Transcription

• Thomas Reynaud

  Bonjour à tous et à toutes, bienvenue sur ImmoStories, le podcast qui vous plonge dans les coulisses de l'entrepreneuriat dans l'immobilier. Je m'appelle Thomas Reynaud, je suis cofondateur et CEO de Garantme et j'ai un objectif simple, vous faire découvrir le parcours de celles et ceux qui font l'immobilier et qui innovent dans ce secteur qui nous passionne tous. On a lancé ImmoStories en partenariat avec l'ESPI, c'est l'école supérieure immobilière. Elle forme les jeunes talents de demain qui veulent se lancer dans l'immobilier et mon objectif est donc de les inspirer pour créer des vocations. Aujourd'hui... J'ai un invité de renom, Philippe de la Chevasnerie. Il est cofondateur, CEO de Papernest. On va découvrir son parcours, les challenges qu'il a relevés. Bonjour Philippe.

• Philippe de la Chevasnerie

  Bonjour Thomas.

• Thomas Reynaud

  Est-ce que tu peux te présenter rapidement pour les gens qui nous écoutent ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Très rapidement, je suis Philippe, président de Papernest, que j'ai cofondé avec Benoît Fabre. Dans une lointaine vie, j'ai été consultant en stratégie avant, mais on s'est lancé en 2015. Depuis, on fait croître et on dirige la boîte en France, en Espagne et en Italie.

• Thomas Reynaud

  Ok, super intéressant. On va revenir sur Papernest tout au long du podcast. L'objectif, c'est aussi de découvrir ton parcours, de comprendre comment tu t'es lancé dans l'immobilier et de voir quel type de carrière on peut avoir. Qu'est-ce qui fait qu'en 2015, l'idée de Papernest survient ? Peut-être raconte-nous aussi la rencontre avec ton associé.

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, ça s'est passé assez simplement. Moi, en gros, j'ai toujours voulu devenir entrepreneur. J'avais essayé de créer une boîte à ma sortie d'école, mais finalement, je ne l'avais pas fait parce qu'il y avait trois concurrents qui s'étaient lancés. Je suis rentré un peu par défaut chez McKinsey, que j'ai adoré, c'est le soleil temps. Mais je cherchais toujours des idées de boîte. Et donc, je me rappelle, un samedi, la nuit, je réfléchissais et je me suis dit, j'avais eu une terrible expérience lorsque j'avais pris mon pro-logement. Je me suis fait couper l'électricité. J'avais failli me faire mettre dehors par le bailleur parce que je n'avais pas pris l'assurance habitation.

• Thomas Reynaud

  Et j'avais énormément lu fond sur les démarches administratives, j'ai l'impression.

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors, exactement. Moi, je suis un peu un phobique administratif. déteste faire ça, je trouve que c'est une perte de temps monumentale. Et à l'époque, en plus, je faisais de la fusion acquisition chez Goldman Sachs, et donc c'était ultra intense, c'est-à-dire que je commençais à 9h, 10h, et je terminais entre 3h du matin, les meilleurs jours, 6h du matin, quand c'était un petit peu solide, et le week-end aussi, les mêmes horaires, donc j'avais le temps pour rien, donc j'avais pas le temps de souscrire. Je me suis fait couper l'électricité, mon bailleur m'a dit produisez-moi l'assurance, j'avais pas pu le faire, donc j'ai failli me faire jeter, parce que j'arrivais pas à la souscrire. Et donc je me suis rappelé de ça, et je me suis dit... Il faut forcément qu'il y ait une autre manière de faire, parce que c'est ultra pénible pour des millions de personnes qui dénagent chaque année. Et c'est un peu comme ça que l'idée est venue.

• Thomas Reynaud

  Et tu nous as parlé aussi d'une première boîte que tu n'as pas fait vivre. C'était aussi dans l'immobilier ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors non, pas du tout. J'avais fait un master à HEC. Et dans ce cadre-là, on avait un certificat qui consistait à lancer une idée de boîte. On s'était réunis à plusieurs et on avait découvert une boîte dont le job, c'était de... prendre enfin de remplacer les parkings à l'aéroport c'est que les gens déposaient la voiture à l'aéroport et au lieu de payer un parking il a prêté gratuitement la start up qui est la louer pendant que les gens faisaient leur voyage et la rendait nettoyer etc j'ai trouvé l'idée assez sympa mais le problème c'est qu'en fait il y a quelqu'un qui s'est lancé à Beauvais quelqu'un qui s'est lancé à Charles de Gaulle quelqu'un qui s'est lancé à Orly donc j'avais un potentiel cofondateur allemand mais donc il aurait fallu que j'aille en Allemagne je parlais pas allemand j'ai beaucoup r��fléchi et puis je me suis dit que j'allais pas y aller finalement et voilà donc je suis allé chez McKinsey en attendant mais là voilà j'avais vraiment envie de créer une boîte donc je Je continue à chercher ardemment et j'ai fini par trouver.

• Thomas Reynaud

  On va revenir sur Papernest. Avant, tu fais du consulting en sortant d'école après tes études. Ça t'a apporté quoi pour lancer une boîte ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Le consulting, ce qui est vraiment top, c'est qu'on apprend beaucoup. J'ai vu vraiment plein de domaines différents. Je travaillais dans les unes de vaccins, je travaillais pour des assurances. Je travaille aussi sur le secteur de l'énergie. J'ai travaillé dans l'agroalimentaire. On voit plein de choses différentes, plein de fonctions différentes. de la finance, de la stratégie, de l'opération, etc. Dans plein de pays différents. Et les gens sont assez intéressants. Enfin, voilà, on apprend vraiment. C'est assez intense. Et voilà, donc j'ai fait ça. Ça m'a beaucoup appris. Après, je pense que ça m'a aussi apporté un petit peu un tampon. C'est-à-dire que quand j'ai lancé la boîte, je pensais rassurer certaines personnes. Pour les recruter, il a fait McKinsey, ça pouvait rassurer, etc. Après, ça m'a pas forcément beaucoup appris d'un point de vue très opérationnel, au sens où quand il faut recruter une personne, quand il faut faire l'administratif d'une boîte, quand il faut... avoir les premiers clients, lancer un site web. Bon, là, rien de tout ce que j'avais appris avant ou faire du marketing ne m'a été utile. Mais ça m'a au moins appris un peu le mindset un peu get it done. Enfin, voilà, on te donne un problème, tu ne connais rien, tu dois le résoudre. Ça, ça m'a bien aidé. Et après, un peu un tampon pour les investisseurs et les employés qui était utile. J'ai appris plein de choses, pas forcément ultra utiles pour l'entrepreneuriat en elle-même, mais ça m'a quand même été une très belle expérience.

• Thomas Reynaud

  Et la première expérience chez Goldman Sachs, c'est à peu près le même type d'apprentissage ou d'autres choses encore ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, alors là, ce que j'ai appris, c'est à travailler dur. Et quand je dis travailler dur, c'était vraiment ultra hardcore. J'ai vraiment fait ça de ma vie. C'était du 9h, 4h du matin en moyenne, entre 3 et 6h en fait. 3h pour moi, je prendrais mon après-midi. Et 6h du matin, ça picotait un peu. Pareil le week-end. Donc là, j'ai vraiment appris, un, à faire de la finance, à travailler comme une brute, mais vraiment comme une brute. Je n'ai jamais travaillé autant de ma vie. À la fin de ce stage que j'avais fait, j'ai fait un voyage. Et quand je suis revenu...... Je suis revenu chez moi à 17h, je me suis dit tiens je vais faire une sieste, j'ai juste pu réveiller le lendemain à 21h, donc j'ai dormi plus de 27h de suite. Mais donc là ça m'a appris la rigueur, la capacité à travailler énormément, et puis aussi être un peu un Excel wizard de ce point de vue là.

• Thomas Reynaud

  Donc limite entreprendre c'était être en vacances quasiment.

• Philippe de la Chevasnerie

  Bah effectivement j'ai jamais aussi peu travaillé, enfin moi je fais 9h, 21h tous les jours, quelque chose comme ça, mais pour moi c'est un peu des vacances effectivement par rapport aux conseils et au M&A. Voilà, mais j'ai toujours compris. Je pense que c'est quand même important si on veut aller vite de beaucoup bosser, voilà je bosse pas autant que je faisais en conseil ou en M&A, mais je bosse beaucoup quand même.

• Thomas Reynaud

  Donc tu te lances en 2015, peut-être tu peux nous expliquer comment tu rencontres ton associé ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, alors on était potes de prépa, on s'était rencontrés donc en 2007 en prépa, puis on s'était gardés de vue. Je savais que lui avait aussi une volonté, il avait déjà fait une petite startup qui n'avait pas forcément marché, mais il avait la volonté de réentreprendre. J'ai croisé une soirée, je lui ai parlé, je lui ai un peu pitché mon projet, ça c'était fin 2014. Et tout de suite il a dit c'est hyper intéressant, le lendemain on s'est rencontré pour un café.

• Thomas Reynaud

  C'était déjà assez concret ton projet ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, j'avais pas mal avancé, j'avais déjà trouvé quelques partenaires potentiels, j'avais pas encore quitté mon taf. Mais voilà, j'avais déjà des lettres d'engagement. Bouygues, Direct Assurance et Direct Energy à l'époque, qui étaient OK pour faire un partenariat avec nous. J'avais déjà pas mal avancé le projet, j'avais fait quelques slides, un business plan, j'avais commencé à parler à des partenaires. Ça, ça l'a aussi un peu attiré, le fait que le truc était un peu construit et qu'on n'allait pas errer pendant des mois et des mois sur une solution.

• Thomas Reynaud

  Quand tu lui pitches le Pépernest à l'époque, c'était quoi le pitch du coup ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Le pitch était très simple, c'est un peu le même aujourd'hui, c'est qu'on voulait vraiment construire une plateforme unique sur laquelle centraliser, souscrire, résilier. et manager tous les contrats du logement, l'électricité, le gaz, l'assurance, la box, la redirection courrier, et même aujourd'hui ta salle de sport, ton Spotify. Le but c'est un peu de créer un espace client universel où en un coup les gens peuvent souscrire, résilier, transférer. C'est ça aujourd'hui qu'on fait et on était très axé déménagement, on est un peu parti de cette expérience là qui est un super moment parce que quand les gens déménagent ils ont plein de contrats à faire, donc il y a une acquisition, un coup d'acquisition mais plein de contrats à la clé. Et donc on était parti là-dessus. Donc voilà, donc ça je l'ai pitché en soirée.

• Thomas Reynaud

  Il a accroché directement au pitch.

• Philippe de la Chevasnerie

  Ouais, franchement ça s'est fait très simplement. Le lendemain on s'est rencontré pour prendre un café, au café de l'Odéon très exactement, et ça c'était hyper fluide, et donc on s'est dit ok, on commence à travailler dessus, et donc tous les week-ends on commençait à bosser dessus, on était tous les deux consultants, on s'était imposé un rythme assez intense en dehors de l'heure de travail, et donc on bossait le soir dessus, on bossait le week-end dessus. Et donc en février 2015, on a démissionné ensemble et on s'est lancé.

• Thomas Reynaud

  Avant de démissionner, pourquoi tu ne démissionnes pas plus tôt ? Pourquoi tu ne démissionnes pas plus tard ? Vous voulez atteindre une certaine étape pour prendre votre décision ?

• Philippe de la Chevasnerie

  On voulait avoir une lettre d'intention de chacun des partenaires. Je crois qu'à l'époque, on avait Direct Assurance et Bouygues, mais pas encore Direct Energy. Ou l'inverse, je ne sais plus très bien. Et on voulait aussi tester le produit. C'est-à-dire qu'on est parlé à pas mal de gens. Et il y a une personne qui était un ancien prof, je crois. qui m'a dit, c'est très bien vos slides et tout, mais vous n'avez rien testé, allez parler aux clients. Et donc, on a mis mon appartement en location sur le bon coin, même si je ne comptais pas forcément déménager immédiatement, pour justement pitcher le service à des gens qui allaient bientôt emménager. Et on s'est aperçu à ce moment-là que les gens étaient fans. Et c'est là où on s'est dit, OK, on y va, on est all-in, on abandonne tout et on se lance dessus.

• Thomas Reynaud

  OK, il vous fallait un peu le concret avant de démissionner.

• Philippe de la Chevasnerie

  On voulait vraiment surtout vérifier qu'il y avait une appétence côté client. parce qu'après on s'est rendu compte que même si la vénéabétance côté client quand on est pitché en physique ça a été beaucoup plus compliqué que ça de le faire à l'échelle et d'un point de vue aussi digital mais on voulait au moins s'assurer que les gens avaient une volonté et que le service servait à quelque chose parce qu'en fait il y a beaucoup de startups qui se lancent et ils se lancent, le truc ne marche pas parce qu'en fait ça ne répond à aucun besoin donc nous on voulait vraiment éviter cet écueil là

• Thomas Reynaud

  Donc vous vous lancez tous les deux en 2015 tu découvres en fait le secteur de l'immobilier qu'est-ce que tu en as pensé au début ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors j'avais une petite expérience, enfin comme tout le monde, j'avais une micro expérience du secteur de l'immobilier quand j'avais justement été étudiant et j'avais cherché mon premier logement. Alors je sais que d'habitude l'expérience est plutôt mauvaise et tout le monde a une image un peu négative des agents immobiliers. Moi ma première expérience avait vraiment été top, je cherchais en plus un logement pour six mois donc c'était très compliqué. Mais l'agent m'a aidé, il m'a trouvé un bailleur, un conciliant, etc. Donc voilà, j'ai eu une super expérience de l'immobilier. Ensuite quand on a commencé à lancer la boîte...... On a quand même vu des partenaires d'immobilier qui étaient plutôt très ouverts. Dans les faits, on voulait faire des partenariats très vite avec eux, parce qu'on estimait qu'ils étaient extrêmement naturels. Aujourd'hui, on a plus de 10 000 agences ou agents immobiliers qui travaillent avec nous. Mais pendant les deux premières années, on a commencé à travailler avec des grands groupes, etc. Mais ça ne marchait pas du tout, parce qu'en fait, on s'y prenait mal, etc. Mais globalement...

• Thomas Reynaud

  Quel type de grands groupes ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Je crois qu'on avait fait un partenariat avec SeLoger au tout début, avant Ralloué. Mais en fait, à l'époque, on ne savait pas bien comment marketer notre solution, comment parler aux utilisateurs. Et donc on signait des contrats, on a signé plein, et pendant deux ans on a signé beaucoup de contrats avec des gens dans le déménagement, des gens dans l'immobilier, etc. Mais ça ne donnait rien en fait. Et en fait, la manière dont on a réussi à faire marcher, c'est qu'on a arrêté de faire des contrats avec des grands groupes où on s'est dit que ça allait fantastique, qu'ils ont beaucoup de volume. Mais on est allé voir des agents immobiliers au coin de la rue, et on a les interrogé, on a passé des heures et des heures avec eux, et on a co-construit un produit avec eux qui correspondait exactement à ce qu'ils voulaient, et qui était très simple, mais qui était un peu différent de ce qu'on imaginait dont ils avaient besoin. Et à partir de là, ça a commencé à vraiment marcher.

• Thomas Reynaud

  Donc c'est un outil que vous donnez aux agents, c'est ça ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Exactement. Nous, en fait, on permet aux agents de pitcher de la solution Papernest, c'est-à-dire qu'ils vont avoir des gens qui déménagent, donc on leur propose de proposer Papernest, c'est-à-dire qu'ils vont... pouvoir proposer à la personne qui emménage une solution pour gratuitement souscrire les contrats d'électricité, de gaz, d'assurance, de box, etc. Et les agents reçoivent une commission aussi quand ils prennent un rendez-vous pour nous auprès d'un de leurs clients. Ils sont contents parce qu'en fait, ça leur permet de proposer un service gratuit au bon moment aux clients. Et voilà, nous ce qu'on a développé, c'est une plateforme assez simple où ils peuvent rentrer nom, prénom, email, numéro de téléphone et prendre un rendez-vous, ça qui est important. Et après on a aussi mis en place énormément d'échanges de données avec leur CRM, leur logiciel, etc.

• Thomas Reynaud

  Alors peut-être que tu nous expliques, ils prennent un rendez-vous avec qui ? Avec DirectEnergie pour que le locataire puisse souscrire son contrat ? Avec vous ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors non, exactement. Donc ils prennent un rendez-vous avec le client, c'est-à-dire qu'ils vont proposer la solution au client qui va emménager. Ils ont un client qui vient de signer le bail. Donc là ils leur disent bah écoutez, on a un partenaire qui peut s'occuper de souscrire tous les contrats pour vous gratuitement. Donc on va s'occuper de l'électricité, du gaz, d'assurance. En moyenne ça prend 6 heures quand tu dois le faire toi-même, te renseigner sur les offres. souscrire, faire un petit peu le suivi au téléphone et puis reprogrammer les rendez-vous avec les différents conseillers, enfin les différents techniciens, soit Enedis, soit pour la boxe, donc c'est hyper long. Là, il propose au client d'avoir une personne qui s'occupe de tout de manière 100% gratuite. Donc les clients sont massivement pour, plus des deux tiers acceptent quand c'est proposé. Donc là, l'agent ensuite va prendre un rendez-vous, donc il prend un rendez-vous pour son client avec nous. Il peut aussi le faire en ligne ou le faire à sa place, parfois les clients le font tout seul, mais souvent les clients sont rassurés par le côté téléphonique. Et donc, l'agent prend un rendez-vous, soit une visio, soit par téléphone. Nous, on le fait avec lui. Et ensuite, l'agent, il a un outil où il peut soit faire les démarches pour le client, soit donner des documents supplémentaires s'il en manque, avoir une vision sur le statut d'évolution des clients, être rémunéré, donc des rémunérations, soit par facture, soit par chèque cadeau. Et après, on a construit des outils qui permettent aux agents, aux directeurs d'agence, aux réseaux d'avoir des visions un peu différentes. Il y a énormément de choses qui sont... Ça paraît simple, mais en fait, il y a beaucoup de complexité dans ces petites choses.

• Thomas Reynaud

  Justement, pour que tu nous... disent un peu l'ampleur de ce que vous avez construit. En quelques chiffres, Papernest, c'est combien de salariés ? Combien de contrats générés chaque année ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Aujourd'hui, on a à peu près 1 000 collaborateurs entre la France, l'Espagne et l'Italie. On a aussi des collaborateurs en externe. Et en termes de chiffres, on va bientôt atteindre la barre des 2 millions de clients depuis la création de Papernest. On commence à avoir un petit volume. On connaît pas mal les Français, les Espagnols et les Italiens maintenant. Plus de 2 millions de clients aujourd'hui.

• Thomas Reynaud

  Et la France représente quelle part ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Aujourd'hui, je pense que la France doit représenter les deux tiers. Les autres pays croissent très vite, mais c'est juste que la France continue à croître aussi assez rapidement. Comme on a lancé les pays un peu plus tard, tout croît, mais la France continue à rester la majorité.

• Thomas Reynaud

  Qu'est-ce qui fait en 2015 que vous commencez à rencontrer ce succès ? Il n'y avait pas de solution qui existait. Qu'est-ce que vous avez fait de différent sur le marché ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Il n'y avait pas vraiment de solution qui existait. Je pense que 90% des gens faisaient tout. eux-mêmes, ou alors ils utilisent des sites qui permettent de faire soit l'énergie d'un côté, soit la box de l'autre, soit l'assurance de l'autre, plutôt des logiques de comparaison. Je pense que nous, ce qui a fait la clé de notre succès, c'est un, la proposition de valeur, c'est qu'on était vraiment là pour s'occuper de tout. Donc ça, les gens apprécient parce qu'ils ont une seule interaction, c'est centralisé, ils peuvent faire tout le suivi au sein d'un seul et même espace client. Donc le côté centralisation est très fort. Et après, il n'empêche que quand on s'est lancé, on a mis, pendant 2-3 mois, on a fait zéro client. C'est-à-dire qu'on a eu beaucoup de mal à bien se marketer. Donc, on a tenté de faire plein de choses pour avoir des clients, soit des partenariats, soit des pubs sur Facebook, sur Google, etc. Des vidéos, on a fait plein de choses. On a fait une quinzaine de tests différents qui ont tous lamentablement échoué. Aussi parce qu'on était nuls en marketing, on ne savait pas comment faire. Mais au bout d'un moment, ça fait partie de notre culture, c'est le Lean au sens Lean Startup, c'est-à-dire qu'on testait un nombre de choses très rapidement. on n'est pas forcément beaucoup de moyens dans les tests mais on essaie de le faire très très vite, de parler aux clients et donc on a testé plein de trucs et au bout d'un moment il y a un truc qui a commencé à marcher donc là on l'a scalé comme on dit violemment, ça nous a permis de passer de de fondateurs et de stagiaires à environ une quinzaine de personnes au courant de l'été 2015 ensuite on a trouvé un deuxième relais de croissance puis un troisième etc et chaque année en fait on continue à ajouter de nouveaux relais de croissance Et voilà, c'est pas juste nous les fondateurs qui disons on va faire ça, on va faire ça, c'est pas une stratégie hyper claire, on dit cette année on fait tel canal et cette année on va faire tel autre canal, c'est plus que dans chaque endroit de l'organisation, on encourage les gens à tester plein de trucs avec peu de moyens, c'est-à-dire qu'ils vont faire beaucoup de no-code, de Papernest, mais on prend un typeform, on prend un API, quelques zappier, on fait un mini-produit. et on le teste, la plupart du temps, ça échoue. C'est un truc qui n'a pas coûté cher. Exactement, ça ne coûte pas cher, ça ne prend pas beaucoup de temps. Mais une fois sur 10, ça marche. Et là, par contre, ça change la dimension de la boîte. Et donc là, on met toutes les ressources de la boîte dessus et on y terre.

• Thomas Reynaud

  Il y a plein de monde qui essaye de distribuer son offre ou son produit via les agences immobilières. Il y a plein de monde qui rate. C'est quoi, tu penses, les succès pour travailler avec une agence immobilière ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Un des lâches, je pense qu'il faut le voir. Nous, l'avantage, c'est qu'on a un produit qui est même... Au-delà d'être gratuit pour le client de l'agence et d'être gratuit pour l'agence elle-même, c'est un produit qui leur rapporte de l'argent. Donc ça, c'est un changement, on va dire, qui est agréable pour eux parce que généralement, ils se font appeler de tous les côtés pour des solutions. D'habitude,

• Thomas Reynaud

  il faut qu'ils payent.

• Philippe de la Chevasnerie

  Voilà. Donc là, ça leur rapporte de l'argent. C'est un changement agréable. Deux, les gens ont un peu cette image. Le métier de l'agent immobilier n'est finalement pas si simple que ça. Et notamment, les gens qui visitent les appartements pour la location, ils voient juste... Un agent qui a fait une visite et qui ensuite leur fait signer un papier et qui leur demande 500 à 1000 euros, c'est assez mal vu alors qu'en fait l'agent derrière il a dû faire visiter à plein de gens, sélectionner plein de dossiers, obtenir le bail du propriétaire. On leur permet aussi de proposer un service qui pour une fois ne sera pas de l'argent qu'ils vont prélever auprès des clients, mais un service qu'ils vont rendre et ça leur permet aussi d'avoir une meilleure valeur ajoutée auprès de leurs clients. Et ensuite les clients sont hyper contents, aujourd'hui on a un net promoter score qui est... Le pourcentage des gens qui a la question est-ce que vous recommanderiez ce service à vos amis, à votre famille ? C'est le pourcentage des gens qui répond entre 9 et 10, moins le pourcentage des gens qui répond entre 0 et 6. Et donc, sur nos clients, on est à plus de 70 en moyenne. Sur les clients des agents immobilier, on est à plus de 80. Et sur les agents immobilier eux-mêmes, on est à plus de 80 aussi. Donc c'est vraiment, c'est au niveau de Netflix, de Google, les gens sont vraiment hyper contents.

• Thomas Reynaud

  Ok, donc en fait, vous leur permettez de compléter leur offre, de justifier aussi en partie leurs honoraires qu'ils ont parfois du mal à justifier, et de se rémunérer. tout en améliorant leur image. Donc c'est génial.

• Philippe de la Chevasnerie

  Et surtout en améliorant la vie de leurs clients. Et l'avantage aussi, c'est que pour une location, par exemple, c'est obligatoire de prendre une assurance et c'est l'agent immobilier qui doit le vérifier. Souvent, les clients n'ont pas pris l'assurance en arrivant, donc ils ne peuvent pas remettre les clés. Grâce à ces services-là, au moins, ils n'ont plus des no-show comme ça où ils doivent délayer la remise de clés parce que la personne n'a pas pris son assurance habitation.

• Thomas Reynaud

  Donc il y a aussi un enjeu opérationnel qui est hyper fort. Aujourd'hui, tu es CEO de la boîte. C'est quoi qui te motive dans ce secteur ? C'est quoi qui t'intéresse ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Moi, je pense que le premier truc qui me motive, c'est vraiment de faire gagner beaucoup de temps à beaucoup de gens. On a à peu près 2 millions de clients. En moyenne, on leur fait économiser 6 heures par déménagement. Donc, ça fait quasiment 12 millions d'heures. Donc, pour nous, 12 heures, ça fait 1 million de jours. J'avais calculé récemment, avant de venir, ça fait quasiment 3 000 ans économisés. Dit comme ça, je trouve que ça montre un peu l'impact. On fait économiser beaucoup de temps, qui est un temps qui est extrêmement pénible. On permet aux gens de retrouver le contrôle sur leur temps, mais aussi sur leurs abonnements. Donc ça, c'est le premier truc. Je suis vraiment fier de ça. On rend service à beaucoup de gens. Les gens ont un super NPS, donc les gens sont contents. Et voilà, ça, ça a toujours été notre ambition. On a toujours voulu faire quelque chose de gros. Le but, ce n'est pas de faire une boulangerie avec un super service, mais qu'on rend un peu de personnes. C'est vraiment de faire un super service, mais pour des millions, des dizaines de millions de personnes. Et c'est ça, aujourd'hui, qui me botte beaucoup. Le deuxième truc, c'est la croissance. C'est-à-dire que l'entreprise change de dimension chaque année. Là, cette année, on va faire plus de 70% de croissance par rapport à l'année dernière.

• Thomas Reynaud

  C'est énorme dans le contexte actuel du marché de la location et de l'immobilier en général.

• Philippe de la Chevasnerie

  Exactement. C'est vrai que le marché, potentiellement, n'est pas le meilleur actuellement. Mais voilà, malgré ça, on fait beaucoup de croissance. Donc, ça permet de lancer de nouveaux produits, des nouveaux produits qu'on va proposer à nos utilisateurs. On a fait l'électricité, puis ensuite le gaz, puis ensuite la boxe, puis ensuite l'immobile, puis ensuite l'assurance. Voilà, plus on est gros, plus on va pouvoir potentiellement faire d'autres types de produits qu'on va pouvoir leur proposer. Deux, arriver à améliorer le service. En fait, on le voit, chaque année, le NPS augmente. Cette année, le NPS, on vient de dépasser il y a quelques mois la barre des 70 de NPS. L'année dernière, c'était plutôt 65. Il y a quatre ans, c'était plutôt 50. Quand on s'est lancé, c'était plutôt 15. Voilà, ça reste toujours nettement au-dessus du marché, qui est plutôt à moins 12 sur l'elec, moins 7 sur la boxe et 1 sur l'assurance. Mais voilà, chaque année, on la meilleure parce qu'on devient plus gros, qu'on a un meilleur process, qu'on peut plus investir dans la techno. Et voilà, et puis après, il n'y a pas... plein de produits qu'on veut lancer. Aujourd'hui, on accompagne beaucoup de gens lorsqu'ils veulent déménager, lorsqu'ils veulent optimiser tous leurs contrats en one-off, mais on veut aussi les accompagner tout au long de leur vie. Et donc, on veut leur permettre, et c'est déjà le cas aujourd'hui, de synchroniser leur compte bancaire avec Papernest, de pouvoir détecter les abonnements Gymlib, tous les abonnements récurrents qu'ils ont. On a lancé ça il y a quelques jours, donc ça marche assez bien. Et on va continuer à investir là-dessus.

• Thomas Reynaud

  La partie du déménagement versus la partie de la location qui dure, c'est quoi dans votre activité ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors aujourd'hui je pense qu'on est à 60% sur le déménagement, les gens qui nous contactent lors du déménagement, 40% On a beaucoup de partenaires avec des banques, mais surtout de l'acquisition, où les gens veulent juste optimiser les contrats qu'ils font sur les différentes verticales pour l'adresse, l'énergie, la box, etc. Donc j'irais 60% d'aménagement, 40% plus du switching classique.

• Thomas Reynaud

  Et la suite pour Papernest, c'est quoi alors ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors la suite, il y a pas mal d'axes de progression différents. Aujourd'hui, on est présent en France, en Espagne, en Italie, mais à terme, on voudrait être au Royaume-Uni, en Allemagne, et dans tous les pays européens, donc Belgique, Portugal, Pays-Bas, Irlande, il y a pas mal de choses, voire ailleurs qu'en Europe, parce qu'il y a aussi le marché réplicable.

• Thomas Reynaud

  Il y a des boîtes aux US qui font la même chose ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors, elles ne font pas exactement pareil, il y a des boîtes relativement similaires, une boîte qui s'appelle Updater, qui est une boîte qui s'appelle Updater, qui concrètement ne fait pas le partenariat avec les agences Immo, mais elles, ils se rémunèrent plutôt via le déménagement. C'est une grosse boîte de déménageurs dans les faits. C'est un petit peu un business model un peu différent. Après, dans le monde, non, ce n'est pas extrêmement courant ce qu'on fait. On s'est un peu lancé comme ça, on n'avait pas trop d'exemples. Donc non, il n'y a pas des masses d'exemples. Après, il y a beaucoup de gros comparateurs de prix en Angleterre et en Allemagne, mais c'est un peu un segment qui est différent du nôtre.

• Thomas Reynaud

  Donc, c'est des marchés qui peuvent être pris aussi par la même stratégie, tu penses ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, complètement. Alors après, quand on s'est lancé en Espagne et en Italie, on s'aperçoit qu'il faut quand même s'adapter à chaque marché. C'est-à-dire que c'est rare de pouvoir juste prendre le playbook et l'appliquer. Mais dans les faits, ça reste quand même assez similaire.

• Thomas Reynaud

  Ne serait-ce que côté fournisseurs, j'imagine, Elec, Gaz, etc., tout change en fonction des marchés.

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, exactement. Il faut re-signer les fournisseurs, il faut recréer des canaux d'acquisition, il faut recréer des opérations. Parce que parfois, il y a besoin, en Espagne par exemple, il y a besoin de recueillir les papiers d'identité quand on fait une souscription, ce qui n'est pas le cas en France. En Italie, il faut utiliser un peu plus WhatsApp. Il y a pas mal de spécificités internationales. Donc 1, plus international, on a beaucoup de, enfin aujourd'hui on est dans 3 pays mais il y a un énorme potentiel en Europe et ailleurs. 2, plus de produits, voilà aujourd'hui on va lancer 3-4 produits mais on va lancer beaucoup d'autres parce qu'en fait on veut tous les contrats du logement à terme, donc ça c'est hyper important. 3, c'est hyper important aussi pour nous de passer de, on accompagne les gens lors du déménagement mais en one-off à un accompagnement long terme, donc leur permettant de gérer tous leurs contrats. Donc ça on le fait notamment via la synchronisation bancaire, ça commence à marcher. Ça fait quand même pas mal d'axes de progression différents. Tout l'enjeu, c'est d'arriver à ne pas cramer le cash en tous les sens. Il faut être assez tactique, mais enchaîner les bons mouvements tactiques pour arriver justement à atteindre la stratégie finale qui est de créer un espace client unique, universel, européen où tout le monde aura ça dans sa poche et en un clic pourra gérer tous ses contrats.

• Thomas Reynaud

  Tu parles de cash. Pour arriver à monter à ce niveau de business, vous avez levé de fonds, j'imagine.

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors oui, on a levé les fonds, pas autant que certaines startups que tu as reçues. Nous, on a essentiellement levé 7 millions d'euros en 2016, donc après avec Partec, Euraséo et Equima. Voilà, et donc ça, ça nous a amené jusqu'à 2022. Ensuite, en 2022, il y a eu la crise d'énergie, on a fait un petit bridge. Mais globalement, on a levé assez peu de fonds par rapport à pas mal de boîtes de la French Tech. Donc aujourd'hui, on est 1 000. Une des choses auxquelles on fait très attention, c'est un peu la frugalité, le fait d'arriver à être créatif, de faire beaucoup avec peu.

• Thomas Reynaud

  Le chiffre d'affaires que vous avez atteint aujourd'hui ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Alors, on ne communique pas sur le chiffre d'affaires. Mais aujourd'hui, on est rentable.

• Thomas Reynaud

  Si vous êtes 1 000, on imagine un peu le travail que ça peut faire.

• Philippe de la Chevasnerie

  Voilà, et on est rentable aujourd'hui. On a toujours été rentable, si ce n'est les deux dernières années à cause de la crise d'énergie. On est redevenu rentable. On a toujours cru beaucoup au fait que c'est important d'avoir des bonnes unités économiques, d'avoir un business qui est sain et pas juste de se dire que ça viendra à l'échelle. Donc, day one, on a toujours fait très attention à ça. Et c'est un peu une mentalité qu'on a. On essaye d'être inventif plutôt que de payer très cher des solutions très compliquées.

• Thomas Reynaud

  Ok. Tu sais qu'un des objectifs du podcast, c'est de susciter des vocations chez les jeunes qui veulent bosser dans l'immobilier. Du coup, j'aimerais bien qu'on parle un peu des gens qui bossent chez vous. En fait, c'est quoi les profils ? J'imagine que sur 1000, il y a énormément des tonnes, mais les types de profils qui rejoignent une boîte comme la vôtre, surtout au début, peut-être dans les deux, trois premières années ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, alors ça, effectivement, l'équipe, c'est un des trucs dont on est le plus fier, évidemment, parce qu'encore une fois, plus de 50% du succès d'une boîte, même largement plus, je pense, à la fin, c'est les gens qui sont recrutés, les gens qui participent au projet. À la fin, une entreprise, c'est juste une équipe de personnes qui travaillent dans une direction donnée pour arriver à créer un produit. Donc on peut avoir la meilleure idée du monde, on peut être très smart, mais si on n'a pas les bonnes personnes, on ne pourra jamais tout faire, et donc la boîte n'avancera pas. Donc aujourd'hui, nous, on a toujours une... On recrute de manière assez diverse, donc on a des profils assez classiques dans la French Tech, qui sont les personnes sorties de grandes écoles, ou les cabinets de conseil, et puis comme mon associé et moi, on vient de ce milieu-là aussi, on a réussi à attirer pas mal de gens là-dedans. Après, on a aussi des gens qui viennent des opérations, qui sont rentrés chez Papernest, qui sont forcément beaucoup plus... beaucoup de diplômes ou beaucoup d'expériences préalables, ou des stagiaires qui sont arrivés chez nous, et qui aujourd'hui dirigent des business units de 100 personnes, 50 personnes. Donc on croit beaucoup au fait d'avoir des gens qui sont intelligents, qui ont faim, qui sont prêts à se donner à fond. Ça n'empêche pas d'avoir aussi des gens très expérimentés, on recrute des gens de chez McKinsey, de chez Google, de chez Facebook, etc. Mais ce qui est très important, c'est qu'on ait des gens qui sont un peu des doers, des gens qui mettent les mains dans le cambouis, qui n'aient pas peur de faire des tests, qui n'aient pas peur de se prendre neuf échecs avant d'avoir un succès, et puis qui est un petit peu fin, qui a envie d'y aller.

• Thomas Reynaud

  Et qui ensuite vont avoir une carrière en interne. Comment vous repérez à la base ces talents ? C'est-à-dire que s'ils n'ont pas de CV, c'est quoi votre œil ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Nous, effectivement, on passe beaucoup de temps à recruter. C'est-à-dire que c'est quelque chose qu'on demande, c'est d'avoir une barre qui est très haute. Inversement, on n'a pas du tout le système de quelques boîtes qui recrutent très rapidement, mais ensuite qui dégagent les gens en période d'essai. Nous, au contraire, on a très peu de pertes en période d'essai. Donc, on passe beaucoup de temps à recruter. On voit les gens, on essaie de déterminer de quoi on a besoin sur le poste, donc on le met à l'écrit. Et ensuite, on essaye pour chaque truc de se dire, OK, quelles sont les questions qui vont nous permettre de nous convaincre que la personne est bien ? Donc, on essaie de se creuser un peu la tête pour savoir, OK, comment est-ce que je vais estimer qu'une personne est bonne en marketing digital ? Je vais parler à des personnes. Quelles sont les questions que je dois poser ? Deux, on fait un test. Il y a un case study quasiment à chaque fois. Pratique, tu veux dire ? Oui, un cas pratique, exactement. On leur donne une problématique très concrète et on leur dit, voilà, comment vous allez la résoudre ? Donc ça, on essaie de voir. Ça indique... pas mal de choses, on voit comment les gens réfléchissent, aussi à quel point ils sont motivés, parce qu'il y a certaines personnes qui font ça du bout des lèvres, d'autres personnes qui sont vraiment motivées, donc elles y vont à fond, et donc là on voit qu'ils arrivent à faire des choses bien. Trois, quelque chose auquel je porte beaucoup d'attention, c'est les prises de références. C'est un point que j'appelle systématiquement les anciens boss, parce que l'entretien, c'est normal, l'employeur va essayer de se montrer sous son meilleur jour. Moi j'essaie quand même d'être assez transparent sur ce qu'on attend des gens et qui on est, pour qu'il n'y ait pas de déception après. Les salariés forcément veulent se faire embaucher donc on essaie de se rendre le plus vendable possible. L'avantage c'est que quand on parle à l'ancien boss, quand on le fait bien, quand on lui fait comprendre que c'est un poste important, on arrive à avoir une bien meilleure évaluation de la personne que ce que soit on peut arriver à avoir en entretien.

• Thomas Reynaud

  Chaque fois que je ne l'ai pas fait, je l'ai regretté. Quand on a recruté, parfois on sautait cette étape parce que la personne... nous. disait qu'elle ne pouvait pas prévenir la boîte qu'elle allait partir, etc. Bon, en fait, à chaque fois, c'est une mauvaise idée de ne pas appeler.

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, je suis un peu d'accord avec toi. Après, on appelle toujours avec l'accord des gens. Je ne vais pas appeler leur boss ex nihilo sans qu'ils le sachent, parce que parfois, les gens n'ont pas dit à la boîte qu'ils étaient en recherche de poste. Mais il y a toujours un ancien stage, un ancien job. Donc, c'est important de le faire. J'ai aussi eu des gens que j'ai embauchés alors que la prise de référence était assez mauvaise. Mais voilà, c'est enfin... Mais bon, on pensait que la personne avait un biais contre cette personne-là, donc on l'a quand même embauché, et ça a été un super risque qu'on a pris, mais qui s'avérait payant, donc c'est pas l'alpha et l'oméga, mais je trouve que c'est important. Et puis surtout quand on dit aux gens en entretien qu'on va le faire, les gens racontent un peu moins de conneries, je trouve, et sont un peu moins vendeurs, et un peu plus dans le réel, donc je trouve que c'est une bonne pratique.

• Thomas Reynaud

  Tu as commencé à nous parler un peu du type de parcours qu'ils peuvent avoir chez vous, si tu peux nous donner un exemple de parcours type.

• Philippe de la Chevasnerie

  J'ai quelqu'un qui est arrivé, notre premier développeur, Raphaël par exemple, qui est aujourd'hui Head of Engineering, qui dirige une BU d'environ une trentaine de développeurs, qui est arrivé tout droit sorti d'Epitech, si mes souvenirs sont bons, qui avait très peu d'expérience, mais on sentait qu'il avait envie, on sentait qu'il avait envie de progresser. On met beaucoup d'accent sur la capacité des gens à progresser, c'est-à-dire qu'on est capable de recruter des gens qui ne maîtrisent pas forcément le job dont on a besoin, mais par contre... on valide dans ce cas qu'ils ont une capacité d'apprentissage qui est forte. Et c'était son cas.

• Thomas Reynaud

  Donc aujourd'hui, il est arrivé en 2016 et il est toujours là. Jacques, qui est aussi un ami d'enfance, qui est arrivé aux opérations. C'est lui qui faisait les contrats avec les clients au téléphone et le support au tout début de Papernest. Il est arrivé en juin 2015, on s'est lancé en avril 2015, donc c'était assez rapide. Aujourd'hui, il dirige l'opération française, donc il a environ 200 personnes, donc il est monté en gamme. Après, j'ai plein d'exemples de stagiaires qui sont arrivés et qui ont fini par diriger des BU. Donc on prend les gens. une de nos valeurs c'est l'apprentissage 20% je dirais c'est l'apprentissage où on fait des cours en interne sur comment faire un bon Excel, comment faire du SQL comment faire de la data analyse comment négocier le prix d'un outil, comment recruter un peu des hard et soft skills c'est des formations que vous donnez en interne ouais exactement, on prend la meilleure personne qu'on estime dans la boîte sur ces sujets là et la personne essaie de faire un cours très très concret, pas un cours type école de commerce où on apprend plein de concepts inutiles mais voilà très concret comme on fait. Moi, je le faisais aussi avant. Mais 80%, c'est plutôt ce que j'appelle le learning by doing. On dit aux gens, vous ne savez pas faire ça, demain vous allez le faire. On les jette un peu dans le bain en essayant de les maintenir aussi bien que possible. Et on cherche des gens qui ont envie de ça, des gens qui ont envie de sortir de leur zone de confort. Est-ce que toi-même, tu dis que tout ce que tu avais appris en cabinet ou en banque avant, ça te servait en termes de soft skills ou en termes de hard skills ? Tu as fait quoi ? Tu as appris sur le terrain, j'imagine ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, effectivement, quand on s'est lancé, moi, par exemple, je vais faire le marketing. Je n'avais aucune idée de ce que c'était que le marketing. J'ai regardé sur Internet, j'ai lu, on a testé, j'ai parlé à des gens. Mais bon, ça se fait bien. Mais en fait, c'est en faisant qu'on apprend le plus vite. C'est un peu douloureux, mais c'est à la culture que vous avez eu vous-même.

• Thomas Reynaud

  Vous essayez de la répliquer avec les équipes. Et les gens nous le disent qu'ils apprennent beaucoup plus vite chez nous que ce qu'ils ont appris dans leur boîte précédente ou ce qu'ils ont appris dans les boîtes suivantes qu'ils ont testées. Donc, en tout cas, c'est un retour qu'on a de manière assez unanime. Voilà, c'est quelque chose d'assez important. Ok, c'est top ça je trouve. Nous on essaie de faire pareil dans la boîte, de prendre des gens plutôt jeunes, qui n'ont pas forcément beaucoup d'expérience, et d'apprendre, d'apprendre, d'apprendre. C'est une des valeurs qu'on a fixées chez nous. Si on revient un peu à toi, est-ce que tu peux nous partager un souvenir du début qui t'a particulièrement marqué quand tu es arrivé dans l'immobilier ?

• Philippe de la Chevasnerie

  Quand je suis arrivé dans l'immobilier... J'ai fait pas mal de trucs. Quand on s'est lancé, par exemple, on avait essayé de faire des partenariats, qui n'ont pas marché, mais avec des promoteurs immobiliers. C'est-à-dire qu'on était allé voir Bouygues, Nexity et compagnie. Et donc, ils nous autorisaient... Enfin, nous, on voulait pitcher les gens qui allaient emménager dans les futurs immeubles. Et donc, ils construisaient des immeubles un peu aux alentours de Paris. Et donc, on allait pitcher là-dedans. Donc, c'était le... Post-première réunion de syndic, j'ai découvert ce que c'était qu'une réunion de syndic, j'ai découvert l'enfer sur Terre, parce que les premières réunions de syndic, c'est assez compliqué. Bref, il fallait aller à des endroits qui étaient extrêmement loin, il y avait pas forcément de transport en commun, parfois je vais marcher deux heures pour arriver après la dernière station de RER D pour arriver à trouver le lieu. Et surtout, je devais rester jusqu'à une heure du matin pour pitcher ma solution à la fin de la réunion de syndic, qui était souvent assez houleuse. Donc ça m'est arrivé plus d'une fois de... pas arriver à revenir.

• Thomas Reynaud

  Quand plus personne n'a envie d'écouter quoi que ce soit. Voilà,

• Philippe de la Chevasnerie

  donc ça n'a servi à rien. D'ailleurs, j'ai pas réussi à faire un seul client là-dessus. Les gens avaient envie de se coucher, voilà. Mais donc, moi, je pouvais pas rentrer, donc une fois, j'ai dû dormir sur un banc, le temps de pouvoir prendre le RER suivant, et une fois, c'est quelqu'un qui était très gentil, qui a pris sa voiture et qui m'a ramené au centre de Paris, et qui a refait une heure et demie de voiture dans l'autre sens. Donc, on voit de tout. Mais c'est ça, mon premier...... Mon premier souvenir. Après, je n'ai quand même pas le bon souvenir. Les personnes dans l'immobilier, ce sont des gens qui viennent d'horizons assez différents. C'est un métier qui a l'air simple de l'extérieur. Et donc, il n'y a pas de gens qui rentrent comme ça, mais c'est un peu comme tout. C'est-à-dire que si on ne s'accroche pas, si on ne le fait pas bien, on sort assez rapidement. Donc voilà, c'est souvent des gens qui n'ont pas des parcours hyper classiques, possiblement comme les nôtres, mais qui savent un peu comment ça marche, qui font du business un peu à l'ancienne et qui marchent bien. Et donc voilà, j'avais rencontré l'ancien dirigeant de Centuri 21, notamment, qui avait été assez inspirant. qui est décédé depuis Laurent Guimond voilà exactement mais donc voilà beaucoup de belles rencontres je trouve et d'apprentissages sur des modalités d'opérations assez différentes si on reste un peu sur les souvenirs si tu dois refaire le parcours des neuf dernières années du coup maintenant l'aventure Papernest est-ce qu'il y a quelque chose que tu ferais différemment de ce que tu as fait ? ouais bah Alors d'un côté, la chose facile à dire, c'est que comme j'ai testé, je pense, une centaine, enfin même plus, on a dû faire 200 ou 300 thèses de produits différents, de manières de parler aux clients différents, etc. Il n'y en a que 5 ou 6 qui ont marché à la fin. Donc si je recréais la boîte en 2015, je pense qu'elle pourrait faire la taille qu'elle fait aujourd'hui en 4 ans au maximum. Voilà, c'est la manière simple de le faire. Je saurais exactement quoi faire, mais bon, en même temps, on ne peut pas vraiment savoir ce qui a marché en avance. Ensuite, qu'est-ce que je ferais différemment ? Je pense que j'accorderais encore plus d'importance au recrutement. On le fait déjà beaucoup chez Papernest, mais au tout début, on a fait quelques heures de recrutement qui nous ont coûté un peu d'argent. Deux...

• Thomas Reynaud

  C'est du temps, de l'émotion.

• Philippe de la Chevasnerie

  Oui, c'est l'émotion aussi. Et parfois, savoir aussi ne pas tolérer des performances qui sont bonnes mais avec des comportements qui ne le sont pas. Ça, ça peut aussi avoir des dégâts sur la boîte, donc voilà, c'est quelque chose que je ne referai plus aujourd'hui. Après, je n'ai pas de problème d'avoir des regrets, mais je n'ai pas aujourd'hui de regrets spécifiques. Je pense que si j'avais pu voir la crise de l'énergie, qui était très difficile pendant les deux dernières années, j'aurais préparé la boîte un peu plus et on aurait essayé de développer des business un peu plus récurrents et diversifiés. Mais hormis ça, je ne referai pas forcément les choses de manière différente.

• Thomas Reynaud

  En même temps, c'est difficile quand tu surf sur une vague qui est assez rémunératrice de voir la suite. En même temps, gouverner, c'est prévoir,

• Philippe de la Chevasnerie

  donc c'est ton rôle. C'est vrai, mais dans les faits, on l'avait un peu vu venir. Fin 2021, on avait commencé à voir que ça allait sentir un peu le roussi. On avait commencé à essayer de se edger des produits financiers auprès de banques, mais les banques n'avaient refusé de nous le faire parce qu'on n'était pas fournisseurs d'énergie. On n'avait pas pu prendre de produits financiers pour se edger. C'était bien dommage parce que ça nous aurait été bien utile si on avait réussi à le faire en 2022. Mais après, effectivement c'est compliqué quand tu surfes une vague de faire autre chose. C'est quelque chose qu'on dit beaucoup dans l'équipe, c'est un peu, je pense qu'une startup c'est une succession un peu de vagues en S. C'est-à-dire qu'un truc qui, on fait plein de tests, ça fait très peu de croissance. Puis ensuite ça commence à bien marcher et là ça carbure énormément. Et après ça se tasse un peu. Mais en fait c'est au moment où ça carbure énormément qu'il faut lancer des nouvelles séries. test pour être prêt à avoir un nouveau S qui va s'envoler au moment où le premier va lui se tasser. Donc ça c'est hyper important et nous on a cette mentalité où on teste plein de trucs et souvent, enfin honnêtement on a testé plein de choses et moi la plupart des choses auxquelles on avait pensé, enfin dont on avait pensé qu'elles marcheraient, n'ont pas marché et inversement. Les agences immobilières, j'avais fait ma petite slide McKinsey au début et comme j'avais vu que c'était un marché qui était extrêmement fragmenté qu'on ne peut pas forcément rémunérer énormément les agences par rapport à ce qu'elles gagnent, est-ce qu'elles se font 1000 euros ou non. quelques dizaines d'euros mais voilà mais en fait ça les intéresse quand même et on s'est dit on aura du mal à les incentiver et deux même si on y arrive on aura un mal de chien à les acquérir par une voilà mais je pense que tu connais ça aussi assez bien et on a eu un mal de chien à les acquérir mais c'est quelque chose qui marche bien aujourd'hui quand même oui on a eu les mêmes problèmes voilà à l'inverse si tu fais le bilan c'est quoi ta plus grande fierté ouais ouais

• Thomas Reynaud

  Plusieurs réponses. Un, la présentation, mais ça c'est quand même vrai, c'est l'équipe. Aujourd'hui, on a vraiment une équipe. Et aujourd'hui, ce qui est vraiment beau, c'est de voir que on a réussi à transférer cette culture à l'équipe. Et l'équipe aujourd'hui est carburée hyper bien. Mais surtout, en fait, c'est d'eux dont viennent les idées pour la croissance. Aujourd'hui, ce n'est plus moi forcément en tant que fondateur qui dit tiens, on va tester ça, on va tester ça. Je vais continuer à le faire beaucoup. Mais aujourd'hui, c'est l'équipe qui parfois amène des trouvailles de croissance. Et c'est incroyable ce que vous avez trouvé. et on scale et ça marche vachement bien. Donc c'est vraiment aujourd'hui l'équipe qui génère la croissance encore plus que moi-même aujourd'hui. Donc ça, c'est quand même un truc super. Deux, je pense qu'on a réussi à rendre le contrôle aux gens sur leur contrat. Je te l'ai dit, 3 000 ans quasiment rendus aux Français, aux Espagnols, aux Italiens. Ce n'est pas négligeable. C'est pour ça qu'on est rentrés dans le business.

• Philippe de la Chevasnerie

  On regarde où l'humanité était il y a 3 000 ans. Ça a dit pas mal de choses.

• Thomas Reynaud

  Exactement. C'est 2 700 ans très précisément. Donc c'est quasiment depuis... Une personne dont on a réussi à économiser la vie depuis la création de l'Empire Romain. C'est quelque chose sur lequel, à la fin, quand on crée une boîte, c'est pour avoir de l'impact. Et ça, c'est quelque chose dont je suis très fier. Et puis, le meilleur reste quand même à venir. Il y a beaucoup de choses qu'on a réussi à faire et beaucoup de choses qu'on va continuer à faire. Je suis très fier de l'équipe et très fier du temps qu'on a réussi à rendre aux gens.

• Philippe de la Chevasnerie

  Du coup, si tu dois parler à un jeune qui finit ses études, qui veut commencer à bosser dans l'immobilier, je sais qu'il y a plein de métiers et que ma question peut avoir plein de sens différents, mais c'est quoi le meilleur conseil que tu peux donner ?

• Thomas Reynaud

  Alors, un, l'immobilier, moi je ne connais pas trop mal l'immobilier, parce qu'effectivement on a plus de 10 000 partenaires dans l'immobilier, mais je pense que j'en connais qu'une toute petite fraction. Moi je connais que via un peu ma lucarne, mais quand je discute avec les gens dans l'immobilier, plein de métiers différents entre les asset managers, les agents immobiliers, les personnes qui font la gestion locative, les déménageurs, les promoteurs. En fait, c'est un marché qui est gigantesque et ça n'a pas l'air forcément très sexy, ça fait un peu vieux marché, mais c'est un marché qui brasse énormément d'activités et qui est hyper intéressant. Donc je pense que je ne connais pas suffisamment pour pouvoir dire où elle est, mais en fait je pense comprendre à quel point je ne connais pas pour pouvoir dire aux gens qu'il y a plein de choses intéressantes à aller soit faire, parce que faire le métier est bien, soit révolutionner, parce qu'il y a aussi beaucoup de choses à faire évoluer. Et ensuite le conseil, c'est un conseil que je donne pas juste pour l'immobilier mais... Si vous voulez vous lancer dans quelque chose, il faut tester. C'est le Lean Startup. Je dis à tous les entrepreneurs qui me demandent des conseils, je n'ai pas forcément le temps de se répondre, mais à la fois, tout ce que je te dis, c'est très bien, mais s'il y a une seule chose que tu dois retenir, c'est achète le bouquin The Lean Startup, lis-le et applique-le. Lis-le, pourquoi ? En fait, c'est quand même assez dur. Le concept du Lean Startup, c'est de se dire qu'il faut lancer un produit le plus rapidement possible, tester à faible coût et itérer très rapidement. Le principe est simple, les gens se disent c'est bon, je connais, je vais appliquer Mais c'est quand même assez difficile. Quand on se lance, on veut faire un beau produit, le montrer à ses potes, avoir envie d'avoir un produit avec une croissance virale, donc on se dit qu'il faut un super produit. On se rend compte qu'on n'est pas Steve Jobs et qu'on a beau travailler beaucoup, penser qu'on est smart, etc. Le produit qu'on construit, ce n'est pas le bon. Il faut vraiment le mettre dans les mains de l'utilisateur.

• Philippe de la Chevasnerie

  Et c'est l'utilisateur qui sait où est le bon produit, même si c'est inconscient.

• Thomas Reynaud

  Exactement, puis il va vite te dire qu'en fait il n'en veut pas de ton produit et donc tu vas vite comprendre qu'il faut faire autre chose mais au moins tu n'auras pas perdu un an. Donc il faut vraiment lire le bouquin parce qu'en fait c'est dur, on n'a pas envie de le faire en fait c'est agréable quand on crée la boîte les 2-3 premières semaines, parfois certaines personnes c'est 2-3 ans on fait sa carte de visite, on fait son site web, on fait ses prêts, aujourd'hui on pitch des investisseurs pour faire un précide ce genre de trucs avant même d'avoir du business. Voilà, et donc en fait c'est un peu exaltant parce qu'en fait on se dit qu'on va... On va faire un super produit, mais en fait, on n'a pas une boucle de rétroaction qui nous dit qu'en fait, ce qu'on fait, c'est nul. Et voilà, donc on se laisse un peu porter. Donc, il faut vraiment tester, il faut lire le bouquin, il faut accepter de se prendre des feedbacks un petit peu corrosifs. Il ne faut pas tous les prendre en compte. Moi, j'avais mon premier conseil BPI, quand je lui ai montré ce que je faisais, il a pris mon deck, il l'a littéralement soulevé, il a l'air sorti tomber sur le bureau. Il m'a dit, mais vous avez fait Polytechnique, pourquoi vous faites ça ? et ensuite il a passé 20 minutes à m'expliquer à quel point mon idée était nulle il est toujours là-bas donc je ne citerai pas son nom mais voilà donc il faut être prêt à prendre du recul et même si les clients vous font des feedbacks qui sont négatifs il faut sold your own, il faut continuer mais c'est quand même important de leur parler et d'itérer hyper rapidement parce qu'il y a beaucoup de gens moi je vois beaucoup de boîtes, même des boîtes qui sont 100 ou 50 qui sont hyper lentes, lancer un nouveau produit ça prend 1000 ans alors qu'en fait il suffit de prendre un Google Doc, un Zapier un Bubble et en une demi-journée on fait une petite une petite plateforme, on la propose aux gens, ou parfois on fait rien, on va juste parler aux gens, et on y va, quoi. Voilà. Ça, c'est vraiment le meilleur conseil que je puisse donner aux gens. Enfin, ne perdez pas un an à itérer sur l'idée un peu que vous avez chérie, que vous avez eue dans votre coin. Faites-le, faites un site en e-codes, ça prend une journée, ensuite allez parler à vos clients, ça prend une journée, en deux jours, vous saurez si votre site...

• Philippe de la Chevasnerie

  Et prenez, ou pas, les premiers re-re-re-re-re de chiffre d'affaires pour savoir si vous pouvez continuer, quoi. Ouais,

• Thomas Reynaud

  d'ailleurs, prenez-les, d'ailleurs, je pense que c'est important. Enfin... Je pense qu'on a un peu passé la vague 2021-2022 avec un nombre de startups qui ont levé des sommes astronomiques sur des business assez peu rentables. Et en plus, je pense que ça a fait beaucoup de mal à l'écosystème. Parce qu'en fait, je voyais même dans ma boîte, beaucoup de gens qui voyaient les levées, qui voyaient comment les boîtes faisaient, et qui me disaient mais pourquoi sur ce produit-là, on ne fait pas comme telle boîte, on n'accède pas à dépenser hyper cher, etc. Et voilà, et moi je leur disais, je ne comprends pas comment ces boîtes font, je pense qu'elles ne vont finir pas se prendre une tôle un jour, elles s'en sont pris une. Donc c'est plutôt sain aussi qu'on revienne sur des levées qui soient liées au business et qui ne soient pas juste liées à une vision, à un appareil.

• Philippe de la Chevasnerie

  Mais ça se passe même à l'école, parce que nous à l'école on nous disait qu'une startup c'était une boîte qui avait trois caractéristiques, l'innovation, la volonté de croître rapidement et un modèle économique incertain. Mais alors à partir du moment où tu te dis que tu acceptes d'avoir un modèle économique incertain, tu prends quand même beaucoup trop de risques par rapport au fait d'aller vérifier tout de suite que les gens sont prêts à payer et que au moins unitairement tu gagnes de l'argent sur chaque vente. Donc je me dis que si un jour on me demandait de retourner à l'école, j'irais leur dire les gars, les deux premiers c'est bien, mais le troisième il vaut mieux avoir un peu.

• Thomas Reynaud

  Après, une différence sur les agents CIMO, au début on le faisait et... Les économiques, ce n'était pas forcément très bon. On a mis beaucoup de temps avant que ça marche. Au début, ça nous coûtait beaucoup trop cher entre ce qu'on leur donnait, les coûts d'opération qu'on avait pour traiter les clients. Et ensuite, aujourd'hui, on a 200 personnes, des insights, des key account managers et des personnes qui font des partenariats stratégiques. Aujourd'hui, on a mis longtemps avant que ce truc-là génère un peu d'argent. Mais au moins, on avait créé un business où on avait des cash flows qui pouvaient financer ça. C'est-à-dire qu'à un moment, on n'est jamais capable d'avoir des... des business lines qui sont un peu cashflow positif, il faut se poser des questions je pense. Après, tous les business ne s'y prêtent pas, il y a certains business qui sont très compliqués, avec des produits très complexes, du hardware et tout, ça ne s'applique pas, mais c'est plus risqué. Mais quand on peut, pour un business classique, je pense un business de SaaS classique ou un business de consumer, il faut montrer des bonnes unité economics.

• Philippe de la Chevasnerie

  J'aime bien finir ce podcast par une question un peu plus sur l'actualité. Qu'est-ce que, globalement, l'état du marché, soit de la transaction, soit de l'allocation, t'inspire actuellement ? Et puis, qu'est-ce que t'espères ou qu'est-ce que t'imagines pour les mois qui viennent ? Oui.

• Thomas Reynaud

  Alors, je pense que tout le monde t'a raconté un peu la même chose là-dessus, mais en gros,

• Philippe de la Chevasnerie

  le marché… C'est ce qu'on enregistre début octobre 2024.

• Thomas Reynaud

  Voilà. Donc, en octobre 2024, le constat, en regardant dans le rétroviseur, il est clair. C'est-à-dire que, bon, bah… post hausse des taux il ya eu un effondrement enfin le nombre de transactions a été divisé par deux un traitement à la fois dans l'ancien et dans le nouveau c'est très les autos c'est un petit peu lieu aussi je pense tout histoire de tpe etc avec des passeports thermiques qui ne sont plus mises en location et qu'il faut rénover c'est plutôt positif je pense quand même à long terme en ce moment les taux sont en train de baisser donc on s'attend à ce que la transaction reprenne je pense que la transaction moi je pense femmes ont été un petit peu impacté comme sur la location toi aussi, tu as du l'être. On voit quand même qu'il y a un petit peu moins de locations. Ce n'est pas aussi dramatique que sur la Transat, qu'il n'y a pas deux fois moins de locations. Je m'attends aussi à ce qu'avec la reprise un petit peu de la transaction, la location se fasse. Parce que c'est un peu les chaises musicales. Quand il y a quelqu'un qui quitte un logement pour aller dans un autre, il y a un nouveau locataire qui peut arriver. Cette chaise musicale, elle est un petit peu convivée actuellement. Elle est très ralentie. Mais après... Je pense aussi que potentiellement, ça dépendra aussi des pouvoirs publics. Est-ce qu'on continue à réguler, encadrer les loyers, etc. Ce sont des mesures qui partent d'un très bon sentiment, mais qui, je pense, in fine, ont des impacts très néfastes. Nous, on le voit en Espagne, ils ont passé des mesures de protection des locataires. Le nombre de locations s'est effondré. C'est-à-dire que les loyers ont augmenté et le nombre de locations s'est effondré parce qu'il y a eu une loi pour protéger les locataires. Donc... Il ne faut pas forcément déréguler à tout va, mais je pense qu'il faut faire attention aussi à la manière dont les gens légifèrent, parce que les pouvoirs politiques, pour répondre à tel ou tel mécontentement, vont pouvoir prendre des mesures qui parfois ont l'impact complètement contraire à ce qu'ils étaient censés faire. Et aujourd'hui, je pense que...

• Philippe de la Chevasnerie

  Et c'est même pas que c'est neutre, c'est que ça produit l'effet inverse.

• Thomas Reynaud

  Oui, exactement. C'est quand même très problématique que pour protéger les locataires, on arrive à faire augmenter les loyers et à diviser par deux le nombre de biens en location. Enfin, c'est quand même très problématique.

• Philippe de la Chevasnerie

  C'est ce qu'on souffle le plus. Est-ce qu'à votre taille d'entreprise, vous vous êtes sollicité parfois par les pouvoirs publics pour donner votre avis ?

• Thomas Reynaud

  Non, pas vraiment. On a été sollicité, parce que nous on travaillait beaucoup dans la box internet, l'assurance et l'énergie. Pendant la crise de l'énergie, l'État a arrosé d'aides les consommateurs, les entreprises, les fournisseurs, etc. Nous, c'était très difficile parce qu'on est un business de flux, c'est-à-dire qu'on apporte des nouveaux contrats aux fournisseurs. Donc brutalement en quelques jours on a eu moins 60% de chiffre d'affaires avec des coûts strictement identiques, donc ça a été extrêmement dur. Donc la commission de réglation de l'énergie s'est entretenue avec nous mais bon in fine rien n'a été fait. Donc on commence un petit peu à parler avec des pouvoirs publics mais ça ne nous sert pas beaucoup pour l'instant.

• Philippe de la Chevasnerie

  Le mieux, c'est toujours de faire plutôt que d'attendre que les autres ou les pouvoirs publics fassent pour nous.

• Thomas Reynaud

  Exactement. Je pense qu'on n'est pas assez gros pour avoir ce type d'influence.

• Philippe de la Chevasnerie

  Merci beaucoup, Philippe. On arrive à la fin de ce podcast. J'espère que vous avez tous apprécié l'échange avec Philippe autant que moi. Je vous rappelle qu'Emo Stories est publié sur toutes les plateformes de diffusion mais aussi sur garantie.fr dans la section podcast. Je remercie encore une fois l'ESPI qui nous aide à produire ce podcast. Sans eux, il ne pourrait pas exister. Et puis je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode.

• Thomas Reynaud

  Merci beaucoup.

• Philippe de la Chevasnerie

  Merci à toi.