'est une belle réussite. Et en plus je ne l'ai même pas fait, je ne le faisais pas. avec une casquette de manager. Donc, c'est aussi... En fait, c'est aussi souligner... Je ne suis pas coach, mais je n'aime pas trop le terme, mais c'est plus souligner de ne pas négliger l'impact qu'on a, même quand on est manager, et qu'on parle à d'autres collaborateurs qu'on n'a pas en direct. Ça, c'est important de souligner.

  • Speaker #0

    C'est bien.

  • Speaker #1

    Être dans une organisation. Alors, en plus, moi, j'ai quand même la difficulté d'avoir la casquette de manager et de DRH. qui est une double casquette au final.

  • Speaker #0

    Oui, on peut appeler ça une double casquette.

  • Speaker #1

    Ce n'était pas vraiment du management, mais sur de l'accompagnement, quelqu'un qui réussit et qui trouve sa voie sur un nouveau métier, parce qu'il ne faisait pas ce métier-là du tout. C'est en lien, mais c'est transverse aussi pour lui, qui trouve sa voie et à qui ça a donné des perspectives.

  • Speaker #0

    Oui, on pourrait dire que tu l'as inspiré. C'est extrêmement gratifiant.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas, mais en tout cas, je l'ai aidé à corriger quelques défauts ou faiblesses dans sa posture. Beaucoup dans sa posture, parce que c'était quelqu'un qui était très à l'aise techniquement sur son poste.

  • Speaker #0

    Ok, allez la deuxième histoire

  • Speaker #1

    La deuxième histoire c'est une collaboratrice directe avec moi, qui travaille encore avec moi et qui a été maman l'année dernière et qui a fait une année exceptionnelle en termes de mise en place de dispositifs en termes de travail et ça, ça a fonctionné parce qu'effectivement j'ai appliqué ce qu'on s'est dit tout au long de notre discussion et en fait c'est une expérience j'ai envie de dire qu'elle est prête. Elle est prête pour continuer à se développer. Elle a atteint le niveau que j'attendais et qu'on s'était fixé ensemble. Et ça, pour moi, c'est la belle réussite de 2023.

  • Speaker #0

    C'est la belle réussite de 2023. Et ça aussi, c'est gratifiant. Et c'est une belle histoire de management, une belle histoire d'accompagnement.

  • Speaker #1

    Oui, tout à fait.

  • Speaker #0

    Et c'est là où la double casquette de DRH et de manager... Elle n'est pas pratique non plus, elle est plus spéciale. C'est que quand tu es… d'où le clin d'œil. C'est intéressant ce que tu disais, c'est que oui, c'est la double casquette et en même temps… c'est là où il y a un vrai enjeu c'est que si le DRH il est que effectivement dans l'injonction de comment il faudrait faire dans le monde idéal et que lui il est pas exemplaire avec son équipe du coup pour une grande partie de ceux autour qui l'observent ça peut paraître être un peu du ouais du du fake ou du voilà il est bien gentil le DRH il nous vend des trucs il a pas un échantillon sur lui quoi euh

  • Speaker #1

    Ouais, c'est pas faux, mais ça vaut pour tout manager on peut, alors le fameux terme de clarité ouais c'est ça

  • Speaker #0

    C'est le sujet de l'exemplarité, tu as bien raison. Allez, avant de se quitter, ton mot de la fin, cher Fred ?

  • Speaker #1

    Je vais faire simple, soyez en phase avec vous-même.

  • Speaker #0

    Soyez en phase avec vous-même, qu'on soit collaborateur ou qu'on soit manager, dirigeant. tout à fait soyez en phase avec vous même ok et bah écoute je te remercie très sincèrement je suis ravi d'avoir pu t'entendre nous parler vrai de nous parler de tes convictions de tes projets de ce qui se prépare chez Belvedia aussi même si tu n'as pas tout dévoilé et tu es resté au bon niveau de confidentialité. Donne-nous des nouvelles et parle-nous du onboarding quand des choses seront mises en place, peut-être l'occasion d'un futur podcast. Prends soin de toi aussi et au plaisir de te recroiser, cher Fred.

  • Speaker #1

    Merci beaucoup, Boris. A toi aussi. Au revoir.

  • Speaker #0

    Salut, au revoir. Merci d'être resté jusqu'à la fin de cet épisode. Je vous invite à réagir en partageant, en commentant ce podcast. A bientôt.

  • Speaker #1

    Merci.

Description

J'ai eu la chance et le plaisir d'interviewer pour notre podcast, Frédéric CARRÉ, le jeune (il a 38 ans) et talentueux DRH du Groupe Belvedia, groupe français de solutions RH (intérim, recrutement, externalisation...)

J'ai notamment voulu savoir :

  • Qui il est, quelle est sa "marque de fabrique" en tant que DRH, son style.

  • Ce que veut dire recruter pour lui en 2024 dans son secteur.

  • Si selon lui la QVT est un mythe ou un objectif ...atteignable.

  • En quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs.

  • Comment déceler les leviers de motivations chez nos collaborateurs en entreprise ?

  • Quelle était sa plus belle ...histoire de management !

Venez profitez de ses réponses !

A tout de suite !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Je suis Boris Nepveu, dirigeant du cabinet Re-connexions. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir un passionné de management qui va nous partager ses convictions, ses secrets, son histoire. Bonjour Frédéric Carré, ravi de te retrouver après une première prise de contact. J'ai trouvé que ta présence et ton interview pour notre podcast Histoire de Management étaient... très pertinente, donc je suis ravi de faire ta connaissance et de te donner la parole aujourd'hui. Alors, pour rentrer directement dans le vif du sujet, mes questions traditionnelles sont tournées autour de qui tu es, bien entendu. Donc, qui tu es, ta vie, ton œuvre, ton parcours, qu'est-ce que tu pourrais nous dire de toi ?

  • Speaker #1

    Écoute, merci, merci Boris pour l'invitation et puis pour me permettre de me plier à cet exercice qui est tout nouveau pour moi. Alors, je n'ai pas pour habitude de parler trop de moi, mais qui je suis ? J'ai 38 ans, je suis DRH d'aujourd'hui Groupe Belvedia. Je suis arrivé sur la côte d'Azur il y a maintenant une quinzaine d'années. Je suis originaire du centre de la France. J'ai fait mon cursus universitaire de formation essentiellement sur les bancs de la faculté. Je suis passé notamment par Tours et par Toulouse et j'ai fini à Nice.

  • Speaker #0

    Aujourd'hui, si tu peux nous parler un petit peu du groupe Belvedia pour ceux qui ne connaîtraient pas

  • Speaker #1

    Oui, bien sûr, bien sûr J'accompagne moi les activités de ce qu'on nomme aujourd'hui groupe Belvedia et de mes deux dirigeants depuis le 4 avril 2016 Dans deux jours, ça fera 8 ans Groupe Belvedia aujourd'hui, c'est un groupe multispécialiste dans les services ressources humaines avec une prédominance travail temporaire Donc on a plusieurs marques de travail temporaire qui forment un réseau de 70 agences en France. Adossé à cela, dans notre offre, on a un cabinet de recrutement qui s'appelle EHC, qui est en région parisienne, et une solution de prestation de services dans le retail qui va être de l'animation commerciale et du merchandising.

  • Speaker #0

    ça m'intéresse ok et quel effectif ça représente ce groupe ?

  • Speaker #1

    alors on est autour de 300 collaborateurs permanents et entre 3 et 4 000 intérimaires travailleurs temporaires et en équivalent temps plein sur l'animation animateur on est autour de 150 animateurs équivalent temps plein annuel d'accord

  • Speaker #0

    ok Alors, comme j'ai la chance dans notre podcast Histoire de Management d'avoir pour la première fois un DRH en titre, en poste, la question que j'avais envie de te poser, parce que pour moi, la filière RH, c'est vraiment une filière reine, où il y a tellement de choses qui se passent dans la conduite des affaires de tout type de boîtes. La première question qui me vient, ce serait de te demander… C'est quoi ta marque de fabrique à toi en tant que DRH, ton style, à quoi t'es attaché ? Si je devais croiser un collaborateur du groupe Belvedere et lui dire Mais alors, finalement, Fred Carré, c'est quel type de DRH ? Il me dirait quoi ? T'en penses quoi, toi ?

  • Speaker #1

    Alors, moi, j'ai pour l'habitude de me définir comme un facilitateur.

  • Speaker #0

    Un facilitateur.

  • Speaker #1

    Un facilitateur. L'idée, l'ambition que j'ai, moi, pour le groupe Belvedere… C'est en fait de monter une offre de services internes basée sur cinq piliers qui va être le développement RH, c'est assez critique mais le développement RH, gestion des compétences, formation, mobilité, carrière, on va avoir l'administration du personnel, de l'embauche, contrat de travail administratif à la paye, le pilotage RH, pilotage masse salariale, des indicateurs, la BDES, ces sujets-là de façon globale. Un qui me tient un peu à cœur en ce moment et qui est prédominant, on va dire santé et conditions de travail.

  • Speaker #0

    Santé et conditions de travail, oui.

  • Speaker #1

    Je ne parle pas de qualité de vie au travail, on en reparlera après. Moi, j'ai un cinquième axe puisque j'ai un double cursus économie et droit. J'ai un côté sécurisation juridique.

  • Speaker #0

    D'accord.

  • Speaker #1

    En plus, nous sommes sur des prestations de services. Au travail temporaire, il y a cette relation tripartite avec l'entreprise utilisateur, l'intérimaire. et nous, l'entreprise de travail temporaire. Donc, il faut quand même sécuriser toutes ces procédures-là qui ont un lien direct avec du droit social.

  • Speaker #0

    OK. Et ton style à toi, alors là, tu as déjà évoqué au travers des piliers des choses qui étaient plus importantes pour toi, parce qu'il y en a que tu qualifies de classiques, et donc, du coup, qu'ils le sont moins. Pour toi, le plus important pour toi, ta mission, c'est d'abord quoi ? Du coup...

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si j'en mettrais un avant l'autre. Ça dépend du contexte, ça dépend des axes stratégiques à développer sur l'année et des sujets prédominants sur l'année à activer. Par contre, ce que je sais, c'est qu'il faut réussir à répondre aux besoins... de nos clients, de nos intérimaires, de nos salariés permanents, de nos candidats. Donc ça fait un mix très large et très global. Donc je n'arriverai pas à t'en mettre un en avant. Par contre, sur ma marque de fabrique, c'est vraiment, moi, mon équipe, on est vraiment dans une logique de client interne. On répond à nos collaborateurs, à nos agences en région, de façon professionnelle, orientée toujours business aussi, et productivité, facilité.

  • Speaker #0

    d'accord et bien ça tombe bien puisque tu parles de ton équipe et du client interne dans ton secteur d'activité au sein de ton groupe pour toi aujourd'hui recruter ça veut dire quoi pour toi en 2024 dans ton secteur alors quand je dis ça veut dire quoi c'est à la fois en termes d'enjeux de difficultés d'opportunités c'est assez large mais ça veut dire quoi pour toi recruter aujourd'hui en 2024 alors

  • Speaker #1

    En plus d'un point de vue direction RH d'une société, d'un groupe de travail temporaire notamment, ou en tout cas de prestation RH, on est un peu au centre du réacteur, comme j'ai l'habitude de dire.

  • Speaker #0

    Ouais.

  • Speaker #1

    Le réacteur est permanent et à l'axe recrutement intérimaire ou animateur. Donc en fait, l'idée sur… en fait pour moi, je le résumerais en un mot, le recrutement, ça reste un défi. En 2024, pour plusieurs points, alors du côté, si je me focus plus sur le côté permanent, qui est un peu moins business, mais direct, on connaît tous cette guerre des talents, j'aime pas trop le terme de talent, mais on connaît tous cette guerre d'attirer le bon candidat. le fidéliser, l'accomplir et le faire évoluer. Et pour ça, je pense qu'il faut qu'on ait une politique, une structure bien établie, bien droite et transparente.

  • Speaker #0

    une structure bien établie bien droite et bien transparente bon

  • Speaker #1

    Fred m'autorisera-tu de dire que c'est un peu la langue de bois dis-nous en plus pas du tout de la langue de bois ce que je pense par exemple quand moi je recrute je vais donner un exemple quand je suis en recrutement j'ai toujours l'habitude de faire un point un mois après l'intégration du collaborateur pour lui dire bon écoute Boris Quand on s'est rencontré, je t'ai présenté le groupe, comment on fonctionne, je t'ai présenté un certain nombre de choses. Est-ce qu'aujourd'hui, tu retrouves ce que je t'ai présenté ? J'ai trop souvent entendu autour de moi, ou des proches, dire Ouais, ils m'ont vendu ça, ça, ça, j'arrive en entreprise. Ce n'est plus du tout la même salade. Ce côté transparence pour moi est déterminant en 2024 sur le recrutement et la fidélisation.

  • Speaker #0

    La transparence, oui, bien. Je suis assez d'accord avec toi. J'ai été interpellé par ce que tu as dit il y a quelques instants. Tu dis que tu n'aimes pas le terme de talent. Raconte-nous ce que ça évoque.

  • Speaker #1

    Effectivement, le terme de talent, on l'a mis un peu à toutes les sauces. Avant de parler de talent, j'ai envie qu'on parle de compétence, j'ai envie de développement personnel, et le talent on peut aussi le créer chez quelqu'un.

  • Speaker #0

    D'accord, oui, dans le sens où un talent, on ne le voit pas arriver sur deux jambes face à nous.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas si c'est simple que ça. On peut déceler une prédominance sur certains aspects, mais je pense aussi, surtout un collaborateur, je le vois plus comme un diamant brut, même s'il a déjà 10 ans d'expérience ailleurs. Je le vois plus comme un diamant brut qui arrive chez Belvedia et qu'on doit aussi accompagner, façonner. pas modelé à l'image belvédia, mais accompagné, façonné, pour qu'il fasse aussi son propre développement personnel.

  • Speaker #0

    Oui, je comprends. Et du coup, vu qu'en tant que DRH, tu es à un poste stratégique et tu es effectivement sur les piliers que tu évoquais tout à l'heure, tu es un sachant, ou en tout cas un représentant de la filière RH défendant ses valeurs, ses croyances, ses convictions, etc. Pour toi aujourd'hui par exemple, quand tu recrutes un manager, à quel type de compétences et de soft skills tu es particulièrement attentif ?

  • Speaker #1

    Moi je suis particulièrement attentif à la parole donnée. Alors ce n'est pas une soft skill mais comment je peux te l'expliquer ? on va avoir des notions de franchise, d'honnêteté, d'implication. Ça, c'est très difficile à déceler à l'étape du recrutement. ouais d'accord, ça reste compliqué mais je vais être très attentif vraiment à la personnalité,

  • Speaker #0

    à la façon de s'exprimer à l'honnêteté en fait dans l'échange à l'honnêteté dans l'échange une forme de parler vrai peut-être aussi une forme de parler vrai avec

  • Speaker #1

    un lien entreprise et mission. C'est-à-dire, quand le candidat s'exprime sur lui-même, comment il se met en avant, réussir à le projeter dans son poste.

  • Speaker #0

    Réussir à le projeter dans son poste. Et vis-à-vis des collaborateurs de l'entreprise, Aujourd'hui, le manager qui sait par exemple réunir toutes les conditions de ce que tu attends d'un manager, aujourd'hui tu les repères tu es attentif à quel type de signaux chez les managers que tu observes chez toi est ce que tu qu'est ce que tu regardes une fois qu'il a été embauché une fois qu'il est dans l'effectif et qu'il est au contact de ses équipes qu'est ce tu qu'est

  • Speaker #1

    ce que regarde qu'est ce que je regarde alors je regarde effectivement comment il accompagne ses équipes je suis en lien avec nos managers directeur de région ou aigulièrement à qui on fait des points en fait ce qu'on vérifie c'est Comment il accompagne son équipe, comment il se place en leader, quel écoute il apporte. Après, j'aimerais quand même dire quelque chose. on a quand même une complexité à être manager aujourd'hui. On parle du management là. Bien qu'on remette au centre des choses qu'être manager, je ne sais pas si c'était plus simple il y a 20 ans, je ne l'étais pas, mais je trouve qu'aujourd'hui, on a une dimension complexe du manager.

  • Speaker #0

    Ça m'intéresse. Forcément, j'ai envie d'en savoir plus. Qu'est-ce que tu veux dire au travers de ça ?

  • Speaker #1

    Quand tu es manager, si tu as 3, 4, 5 collaborateurs, voire plus ou moins, peu importe, il y a quand même plusieurs dimensions. On va avoir les axes motivationnels, On va avoir la personnalité de chaque collaborateur, il va y avoir la communication adaptée, il faut donner des objectifs, il faut donner de la vision, il faut donner du feedback. Il y a beaucoup de choses, je trouve qu'un manager, et là c'est la responsabilité de l'entreprise de le former et de l'accompagner parce qu'on n'est pas un manager comme ça, mais je trouve qu'être manager aujourd'hui c'est complexe.

  • Speaker #0

    c'est complexe et ça l'était il y a encore quelques années je l'ai pas mal pris quand tu as dit il y a 20 ans c'était pas pour toi mais moi il y a 20 ans j'étais encore à la fac c'est pour ça je plaisante bien sûr que je l'ai pas pris pour moi pour autant je pense que c'est vrai que les notions de feedback, de reconnaissance de favoriser la montée aux compétences de nos collaborateurs, ça reste aujourd'hui toujours d'actualité, et ô combien important. Après, il y a la révolution numérique de ces dernières décennies, qui ont, j'en parlais il n'y a pas très longtemps avec un client, qui sont venus chahuter les compétences managériales, parce que tout d'un coup, il a fallu aussi travailler plus qu'avant en mode projet, avec des notions d'instantanéité, avec des notions de travail à distance, de télétravail, qui sont venues vraiment chahuter et rendre encore plus difficile, probablement, ou plus délicate, ce qu'on pourrait peut-être appeler l'efficacité managériale.

  • Speaker #1

    Oui, c'est ça. Là, c'est intéressant ce que tu dis. On a rajouté une couche aux mille feuilles, entre guillemets, que j'ai évoquées auparavant pour le manager. Et puis, on peut en évoquer d'autres. Un manager aussi, il faut garder de l'autorité. L'autorité n'empêche pas d'être manager. il faut un certain niveau d'autorité. Je dis beaucoup à mes équipes ou même à mes collaborateurs, tout est une notion de curseur.

  • Speaker #0

    Exactement.

  • Speaker #1

    Et le curseur, pour un manager, c'est là où tout est la difficulté. Le curseur, pour un manager, c'est où je le mets en fonction de mon collaborateur. Parce que, suivant l'attente, chaque collaborateur n'a pas les mêmes attentes, n'a pas les mêmes besoins, n'aura pas forcément les mêmes objectifs, on peut avoir différentes fonctions. Donc, cette notion de curseur est importante.

  • Speaker #0

    elle est très importante, je suis bien d'accord avec toi alors tout à l'heure tu as apporté une petite nuance tu te doutais bien que j'allais te parler de QVT, de qualité de vie au travail je voulais te demander si pour toi la qualité de vie au travail c'est un mythe ou c'est un objectif parfois atteignable tu l'as un peu évoqué tout à l'heure oui,

  • Speaker #1

    oui, oui qualité de vie au travail j'entends qualité de vie donc j'entends travail merci Donc qualité de vie, il va y avoir le côté privé ? Oui. Est-ce qu'on parle de qualité de vie au sens large ? Quelle qualité de vie au travail ? Est-ce qu'on s'étend un peu sur le bonheur au travail ? Moi j'estime que... Il est déjà assez difficile d'atteindre le bonheur dans sa vie privée. C'est quand même une notion presque utopique. Donc, moi, j'ai plus pour l'habitude de parler de qualité, des conditions de travail. Alors, tu me diras, c'est de la langue de bois encore. Mais non, je pense que vraiment, il faut d'abord qu'on s'attelle à mettre des mesures concrètes en place, suivies. mettre des mesures concrètes en place, suivies par la direction et en fait en faire une opportunité pour développer les conditions de travail et la qualité de ces conditions de travail, ne pas en faire un effet de mode.

  • Speaker #0

    Ouais des qualités c'est comme je l'ai déjà et j'en ai déjà échangé avec certains invités avant toi, l'effet l'effet l'effet baby-foot dans la salle de pause où on pense que quand on a fait ça, on a tout fait. D'ailleurs, on le sait, toi et moi, la QVT a évolué vers la QVCT.

  • Speaker #1

    Ça a évolué vers la QVCT, mais il y a encore ce terme de vie.

  • Speaker #0

    Oui, je entends ce que tu dis.

  • Speaker #1

    La qualité de vie au travail, ça date un petit peu. On a eu après l'arrivée des RPS, où on a commencé à reparler de qualité de vie et conditions de travail. Donc là, on est sur des risques psychosociaux, du bonheur. Bon, c'est cette notion qui ne me plaît pas. Mais par contre, je pense que si on arrive à mettre un environnement de travail favorable, déjà, on a gagné. c'est à dire que on a les bons outils on a les bons locaux on a une formation adéquate on a un management aussi qui fonctionne on en a parlé auparavant je pense que déjà quand on a réussi à mettre certaines dimensions de ce type là qui fonctionnent correctement qui sont en phase avec les attentes des collaborateurs on a déjà gagné une belle bataille dans ce contexte là je suis bien d'accord avec toi et puis en t'écoutant

  • Speaker #0

    Je faisais le lien aussi quelque part dans ma tête entre la QVT, la QVCT, en tout cas les preuves qu'on en apporte à nos collaborateurs et puis le sujet que tu connais aussi par cœur de la marque employeur. c'est-à-dire le respect, tu parlais de parler vrai, d'authenticité, de paroles données tout à l'heure, c'est aussi à ça que, avec ça probablement qu'on construit une partie de sa marque employée aussi, c'est en réduisant l'écart entre ce qu'on a dit et ce que le collaborateur vit concrètement au quotidien dans l'entreprise, c'est aussi avec ce genre d'éléments-là qu'on construit. et aussi, on y viendra un tout petit peu après, la fidélisation collaborateurs. Et puis, pour finir sur la QVT, je ne sais pas si tu seras d'accord avec ça, mais... Parfois, je me dis que finalement, c'est comme la QVT, c'est comme l'amour. Il n'y a pas de QVT ou il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour. Il n'y a que des preuves de QVT. Et la qualité de vie au travail ou la qualité de vie des conditions de travail ou l'environnement créé dont tu parles, sans qu'on en fasse des caisses et qu'on en fasse de la com et de la com et de la surcom. C'est que vivent les collaborateurs en réalité, en vrai. Je me souviens d'une entreprise il y a quelques années que j'ai côtoyée où la semaine de la digital detox, de la déconnexion... on recevait des messages du style chiche de déconnecter cette semaine et on recevait 150 mails par jour comme d'habitude. Donc voilà, c'est tout ça que tu dis, je suis bien d'accord.

  • Speaker #1

    C'est tout à fait pour ça que j'évoquais tout à l'heure des mesures concr��tes et intégrées à l'organisation de l'entreprise.

  • Speaker #0

    Absolument, absolument. En quoi pour toi un management de qualité, on parlait de fidélisation aux collaborateurs justement, en quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs selon toi ?

  • Speaker #1

    Je tiens quand même à préciser que je ne suis pas un expert du management, ça c'est quand même le premier point, même si ça fait partie de notre quotidien et de mon quotidien. Ensuite j'ai envie de te poser une question, qu'est-ce qu'un management de qualité ? Qu'est-ce qu'un management de qualité ?

  • Speaker #0

    Un management de qualité pour moi c'est un management qui, tu l'as un petit peu évoqué tout à l'heure, c'est mettre en lumière les compétences et le potentiel des collaborateurs et leur permettre vraiment d'accompagner la montée en puissance c'est de servir à la fois le projet professionnel et le gagnant-gagnant entre le collaborateur,

  • Speaker #1

    le manager et l'entreprise pour moi c'est ça le management de qualité c'est un management qui tend vers ça oui je suis plutôt d'accord avec ça effectivement je vais revenir à ma notion de curseur tout à l'heure c'est effectivement essayer de maintenir le curseur au même niveau du développement du salarié en phase avec le développement de l'organisation exactement Ça, ça reste quelque chose de complexe. Et c'est un environnement instable, le management, de toute façon, reste un environnement instable pour moi. Mais un management de qualité, effectivement, ça va être basé sur on se parle, on échange, on est transparent, quels sont tes objectifs, comment tu dois évoluer. écoute, on fait des retours. Je pense qu'il faut... On pourrait parler un peu de la pyramide de Maslow, qui est connue depuis longtemps, mais il ne faut pas oublier cette notion de motivation, qu'est-ce qui motive nos collaborateurs.

  • Speaker #0

    Justement, même si pour cette belle transition, c'était la question d'après, comment déceler les leviers de motivation chez nos collaborateurs en entreprise aujourd'hui ? Pour toi, si tu devais en identifier... quelques-uns et comment les déceler ? Ce sera quasiment parmi les dernières questions, mais il y a un point pour ce point-là.

  • Speaker #1

    Oui, alors oui. Alors, j'ai tout de suite envie de parler de salaire.

  • Speaker #0

    De salaire, oui, quand même.

  • Speaker #1

    Le salaire, pour moi, c'est une motivation, ça va être quelque chose à courte durée. C'est une solution de courte durée.

  • Speaker #0

    Oui.

  • Speaker #1

    Référence à la pyramide de Maslow et les différents besoins. Moi ce que je décèle dans les équipes au quotidien, c'est, tu vas me dire que c'est bateau, mais le sens du travail, le sens des tâches qu'on donne aux collaborateurs.

  • Speaker #0

    Oui,

  • Speaker #1

    le sens des proches. Oui, et surtout leur donner l'autonomie pour la réaliser. L'autonomie. C'est-à-dire que quand j'ai un collaborateur qui vient me voir et qui me dit Fred j'ai un problème, je lui dis retourne dans ton bureau, tu reviens, tu me dis Fred j'ai un problème, mais j'ai telle et telle solution. Sinon c'est effectivement un peu trop facile, et là on l'amène à se poser des questions sur sa problématique. Donc voilà, sens du travail. La reconnaissance, alors elle peut être pécuniaire, on en a parlé tout à l'heure, mais surtout aussi… Mais pas que. Mais pas que, effectivement au verbal, faire des points réguliers, ne pas attendre nos fameux entretiens annuels ou autres. Et le troisième, moi je parlerais de la qualité des relations professionnelles au sens de la confiance.

  • Speaker #0

    Au sens de la confiance.

  • Speaker #1

    Au sens de la confiance mutuelle.

  • Speaker #0

    Eh bien, en même temps, poser ce style de question à un DRH, normalement, on est sur un gazon bien tondu, si je me permette. Et puis bon, d'abord, il n'y a pas de bonne réponse. Les réponses qui me conviennent, ce sont les tiennes, et pas forcément celles que j'attends. Mais c'est chouette ce que tu dis, l'autonomie, le sens des tâches. Parce qu'effectivement, il y a aussi, et parfois c'est surprenant, des collaborateurs en fonction des métiers qui font aussi le job qu'ils font parce que... ils aiment juste les tâches qu'ils réalisent en fait là maintenant on pourrait basculer sur le terrain de la passion oui tout à fait donc il y a ça la rémunération finalement c'est aussi tu l'as dit une certaine forme de reconnaissance financière mais c'est pas toujours le premier élément de motivation et puis bon la reconnaissance tout court et puis alors la confiance avec évidemment de manière sous-jacente la question de comment on la donne, comment on la crée, comment on l'entretient.

  • Speaker #1

    Comment on crée de la visibilité, comment on crée de la visibilité pour le collaborateur dans l'organisation.

  • Speaker #0

    Exactement. Et d'ailleurs, et vous, alors comment vous faites ça chez vous ?

  • Speaker #1

    Alors nous, on développe depuis un certain temps des plans de carrière, des parcours compétences, c'est très récent. On ouvre sur des plans de carrière. Voilà. C'est interne et c'est très récent. C'est un dispositif qu'on a créé très récemment, donc je ne peux pas trop en dire plus. L'objectif de ces parcours ou de ces plans de carrière, c'est de donner de la visibilité. Je vais prendre un exemple simple d'un chargé de recrutement dans une agence de travail temporaire. Ça lui permet de se donner de la visibilité peut-être à 3-5 ans sur une évolution de son métier. S'il a des visibilités à faire du commerce, s'il a des visibilités à passer sur des fonctions sièges, puisqu'on a des exemples de mobilité interne chez Belvedia, On peut prendre l'exemple d'une manager d'agence qui est passée chargée de qualité au siège et qui a été manager d'agence dans la grande distribution pendant 20 ans auparavant, qui aujourd'hui s'avère être une réussite même si elle est encore en plein développement parce que ça fait un peu plus de deux ans et demi qu'elle a basculé sur ce poste. C'est ça, c'est s'attacher à donner de la visibilité.

  • Speaker #0

    Tu as l'air fier de ça. Je me trompe ?

  • Speaker #1

    Oui, oui, ça c'est... Moi, je fais ce métier-là effectivement pour que les collaborateurs se développent, évoluent et surtout se rendent compte de leurs capacités. Il y en a qui sont conscients de leur capacité et il y en a d'autres qui ne le sont pas. Il ne faut laisser personne de côté. Et ça, je trouve qu'avec cette visibilité-là, ou cette possibilité donnée aux collaborateurs d'évoluer dans le groupe, c'est très valorisant pour tout le monde.

  • Speaker #0

    Oui, bravo. Mais alors, nos auditeurs n'ont pas la chance de te voir. Moi, je te vois. Et j'ai vu que quand tu as évoqué ce sujet-là, il y avait un vrai sourire sur ton visage et on sentait bien que c'était un sujet qui te tenait à cœur. C'est pour ça que j'insistais lourdement.

  • Speaker #1

    Oui, parce que c'est aussi... On ne va pas se voiler la face. C'est aussi stratégique pour le groupe. Et on parlait de fidélisation au tout début. Là, on est en plein dedans. aujourd'hui l'objectif on recrute un collaborateur sous un certain délai il rentre dans un parcours compétence dès le début même s'il est en période d'essai on avance et quel type de parcours d'intégration vous mettez en place chez vous ? Alors ça c'est une très bonne question et je ne vais même pas pouvoir te répondre puisqu'on s'est douté d'un tout nouvel outil il y a peu de temps pour revoir tout le processus d'onboarding global qui est prévu à très court terme. Mais pour l'instant, même moi je vais avoir la surprise parce que j'ai deux de mes collaboratrices qui sont sur le sujet et qui vont faire un peu le tour des collaborateurs en région parce que ça va être co-construit avec des managers, les collaborateurs des nouveaux entrants, des plus anciens. pour éviter de rater mon étape donc ça va sortir bientôt on pourra en reparler dans 6 mois si tu veux génial,

  • Speaker #0

    et tu sais ce qui me plaît dans ta réponse c'est le fait que tu fasses bosser tes équipes dessus Tu vois, peut-être que moi j'ai 53 ans, t'en as 38. Peut-être que, alors tant pis, c'est ma séquence vieux crin-crin. Peut-être qu'il y a 20 ans, le DRH, il m'aurait dit, ben voilà, voilà sur quoi je bosse, voilà ce que je fais. Et là, en fait, tu me dis, je vais avoir la surprise, c'est mes équipes qui bossent dessus. Alors pour ceux qui auront des clichés, vous pouvez raccrocher. mais désolé moi je trouve que c'est ça aujourd'hui être un manager moderne tu vois dans ce que tu dis là je vais avoir la surprise mes équipes bossent dessus font des interviews aux collaborateurs à différents niveaux désolé Fred de te cirer les pompes mais pour moi c'est la classe ça ça c'est la classe parce que ça veut dire que c'est pas toi qui vas venir forcément que je parle en ton nom mais tu m'interromps si je dis des bêtises ou si je me mêle de ce qui ne me regarde pas mais en fait c'est toi du coup qui va même si tu auras ton coup d'oeil mais qui aura en plus l'occasion et une opportunité pour donner de la reconnaissance à ton équipe qui se sera occupée de ce sujet là et en plus quelle plus belle manière que d'en faire une vraie marque de fabrique aussi de votre boîte indépendamment d'être la tienne que d'avoir co-construit ce projet. Donc bravo, je vais juste dire ça.

  • Speaker #1

    Il faut dire ça à mon équipe. Ce n'est pas de la mouille de bois, c'est le cas. On dit toujours qu'un bon manager doit s'entourer des bonnes compétences et les laisser vivre aussi. Et de piloter un peu pour ne pas que ça dérive ou que ça reste dans les axes stratégiques de l'entreprise, etc. après il faut que ça vive il faut aussi que ça je vais être familier mais aussi que ça se plante il faut que ça fasse des erreurs pour évoluer il faut aussi passer par là on leur laisse faire des erreurs,

  • Speaker #0

    on les laisse avancer mais là j'ai toute confiance en mes équipes sur ces sujets là et puis ça ramène aussi au sujet de l'autonomie dont tu as parlé tout à l'heure et puis Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, en délégant à nos équipes, on n'est pas à l'abri qui trouve des meilleures idées que les nôtres. Tu l'as un peu évoqué tout à l'heure. Et puis comme je me plaisais parfois à dire à certains membres de mes équipes par le passé, un petit clin d'œil à ceux qui se reconnaîtront, j'aimais bien dire finalement que la meilleure idée, ce n'était pas forcément la mienne, c'était celle qui allait fonctionner. et je ne sais pas d'où ça m'est venu un de ces jours, mais au final je trouve que, et c'est un peu ce que tu dis, c'est qu'aujourd'hui, en 2024, et je pense que même hier, c'était valable aussi. responsabiliser les équipes, leur donner le gouvernail et puis leur dire, tiens, qu'est-ce que vous en pensez ? Et puis, quoi construire ? Pour moi, c'est comme ça qu'on regarde devant. On a toujours le choix de regarder dans le rétro ou regarder dans le pare-brise, mais c'est plus étroit dans le rétro que dans le pare-brise. Et regarder devant... avec ces équipes, c'est tellement plus sympa. Allez, il m'en reste deux et je ne t'embête plus. Tu as la plus belle histoire de management, Fred. Tu m'as dit que tu n'étais pas un expert du management, mais je suis sûr que tu en as une belle à me raconter.

  • Speaker #1

    Oui, alors tu me poses un peu une colle. En fait, j'en ai deux, je suis partagé et je pense que je vais t'expliquer les deux rapidement. Il y en a une qui est plus transverse. Je vais te lire un texto, puisque c'est le texto du collaborateur que je ne citerai pas. Je t'envoie ce message pour te remercier de tes conseils quand on bossait ensemble. C'est un collaborateur qui a quitté l'entreprise pour un autre projet. Sur le positionnement en entreprise, dans ma nouvelle entreprise, j'essaye d'appliquer tes conseils et ça porte ses fruits. J'ai pris de la hauteur en étant plus discret. C'était quelqu'un qui était très... comment dire même pas très partie prenante dans les conversations qu'il entendait, dans les sujets il mettait un peu son nez partout mais de façon de déplacer de temps en temps il a fallu un cadrage et en fait on se faisait, à l'époque on gérait une filiale qui était sur Paris et quand on prenait l'avion à chaque fois il me posait des questions, on avait des échanges alors une heure d'avion et voilà, je lui donnais mes conseils mais quelque chose de très pragmatique Et donc il m'envoie ce texto et il me dit aujourd'hui, donc ce serait pour un nouveau poste, il y a tout à faire. Et si je relève le défi et que le business se développe, je pourrais passer responsable du pôle qui distribuera ce nouveau dispositif. Après le reste est un peu plus personnel. Donc voilà, ça pour moi déjà c'est une belle réussite. Et en plus je ne l'ai même pas fait, je ne le faisais pas. avec une casquette de manager. Donc, c'est aussi... En fait, c'est aussi souligner... Je ne suis pas coach, mais je n'aime pas trop le terme, mais c'est plus souligner de ne pas négliger l'impact qu'on a, même quand on est manager, et qu'on parle à d'autres collaborateurs qu'on n'a pas en direct. Ça, c'est important de souligner.

  • Speaker #0

    C'est bien.

  • Speaker #1

    Être dans une organisation. Alors, en plus, moi, j'ai quand même la difficulté d'avoir la casquette de manager et de DRH. qui est une double casquette au final.

  • Speaker #0

    Oui, on peut appeler ça une double casquette.

  • Speaker #1

    Ce n'était pas vraiment du management, mais sur de l'accompagnement, quelqu'un qui réussit et qui trouve sa voie sur un nouveau métier, parce qu'il ne faisait pas ce métier-là du tout. C'est en lien, mais c'est transverse aussi pour lui, qui trouve sa voie et à qui ça a donné des perspectives.

  • Speaker #0

    Oui, on pourrait dire que tu l'as inspiré. C'est extrêmement gratifiant.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas, mais en tout cas, je l'ai aidé à corriger quelques défauts ou faiblesses dans sa posture. Beaucoup dans sa posture, parce que c'était quelqu'un qui était très à l'aise techniquement sur son poste.

  • Speaker #0

    Ok, allez la deuxième histoire

  • Speaker #1

    La deuxième histoire c'est une collaboratrice directe avec moi, qui travaille encore avec moi et qui a été maman l'année dernière et qui a fait une année exceptionnelle en termes de mise en place de dispositifs en termes de travail et ça, ça a fonctionné parce qu'effectivement j'ai appliqué ce qu'on s'est dit tout au long de notre discussion et en fait c'est une expérience j'ai envie de dire qu'elle est prête. Elle est prête pour continuer à se développer. Elle a atteint le niveau que j'attendais et qu'on s'était fixé ensemble. Et ça, pour moi, c'est la belle réussite de 2023.

  • Speaker #0

    C'est la belle réussite de 2023. Et ça aussi, c'est gratifiant. Et c'est une belle histoire de management, une belle histoire d'accompagnement.

  • Speaker #1

    Oui, tout à fait.

  • Speaker #0

    Et c'est là où la double casquette de DRH et de manager... Elle n'est pas pratique non plus, elle est plus spéciale. C'est que quand tu es… d'où le clin d'œil. C'est intéressant ce que tu disais, c'est que oui, c'est la double casquette et en même temps… c'est là où il y a un vrai enjeu c'est que si le DRH il est que effectivement dans l'injonction de comment il faudrait faire dans le monde idéal et que lui il est pas exemplaire avec son équipe du coup pour une grande partie de ceux autour qui l'observent ça peut paraître être un peu du ouais du du fake ou du voilà il est bien gentil le DRH il nous vend des trucs il a pas un échantillon sur lui quoi euh

  • Speaker #1

    Ouais, c'est pas faux, mais ça vaut pour tout manager on peut, alors le fameux terme de clarité ouais c'est ça

  • Speaker #0

    C'est le sujet de l'exemplarité, tu as bien raison. Allez, avant de se quitter, ton mot de la fin, cher Fred ?

  • Speaker #1

    Je vais faire simple, soyez en phase avec vous-même.

  • Speaker #0

    Soyez en phase avec vous-même, qu'on soit collaborateur ou qu'on soit manager, dirigeant. tout à fait soyez en phase avec vous même ok et bah écoute je te remercie très sincèrement je suis ravi d'avoir pu t'entendre nous parler vrai de nous parler de tes convictions de tes projets de ce qui se prépare chez Belvedia aussi même si tu n'as pas tout dévoilé et tu es resté au bon niveau de confidentialité. Donne-nous des nouvelles et parle-nous du onboarding quand des choses seront mises en place, peut-être l'occasion d'un futur podcast. Prends soin de toi aussi et au plaisir de te recroiser, cher Fred.

  • Speaker #1

    Merci beaucoup, Boris. A toi aussi. Au revoir.

  • Speaker #0

    Salut, au revoir. Merci d'être resté jusqu'à la fin de cet épisode. Je vous invite à réagir en partageant, en commentant ce podcast. A bientôt.

  • Speaker #1

    Merci.

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Description

J'ai eu la chance et le plaisir d'interviewer pour notre podcast, Frédéric CARRÉ, le jeune (il a 38 ans) et talentueux DRH du Groupe Belvedia, groupe français de solutions RH (intérim, recrutement, externalisation...)

J'ai notamment voulu savoir :

  • Qui il est, quelle est sa "marque de fabrique" en tant que DRH, son style.

  • Ce que veut dire recruter pour lui en 2024 dans son secteur.

  • Si selon lui la QVT est un mythe ou un objectif ...atteignable.

  • En quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs.

  • Comment déceler les leviers de motivations chez nos collaborateurs en entreprise ?

  • Quelle était sa plus belle ...histoire de management !

Venez profitez de ses réponses !

A tout de suite !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Je suis Boris Nepveu, dirigeant du cabinet Re-connexions. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir un passionné de management qui va nous partager ses convictions, ses secrets, son histoire. Bonjour Frédéric Carré, ravi de te retrouver après une première prise de contact. J'ai trouvé que ta présence et ton interview pour notre podcast Histoire de Management étaient... très pertinente, donc je suis ravi de faire ta connaissance et de te donner la parole aujourd'hui. Alors, pour rentrer directement dans le vif du sujet, mes questions traditionnelles sont tournées autour de qui tu es, bien entendu. Donc, qui tu es, ta vie, ton œuvre, ton parcours, qu'est-ce que tu pourrais nous dire de toi ?

  • Speaker #1

    Écoute, merci, merci Boris pour l'invitation et puis pour me permettre de me plier à cet exercice qui est tout nouveau pour moi. Alors, je n'ai pas pour habitude de parler trop de moi, mais qui je suis ? J'ai 38 ans, je suis DRH d'aujourd'hui Groupe Belvedia. Je suis arrivé sur la côte d'Azur il y a maintenant une quinzaine d'années. Je suis originaire du centre de la France. J'ai fait mon cursus universitaire de formation essentiellement sur les bancs de la faculté. Je suis passé notamment par Tours et par Toulouse et j'ai fini à Nice.

  • Speaker #0

    Aujourd'hui, si tu peux nous parler un petit peu du groupe Belvedia pour ceux qui ne connaîtraient pas

  • Speaker #1

    Oui, bien sûr, bien sûr J'accompagne moi les activités de ce qu'on nomme aujourd'hui groupe Belvedia et de mes deux dirigeants depuis le 4 avril 2016 Dans deux jours, ça fera 8 ans Groupe Belvedia aujourd'hui, c'est un groupe multispécialiste dans les services ressources humaines avec une prédominance travail temporaire Donc on a plusieurs marques de travail temporaire qui forment un réseau de 70 agences en France. Adossé à cela, dans notre offre, on a un cabinet de recrutement qui s'appelle EHC, qui est en région parisienne, et une solution de prestation de services dans le retail qui va être de l'animation commerciale et du merchandising.

  • Speaker #0

    ça m'intéresse ok et quel effectif ça représente ce groupe ?

  • Speaker #1

    alors on est autour de 300 collaborateurs permanents et entre 3 et 4 000 intérimaires travailleurs temporaires et en équivalent temps plein sur l'animation animateur on est autour de 150 animateurs équivalent temps plein annuel d'accord

  • Speaker #0

    ok Alors, comme j'ai la chance dans notre podcast Histoire de Management d'avoir pour la première fois un DRH en titre, en poste, la question que j'avais envie de te poser, parce que pour moi, la filière RH, c'est vraiment une filière reine, où il y a tellement de choses qui se passent dans la conduite des affaires de tout type de boîtes. La première question qui me vient, ce serait de te demander… C'est quoi ta marque de fabrique à toi en tant que DRH, ton style, à quoi t'es attaché ? Si je devais croiser un collaborateur du groupe Belvedere et lui dire Mais alors, finalement, Fred Carré, c'est quel type de DRH ? Il me dirait quoi ? T'en penses quoi, toi ?

  • Speaker #1

    Alors, moi, j'ai pour l'habitude de me définir comme un facilitateur.

  • Speaker #0

    Un facilitateur.

  • Speaker #1

    Un facilitateur. L'idée, l'ambition que j'ai, moi, pour le groupe Belvedere… C'est en fait de monter une offre de services internes basée sur cinq piliers qui va être le développement RH, c'est assez critique mais le développement RH, gestion des compétences, formation, mobilité, carrière, on va avoir l'administration du personnel, de l'embauche, contrat de travail administratif à la paye, le pilotage RH, pilotage masse salariale, des indicateurs, la BDES, ces sujets-là de façon globale. Un qui me tient un peu à cœur en ce moment et qui est prédominant, on va dire santé et conditions de travail.

  • Speaker #0

    Santé et conditions de travail, oui.

  • Speaker #1

    Je ne parle pas de qualité de vie au travail, on en reparlera après. Moi, j'ai un cinquième axe puisque j'ai un double cursus économie et droit. J'ai un côté sécurisation juridique.

  • Speaker #0

    D'accord.

  • Speaker #1

    En plus, nous sommes sur des prestations de services. Au travail temporaire, il y a cette relation tripartite avec l'entreprise utilisateur, l'intérimaire. et nous, l'entreprise de travail temporaire. Donc, il faut quand même sécuriser toutes ces procédures-là qui ont un lien direct avec du droit social.

  • Speaker #0

    OK. Et ton style à toi, alors là, tu as déjà évoqué au travers des piliers des choses qui étaient plus importantes pour toi, parce qu'il y en a que tu qualifies de classiques, et donc, du coup, qu'ils le sont moins. Pour toi, le plus important pour toi, ta mission, c'est d'abord quoi ? Du coup...

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si j'en mettrais un avant l'autre. Ça dépend du contexte, ça dépend des axes stratégiques à développer sur l'année et des sujets prédominants sur l'année à activer. Par contre, ce que je sais, c'est qu'il faut réussir à répondre aux besoins... de nos clients, de nos intérimaires, de nos salariés permanents, de nos candidats. Donc ça fait un mix très large et très global. Donc je n'arriverai pas à t'en mettre un en avant. Par contre, sur ma marque de fabrique, c'est vraiment, moi, mon équipe, on est vraiment dans une logique de client interne. On répond à nos collaborateurs, à nos agences en région, de façon professionnelle, orientée toujours business aussi, et productivité, facilité.

  • Speaker #0

    d'accord et bien ça tombe bien puisque tu parles de ton équipe et du client interne dans ton secteur d'activité au sein de ton groupe pour toi aujourd'hui recruter ça veut dire quoi pour toi en 2024 dans ton secteur alors quand je dis ça veut dire quoi c'est à la fois en termes d'enjeux de difficultés d'opportunités c'est assez large mais ça veut dire quoi pour toi recruter aujourd'hui en 2024 alors

  • Speaker #1

    En plus d'un point de vue direction RH d'une société, d'un groupe de travail temporaire notamment, ou en tout cas de prestation RH, on est un peu au centre du réacteur, comme j'ai l'habitude de dire.

  • Speaker #0

    Ouais.

  • Speaker #1

    Le réacteur est permanent et à l'axe recrutement intérimaire ou animateur. Donc en fait, l'idée sur… en fait pour moi, je le résumerais en un mot, le recrutement, ça reste un défi. En 2024, pour plusieurs points, alors du côté, si je me focus plus sur le côté permanent, qui est un peu moins business, mais direct, on connaît tous cette guerre des talents, j'aime pas trop le terme de talent, mais on connaît tous cette guerre d'attirer le bon candidat. le fidéliser, l'accomplir et le faire évoluer. Et pour ça, je pense qu'il faut qu'on ait une politique, une structure bien établie, bien droite et transparente.

  • Speaker #0

    une structure bien établie bien droite et bien transparente bon

  • Speaker #1

    Fred m'autorisera-tu de dire que c'est un peu la langue de bois dis-nous en plus pas du tout de la langue de bois ce que je pense par exemple quand moi je recrute je vais donner un exemple quand je suis en recrutement j'ai toujours l'habitude de faire un point un mois après l'intégration du collaborateur pour lui dire bon écoute Boris Quand on s'est rencontré, je t'ai présenté le groupe, comment on fonctionne, je t'ai présenté un certain nombre de choses. Est-ce qu'aujourd'hui, tu retrouves ce que je t'ai présenté ? J'ai trop souvent entendu autour de moi, ou des proches, dire Ouais, ils m'ont vendu ça, ça, ça, j'arrive en entreprise. Ce n'est plus du tout la même salade. Ce côté transparence pour moi est déterminant en 2024 sur le recrutement et la fidélisation.

  • Speaker #0

    La transparence, oui, bien. Je suis assez d'accord avec toi. J'ai été interpellé par ce que tu as dit il y a quelques instants. Tu dis que tu n'aimes pas le terme de talent. Raconte-nous ce que ça évoque.

  • Speaker #1

    Effectivement, le terme de talent, on l'a mis un peu à toutes les sauces. Avant de parler de talent, j'ai envie qu'on parle de compétence, j'ai envie de développement personnel, et le talent on peut aussi le créer chez quelqu'un.

  • Speaker #0

    D'accord, oui, dans le sens où un talent, on ne le voit pas arriver sur deux jambes face à nous.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas si c'est simple que ça. On peut déceler une prédominance sur certains aspects, mais je pense aussi, surtout un collaborateur, je le vois plus comme un diamant brut, même s'il a déjà 10 ans d'expérience ailleurs. Je le vois plus comme un diamant brut qui arrive chez Belvedia et qu'on doit aussi accompagner, façonner. pas modelé à l'image belvédia, mais accompagné, façonné, pour qu'il fasse aussi son propre développement personnel.

  • Speaker #0

    Oui, je comprends. Et du coup, vu qu'en tant que DRH, tu es à un poste stratégique et tu es effectivement sur les piliers que tu évoquais tout à l'heure, tu es un sachant, ou en tout cas un représentant de la filière RH défendant ses valeurs, ses croyances, ses convictions, etc. Pour toi aujourd'hui par exemple, quand tu recrutes un manager, à quel type de compétences et de soft skills tu es particulièrement attentif ?

  • Speaker #1

    Moi je suis particulièrement attentif à la parole donnée. Alors ce n'est pas une soft skill mais comment je peux te l'expliquer ? on va avoir des notions de franchise, d'honnêteté, d'implication. Ça, c'est très difficile à déceler à l'étape du recrutement. ouais d'accord, ça reste compliqué mais je vais être très attentif vraiment à la personnalité,

  • Speaker #0

    à la façon de s'exprimer à l'honnêteté en fait dans l'échange à l'honnêteté dans l'échange une forme de parler vrai peut-être aussi une forme de parler vrai avec

  • Speaker #1

    un lien entreprise et mission. C'est-à-dire, quand le candidat s'exprime sur lui-même, comment il se met en avant, réussir à le projeter dans son poste.

  • Speaker #0

    Réussir à le projeter dans son poste. Et vis-à-vis des collaborateurs de l'entreprise, Aujourd'hui, le manager qui sait par exemple réunir toutes les conditions de ce que tu attends d'un manager, aujourd'hui tu les repères tu es attentif à quel type de signaux chez les managers que tu observes chez toi est ce que tu qu'est ce que tu regardes une fois qu'il a été embauché une fois qu'il est dans l'effectif et qu'il est au contact de ses équipes qu'est ce tu qu'est

  • Speaker #1

    ce que regarde qu'est ce que je regarde alors je regarde effectivement comment il accompagne ses équipes je suis en lien avec nos managers directeur de région ou aigulièrement à qui on fait des points en fait ce qu'on vérifie c'est Comment il accompagne son équipe, comment il se place en leader, quel écoute il apporte. Après, j'aimerais quand même dire quelque chose. on a quand même une complexité à être manager aujourd'hui. On parle du management là. Bien qu'on remette au centre des choses qu'être manager, je ne sais pas si c'était plus simple il y a 20 ans, je ne l'étais pas, mais je trouve qu'aujourd'hui, on a une dimension complexe du manager.

  • Speaker #0

    Ça m'intéresse. Forcément, j'ai envie d'en savoir plus. Qu'est-ce que tu veux dire au travers de ça ?

  • Speaker #1

    Quand tu es manager, si tu as 3, 4, 5 collaborateurs, voire plus ou moins, peu importe, il y a quand même plusieurs dimensions. On va avoir les axes motivationnels, On va avoir la personnalité de chaque collaborateur, il va y avoir la communication adaptée, il faut donner des objectifs, il faut donner de la vision, il faut donner du feedback. Il y a beaucoup de choses, je trouve qu'un manager, et là c'est la responsabilité de l'entreprise de le former et de l'accompagner parce qu'on n'est pas un manager comme ça, mais je trouve qu'être manager aujourd'hui c'est complexe.

  • Speaker #0

    c'est complexe et ça l'était il y a encore quelques années je l'ai pas mal pris quand tu as dit il y a 20 ans c'était pas pour toi mais moi il y a 20 ans j'étais encore à la fac c'est pour ça je plaisante bien sûr que je l'ai pas pris pour moi pour autant je pense que c'est vrai que les notions de feedback, de reconnaissance de favoriser la montée aux compétences de nos collaborateurs, ça reste aujourd'hui toujours d'actualité, et ô combien important. Après, il y a la révolution numérique de ces dernières décennies, qui ont, j'en parlais il n'y a pas très longtemps avec un client, qui sont venus chahuter les compétences managériales, parce que tout d'un coup, il a fallu aussi travailler plus qu'avant en mode projet, avec des notions d'instantanéité, avec des notions de travail à distance, de télétravail, qui sont venues vraiment chahuter et rendre encore plus difficile, probablement, ou plus délicate, ce qu'on pourrait peut-être appeler l'efficacité managériale.

  • Speaker #1

    Oui, c'est ça. Là, c'est intéressant ce que tu dis. On a rajouté une couche aux mille feuilles, entre guillemets, que j'ai évoquées auparavant pour le manager. Et puis, on peut en évoquer d'autres. Un manager aussi, il faut garder de l'autorité. L'autorité n'empêche pas d'être manager. il faut un certain niveau d'autorité. Je dis beaucoup à mes équipes ou même à mes collaborateurs, tout est une notion de curseur.

  • Speaker #0

    Exactement.

  • Speaker #1

    Et le curseur, pour un manager, c'est là où tout est la difficulté. Le curseur, pour un manager, c'est où je le mets en fonction de mon collaborateur. Parce que, suivant l'attente, chaque collaborateur n'a pas les mêmes attentes, n'a pas les mêmes besoins, n'aura pas forcément les mêmes objectifs, on peut avoir différentes fonctions. Donc, cette notion de curseur est importante.

  • Speaker #0

    elle est très importante, je suis bien d'accord avec toi alors tout à l'heure tu as apporté une petite nuance tu te doutais bien que j'allais te parler de QVT, de qualité de vie au travail je voulais te demander si pour toi la qualité de vie au travail c'est un mythe ou c'est un objectif parfois atteignable tu l'as un peu évoqué tout à l'heure oui,

  • Speaker #1

    oui, oui qualité de vie au travail j'entends qualité de vie donc j'entends travail merci Donc qualité de vie, il va y avoir le côté privé ? Oui. Est-ce qu'on parle de qualité de vie au sens large ? Quelle qualité de vie au travail ? Est-ce qu'on s'étend un peu sur le bonheur au travail ? Moi j'estime que... Il est déjà assez difficile d'atteindre le bonheur dans sa vie privée. C'est quand même une notion presque utopique. Donc, moi, j'ai plus pour l'habitude de parler de qualité, des conditions de travail. Alors, tu me diras, c'est de la langue de bois encore. Mais non, je pense que vraiment, il faut d'abord qu'on s'attelle à mettre des mesures concrètes en place, suivies. mettre des mesures concrètes en place, suivies par la direction et en fait en faire une opportunité pour développer les conditions de travail et la qualité de ces conditions de travail, ne pas en faire un effet de mode.

  • Speaker #0

    Ouais des qualités c'est comme je l'ai déjà et j'en ai déjà échangé avec certains invités avant toi, l'effet l'effet l'effet baby-foot dans la salle de pause où on pense que quand on a fait ça, on a tout fait. D'ailleurs, on le sait, toi et moi, la QVT a évolué vers la QVCT.

  • Speaker #1

    Ça a évolué vers la QVCT, mais il y a encore ce terme de vie.

  • Speaker #0

    Oui, je entends ce que tu dis.

  • Speaker #1

    La qualité de vie au travail, ça date un petit peu. On a eu après l'arrivée des RPS, où on a commencé à reparler de qualité de vie et conditions de travail. Donc là, on est sur des risques psychosociaux, du bonheur. Bon, c'est cette notion qui ne me plaît pas. Mais par contre, je pense que si on arrive à mettre un environnement de travail favorable, déjà, on a gagné. c'est à dire que on a les bons outils on a les bons locaux on a une formation adéquate on a un management aussi qui fonctionne on en a parlé auparavant je pense que déjà quand on a réussi à mettre certaines dimensions de ce type là qui fonctionnent correctement qui sont en phase avec les attentes des collaborateurs on a déjà gagné une belle bataille dans ce contexte là je suis bien d'accord avec toi et puis en t'écoutant

  • Speaker #0

    Je faisais le lien aussi quelque part dans ma tête entre la QVT, la QVCT, en tout cas les preuves qu'on en apporte à nos collaborateurs et puis le sujet que tu connais aussi par cœur de la marque employeur. c'est-à-dire le respect, tu parlais de parler vrai, d'authenticité, de paroles données tout à l'heure, c'est aussi à ça que, avec ça probablement qu'on construit une partie de sa marque employée aussi, c'est en réduisant l'écart entre ce qu'on a dit et ce que le collaborateur vit concrètement au quotidien dans l'entreprise, c'est aussi avec ce genre d'éléments-là qu'on construit. et aussi, on y viendra un tout petit peu après, la fidélisation collaborateurs. Et puis, pour finir sur la QVT, je ne sais pas si tu seras d'accord avec ça, mais... Parfois, je me dis que finalement, c'est comme la QVT, c'est comme l'amour. Il n'y a pas de QVT ou il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour. Il n'y a que des preuves de QVT. Et la qualité de vie au travail ou la qualité de vie des conditions de travail ou l'environnement créé dont tu parles, sans qu'on en fasse des caisses et qu'on en fasse de la com et de la com et de la surcom. C'est que vivent les collaborateurs en réalité, en vrai. Je me souviens d'une entreprise il y a quelques années que j'ai côtoyée où la semaine de la digital detox, de la déconnexion... on recevait des messages du style chiche de déconnecter cette semaine et on recevait 150 mails par jour comme d'habitude. Donc voilà, c'est tout ça que tu dis, je suis bien d'accord.

  • Speaker #1

    C'est tout à fait pour ça que j'évoquais tout à l'heure des mesures concr��tes et intégrées à l'organisation de l'entreprise.

  • Speaker #0

    Absolument, absolument. En quoi pour toi un management de qualité, on parlait de fidélisation aux collaborateurs justement, en quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs selon toi ?

  • Speaker #1

    Je tiens quand même à préciser que je ne suis pas un expert du management, ça c'est quand même le premier point, même si ça fait partie de notre quotidien et de mon quotidien. Ensuite j'ai envie de te poser une question, qu'est-ce qu'un management de qualité ? Qu'est-ce qu'un management de qualité ?

  • Speaker #0

    Un management de qualité pour moi c'est un management qui, tu l'as un petit peu évoqué tout à l'heure, c'est mettre en lumière les compétences et le potentiel des collaborateurs et leur permettre vraiment d'accompagner la montée en puissance c'est de servir à la fois le projet professionnel et le gagnant-gagnant entre le collaborateur,

  • Speaker #1

    le manager et l'entreprise pour moi c'est ça le management de qualité c'est un management qui tend vers ça oui je suis plutôt d'accord avec ça effectivement je vais revenir à ma notion de curseur tout à l'heure c'est effectivement essayer de maintenir le curseur au même niveau du développement du salarié en phase avec le développement de l'organisation exactement Ça, ça reste quelque chose de complexe. Et c'est un environnement instable, le management, de toute façon, reste un environnement instable pour moi. Mais un management de qualité, effectivement, ça va être basé sur on se parle, on échange, on est transparent, quels sont tes objectifs, comment tu dois évoluer. écoute, on fait des retours. Je pense qu'il faut... On pourrait parler un peu de la pyramide de Maslow, qui est connue depuis longtemps, mais il ne faut pas oublier cette notion de motivation, qu'est-ce qui motive nos collaborateurs.

  • Speaker #0

    Justement, même si pour cette belle transition, c'était la question d'après, comment déceler les leviers de motivation chez nos collaborateurs en entreprise aujourd'hui ? Pour toi, si tu devais en identifier... quelques-uns et comment les déceler ? Ce sera quasiment parmi les dernières questions, mais il y a un point pour ce point-là.

  • Speaker #1

    Oui, alors oui. Alors, j'ai tout de suite envie de parler de salaire.

  • Speaker #0

    De salaire, oui, quand même.

  • Speaker #1

    Le salaire, pour moi, c'est une motivation, ça va être quelque chose à courte durée. C'est une solution de courte durée.

  • Speaker #0

    Oui.

  • Speaker #1

    Référence à la pyramide de Maslow et les différents besoins. Moi ce que je décèle dans les équipes au quotidien, c'est, tu vas me dire que c'est bateau, mais le sens du travail, le sens des tâches qu'on donne aux collaborateurs.

  • Speaker #0

    Oui,

  • Speaker #1

    le sens des proches. Oui, et surtout leur donner l'autonomie pour la réaliser. L'autonomie. C'est-à-dire que quand j'ai un collaborateur qui vient me voir et qui me dit Fred j'ai un problème, je lui dis retourne dans ton bureau, tu reviens, tu me dis Fred j'ai un problème, mais j'ai telle et telle solution. Sinon c'est effectivement un peu trop facile, et là on l'amène à se poser des questions sur sa problématique. Donc voilà, sens du travail. La reconnaissance, alors elle peut être pécuniaire, on en a parlé tout à l'heure, mais surtout aussi… Mais pas que. Mais pas que, effectivement au verbal, faire des points réguliers, ne pas attendre nos fameux entretiens annuels ou autres. Et le troisième, moi je parlerais de la qualité des relations professionnelles au sens de la confiance.

  • Speaker #0

    Au sens de la confiance.

  • Speaker #1

    Au sens de la confiance mutuelle.

  • Speaker #0

    Eh bien, en même temps, poser ce style de question à un DRH, normalement, on est sur un gazon bien tondu, si je me permette. Et puis bon, d'abord, il n'y a pas de bonne réponse. Les réponses qui me conviennent, ce sont les tiennes, et pas forcément celles que j'attends. Mais c'est chouette ce que tu dis, l'autonomie, le sens des tâches. Parce qu'effectivement, il y a aussi, et parfois c'est surprenant, des collaborateurs en fonction des métiers qui font aussi le job qu'ils font parce que... ils aiment juste les tâches qu'ils réalisent en fait là maintenant on pourrait basculer sur le terrain de la passion oui tout à fait donc il y a ça la rémunération finalement c'est aussi tu l'as dit une certaine forme de reconnaissance financière mais c'est pas toujours le premier élément de motivation et puis bon la reconnaissance tout court et puis alors la confiance avec évidemment de manière sous-jacente la question de comment on la donne, comment on la crée, comment on l'entretient.

  • Speaker #1

    Comment on crée de la visibilité, comment on crée de la visibilité pour le collaborateur dans l'organisation.

  • Speaker #0

    Exactement. Et d'ailleurs, et vous, alors comment vous faites ça chez vous ?

  • Speaker #1

    Alors nous, on développe depuis un certain temps des plans de carrière, des parcours compétences, c'est très récent. On ouvre sur des plans de carrière. Voilà. C'est interne et c'est très récent. C'est un dispositif qu'on a créé très récemment, donc je ne peux pas trop en dire plus. L'objectif de ces parcours ou de ces plans de carrière, c'est de donner de la visibilité. Je vais prendre un exemple simple d'un chargé de recrutement dans une agence de travail temporaire. Ça lui permet de se donner de la visibilité peut-être à 3-5 ans sur une évolution de son métier. S'il a des visibilités à faire du commerce, s'il a des visibilités à passer sur des fonctions sièges, puisqu'on a des exemples de mobilité interne chez Belvedia, On peut prendre l'exemple d'une manager d'agence qui est passée chargée de qualité au siège et qui a été manager d'agence dans la grande distribution pendant 20 ans auparavant, qui aujourd'hui s'avère être une réussite même si elle est encore en plein développement parce que ça fait un peu plus de deux ans et demi qu'elle a basculé sur ce poste. C'est ça, c'est s'attacher à donner de la visibilité.

  • Speaker #0

    Tu as l'air fier de ça. Je me trompe ?

  • Speaker #1

    Oui, oui, ça c'est... Moi, je fais ce métier-là effectivement pour que les collaborateurs se développent, évoluent et surtout se rendent compte de leurs capacités. Il y en a qui sont conscients de leur capacité et il y en a d'autres qui ne le sont pas. Il ne faut laisser personne de côté. Et ça, je trouve qu'avec cette visibilité-là, ou cette possibilité donnée aux collaborateurs d'évoluer dans le groupe, c'est très valorisant pour tout le monde.

  • Speaker #0

    Oui, bravo. Mais alors, nos auditeurs n'ont pas la chance de te voir. Moi, je te vois. Et j'ai vu que quand tu as évoqué ce sujet-là, il y avait un vrai sourire sur ton visage et on sentait bien que c'était un sujet qui te tenait à cœur. C'est pour ça que j'insistais lourdement.

  • Speaker #1

    Oui, parce que c'est aussi... On ne va pas se voiler la face. C'est aussi stratégique pour le groupe. Et on parlait de fidélisation au tout début. Là, on est en plein dedans. aujourd'hui l'objectif on recrute un collaborateur sous un certain délai il rentre dans un parcours compétence dès le début même s'il est en période d'essai on avance et quel type de parcours d'intégration vous mettez en place chez vous ? Alors ça c'est une très bonne question et je ne vais même pas pouvoir te répondre puisqu'on s'est douté d'un tout nouvel outil il y a peu de temps pour revoir tout le processus d'onboarding global qui est prévu à très court terme. Mais pour l'instant, même moi je vais avoir la surprise parce que j'ai deux de mes collaboratrices qui sont sur le sujet et qui vont faire un peu le tour des collaborateurs en région parce que ça va être co-construit avec des managers, les collaborateurs des nouveaux entrants, des plus anciens. pour éviter de rater mon étape donc ça va sortir bientôt on pourra en reparler dans 6 mois si tu veux génial,

  • Speaker #0

    et tu sais ce qui me plaît dans ta réponse c'est le fait que tu fasses bosser tes équipes dessus Tu vois, peut-être que moi j'ai 53 ans, t'en as 38. Peut-être que, alors tant pis, c'est ma séquence vieux crin-crin. Peut-être qu'il y a 20 ans, le DRH, il m'aurait dit, ben voilà, voilà sur quoi je bosse, voilà ce que je fais. Et là, en fait, tu me dis, je vais avoir la surprise, c'est mes équipes qui bossent dessus. Alors pour ceux qui auront des clichés, vous pouvez raccrocher. mais désolé moi je trouve que c'est ça aujourd'hui être un manager moderne tu vois dans ce que tu dis là je vais avoir la surprise mes équipes bossent dessus font des interviews aux collaborateurs à différents niveaux désolé Fred de te cirer les pompes mais pour moi c'est la classe ça ça c'est la classe parce que ça veut dire que c'est pas toi qui vas venir forcément que je parle en ton nom mais tu m'interromps si je dis des bêtises ou si je me mêle de ce qui ne me regarde pas mais en fait c'est toi du coup qui va même si tu auras ton coup d'oeil mais qui aura en plus l'occasion et une opportunité pour donner de la reconnaissance à ton équipe qui se sera occupée de ce sujet là et en plus quelle plus belle manière que d'en faire une vraie marque de fabrique aussi de votre boîte indépendamment d'être la tienne que d'avoir co-construit ce projet. Donc bravo, je vais juste dire ça.

  • Speaker #1

    Il faut dire ça à mon équipe. Ce n'est pas de la mouille de bois, c'est le cas. On dit toujours qu'un bon manager doit s'entourer des bonnes compétences et les laisser vivre aussi. Et de piloter un peu pour ne pas que ça dérive ou que ça reste dans les axes stratégiques de l'entreprise, etc. après il faut que ça vive il faut aussi que ça je vais être familier mais aussi que ça se plante il faut que ça fasse des erreurs pour évoluer il faut aussi passer par là on leur laisse faire des erreurs,

  • Speaker #0

    on les laisse avancer mais là j'ai toute confiance en mes équipes sur ces sujets là et puis ça ramène aussi au sujet de l'autonomie dont tu as parlé tout à l'heure et puis Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, en délégant à nos équipes, on n'est pas à l'abri qui trouve des meilleures idées que les nôtres. Tu l'as un peu évoqué tout à l'heure. Et puis comme je me plaisais parfois à dire à certains membres de mes équipes par le passé, un petit clin d'œil à ceux qui se reconnaîtront, j'aimais bien dire finalement que la meilleure idée, ce n'était pas forcément la mienne, c'était celle qui allait fonctionner. et je ne sais pas d'où ça m'est venu un de ces jours, mais au final je trouve que, et c'est un peu ce que tu dis, c'est qu'aujourd'hui, en 2024, et je pense que même hier, c'était valable aussi. responsabiliser les équipes, leur donner le gouvernail et puis leur dire, tiens, qu'est-ce que vous en pensez ? Et puis, quoi construire ? Pour moi, c'est comme ça qu'on regarde devant. On a toujours le choix de regarder dans le rétro ou regarder dans le pare-brise, mais c'est plus étroit dans le rétro que dans le pare-brise. Et regarder devant... avec ces équipes, c'est tellement plus sympa. Allez, il m'en reste deux et je ne t'embête plus. Tu as la plus belle histoire de management, Fred. Tu m'as dit que tu n'étais pas un expert du management, mais je suis sûr que tu en as une belle à me raconter.

  • Speaker #1

    Oui, alors tu me poses un peu une colle. En fait, j'en ai deux, je suis partagé et je pense que je vais t'expliquer les deux rapidement. Il y en a une qui est plus transverse. Je vais te lire un texto, puisque c'est le texto du collaborateur que je ne citerai pas. Je t'envoie ce message pour te remercier de tes conseils quand on bossait ensemble. C'est un collaborateur qui a quitté l'entreprise pour un autre projet. Sur le positionnement en entreprise, dans ma nouvelle entreprise, j'essaye d'appliquer tes conseils et ça porte ses fruits. J'ai pris de la hauteur en étant plus discret. C'était quelqu'un qui était très... comment dire même pas très partie prenante dans les conversations qu'il entendait, dans les sujets il mettait un peu son nez partout mais de façon de déplacer de temps en temps il a fallu un cadrage et en fait on se faisait, à l'époque on gérait une filiale qui était sur Paris et quand on prenait l'avion à chaque fois il me posait des questions, on avait des échanges alors une heure d'avion et voilà, je lui donnais mes conseils mais quelque chose de très pragmatique Et donc il m'envoie ce texto et il me dit aujourd'hui, donc ce serait pour un nouveau poste, il y a tout à faire. Et si je relève le défi et que le business se développe, je pourrais passer responsable du pôle qui distribuera ce nouveau dispositif. Après le reste est un peu plus personnel. Donc voilà, ça pour moi déjà c'est une belle réussite. Et en plus je ne l'ai même pas fait, je ne le faisais pas. avec une casquette de manager. Donc, c'est aussi... En fait, c'est aussi souligner... Je ne suis pas coach, mais je n'aime pas trop le terme, mais c'est plus souligner de ne pas négliger l'impact qu'on a, même quand on est manager, et qu'on parle à d'autres collaborateurs qu'on n'a pas en direct. Ça, c'est important de souligner.

  • Speaker #0

    C'est bien.

  • Speaker #1

    Être dans une organisation. Alors, en plus, moi, j'ai quand même la difficulté d'avoir la casquette de manager et de DRH. qui est une double casquette au final.

  • Speaker #0

    Oui, on peut appeler ça une double casquette.

  • Speaker #1

    Ce n'était pas vraiment du management, mais sur de l'accompagnement, quelqu'un qui réussit et qui trouve sa voie sur un nouveau métier, parce qu'il ne faisait pas ce métier-là du tout. C'est en lien, mais c'est transverse aussi pour lui, qui trouve sa voie et à qui ça a donné des perspectives.

  • Speaker #0

    Oui, on pourrait dire que tu l'as inspiré. C'est extrêmement gratifiant.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas, mais en tout cas, je l'ai aidé à corriger quelques défauts ou faiblesses dans sa posture. Beaucoup dans sa posture, parce que c'était quelqu'un qui était très à l'aise techniquement sur son poste.

  • Speaker #0

    Ok, allez la deuxième histoire

  • Speaker #1

    La deuxième histoire c'est une collaboratrice directe avec moi, qui travaille encore avec moi et qui a été maman l'année dernière et qui a fait une année exceptionnelle en termes de mise en place de dispositifs en termes de travail et ça, ça a fonctionné parce qu'effectivement j'ai appliqué ce qu'on s'est dit tout au long de notre discussion et en fait c'est une expérience j'ai envie de dire qu'elle est prête. Elle est prête pour continuer à se développer. Elle a atteint le niveau que j'attendais et qu'on s'était fixé ensemble. Et ça, pour moi, c'est la belle réussite de 2023.

  • Speaker #0

    C'est la belle réussite de 2023. Et ça aussi, c'est gratifiant. Et c'est une belle histoire de management, une belle histoire d'accompagnement.

  • Speaker #1

    Oui, tout à fait.

  • Speaker #0

    Et c'est là où la double casquette de DRH et de manager... Elle n'est pas pratique non plus, elle est plus spéciale. C'est que quand tu es… d'où le clin d'œil. C'est intéressant ce que tu disais, c'est que oui, c'est la double casquette et en même temps… c'est là où il y a un vrai enjeu c'est que si le DRH il est que effectivement dans l'injonction de comment il faudrait faire dans le monde idéal et que lui il est pas exemplaire avec son équipe du coup pour une grande partie de ceux autour qui l'observent ça peut paraître être un peu du ouais du du fake ou du voilà il est bien gentil le DRH il nous vend des trucs il a pas un échantillon sur lui quoi euh

  • Speaker #1

    Ouais, c'est pas faux, mais ça vaut pour tout manager on peut, alors le fameux terme de clarité ouais c'est ça

  • Speaker #0

    C'est le sujet de l'exemplarité, tu as bien raison. Allez, avant de se quitter, ton mot de la fin, cher Fred ?

  • Speaker #1

    Je vais faire simple, soyez en phase avec vous-même.

  • Speaker #0

    Soyez en phase avec vous-même, qu'on soit collaborateur ou qu'on soit manager, dirigeant. tout à fait soyez en phase avec vous même ok et bah écoute je te remercie très sincèrement je suis ravi d'avoir pu t'entendre nous parler vrai de nous parler de tes convictions de tes projets de ce qui se prépare chez Belvedia aussi même si tu n'as pas tout dévoilé et tu es resté au bon niveau de confidentialité. Donne-nous des nouvelles et parle-nous du onboarding quand des choses seront mises en place, peut-être l'occasion d'un futur podcast. Prends soin de toi aussi et au plaisir de te recroiser, cher Fred.

  • Speaker #1

    Merci beaucoup, Boris. A toi aussi. Au revoir.

  • Speaker #0

    Salut, au revoir. Merci d'être resté jusqu'à la fin de cet épisode. Je vous invite à réagir en partageant, en commentant ce podcast. A bientôt.

  • Speaker #1

    Merci.

Description

J'ai eu la chance et le plaisir d'interviewer pour notre podcast, Frédéric CARRÉ, le jeune (il a 38 ans) et talentueux DRH du Groupe Belvedia, groupe français de solutions RH (intérim, recrutement, externalisation...)

J'ai notamment voulu savoir :

  • Qui il est, quelle est sa "marque de fabrique" en tant que DRH, son style.

  • Ce que veut dire recruter pour lui en 2024 dans son secteur.

  • Si selon lui la QVT est un mythe ou un objectif ...atteignable.

  • En quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs.

  • Comment déceler les leviers de motivations chez nos collaborateurs en entreprise ?

  • Quelle était sa plus belle ...histoire de management !

Venez profitez de ses réponses !

A tout de suite !


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Je suis Boris Nepveu, dirigeant du cabinet Re-connexions. Aujourd'hui, je vous invite à découvrir un passionné de management qui va nous partager ses convictions, ses secrets, son histoire. Bonjour Frédéric Carré, ravi de te retrouver après une première prise de contact. J'ai trouvé que ta présence et ton interview pour notre podcast Histoire de Management étaient... très pertinente, donc je suis ravi de faire ta connaissance et de te donner la parole aujourd'hui. Alors, pour rentrer directement dans le vif du sujet, mes questions traditionnelles sont tournées autour de qui tu es, bien entendu. Donc, qui tu es, ta vie, ton œuvre, ton parcours, qu'est-ce que tu pourrais nous dire de toi ?

  • Speaker #1

    Écoute, merci, merci Boris pour l'invitation et puis pour me permettre de me plier à cet exercice qui est tout nouveau pour moi. Alors, je n'ai pas pour habitude de parler trop de moi, mais qui je suis ? J'ai 38 ans, je suis DRH d'aujourd'hui Groupe Belvedia. Je suis arrivé sur la côte d'Azur il y a maintenant une quinzaine d'années. Je suis originaire du centre de la France. J'ai fait mon cursus universitaire de formation essentiellement sur les bancs de la faculté. Je suis passé notamment par Tours et par Toulouse et j'ai fini à Nice.

  • Speaker #0

    Aujourd'hui, si tu peux nous parler un petit peu du groupe Belvedia pour ceux qui ne connaîtraient pas

  • Speaker #1

    Oui, bien sûr, bien sûr J'accompagne moi les activités de ce qu'on nomme aujourd'hui groupe Belvedia et de mes deux dirigeants depuis le 4 avril 2016 Dans deux jours, ça fera 8 ans Groupe Belvedia aujourd'hui, c'est un groupe multispécialiste dans les services ressources humaines avec une prédominance travail temporaire Donc on a plusieurs marques de travail temporaire qui forment un réseau de 70 agences en France. Adossé à cela, dans notre offre, on a un cabinet de recrutement qui s'appelle EHC, qui est en région parisienne, et une solution de prestation de services dans le retail qui va être de l'animation commerciale et du merchandising.

  • Speaker #0

    ça m'intéresse ok et quel effectif ça représente ce groupe ?

  • Speaker #1

    alors on est autour de 300 collaborateurs permanents et entre 3 et 4 000 intérimaires travailleurs temporaires et en équivalent temps plein sur l'animation animateur on est autour de 150 animateurs équivalent temps plein annuel d'accord

  • Speaker #0

    ok Alors, comme j'ai la chance dans notre podcast Histoire de Management d'avoir pour la première fois un DRH en titre, en poste, la question que j'avais envie de te poser, parce que pour moi, la filière RH, c'est vraiment une filière reine, où il y a tellement de choses qui se passent dans la conduite des affaires de tout type de boîtes. La première question qui me vient, ce serait de te demander… C'est quoi ta marque de fabrique à toi en tant que DRH, ton style, à quoi t'es attaché ? Si je devais croiser un collaborateur du groupe Belvedere et lui dire Mais alors, finalement, Fred Carré, c'est quel type de DRH ? Il me dirait quoi ? T'en penses quoi, toi ?

  • Speaker #1

    Alors, moi, j'ai pour l'habitude de me définir comme un facilitateur.

  • Speaker #0

    Un facilitateur.

  • Speaker #1

    Un facilitateur. L'idée, l'ambition que j'ai, moi, pour le groupe Belvedere… C'est en fait de monter une offre de services internes basée sur cinq piliers qui va être le développement RH, c'est assez critique mais le développement RH, gestion des compétences, formation, mobilité, carrière, on va avoir l'administration du personnel, de l'embauche, contrat de travail administratif à la paye, le pilotage RH, pilotage masse salariale, des indicateurs, la BDES, ces sujets-là de façon globale. Un qui me tient un peu à cœur en ce moment et qui est prédominant, on va dire santé et conditions de travail.

  • Speaker #0

    Santé et conditions de travail, oui.

  • Speaker #1

    Je ne parle pas de qualité de vie au travail, on en reparlera après. Moi, j'ai un cinquième axe puisque j'ai un double cursus économie et droit. J'ai un côté sécurisation juridique.

  • Speaker #0

    D'accord.

  • Speaker #1

    En plus, nous sommes sur des prestations de services. Au travail temporaire, il y a cette relation tripartite avec l'entreprise utilisateur, l'intérimaire. et nous, l'entreprise de travail temporaire. Donc, il faut quand même sécuriser toutes ces procédures-là qui ont un lien direct avec du droit social.

  • Speaker #0

    OK. Et ton style à toi, alors là, tu as déjà évoqué au travers des piliers des choses qui étaient plus importantes pour toi, parce qu'il y en a que tu qualifies de classiques, et donc, du coup, qu'ils le sont moins. Pour toi, le plus important pour toi, ta mission, c'est d'abord quoi ? Du coup...

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si j'en mettrais un avant l'autre. Ça dépend du contexte, ça dépend des axes stratégiques à développer sur l'année et des sujets prédominants sur l'année à activer. Par contre, ce que je sais, c'est qu'il faut réussir à répondre aux besoins... de nos clients, de nos intérimaires, de nos salariés permanents, de nos candidats. Donc ça fait un mix très large et très global. Donc je n'arriverai pas à t'en mettre un en avant. Par contre, sur ma marque de fabrique, c'est vraiment, moi, mon équipe, on est vraiment dans une logique de client interne. On répond à nos collaborateurs, à nos agences en région, de façon professionnelle, orientée toujours business aussi, et productivité, facilité.

  • Speaker #0

    d'accord et bien ça tombe bien puisque tu parles de ton équipe et du client interne dans ton secteur d'activité au sein de ton groupe pour toi aujourd'hui recruter ça veut dire quoi pour toi en 2024 dans ton secteur alors quand je dis ça veut dire quoi c'est à la fois en termes d'enjeux de difficultés d'opportunités c'est assez large mais ça veut dire quoi pour toi recruter aujourd'hui en 2024 alors

  • Speaker #1

    En plus d'un point de vue direction RH d'une société, d'un groupe de travail temporaire notamment, ou en tout cas de prestation RH, on est un peu au centre du réacteur, comme j'ai l'habitude de dire.

  • Speaker #0

    Ouais.

  • Speaker #1

    Le réacteur est permanent et à l'axe recrutement intérimaire ou animateur. Donc en fait, l'idée sur… en fait pour moi, je le résumerais en un mot, le recrutement, ça reste un défi. En 2024, pour plusieurs points, alors du côté, si je me focus plus sur le côté permanent, qui est un peu moins business, mais direct, on connaît tous cette guerre des talents, j'aime pas trop le terme de talent, mais on connaît tous cette guerre d'attirer le bon candidat. le fidéliser, l'accomplir et le faire évoluer. Et pour ça, je pense qu'il faut qu'on ait une politique, une structure bien établie, bien droite et transparente.

  • Speaker #0

    une structure bien établie bien droite et bien transparente bon

  • Speaker #1

    Fred m'autorisera-tu de dire que c'est un peu la langue de bois dis-nous en plus pas du tout de la langue de bois ce que je pense par exemple quand moi je recrute je vais donner un exemple quand je suis en recrutement j'ai toujours l'habitude de faire un point un mois après l'intégration du collaborateur pour lui dire bon écoute Boris Quand on s'est rencontré, je t'ai présenté le groupe, comment on fonctionne, je t'ai présenté un certain nombre de choses. Est-ce qu'aujourd'hui, tu retrouves ce que je t'ai présenté ? J'ai trop souvent entendu autour de moi, ou des proches, dire Ouais, ils m'ont vendu ça, ça, ça, j'arrive en entreprise. Ce n'est plus du tout la même salade. Ce côté transparence pour moi est déterminant en 2024 sur le recrutement et la fidélisation.

  • Speaker #0

    La transparence, oui, bien. Je suis assez d'accord avec toi. J'ai été interpellé par ce que tu as dit il y a quelques instants. Tu dis que tu n'aimes pas le terme de talent. Raconte-nous ce que ça évoque.

  • Speaker #1

    Effectivement, le terme de talent, on l'a mis un peu à toutes les sauces. Avant de parler de talent, j'ai envie qu'on parle de compétence, j'ai envie de développement personnel, et le talent on peut aussi le créer chez quelqu'un.

  • Speaker #0

    D'accord, oui, dans le sens où un talent, on ne le voit pas arriver sur deux jambes face à nous.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas si c'est simple que ça. On peut déceler une prédominance sur certains aspects, mais je pense aussi, surtout un collaborateur, je le vois plus comme un diamant brut, même s'il a déjà 10 ans d'expérience ailleurs. Je le vois plus comme un diamant brut qui arrive chez Belvedia et qu'on doit aussi accompagner, façonner. pas modelé à l'image belvédia, mais accompagné, façonné, pour qu'il fasse aussi son propre développement personnel.

  • Speaker #0

    Oui, je comprends. Et du coup, vu qu'en tant que DRH, tu es à un poste stratégique et tu es effectivement sur les piliers que tu évoquais tout à l'heure, tu es un sachant, ou en tout cas un représentant de la filière RH défendant ses valeurs, ses croyances, ses convictions, etc. Pour toi aujourd'hui par exemple, quand tu recrutes un manager, à quel type de compétences et de soft skills tu es particulièrement attentif ?

  • Speaker #1

    Moi je suis particulièrement attentif à la parole donnée. Alors ce n'est pas une soft skill mais comment je peux te l'expliquer ? on va avoir des notions de franchise, d'honnêteté, d'implication. Ça, c'est très difficile à déceler à l'étape du recrutement. ouais d'accord, ça reste compliqué mais je vais être très attentif vraiment à la personnalité,

  • Speaker #0

    à la façon de s'exprimer à l'honnêteté en fait dans l'échange à l'honnêteté dans l'échange une forme de parler vrai peut-être aussi une forme de parler vrai avec

  • Speaker #1

    un lien entreprise et mission. C'est-à-dire, quand le candidat s'exprime sur lui-même, comment il se met en avant, réussir à le projeter dans son poste.

  • Speaker #0

    Réussir à le projeter dans son poste. Et vis-à-vis des collaborateurs de l'entreprise, Aujourd'hui, le manager qui sait par exemple réunir toutes les conditions de ce que tu attends d'un manager, aujourd'hui tu les repères tu es attentif à quel type de signaux chez les managers que tu observes chez toi est ce que tu qu'est ce que tu regardes une fois qu'il a été embauché une fois qu'il est dans l'effectif et qu'il est au contact de ses équipes qu'est ce tu qu'est

  • Speaker #1

    ce que regarde qu'est ce que je regarde alors je regarde effectivement comment il accompagne ses équipes je suis en lien avec nos managers directeur de région ou aigulièrement à qui on fait des points en fait ce qu'on vérifie c'est Comment il accompagne son équipe, comment il se place en leader, quel écoute il apporte. Après, j'aimerais quand même dire quelque chose. on a quand même une complexité à être manager aujourd'hui. On parle du management là. Bien qu'on remette au centre des choses qu'être manager, je ne sais pas si c'était plus simple il y a 20 ans, je ne l'étais pas, mais je trouve qu'aujourd'hui, on a une dimension complexe du manager.

  • Speaker #0

    Ça m'intéresse. Forcément, j'ai envie d'en savoir plus. Qu'est-ce que tu veux dire au travers de ça ?

  • Speaker #1

    Quand tu es manager, si tu as 3, 4, 5 collaborateurs, voire plus ou moins, peu importe, il y a quand même plusieurs dimensions. On va avoir les axes motivationnels, On va avoir la personnalité de chaque collaborateur, il va y avoir la communication adaptée, il faut donner des objectifs, il faut donner de la vision, il faut donner du feedback. Il y a beaucoup de choses, je trouve qu'un manager, et là c'est la responsabilité de l'entreprise de le former et de l'accompagner parce qu'on n'est pas un manager comme ça, mais je trouve qu'être manager aujourd'hui c'est complexe.

  • Speaker #0

    c'est complexe et ça l'était il y a encore quelques années je l'ai pas mal pris quand tu as dit il y a 20 ans c'était pas pour toi mais moi il y a 20 ans j'étais encore à la fac c'est pour ça je plaisante bien sûr que je l'ai pas pris pour moi pour autant je pense que c'est vrai que les notions de feedback, de reconnaissance de favoriser la montée aux compétences de nos collaborateurs, ça reste aujourd'hui toujours d'actualité, et ô combien important. Après, il y a la révolution numérique de ces dernières décennies, qui ont, j'en parlais il n'y a pas très longtemps avec un client, qui sont venus chahuter les compétences managériales, parce que tout d'un coup, il a fallu aussi travailler plus qu'avant en mode projet, avec des notions d'instantanéité, avec des notions de travail à distance, de télétravail, qui sont venues vraiment chahuter et rendre encore plus difficile, probablement, ou plus délicate, ce qu'on pourrait peut-être appeler l'efficacité managériale.

  • Speaker #1

    Oui, c'est ça. Là, c'est intéressant ce que tu dis. On a rajouté une couche aux mille feuilles, entre guillemets, que j'ai évoquées auparavant pour le manager. Et puis, on peut en évoquer d'autres. Un manager aussi, il faut garder de l'autorité. L'autorité n'empêche pas d'être manager. il faut un certain niveau d'autorité. Je dis beaucoup à mes équipes ou même à mes collaborateurs, tout est une notion de curseur.

  • Speaker #0

    Exactement.

  • Speaker #1

    Et le curseur, pour un manager, c'est là où tout est la difficulté. Le curseur, pour un manager, c'est où je le mets en fonction de mon collaborateur. Parce que, suivant l'attente, chaque collaborateur n'a pas les mêmes attentes, n'a pas les mêmes besoins, n'aura pas forcément les mêmes objectifs, on peut avoir différentes fonctions. Donc, cette notion de curseur est importante.

  • Speaker #0

    elle est très importante, je suis bien d'accord avec toi alors tout à l'heure tu as apporté une petite nuance tu te doutais bien que j'allais te parler de QVT, de qualité de vie au travail je voulais te demander si pour toi la qualité de vie au travail c'est un mythe ou c'est un objectif parfois atteignable tu l'as un peu évoqué tout à l'heure oui,

  • Speaker #1

    oui, oui qualité de vie au travail j'entends qualité de vie donc j'entends travail merci Donc qualité de vie, il va y avoir le côté privé ? Oui. Est-ce qu'on parle de qualité de vie au sens large ? Quelle qualité de vie au travail ? Est-ce qu'on s'étend un peu sur le bonheur au travail ? Moi j'estime que... Il est déjà assez difficile d'atteindre le bonheur dans sa vie privée. C'est quand même une notion presque utopique. Donc, moi, j'ai plus pour l'habitude de parler de qualité, des conditions de travail. Alors, tu me diras, c'est de la langue de bois encore. Mais non, je pense que vraiment, il faut d'abord qu'on s'attelle à mettre des mesures concrètes en place, suivies. mettre des mesures concrètes en place, suivies par la direction et en fait en faire une opportunité pour développer les conditions de travail et la qualité de ces conditions de travail, ne pas en faire un effet de mode.

  • Speaker #0

    Ouais des qualités c'est comme je l'ai déjà et j'en ai déjà échangé avec certains invités avant toi, l'effet l'effet l'effet baby-foot dans la salle de pause où on pense que quand on a fait ça, on a tout fait. D'ailleurs, on le sait, toi et moi, la QVT a évolué vers la QVCT.

  • Speaker #1

    Ça a évolué vers la QVCT, mais il y a encore ce terme de vie.

  • Speaker #0

    Oui, je entends ce que tu dis.

  • Speaker #1

    La qualité de vie au travail, ça date un petit peu. On a eu après l'arrivée des RPS, où on a commencé à reparler de qualité de vie et conditions de travail. Donc là, on est sur des risques psychosociaux, du bonheur. Bon, c'est cette notion qui ne me plaît pas. Mais par contre, je pense que si on arrive à mettre un environnement de travail favorable, déjà, on a gagné. c'est à dire que on a les bons outils on a les bons locaux on a une formation adéquate on a un management aussi qui fonctionne on en a parlé auparavant je pense que déjà quand on a réussi à mettre certaines dimensions de ce type là qui fonctionnent correctement qui sont en phase avec les attentes des collaborateurs on a déjà gagné une belle bataille dans ce contexte là je suis bien d'accord avec toi et puis en t'écoutant

  • Speaker #0

    Je faisais le lien aussi quelque part dans ma tête entre la QVT, la QVCT, en tout cas les preuves qu'on en apporte à nos collaborateurs et puis le sujet que tu connais aussi par cœur de la marque employeur. c'est-à-dire le respect, tu parlais de parler vrai, d'authenticité, de paroles données tout à l'heure, c'est aussi à ça que, avec ça probablement qu'on construit une partie de sa marque employée aussi, c'est en réduisant l'écart entre ce qu'on a dit et ce que le collaborateur vit concrètement au quotidien dans l'entreprise, c'est aussi avec ce genre d'éléments-là qu'on construit. et aussi, on y viendra un tout petit peu après, la fidélisation collaborateurs. Et puis, pour finir sur la QVT, je ne sais pas si tu seras d'accord avec ça, mais... Parfois, je me dis que finalement, c'est comme la QVT, c'est comme l'amour. Il n'y a pas de QVT ou il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour. Il n'y a que des preuves de QVT. Et la qualité de vie au travail ou la qualité de vie des conditions de travail ou l'environnement créé dont tu parles, sans qu'on en fasse des caisses et qu'on en fasse de la com et de la com et de la surcom. C'est que vivent les collaborateurs en réalité, en vrai. Je me souviens d'une entreprise il y a quelques années que j'ai côtoyée où la semaine de la digital detox, de la déconnexion... on recevait des messages du style chiche de déconnecter cette semaine et on recevait 150 mails par jour comme d'habitude. Donc voilà, c'est tout ça que tu dis, je suis bien d'accord.

  • Speaker #1

    C'est tout à fait pour ça que j'évoquais tout à l'heure des mesures concr��tes et intégrées à l'organisation de l'entreprise.

  • Speaker #0

    Absolument, absolument. En quoi pour toi un management de qualité, on parlait de fidélisation aux collaborateurs justement, en quoi un management de qualité fidélise les collaborateurs selon toi ?

  • Speaker #1

    Je tiens quand même à préciser que je ne suis pas un expert du management, ça c'est quand même le premier point, même si ça fait partie de notre quotidien et de mon quotidien. Ensuite j'ai envie de te poser une question, qu'est-ce qu'un management de qualité ? Qu'est-ce qu'un management de qualité ?

  • Speaker #0

    Un management de qualité pour moi c'est un management qui, tu l'as un petit peu évoqué tout à l'heure, c'est mettre en lumière les compétences et le potentiel des collaborateurs et leur permettre vraiment d'accompagner la montée en puissance c'est de servir à la fois le projet professionnel et le gagnant-gagnant entre le collaborateur,

  • Speaker #1

    le manager et l'entreprise pour moi c'est ça le management de qualité c'est un management qui tend vers ça oui je suis plutôt d'accord avec ça effectivement je vais revenir à ma notion de curseur tout à l'heure c'est effectivement essayer de maintenir le curseur au même niveau du développement du salarié en phase avec le développement de l'organisation exactement Ça, ça reste quelque chose de complexe. Et c'est un environnement instable, le management, de toute façon, reste un environnement instable pour moi. Mais un management de qualité, effectivement, ça va être basé sur on se parle, on échange, on est transparent, quels sont tes objectifs, comment tu dois évoluer. écoute, on fait des retours. Je pense qu'il faut... On pourrait parler un peu de la pyramide de Maslow, qui est connue depuis longtemps, mais il ne faut pas oublier cette notion de motivation, qu'est-ce qui motive nos collaborateurs.

  • Speaker #0

    Justement, même si pour cette belle transition, c'était la question d'après, comment déceler les leviers de motivation chez nos collaborateurs en entreprise aujourd'hui ? Pour toi, si tu devais en identifier... quelques-uns et comment les déceler ? Ce sera quasiment parmi les dernières questions, mais il y a un point pour ce point-là.

  • Speaker #1

    Oui, alors oui. Alors, j'ai tout de suite envie de parler de salaire.

  • Speaker #0

    De salaire, oui, quand même.

  • Speaker #1

    Le salaire, pour moi, c'est une motivation, ça va être quelque chose à courte durée. C'est une solution de courte durée.

  • Speaker #0

    Oui.

  • Speaker #1

    Référence à la pyramide de Maslow et les différents besoins. Moi ce que je décèle dans les équipes au quotidien, c'est, tu vas me dire que c'est bateau, mais le sens du travail, le sens des tâches qu'on donne aux collaborateurs.

  • Speaker #0

    Oui,

  • Speaker #1

    le sens des proches. Oui, et surtout leur donner l'autonomie pour la réaliser. L'autonomie. C'est-à-dire que quand j'ai un collaborateur qui vient me voir et qui me dit Fred j'ai un problème, je lui dis retourne dans ton bureau, tu reviens, tu me dis Fred j'ai un problème, mais j'ai telle et telle solution. Sinon c'est effectivement un peu trop facile, et là on l'amène à se poser des questions sur sa problématique. Donc voilà, sens du travail. La reconnaissance, alors elle peut être pécuniaire, on en a parlé tout à l'heure, mais surtout aussi… Mais pas que. Mais pas que, effectivement au verbal, faire des points réguliers, ne pas attendre nos fameux entretiens annuels ou autres. Et le troisième, moi je parlerais de la qualité des relations professionnelles au sens de la confiance.

  • Speaker #0

    Au sens de la confiance.

  • Speaker #1

    Au sens de la confiance mutuelle.

  • Speaker #0

    Eh bien, en même temps, poser ce style de question à un DRH, normalement, on est sur un gazon bien tondu, si je me permette. Et puis bon, d'abord, il n'y a pas de bonne réponse. Les réponses qui me conviennent, ce sont les tiennes, et pas forcément celles que j'attends. Mais c'est chouette ce que tu dis, l'autonomie, le sens des tâches. Parce qu'effectivement, il y a aussi, et parfois c'est surprenant, des collaborateurs en fonction des métiers qui font aussi le job qu'ils font parce que... ils aiment juste les tâches qu'ils réalisent en fait là maintenant on pourrait basculer sur le terrain de la passion oui tout à fait donc il y a ça la rémunération finalement c'est aussi tu l'as dit une certaine forme de reconnaissance financière mais c'est pas toujours le premier élément de motivation et puis bon la reconnaissance tout court et puis alors la confiance avec évidemment de manière sous-jacente la question de comment on la donne, comment on la crée, comment on l'entretient.

  • Speaker #1

    Comment on crée de la visibilité, comment on crée de la visibilité pour le collaborateur dans l'organisation.

  • Speaker #0

    Exactement. Et d'ailleurs, et vous, alors comment vous faites ça chez vous ?

  • Speaker #1

    Alors nous, on développe depuis un certain temps des plans de carrière, des parcours compétences, c'est très récent. On ouvre sur des plans de carrière. Voilà. C'est interne et c'est très récent. C'est un dispositif qu'on a créé très récemment, donc je ne peux pas trop en dire plus. L'objectif de ces parcours ou de ces plans de carrière, c'est de donner de la visibilité. Je vais prendre un exemple simple d'un chargé de recrutement dans une agence de travail temporaire. Ça lui permet de se donner de la visibilité peut-être à 3-5 ans sur une évolution de son métier. S'il a des visibilités à faire du commerce, s'il a des visibilités à passer sur des fonctions sièges, puisqu'on a des exemples de mobilité interne chez Belvedia, On peut prendre l'exemple d'une manager d'agence qui est passée chargée de qualité au siège et qui a été manager d'agence dans la grande distribution pendant 20 ans auparavant, qui aujourd'hui s'avère être une réussite même si elle est encore en plein développement parce que ça fait un peu plus de deux ans et demi qu'elle a basculé sur ce poste. C'est ça, c'est s'attacher à donner de la visibilité.

  • Speaker #0

    Tu as l'air fier de ça. Je me trompe ?

  • Speaker #1

    Oui, oui, ça c'est... Moi, je fais ce métier-là effectivement pour que les collaborateurs se développent, évoluent et surtout se rendent compte de leurs capacités. Il y en a qui sont conscients de leur capacité et il y en a d'autres qui ne le sont pas. Il ne faut laisser personne de côté. Et ça, je trouve qu'avec cette visibilité-là, ou cette possibilité donnée aux collaborateurs d'évoluer dans le groupe, c'est très valorisant pour tout le monde.

  • Speaker #0

    Oui, bravo. Mais alors, nos auditeurs n'ont pas la chance de te voir. Moi, je te vois. Et j'ai vu que quand tu as évoqué ce sujet-là, il y avait un vrai sourire sur ton visage et on sentait bien que c'était un sujet qui te tenait à cœur. C'est pour ça que j'insistais lourdement.

  • Speaker #1

    Oui, parce que c'est aussi... On ne va pas se voiler la face. C'est aussi stratégique pour le groupe. Et on parlait de fidélisation au tout début. Là, on est en plein dedans. aujourd'hui l'objectif on recrute un collaborateur sous un certain délai il rentre dans un parcours compétence dès le début même s'il est en période d'essai on avance et quel type de parcours d'intégration vous mettez en place chez vous ? Alors ça c'est une très bonne question et je ne vais même pas pouvoir te répondre puisqu'on s'est douté d'un tout nouvel outil il y a peu de temps pour revoir tout le processus d'onboarding global qui est prévu à très court terme. Mais pour l'instant, même moi je vais avoir la surprise parce que j'ai deux de mes collaboratrices qui sont sur le sujet et qui vont faire un peu le tour des collaborateurs en région parce que ça va être co-construit avec des managers, les collaborateurs des nouveaux entrants, des plus anciens. pour éviter de rater mon étape donc ça va sortir bientôt on pourra en reparler dans 6 mois si tu veux génial,

  • Speaker #0

    et tu sais ce qui me plaît dans ta réponse c'est le fait que tu fasses bosser tes équipes dessus Tu vois, peut-être que moi j'ai 53 ans, t'en as 38. Peut-être que, alors tant pis, c'est ma séquence vieux crin-crin. Peut-être qu'il y a 20 ans, le DRH, il m'aurait dit, ben voilà, voilà sur quoi je bosse, voilà ce que je fais. Et là, en fait, tu me dis, je vais avoir la surprise, c'est mes équipes qui bossent dessus. Alors pour ceux qui auront des clichés, vous pouvez raccrocher. mais désolé moi je trouve que c'est ça aujourd'hui être un manager moderne tu vois dans ce que tu dis là je vais avoir la surprise mes équipes bossent dessus font des interviews aux collaborateurs à différents niveaux désolé Fred de te cirer les pompes mais pour moi c'est la classe ça ça c'est la classe parce que ça veut dire que c'est pas toi qui vas venir forcément que je parle en ton nom mais tu m'interromps si je dis des bêtises ou si je me mêle de ce qui ne me regarde pas mais en fait c'est toi du coup qui va même si tu auras ton coup d'oeil mais qui aura en plus l'occasion et une opportunité pour donner de la reconnaissance à ton équipe qui se sera occupée de ce sujet là et en plus quelle plus belle manière que d'en faire une vraie marque de fabrique aussi de votre boîte indépendamment d'être la tienne que d'avoir co-construit ce projet. Donc bravo, je vais juste dire ça.

  • Speaker #1

    Il faut dire ça à mon équipe. Ce n'est pas de la mouille de bois, c'est le cas. On dit toujours qu'un bon manager doit s'entourer des bonnes compétences et les laisser vivre aussi. Et de piloter un peu pour ne pas que ça dérive ou que ça reste dans les axes stratégiques de l'entreprise, etc. après il faut que ça vive il faut aussi que ça je vais être familier mais aussi que ça se plante il faut que ça fasse des erreurs pour évoluer il faut aussi passer par là on leur laisse faire des erreurs,

  • Speaker #0

    on les laisse avancer mais là j'ai toute confiance en mes équipes sur ces sujets là et puis ça ramène aussi au sujet de l'autonomie dont tu as parlé tout à l'heure et puis Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, en délégant à nos équipes, on n'est pas à l'abri qui trouve des meilleures idées que les nôtres. Tu l'as un peu évoqué tout à l'heure. Et puis comme je me plaisais parfois à dire à certains membres de mes équipes par le passé, un petit clin d'œil à ceux qui se reconnaîtront, j'aimais bien dire finalement que la meilleure idée, ce n'était pas forcément la mienne, c'était celle qui allait fonctionner. et je ne sais pas d'où ça m'est venu un de ces jours, mais au final je trouve que, et c'est un peu ce que tu dis, c'est qu'aujourd'hui, en 2024, et je pense que même hier, c'était valable aussi. responsabiliser les équipes, leur donner le gouvernail et puis leur dire, tiens, qu'est-ce que vous en pensez ? Et puis, quoi construire ? Pour moi, c'est comme ça qu'on regarde devant. On a toujours le choix de regarder dans le rétro ou regarder dans le pare-brise, mais c'est plus étroit dans le rétro que dans le pare-brise. Et regarder devant... avec ces équipes, c'est tellement plus sympa. Allez, il m'en reste deux et je ne t'embête plus. Tu as la plus belle histoire de management, Fred. Tu m'as dit que tu n'étais pas un expert du management, mais je suis sûr que tu en as une belle à me raconter.

  • Speaker #1

    Oui, alors tu me poses un peu une colle. En fait, j'en ai deux, je suis partagé et je pense que je vais t'expliquer les deux rapidement. Il y en a une qui est plus transverse. Je vais te lire un texto, puisque c'est le texto du collaborateur que je ne citerai pas. Je t'envoie ce message pour te remercier de tes conseils quand on bossait ensemble. C'est un collaborateur qui a quitté l'entreprise pour un autre projet. Sur le positionnement en entreprise, dans ma nouvelle entreprise, j'essaye d'appliquer tes conseils et ça porte ses fruits. J'ai pris de la hauteur en étant plus discret. C'était quelqu'un qui était très... comment dire même pas très partie prenante dans les conversations qu'il entendait, dans les sujets il mettait un peu son nez partout mais de façon de déplacer de temps en temps il a fallu un cadrage et en fait on se faisait, à l'époque on gérait une filiale qui était sur Paris et quand on prenait l'avion à chaque fois il me posait des questions, on avait des échanges alors une heure d'avion et voilà, je lui donnais mes conseils mais quelque chose de très pragmatique Et donc il m'envoie ce texto et il me dit aujourd'hui, donc ce serait pour un nouveau poste, il y a tout à faire. Et si je relève le défi et que le business se développe, je pourrais passer responsable du pôle qui distribuera ce nouveau dispositif. Après le reste est un peu plus personnel. Donc voilà, ça pour moi déjà c'est une belle réussite. Et en plus je ne l'ai même pas fait, je ne le faisais pas. avec une casquette de manager. Donc, c'est aussi... En fait, c'est aussi souligner... Je ne suis pas coach, mais je n'aime pas trop le terme, mais c'est plus souligner de ne pas négliger l'impact qu'on a, même quand on est manager, et qu'on parle à d'autres collaborateurs qu'on n'a pas en direct. Ça, c'est important de souligner.

  • Speaker #0

    C'est bien.

  • Speaker #1

    Être dans une organisation. Alors, en plus, moi, j'ai quand même la difficulté d'avoir la casquette de manager et de DRH. qui est une double casquette au final.

  • Speaker #0

    Oui, on peut appeler ça une double casquette.

  • Speaker #1

    Ce n'était pas vraiment du management, mais sur de l'accompagnement, quelqu'un qui réussit et qui trouve sa voie sur un nouveau métier, parce qu'il ne faisait pas ce métier-là du tout. C'est en lien, mais c'est transverse aussi pour lui, qui trouve sa voie et à qui ça a donné des perspectives.

  • Speaker #0

    Oui, on pourrait dire que tu l'as inspiré. C'est extrêmement gratifiant.

  • Speaker #1

    Je ne sais pas, mais en tout cas, je l'ai aidé à corriger quelques défauts ou faiblesses dans sa posture. Beaucoup dans sa posture, parce que c'était quelqu'un qui était très à l'aise techniquement sur son poste.

  • Speaker #0

    Ok, allez la deuxième histoire

  • Speaker #1

    La deuxième histoire c'est une collaboratrice directe avec moi, qui travaille encore avec moi et qui a été maman l'année dernière et qui a fait une année exceptionnelle en termes de mise en place de dispositifs en termes de travail et ça, ça a fonctionné parce qu'effectivement j'ai appliqué ce qu'on s'est dit tout au long de notre discussion et en fait c'est une expérience j'ai envie de dire qu'elle est prête. Elle est prête pour continuer à se développer. Elle a atteint le niveau que j'attendais et qu'on s'était fixé ensemble. Et ça, pour moi, c'est la belle réussite de 2023.

  • Speaker #0

    C'est la belle réussite de 2023. Et ça aussi, c'est gratifiant. Et c'est une belle histoire de management, une belle histoire d'accompagnement.

  • Speaker #1

    Oui, tout à fait.

  • Speaker #0

    Et c'est là où la double casquette de DRH et de manager... Elle n'est pas pratique non plus, elle est plus spéciale. C'est que quand tu es… d'où le clin d'œil. C'est intéressant ce que tu disais, c'est que oui, c'est la double casquette et en même temps… c'est là où il y a un vrai enjeu c'est que si le DRH il est que effectivement dans l'injonction de comment il faudrait faire dans le monde idéal et que lui il est pas exemplaire avec son équipe du coup pour une grande partie de ceux autour qui l'observent ça peut paraître être un peu du ouais du du fake ou du voilà il est bien gentil le DRH il nous vend des trucs il a pas un échantillon sur lui quoi euh

  • Speaker #1

    Ouais, c'est pas faux, mais ça vaut pour tout manager on peut, alors le fameux terme de clarité ouais c'est ça

  • Speaker #0

    C'est le sujet de l'exemplarité, tu as bien raison. Allez, avant de se quitter, ton mot de la fin, cher Fred ?

  • Speaker #1

    Je vais faire simple, soyez en phase avec vous-même.

  • Speaker #0

    Soyez en phase avec vous-même, qu'on soit collaborateur ou qu'on soit manager, dirigeant. tout à fait soyez en phase avec vous même ok et bah écoute je te remercie très sincèrement je suis ravi d'avoir pu t'entendre nous parler vrai de nous parler de tes convictions de tes projets de ce qui se prépare chez Belvedia aussi même si tu n'as pas tout dévoilé et tu es resté au bon niveau de confidentialité. Donne-nous des nouvelles et parle-nous du onboarding quand des choses seront mises en place, peut-être l'occasion d'un futur podcast. Prends soin de toi aussi et au plaisir de te recroiser, cher Fred.

  • Speaker #1

    Merci beaucoup, Boris. A toi aussi. Au revoir.

  • Speaker #0

    Salut, au revoir. Merci d'être resté jusqu'à la fin de cet épisode. Je vous invite à réagir en partageant, en commentant ce podcast. A bientôt.

  • Speaker #1

    Merci.

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