Transcription

• Speaker #0

  Et si, avec Thomas Bouchard, nous parlions un peu de théorie ? De pourquoi est-il nécessaire d'opérer une transformation managériale ? Des différentes théories qui existent sur le sujet, du changement de paradigme qui s'opère dans la société, etc. Thomas, après pas mal d'années comme DRH de grand groupe, est coach et spécialisé de ces sujets. Il accompagne aussi les duos de l'Odyssée managériale dont vous avez eu un aperçu avec Clément et Romain Meyer. Vous allez l'entendre, cet épisode est vraiment passionnant pour comprendre les sujets de mon podcast d'un point de vue théorique. Je vous souhaite une très belle écoute ! Bonjour et bienvenue sur Human First, le podcast business qui parle plus d'humains que de filles. A chaque épisode, je vous emmène à la rencontre de professionnels qui ont osé voir le monde du travail différemment. Comment ? En plaçant l'humain au cœur de ses priorités et de sa stratégie. Je suis Cécile Chapon, entrepreneuse, RH, coach et militante pour un monde du travail plus épanouissant et plus responsabilisant. Et maintenant, place à notre invité du jour ! Bonjour Thomas.

• Speaker #1

  Salut Cécile.

• Speaker #0

  Alors, comme nous avons la chance d'être entre coachs de transformation managériale aujourd'hui, j'ai envie de revenir à l'essence du podcast, ce pourquoi je l'ai créé au départ. Pour toi, ça sert à quoi ? d'opérer une transformation managériale ?

• Speaker #1

  C'est une question de survie, donc une question existentielle pour les organisations. Si tu continues tel que tu l'as toujours fait, tu as toutes les chances de disparaître, parce que ça veut dire que tu ne t'adaptes plus à ton environnement, aux enjeux de ton époque, aux tentances lourdes du futur. Donc, il faut être en éternelle transformation, j'allais dire. Voilà, c'est une réponse courte, mais existentielle, je pense.

• Speaker #0

  on pourrait se poser la question, pourquoi il y a besoin de se transformer ? C'est-à-dire que le modèle ancestral, il a quand même bien marché à un moment donné, qu'est-ce qui fait qu'il ne marche plus aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors le système, il est ancestral depuis Ford et Taylor, ou depuis la révolution industrielle si on veut, mais si tu regardes comment les entreprises étaient organisées au Moyen-Âge, ça n'a rien à voir, donc il n'est pas si ancestral que ça, et ça a toujours évolué, puis je pense que c'est le propre de l'homme aussi d'évoluer, et de toute manière si tu prends l'angle de la complexité un angle systémi puisqu'on est entre coachs, je parle un petit peu de théorie, mais un système il est complexe, c'est à dire qu'il y a sa différence avec compliqué un système il est compliqué quand il y a un problème et tu mets une chose en place pour résoudre le problème, un système est complexe quand il y a une masse de données qui est gigantesque qui est très diversifiée, ce qui fait qu'il n'y a pas une solution au miracle, mais c'est un ensemble de choses il faut prendre en compte beaucoup de paramètres la systémie dit d'un point de vue théorique qu'un système complexe ne peut engendrer qu'un système encore plus complexe ce qui fait que les entreprises d'aujourd'hui et le système économique ou mondial tout simplement est plus complexe que dans les années 60 qu'il y a 120 ans 130 ans et voilà et que le futur va faire que les entreprises le monde dans lequel elles évoluent sera encore plus complexe et ça t'es obligé de le prendre en compte sinon tu disparais donc il y a quand même une dynamique Et je pense qu'on a juste eu pendant 150 ans à peu près les mêmes modèles. Et encore, même les entreprises d'aujourd'hui, elles ne sont pas organisées comme sous Ford et Taylor, mais il y a toujours cette dynamique derrière. Et donc, il y a un changement de paradigme en ce moment.

• Speaker #0

  Quel est ce changement de paradigme ?

• Speaker #1

  Le changement de paradigme, c'est que dans le monde de Ford et Taylor, qui est un monde industriel, tu mets en place des machines qui vont beaucoup produire pour faire baisser des coûts et rendre la richesse accessible à beaucoup de gens. Donc ça, ça a tiré vers le haut une partie de l'humanité. le collaborateur, le salarié, là-dedans, il prend une part de la construction. C'est une machine parmi les autres. Donc, il doit faire ce qu'on lui dit. Et donc, c'est le manager, c'est le chef qui sait ce qui doit être fait et il le dit au salarié qu'il doit faire. Il est dans un rôle d'exécutant. Mais donc, il n'y a pas de place à l'émotionnel, il n'y a pas de place au mal-être. Donc, c'est tout ce qu'on appelle la théorie X de McGregor. Je ne sais pas si tu connais la théorie X et Y. Ça, c'est la théorie...

• Speaker #0

  Si tu peux l'expliquer à nos auditeurs.

• Speaker #1

  C'est celle-là, c'est la théorie X. Ça part du principe que... l'homme n'est pas fait pour travailler et donc il faut lui mettre beaucoup de contraintes lui donner des ordres le pousser pour qu'il puisse produire, donc il n'y a pas de place à l'émotion il n'y a pas de place à exprimer ce qu'on ressent et puis il n'y a pas de place à l'écouter sur ce qu'il sait faire donc là je le dis de manière un peu caricaturale et négative mais je ne rejette pas tout là-dedans parce que comme je t'ai dit tout à l'heure ça a permis à l'humanité d'avancer sur un certain nombre de sujets la théorie Y elle te dit l'inverse c'est l'homme est fait pour travailler. Il peut se réaliser dans son travail, et moi c'est une conviction très profonde, puisque c'est ce que j'ai vécu. Mais pour cela, il faut sortir de cette idée que l'homme est un bout de la machine. mais plutôt l'homme est un homme, pas l'homme avec un grand H. Et donc pour ça, il faut le prendre là où il en est, et il faut aller chercher son émotionnel, ses états d'âme, l'accompagner, l'aider à ne pas rester dessus aussi, parce que c'est facile de se plaindre par exemple, mais on ne s'arrête pas à ce que la personne ressent, on l'aide en étant de manière, comment dire, pour qu'il soit autonome et responsable. c'est-à-dire qu'il assume aussi tout ça, donc d'une manière c'est quand même vachement plus engageant que la théorie X ça c'est au niveau de l'individu, comment ça se traduit au niveau des entreprises, c'est que dans la théorie X où l'homme n'aime pas travailler il y a beaucoup de hiérarchie, il y a beaucoup de contrôle c'est très pyramidal beaucoup de procédures écrites par des services spécialisés dans la théorie Y on n'est plus dans le contrôle mais dans la confiance c'est-à-dire que les process servent à la confiance, donc on n'est plus sur des... on va travailler beaucoup plus le process de comment faire une réunion de manière efficace plutôt que de faire un process pour dire aux gens s'il doit faire ou pas faire. Et donc, on ne vit pas du tout la même chose. Oui,

• Speaker #0

  parce que justement, dans un épisode où j'interrogeais Henri Boucher de Xélia, où il a vraiment mis en place une entreprise libérée, et pour autant, on est sur un épisode où on se rend compte qu'il a mis en place beaucoup de cadres. dans cette entreprise libérée mais que justement c'est vraiment le paradoxe qu'on peut se rendre compte dans cet épisode là c'est qu'il est dans une entreprise libérée mais il a mis énormément de cadres et tu vois tu l'éclaires vachement c'est à dire qu'en fait c'est pas du cadre pour surveiller c'est

• Speaker #1

  du cadre pour mettre en place les règles du jeu et du coup on est libre à l'intérieur c'est plutôt ça que ça me fait comme impression pour moi c'est pas un paradoxe parce qu'il n'y a pas de liberté sans cadre s'il n'y a pas de cadre c'est la loi de la jungle et donc c'est la loi du plus fort et là il n'y a pas de liberté constructive et souvent quand j'accompagne des clients et que je leur explique un peu ces changements de paradigme mais que certains de mes clients sont encore dans le modèle de la théorie X, ils me disent les entreprises libérées je vais utiliser une expression qui n'est pas très belle mais qui est la leur c'est la fête du slip je l'entends aussi voilà et je pense qu'en fait ils n'ont pas compris que la fête du slip je leur réponds je leur dis la fête du slip elle est chez vous parce que vous n'avez pas de cadre et dans une entreprise qui est libérée dans une entreprise alors libérée ou d'autres entreprises qui ont fait cette fameuse transition de management il y a dix fois plus de cadre mais au service de cette liberté et au service de l'humain et pour ça il faut du cadre et qui, ce cadre, il peut être remis en question, rediscuté, ces trucs-là, et donc on passe plus de temps sur l'humain que à rédiger une procédure pour contrôler. Et je pense que, franchement, ils n'ont pas cette vision-là, et je me permets une petite transgression, je pense qu'ils ont cette vision de l'entreprise libérée, c'est la fête du slip, où ça ne marche pas, parce qu'il y a eu un effet de mode. Il y a eu Isaac Gates qui a inventé ce terme d'entreprise libérée dans les années 80, non 2000, après Frédéric Lalou, où, voilà, bon... il y a eu plusieurs figures de proue qui ont montré des entreprises qui étaient déjà pionnières là-dessus et ce qui fait que ça a donné très envie moi-même le premier ça m'a donné envie sauf que il y a les entreprises qui se sont dit tiens je vais être entreprise libérée et ça y est moi patron j'annonce à toute mon entreprise qu'il n'y a plus de manager vous débrouillez vous débrouillez sans moi ils n'ont pas posé le cadre et forcément ça a foiré derrière ce qui fait que la vague d'entreprises libérées est critiquée aujourd'hui parce

• Speaker #0

  qu'il y a plein d'entreprises qui se sont plantées et parce qu'elles n'ont pas compris ça que oui il y a beaucoup plus de cadres j'ai quelques épisodes où des gens ont eu envie se sont lancés ont enlevé tout le cadre se sont plantés et du coup sont revenus ensuite d'abord revenir à des méthodes traditionnelles et puis ensuite refranchir les étapes qui étaient importantes et c'est beau à voir aussi ça parce que basculer de l'un à l'autre tout de suite c'est hyper dur c'est à déconseiller,

• Speaker #1

  ça prend du temps tout ça il faut se l'approprier et même j'allais dire il y a des vrais apprentissages on parle du cadre mais il n'y a pas que le cadre parce que je pense à une formule qui s'appelle P plus P égale P je ne sais pas si tu la connais c'est bon elle va te parler c'est permission plus protection égale puissance ah oui si je la connais voilà si tu veux de la puissance dans ton équipe si tu veux de la puissance dans ton entreprise mets du cadre et tiens-le c'est-à-dire que je peux mettre du cadre mais si personne le tient ce cadre si personne rappelle à l'ordre entre guillemets ça ne marche pas. Et donc, il y a beaucoup d'autorité à avoir, ou d'autorégulation.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu penses, justement, c'est un terme que j'aime beaucoup étudier, cette notion d'autorité. Est-ce qu'il y a une perte d'autorité ? Est-ce qu'elle se redessine ? Comment tu vois ça, toi ?

• Speaker #1

  Je n'ai pas fait une étude ou une learning expedition sur le sujet, donc je vais te parler avec mon intuition ou ce que je ressens. Globalement, oui, on a l'impression qu'il y a une perte d'autorité, mais ce n'est pas. C'est un problème sociétal, ce n'est pas qu'au niveau des entreprises, au niveau du pays aussi, même au niveau de la famille. De la santé internationale. Il y en a un peu partout. C'est devenu presque un gros mot. Quand tu dis de quelqu'un qu'il est autoritaire, c'est un gros mot. Il y a une question fondamentale à se poser, c'est j'ai l'autorité sur quelque chose ou j'ai l'autorité pour quelque chose. Ce n'est pas pareil. Et dans le système de la théorie X, quand l'homme n'aime pas travailler, j'ai l'autorité sur lui pour le faire travailler. Dans la théorie Y, j'ai l'autorité pour que le cadre qu'on a défini soit tenu. c'est au service c'est pas la même approche et je pense qu'aujourd'hui si on comprenait ça d'avoir de l'autorité pour je pense qu'on aurait moins de problématiques d'autorité mais bon ça c'est une conviction personnelle moi j'aime bien aussi la théorie de l'autorité il

• Speaker #0

  y a l'autorité instituée c'est à dire elle arrive par le haut et puis il y a l'autorité instituante qui arrive par le bas celle-là elle me plaît beaucoup aussi cette théorie-là ouais c'est vrai Quand on a préparé, tu m'as parlé d'analyse transactionnelle, de remettre tout le monde sur un mode adulte, où tu avais l'air de me dire que c'était vraiment ça ta théorie. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus ? Ça m'intéresse beaucoup.

• Speaker #1

  Ça remonte à il y a quelques années, quand j'étais DRH, et j'étais sur un périmètre avec un comité de direction assez dynamique sur le sujet, et qui était très demandeur de choses positives en management. Je passais derrière un DRH qui était un peu à l'ancienne... je ne faisais que du juridique et de la paye, ce qui était intéressant, mais pour moi, ce n'était pas mon rôle premier en tant que DRH. et donc j'avais mis plein de choses en place que je savais faire sur des grosses cultures de feedback de revues de personnel des choses assez ouvertes et ça a très bien marché et ce qui fait que mon patron m'a dit Thomas il faudrait que tu m'aides par écrit ce qu'on est en train de vivre et alors là ça m'a semblé un peu compliqué je l'ai un peu envoyé balader en lui disant ça se vit ça s'écrit pas et il est revenu à la charge 6 ou 7 fois

• Speaker #0

  Pourquoi il voulait ça ?

• Speaker #1

  parce que je pense qu'il avait lui-même besoin de comprendre ce que j'étais en train de faire où j'y allais par intuition, par conviction mais je n'avais peut-être pas expliqué que je voulais et peut-être que je ne me l'étais jamais expliqué à moi-même aussi c'est pour ça que je le voyais un peu baladé je pense et donc en gros il m'a forcé à éclaircir là où je voulais en arriver pour comprendre lui je pense, pour être embarqué et donc là, à l'époque je connaissais peu de théories je étais peu formé et donc je me suis retrouvé un peu le bec dans l'eau en me disant comment je vais expliquer tout ça je connaissais l'analyse transactionnelle je vais expliquer rapidement un des fondements de l'analyse transactionnelle qui est de dire qu'on a tous en nous trois personnages qu'on appelle les états du moi qui sont un personnage adulte, un personnage parent un personnage enfant Dans une entreprise classique, quand un manager donne des primes aux membres de son équipe, il joue le rôle de parent. Tu as bien travaillé, je te donne une carotte. L'analyste transactionnel te dit qu'à partir du moment où tu prends un rôle de parent, ça crée en face une réaction d'enfant. Il y a deux sortes de parents. Il y a le parent normatif, celui qui donne des règles tout le temps, et il y a le parent nourricier qui cherche à protéger ses petits, quitte à les étouffer d'ailleurs. et par moment c'est bon d'avoir ça dans les postures d'enfant il y en a 3 possibles il y a l'enfant libre, je l'appelle Tom Sawyer celui qui on a beau lui dire ce qu'on veut, il est ailleurs dans sa tête, c'est peut-être d'ailleurs ce qu'on dit souvent de la jeune génération c'est merde l'autorité marche plus plus ça marche pas, plus je prends une posture de parent normatif et plus ils sont enfants libres ou sinon tu peux avoir une posture d'enfant adapté qui va toujours dire oui et tu sais pas pourquoi il dit oui et ça se trouve lui il sait pas non plus et tu vois il suit aveuglement c'est dangereux quand même ça peut être dangereux ou sinon c'est l'enfant rebelle qui par principe va te dire merde et là c'est un peu pénible parce que t'avances pas avec ça et ça toutes les entreprises elles sont un peu confrontées à ce genre de situation ce genre de relation parent-enfant et donc moi l'intuition ça a été de me dire bah aujourd'hui on est plutôt là-dedans ma conviction profonde c'est qu'on peut amener tout le monde à une posture d'adulte, on sera beaucoup mieux et la posture d'adulte déjà c'est quelqu'un qui a fait le tri dans son éducation, l'adulte ouais ok on m'a appris ça mais ça ça me parle pas, ça n'a pas de sens je fais pas, par contre ça c'est bien, je le garde mais j'ai aussi ces questions là je vais voir comment je vais m'y prendre pour aborder ce sujet là donc déjà il y a un travail d'introspection intéressant est dans sa relation avec l'autre, il accepte que l'autre ait un point de vue différent. L'adulte aussi, il fait des demandes. Au lieu de donner des ordres, il fait des demandes. Et il accepte que l'autre refuse la demande. Mais tout ça, c'est en responsabilité, c'est-à-dire en expliquant, on explique. Et c'est le fait, c'est cette discussion, cet échange de... d'explications qui va amener à une bonne solution. Et enfin, l'adulte, souvent, il est face à des choix. Si on veut que les gens soient responsables, il faut qu'ils choisissent et qu'ils assument leurs choix. J'avais ça en tête, cette notion de choix. Et donc, je me suis dit, en entreprise, en fait, les salariés, comme tout est organisé, pyramidal, ils n'ont pas beaucoup de choix quand même. Ils en ont un peu, mais déjà, ils n'en sont pas forcément conscients. et moi j'aimerais qu'ils aient plus de choix ma vision c'est que même les ouvriers dans mon entreprise soient face à des situations de choix et là j'ai été inspiré un peu par ce qu'on appelle les rémunérations cocktail qu'on voit au Canada certaines entreprises quand les salariés ont travaillé en fin d'année au lieu de leur donner une prime ou une augmentation on leur offre un panel de choix qui peut être tu peux choisir une meilleure rémunération ou une meilleure mutuelle ou avoir du temps toi ou voilà et il choisit là-dedans donc déjà je trouvais cette démarche était intéressante donc ça c'était mes convictions de fond après jusqu'où ça a pu nous emmener ça je t'en avais parlé aussi quand on avait préparé mais c'est un truc dont je suis assez fier parce que j'y ai participé mais aujourd'hui dans l'entreprise où je travaillais c'était dans le BTP il y avait des chantiers Quand le chantier atteint des objectifs, il y avait une enveloppe de primes qui était débloquée, de manière classique, sauf qu'avant, c'était le manager qui donnait les primes individuellement à chaque ouvrier, en tenant un gros tableau Excel qui suit chaque ouvrier, son temps de présence, est-ce qu'il a bien travaillé, est-ce qu'il a fait des situations dangereuses, donc avec des systèmes de bonus et de malus, et là, on a complètement abandonné ça, l'enveloppe, on l'a donnée à l'équipe, et c'est l'équipe qui se la répartit. et l'équipe ensuite nous dit voilà la répartition et la direction n'a pas son mot à dire on récupère le résultat et on le fait en paye ça nous a amené à ça j'adore ces théories là sur la rémunération mais je me pose encore une question est-ce

• Speaker #0

  qu'on ne crée pas quand on donne une enveloppe comme ça est-ce qu'on ne crée pas une espèce de loi du plus fort à l'intérieur d'une équipe alors c'est tout à fait possible moi j'invite les entreprises à ne pas copier

• Speaker #1

  ce que je viens de raconter, il va s'en inspirer. Tu fais ça avec une équipe qui est mûre, où il y a déjà un relationnel sain. si tu fais ça dans une équipe où tout le monde se tire dans les pattes, ça va empirer les choses. Donc vraiment, mais tu l'as dit tout à l'heure, il ne faut pas brûler les étapes. On ne peut pas passer d'une entreprise classique à j'enlève tout cadre. Ça ne marche pas. Il faut sentir les choses, ces trucs-là. Donc si un manager est intéressé par ce que je viens de raconter, mais qu'il sent que dans son équipe il y a des égos très très forts et tout...

• Speaker #0

  j'aurais tendance à ne pas l'inviter à le faire oui et puis on peut aussi passer par les étapes justement de se former à la communication non violente se former au feedback qu'il y en ait un dans l'équipe qui soit coach par exemple ou des choses comme ça ou être accompagné en effet pour se poser avec l'équipe en disant on

• Speaker #1

  vous propose de mettre ça en place et on le mettra en place si chacun d'entre vous est d'accord s'il y en a un qui refuse, on ne le fait pas et si tout le monde est d'accord, on va préparer ensemble comment vous allez vous répartir on les accompagne sur ces discussions ils le vivent une fois et après on débriefe comment ça a été vécu c'est là où je parlais de test aussi tout à l'heure, il faut tester les choses il ne faut pas mettre en place en se disant c'est bon je le mets en place et c'est glacé, c'est gravé dans le marbre pour le futur, ça ne marche surtout pas on vit et on débriefe ensemble pour voir si ça a marché ou pas et ça oui tu as raison, l'accompagnement il peut aider mais... Même l'accompagnement, si tu pars vraiment d'une équipe extrêmement tendue, il va falloir un peu de temps avant d'y arriver.

• Speaker #0

  je reparle de Xélia parce que je l'ai réécouté ce matin, donc je l'ai encore bien en tête, mais sur ce sujet rémunération, encore une fois, ils ont remis énormément de cadres. C'est-à-dire, d'abord, on définit ensemble nos critères. Ensuite, on fait ça. Ensuite, on va passer par ça. Ensuite, on va chacun s'exprimer en individuel avec une personne choisie. Est-ce qu'on s'est senti bien dans ce moment-là ? Est-ce que... Tout ça permet aussi de faire grandir les gens. gagner en confiance, de s'assurer que, voilà, justement, on n'est pas en train de faire les choses à l'arrache.

• Speaker #1

  Mais tu vois, souvent, d'ailleurs, c'est ça qui fait peur un peu à certaines personnes, et cette peur, elle est légitime. C'est-à-dire que beaucoup de managers, de patrons, de collaborateurs, sont dans un système aujourd'hui, qui est influencé par la théorie X, que j'explique depuis tout à l'heure, où on est presté par le temps, les clients nous pressent, voilà. Quand on parle de théorie Y, c'est-à-dire qu'on passe du temps entre nous. construire avec les collaborateurs ça prend du temps donc ça ça peut faire peur parce que ils se disent comment je rentre ça dans mon agenda et ils ont raison c'est une vraie problématique mais c'est là où on dit que c'est un changement de paradigme c'est plus la même chose et tu vois Romain et Clément que tu as interviewé sur ce podcast en Norvège ils ont visité une entreprise qui s'appelle Miles je sais pas si tu m'en parlais où la directrice, il y a 50 personnes dans l'entreprise, elle passe une heure avec chaque salarié chaque mois, 50 heures par mois sur 150 heures, elle passe un tiers de son temps à écouter les collaborateurs. Elle ne fait pas le même pari. Et moi, c'est une conviction que j'avais quand j'étais DRH, c'est que, alors moi je suis juriste de formation, donc quand forcément il y avait des problématiques dans mes environnements qui n'arrivaient pas à se résoudre par eux-mêmes qu'est-ce qui se passait ? j'ai hérité du dossier tiens Thomas il faut régler ce problème là et entre deux personnes qui se sont engueulées ou qui s'entendent plus il faut virer un tel alors je regardais, de temps en temps on partait au prud'homme de temps en temps c'était une sanction, de temps en temps il n'y avait rien intellectuellement hyper intéressant humainement c'était à vomir c'est à dire que je rentrais le soir chez moi je me disais putain mais j'ai pas envie de faire ça moi j'ai... j'ai pas envie d'être arbitre et quand je regarde le dossier en fait je me dis juste mince ils se sont pas parlé et donc à un moment j'ai une conviction profonde qui est sortie et qui rejoint tout ce qu'on est en train de dire c'est par contre moi ce qui me parle là où je serais fier c'est si j'avais tiré les gens vers le haut et que je les avais aidés à mieux se parler à mieux vivre ensemble, à mieux se comprendre et voilà et donc pour ça il faut que je fasse de la prévention sur l'humain je venais du monde du BTP, on faisait beaucoup de prévention en termes de sécurité je me suis dit il faut que je la même chose mais sur l'humain et là je me suis mis à beaucoup transmettre des outils de théorie simples comme on a parlé des états du moi en analyse transactionnelle ça tu les expliques c'est pas très compliqué à comprendre et il y a plein de trucs comme ça toute la littérature en sociologie en psychologie existe depuis les années 50 voire même bien avant si tu t'intéresses au passé et donc tout est là il suffit juste de s'y intéresser, de le comprendre et ensuite de le transmettre en vulgarisant et ça fait des super outils pour les gens et donc petit à petit cette conviction m'a mené moi-même à changer mon travail c'est à dire que je faisais beaucoup de ce qu'on appelle des revues de personnel où toi tu as été RH donc tu vois bien ce que c'est mais on se pose pour parler de la performance et du potentiel de chaque salarié et bien ça on l'avait mis en place au début c'était nous que pour les cadres et quand j'ai découvert l'outil je me suis dit moi je veux le faire pour tout le monde il n'y a pas de raison un cadre ça ne vaut pas plus qu'un ouvrier donc tout le monde, je couvrais toute ma population et à un moment j'avais 1400 personnes dans mon périmètre Et après on est allé plus loin parce qu'on a donné les résultats à tout le monde. Parce qu'on ne peut pas construire la carrière de quelqu'un sans cette personne. Et nous, tout ce qu'on disait en revue de personnel, il fallait qu'on soit capable de le répéter. Je me souviens, il y a une année, j'ai animé plus de 30 revues de personnel. et les RH avec lesquels je bossais me disaient Thomas c'est gentil mais justement on n'a plus le temps parce qu'on a plein d'autres trucs à faire tout ça, n'empêche qu'au bout de je ne sais plus si c'était 2 ou 3 ans j'ai eu un moment de fierté parce que j'en ai plusieurs qui sont venus me voir en me disant c'est fou on n'a plus de prud'homme et là je me suis dit c'est chouette parce que maintenant ils passent du temps à parler des gens à faire de la prévention, à soulever les problèmes à apprendre à les résoudre s'il y a un problème qui arrive, je ne sais pas moi, d'alcoolisme de quelqu'un qui me lasse de se suicider de ces trucs là et tu ne sais pas comment faire, on va apprendre à gérer ce genre de situation. Et donc voilà. Et là, tu es dans un vrai changement de paradigme. Et donc, on a gagné du temps et les choses n'étaient plus les mêmes qu'avant. Et je ne sais pas les comparer exactement. Je ne sais pas te dire si j'étais plus débordé avant qu'après. N'empêche que j'avais l'impression de faire mon vrai métier de RH, de m'occuper des gens et d'apporter des choses. Et j'étais fier.

• Speaker #0

  Si quelqu'un nous écoute, il a cette impression d'être un peu dans la théorie X et aimerait changer. les choses, opérer une transformation managériale, mais est dans une période difficile économiquement, ne sait pas trop par quel bout le prendre. Toi, tu donnerais quoi comme conseil, justement, pour commencer, sachant qu'on n'a pas beaucoup de temps et qu'on a un peu peur d'y aller ?

• Speaker #1

  Déjà, c'est pas de rester seul avec ses envies. c'est d'en parler, de trouver des gens avec qui parler, qu'il rencontre, il peut très bien rencontrer des coachs, des formateurs, des gens comme toi et moi, tout simplement autour d'un déjeuner, déjà, parler, lire des bouquins s'il aime lire des bouquins, il y a ceux de Frédéric Lalou vis-à-vis de la guette. Moi, je déteste lire des bouquins de management, par contre je regarde des vidéos, je me forme d'autres manières. Donc c'est se former, c'est monter en conscience sur le sujet.

• Speaker #0

  Écouter le podcast Human First ?

• Speaker #1

  Exactement, t'as raison. T'as raison, mais déjà s'ils nous écoutent, c'est un bon signe. Mais c'est pareil, c'est seul. La chance qu'on a, c'est qu'il y a de plus en plus de monde quand même sur ce sujet, qu'on peut en trouver dans toutes les villes. Et là, ce n'est pas une question d'argent, il y a peut-être une question de temps, mais je crois que surtout, c'est une question de conviction. C'est qu'est-ce que tu mets en premier ? Qu'est-ce qui est essentiel pour toi ? et ce qui est essentiel ça passe avant ce qui est important et si tu vis mal ton métier de manager mais que t'as pas le temps pour te dire comment je peux faire pour améliorer les choses, tu vas pas tenir longtemps ou il y a un moment tu vas partir à la retraite et il y a un truc qui va pas aller donc il y a un moment où il faut s'écouter aussi donc il y a un travail d'introspection à faire, qu'est-ce qui cloche qu'est-ce qui va pas et quel est ton but final en tant que manager tu serais fier de quoi à la fin en partant c'est laisser quelle trace il s'est bien inscrit dans le système il y a eu des gens qui sont partis en burn out mais il a pris soin d'eux après en les appelant et en allant déjeuner avec eux j'ai tiré toute mon équipe vers le haut ils ont appris à faire ceci cela eux-mêmes m'ont tiré vers le haut aussi ça m'a permis de me réaliser, ça m'a amené sur des chemins que j'avais pas imaginé, eux aussi et il y en a qui ont démissionné pour aller faire des trucs super et d'ailleurs c'est marrant

• Speaker #0

  après ça nous a recoupé en business on l'avait pas vu venir c'est pas les mêmes fiertés voire même j'accompagne les sorties positivement il y a des entreprises qui le font t'as envie de partir t'as un projet je t'accompagne pour que tu montes ton projet parce que j'ai pas envie de te laisser dans la nature je

• Speaker #1

  peux dire que je l'ai vécu quand j'ai quitté mon groupe où ils m'ont super bien accompagné je continue à bosser pour eux ça a été génial ça m'a fait plaisir quand j'étais DRH j'aimais pas bien perdre des gens parce que je me disais tiens il y en a qui partent à la concurrence il y en a qui partent monter d'autres trucs mais comme on travaille souvent avec la concurrence comme on travaille souvent avec d'autres trucs et bien au moins quand on va les rencontrer on sait à qui on parle on les connait déjà ça va aller beaucoup plus vite on va être en confiance donc c'est pas si mal c'est normal puis on n'est pas marié avec son entreprise non et puis c'est bien de changer c'est bien d'avoir du sang neuf c'est bien de et puis tu vois mais c'est vrai qu'il y a un truc qui se rencontre souvent encore des managers qui ne veulent pas qu'on prenne les gens dans leur équipe parce que c'est c'est moi qui l'ai formé donc je dois en bénéficier il y a un côté esclave dedans le parent enfant, le parent nourricier là il est très fort et c'est horrible pour les gens c'est à dire que je leur interdis de se réaliser aux autres je les écoute pas, j'écoute pas leurs rêves,

• Speaker #0

  j'écoute pas leurs envies ou qu'ils font la tête quand quelqu'un démissionne ouais ouais mais c'est hyper violent pendant tout le préavis ils font la tête à la personne qui s'en va ouais ouais ouais

• Speaker #1

  voilà après je te dis ça mais je suis passé dans les phases comme ça aussi j'ai pas toujours j'ai évolué et j'espère continuer à évoluer

• Speaker #0

  Avec justement Clément et Romain qui ont été interrogés dans le podcast il y a quelques épisodes vous avez créé un jeu justement autour de l'innovation managériale, est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?

• Speaker #1

  Romain et Clément ils sont partis avec l'association l'Odyssée managériale qui envoie un binôme chaque année en voyage à l'étranger sur les sujets explorés des entreprises qui font de l'innovation managériale, on renvoie au podcast que tu as fait avec eux pour en savoir un petit peu plus Dans ce cadre-là, moi je les ai coachés lors de leur voyage. Ils ont fait autour du monde, ils ont fait huit pays. Puis j'ai accompagné deux autres binômes sur le sujet, dont le binôme actuel avec Clémentine et Vincent, et l'année dernière, Elodie et Dimitri. Mais Romain et Clément, quand ils sont revenus, ils ont commencé à faire des conférences. pour raconter un peu tout ce qu'ils avaient vu. Et il y a un de leurs partenaires qui avait financé leur voyage, qui est le Cofidis Group, qui leur a dit, génial, tout ça, ça serait super de le diffuser au sein de notre entreprise, mais pas de manière classique, parce qu'on sait que la communication descendante, ça ne marche pas. On voudrait faire un jeu de société. Et là, moi, ils m'ont ramené dedans en disant, ouais, Thomas, il aime bien l'innovation managériale. Il utilise pas mal de techniques de gamification. Et donc, sans que Cofidis Group comprenne, je me suis retrouvé embarqué dans l'histoire. mais ça a été super et donc ça c'était il y a un an et depuis un an on a un peu plus de 400 personnes qui ont testé ce jeu la raison d'être de ce jeu c'est de faire découvrir ces pratiques managériales dans l'ensemble innovante aux joueurs qu'il y ait de la discussion entre eux sur ces pratiques et de les inciter à expérimenter c'est à dire que la mécanique du jeu fait que tu peux t'engager à tester une ou plusieurs pratiques donc le jeu est quasiment fini je ne sais pas quand il sera commercialisé sûrement début 2025 parce qu'on a encore un peu de travail dessus à faire mais on n'est vraiment pas loin de le finir on a des événements à 100-200 personnes en juin et ça c'est intéressant et surtout on n'y allait que en test and learn au début on est parti avec un petit jeu de cartes et au fur et à mesure on a vu comment les gens jouaient là où ils étaient bloqués ce qui marchait bien et aujourd'hui on a quelque chose qui ressemble à un vrai jeu de société parce qu'on a envie que les gens jouent aussi parce qu'on pense qu'il y a la place pour le fun en entreprise d'ailleurs nous on dit que notre jeu n'est pas un serious game parce qu'il y a le mot serious qui nous gêne mais on dit que c'est un fun professional game parce qu'on n'oppose pas le mot euh le mot sérieux et fun on les oppose partout et les gens ont l'impression qu'ils jouent pendant le jeu donc ça c'est bien surtout il y a beaucoup de discussions

• Speaker #0

  quand tu vois une pratique qui... Je ne sais pas, tout à l'heure, on parlait des primes où les ouvriers se sont attribués entre eux. Quand tu expliques ça... forcément, ça interpelle. Il y en a qui disent, non, ce n'est pas pour nous, ce n'est pas faisable. Ah, mais si, ça me fait penser. Moi, j'ai ma belle-sœur qui travaille dans une entreprise et ils font ça. Et c'est tout ça qui vient se jouer et ça, c'est intéressant.

• Speaker #1

  J'aimerais bien savoir, en une phrase, quel est l'objectif de ce jeu ?

• Speaker #0

  L'objectif, c'est de faire découvrir des pratiques managériales innovantes et d'inciter les participants à expérimenter.

• Speaker #1

  Et donc, est-ce que ça s'adresse à des gens qui ont déjà un petit peu grenouillé sur le sujet dans leur entreprise ou... ou ça peut être je suis complètement novice je ne sais pas vas-y fais moi découvrir ton jeu

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'il faut avoir vécu en entreprise un petit peu. D'ailleurs, on dit que le jeu est réservé à partir de 14 ans jusqu'à l'âge de la retraite. Les premiers joueurs sont les managers, mais tu peux très bien jouer avec ta propre équipe. D'ailleurs, c'est un jeu qui se joue à 4 ou 5, et il est autonome. Les gens pourront l'acheter et jouer. Tu peux jouer avec ton équipe. Par contre, des collaborateurs juste entre eux, on a un peu deux types de participants. Il y a des entreprises. qui sont encore un peu, je pense, dans la théorie X, où justement, les collaborateurs ne prennent pas d'initiative. Et là, on nous dit, c'est très intéressant, mais moi, je suis collaborateur, je ne suis pas manager, donc ce n'est pas fait pour moi. et d'autres où je suis collaborateur mais c'est vachement intéressant je vais en parler à mon manager voire même j'en parle à personne j'en parle pas à mon manager parce que je sais que c'est bon et de toute façon on va le juste tester j'ai trouvé d'autres collaborateurs à qui je vais tester donc ça c'est la deuxième cible c'est à dire qu'on est sûr que ça marche entre collaborateurs et pour la partie collaborateurs ça marche si un manager est avec son équipe par contre entre collaborateurs ça va dépendre un peu de là où on est l'entreprise mais donc oui il faut déjà avoir un petit peu vécu en entreprise ou avoir un petit peu managé ou avoir été managé pour que ça parle et est-ce qu'à la fin on se définit des plans d'action des choses comme ça ? alors le plan d'action c'est chacun justement on est toujours sur cette notion d'adulte les gens ils sont grands et donc ils sont capables de faire des choix au fur et à mesure du jeu et que tu découvres les pratiques tu peux dire moi je m'engage à tester cette pratique après c'est un engagement c'est ce que peuvent prendre les engagements le jour J tu les prends puis après c'est pas suivi mais ça c'est leur responsabilité c'est pas la nôtre dans le jeu Ceci dit, c'est pour ça que on a besoin encore d'un petit peu de temps, c'est que on aimerait déployer un peu une suite digitale simple. Tes engagements, ce serait intéressant de pouvoir les rentrer sur une appli. Et si tu autorises l'appli, tu peux recevoir un mail un mois après te disant, tiens, en fait, t'as testé ces trucs-là ? Et oui, si tu l'as testé, est-ce que tu veux bien partager ton expérience avec le reste de la communauté ? Donc là, c'est intéressant parce que ça devient du don.

• Speaker #1

  Ça pourrait permettre aussi le partage de pratiques.

• Speaker #0

  Énormément. tu peux faire une session juste avec ton équipe si tu as 4 personnes dans ton équipe tu peux acheter le jeu et jouer mais on fait des sessions, nous, au temps de temps il y a 50, 100, 200 personnes et là ça peut être intéressant aussi en fin de partie de consolider tous les engagements et dire, tiens, la partie qui va être le plus testée c'est celle-là voire même à travers le jeu c'est quelque chose sur lequel on est en train de travailler un truc qui pourrait être intéressant c'est de dire simplement cette pratique je trouve qu'elle est importante pour l'entreprise par contre moi je me sens pas de la tester tout ça on pourrait très bien le consolider aussi ça donne des billes au RH et puis aux participants ça pourrait presque permettre d'écrire une feuille de route de la transformation ça peut les aider et après sur le digital on a d'autres idées ça serait de retrouver les cartes nous notre plus-value elle est de raconter les cartes parce qu'on a vu les pratiques on est capable de dire ça s'est mis en place dans tel contexte tel type d'entreprise, telle taille d'entreprise et tout ça les gens nous posent beaucoup de questions et ça tu vois on pourrait très bien faire des petites capsules vidéo où tu retrouves toute cette information là et là ça peut venir en soutien en effet des entreprises qui veulent faire leur transfo ça peut être une brique importante de la transfo d'une entreprise et tu vois quand tu parlais tout à l'heure de l'hypothèse du manager qui a pas le temps qui a pas l'argent et qui veut transformer son entreprise ça ça serait un moyen pour lui d'avoir une banque de données gigantesque de pratiques, de pouvoir être en contact avec d'autres personnes, de pouvoir dire, tiens, ce truc-là, j'aimerais bien le tester, est-ce que vous l'avez fait ? Ou j'ai cette idée-là, qui ne fait pas partie d'ailleurs de nous des choses qu'on a vues, mais quelqu'un a une idée, il la soumet à la communauté. Et nous, in fine, notre rêve, c'est de créer une communauté en France de gens qui s'inscrivent dans cette transition de paradigme, de changement de managerial, de X vers Y. Avec, on a envie de... de donner un coup de boost à la France ou même à l'étranger sur ce sujet-là avec des gens qui s'engagent là-dessus. Nous, ça, c'est ce qu'on vise à la fin.

• Speaker #1

  Alors, vous trouverez des gens dans mes auditeurs qui seront intéressés. N'hésitez pas à me dire quand ce sera prêt, je ferai un beau post LinkedIn où on fera un petit podcast avec vous trois pour en parler quand ça sortira.

• Speaker #0

  juste parce qu'on essaye d'incarner aussi tout ce qu'on raconte à travers la construction de ce jeu donc il y a en test and learn comme je t'ai dit mais même sur la partie digitale là on en est qu'au début donc tu vois dans tout ce que je viens de dire ça reste des idées il y a des trucs qu'on va tester et puis ça se trouve il y a des trucs que je t'ai raconté qu'on va pas du tout faire d'autres qu'on va faire ça va nous amener ailleurs et c'est pas grave

• Speaker #1

  Thomas qui aimerais-tu entendre à ce micro quand j'avais posé la question à Clément et Romain il m'avait répondu toi ouais sympa merci

• Speaker #0

  Moi je pense à Fabrice Poncé de La Fabrique à Lyon qui est une menuiserie, ils sont une quinzaine, où ils font des choses incroyables. bien avancé dans la théorie Y, avec un Codire qui est élu en élection sans candidat. Des choses comme ça, hyper intéressantes. Et leur modèle économique est hyper intéressant. Bref, Fabrice est une personne intéressante et tout ce qu'il construit autour est extrêmement intéressant.

• Speaker #1

  Et le petit mot de la fin, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  Ce serait merci Cécile. Parce que si on veut que les choses se passent bien, en France dans cette fameuse transition il faut qu'on soit plusieurs et tu fais partie déjà intégrante de ces gens qui sont acteurs sur le sujet et c'est chouette d'en rencontrer d'autres et s'il y a des gens qui ont écouté ce podcast jusqu'au bout c'est des super nouvelles, c'est génial et voilà moi j'aimerais rencontrer chacun de tes auditeurs

• Speaker #1

  Fais gaffe tu vas être contacté

• Speaker #0

  Ah bah tant mieux

• Speaker #1

  Eh bien, merci beaucoup Thomas, merci vraiment pour tout ce que tu nous as apporté. J'aime vraiment bien toute cette partie théorique aussi que tu amènes, d'histoire, de théorie psychologique, l'analyse transactionnelle, etc. C'est vraiment chouette parce que ça éclaire les choses sous un angle différent. C'est pour ça aussi que j'avais envie de t'interroger.

• Speaker #0

  Super, un grand merci Cécile.

• Speaker #1

  Merci Thomas, à bientôt.

• Speaker #0

  Salut.

• Speaker #1

  J'espère que vous avez aimé cet épisode autant que moi. Si vous connaissez quelqu'un qui aurait beaucoup de choses à dire sur le sujet, je serais très intéressée de le savoir. Alors partagez-nous son nom en commentaire. Pour nous soutenir, n'hésitez pas à partager cet épisode et à vous abonner à notre chaîne pour ne pas manquer les prochains. Et si l'envie de nous mettre plein d'étoiles et un commentaire vous prenait, n'hésitez surtout pas ! A bientôt !

• Speaker #0

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