Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur la chaîne des podcasts de l'Institut d'Hydro. Depuis sa création, l'Institut d'Hydro s'est affirmé comme un lieu de réflexion libre, indépendant et exigeant, ouvert aux grands enjeux de notre temps. Présidé par Hélène Béjoui-Hugues et dirigé par André Comte-Sponville, l'Institut d'Hydro réunit des penseurs, des scientifiques, des économistes, des philosophes, ainsi que des acteurs de la société civile pour analyser, avec rigueur et ouverture, les mutations profondes de notre époque. En 2025, nous poursuivons notre exploration autour du thème « Mesures, démesures et modèles » à travers une série de podcasts qui prolongent les échanges tenus lors de nos conférences. Dans cet épisode, nous vous invitons à réfléchir avec nous, en compagnie d'Émile Servan-Schreiber, sur « Mesures, démesures et modèles de l'intelligence collective » . Bonne écoute, Institut Diderot, partageons nos idées pour un avenir éclairé.

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et à tous, nous avons André et moi-même, ainsi que mon équipe. le plaisir de vous retrouver au sein de l'Institut d'Hydro. Et ce matin, nous allons pouvoir échanger en compagnie d'Emile Servan-Schreiber, qui nous a fait la gentillesse d'accepter notre invitation, pour comprendre comment la diversité nous rend plus intelligents. Je vous rappelle que le thème de ce matin, c'est « Mesures, démesures et modèles de l'intelligence collective » . Alors, comment être plus intelligents ensemble ? Quels sont les grands principes scientifiques de l'intelligence collective ? Quel est le rôle essentiel de la diversité ? Quels sont les outils, les méthodes innovantes pour rendre les organisations plus intelligentes ? Pourquoi il n'y a pas de pensée absolument individuelle ? Et pourquoi l'on ne devient intelligent qu'à plusieurs ? C'est à toutes ces problématiques qu'Emile va nous faire le plaisir de répondre de façon, je dirais, un peu ludique et interactive. Vous verrez que cette conférence sera agrémentée d'exemples concrets. Vous serez amenés à tester vous-même la force de l'intelligence collective. avant bien sûr d'en débattre tous ensemble. Avant de passer la parole à André, je remercie à nouveau Emile pour avoir accepté notre invitation. Et André, c'est à toi, je vous souhaite une bonne conférence.

• Speaker #2

  Merci Hélène. Écoutez, je n'ai rien à ajouter à cette présentation que vient de faire notre président. Sinon, pour répondre à une question... Peut-être certains se posent, j'espère qu'Émile ne m'en voudra pas, de dire qu'il est le fils de Jean-Jacques Servan-Schreiber, donc le neveu de Jean-Louis Servan-Schreiber et le frère, si je ne me trompe, de David Servan-Schreiber. Pardon de faire ces rappels, mais c'est le poids des familles renommées, et renommées en l'occurrence pour d'excellentes raisons. Quant au fond, il repose sur la vie de Jean-Jacques Servan-Schreiber, s'agissant maintenant d'Emile et non plus de sa famille. Donc il est docteur en psychologie cognitive. Il a fait sa thèse aux États-Unis. Docteur en psychologie cognitive, ingénieur en intelligence artificielle. Et il s'est spécialisé depuis plusieurs années sur le thème de l'intelligence collective. Et c'est sur ce thème... qui l'a publié un livre, tout d'abord le plaisir de vous offrir, super collectif, sous-titré « La nouvelle puissance de nos intelligences » . La thèse centrale d'Émile, sur quoi nous l'avons invité, c'est qu'on est plus intelligent à plusieurs que tout seul. Il me vient en tête un certain nombre de contre-exemples, notamment dans la vie politique, mais raison de plus. pour écouter les propos, c'est-à-dire contre-intuitifs, c'est exagéré, mais des propos qui n'ont pas toujours de soi, d'Emile, que nous remercions une nouvelle fois d'avoir accepté notre invitation. Comme d'habitude, Emile, la parole est à vous pour 45 minutes. Encore merci. Merci.

• Speaker #3

  Je disais hier aux organisateurs que j'étais un peu intimidé par la liste. dans la salle. Ça va passer rapidement. Comment la diversité nous rend intelligents ? D'abord, il faut se rendre compte qu'aujourd'hui, nous avons un peu l'obligation d'être smart. Vous reconnaissez la petite voiture là, mais ça ne s'arrête pas là. On vit dans des smart cities. On est toute la journée sur nos smartphones. Ensuite, l'heure est venue sur notre smartwatch de rentrer à la maison, dans notre smart home, évidemment. sur laquelle on va pouvoir regarder notre Smart TV et tout ça est animé par des Smart Connectors fabriqués par Bosch et alimenté par une Smart Grid Si ça s'arrêtait là, ça serait déjà bien, mais il faut faire des smart lessives, de façon à pouvoir se mettre, révéler l'intelligence de notre peau, avant de sortir, grâce à notre smart box, organiser un dîner romantique. Et si on a de la chance au dessert, mon préféré, le smart muffin. Tout ça sont des exemples absolument vrais. Je m'amuse à prendre des photos à chaque fois que je rencontre quelque chose de smart. Et donc ma question pour vous, on va faire un petit test ensemble, je vais vous demander de flasher avec vos téléphones en mode silencieux mais en mode actif, de flasher ce QR code et vous obtiendrez un écran qui ressemblera à ça, c'est un écran vide, et quand je vous poserai des questions, vous aurez des petits carrés de couleurs qui vont apparaître, qui vont vous permettre de répondre de façon entièrement anonyme. C'est important parce que quelques questions sont sensibles et pour que vous répondiez honnêtement, j'ai besoin de vous interroger de façon anonyme. Donc première question, par rapport à la majorité des gens dans l'audience, êtes-vous plus smart ou moins smart ? Alors allez-y honnêtement, on va voir ce que ça donne. Vous vous connaissez un peu, j'imagine, les uns les autres. Peut-être pas sur ceux qui sont sur Internet. Comme ça, ça nous permet de vérifier si ça marche. C'est bon ? Il n'y a pas de bonne réponse, évidemment. Mais on va voir ce que ça vous donne. 50-50. J'ai jamais vu ça. J'ai donné cette conférence 100 fois, j'ai jamais vu ça. Vous êtes l'audience. La plus exceptionnelle que j'ai eue jusqu'à présent, d'habitude les gens sont un peu plus humbles, donc ils ont tendance à considérer qu'ils sont un peu moins smarts que les autres dans la salle, sauf dans les cabinets de consultants où là c'est l'inverse. Aujourd'hui c'est parfait, incroyable. Alors l'intelligence collective c'est quoi ? L'intelligence collective c'est par exemple ça. Qu'est-ce que c'est que ça ? C'est une thermitière découverte en Australie il y a quelques années. Et quand on voit ça, on ne peut pas s'empêcher de penser qu'il y a quelque chose d'intelligent derrière, qui a conçu ça. Et évidemment, ça vous rappelle peut-être ça. Alors, il n'y a pas le même degré d'intelligence dans les deux, mais cela dit, si votre enfant sur la plage l'été prochain fabriquait ça, vous diriez, mon enfant est à haut potentiel, comme on dit aujourd'hui. Donc il y a quand même une vraie intelligence dans ces deux exemples, ces deux cathédrales. Et le contraste entre ces deux cathédrales va au cœur des deux grands principes de l'intelligence collective. Le premier, c'est que le nombre fait la force. On a tous, termites ou humains, les mêmes petites cellules dans le cerveau, les neurones. Ils ne sont pas forcément de la même taille dans une termite que dans votre cerveau à vous, mais c'est la même technologie. Simplement, dans un cerveau de termite, il n'y en a pas beaucoup, il y en a 250 000 à peu près. Mais si on multiplie... Par un million de termites dans la colonie, on obtient 250 milliards de neurones. Avec 250 milliards de neurones, on arrive à faire quelque chose d'un peu intelligent, comme cette magnifique termitière. Mais le deuxième grand principe, c'est que l'organisation va faire toute la différence. Dans votre cerveau, il y a 80 milliards de neurones, à peu près. C'est trois fois moins que dans la colonie de termites. Et pourtant, vous arrivez à faire tellement plus avec votre cerveau que la colonie de thermite. Pourquoi ? Parce que les neurones dans votre cerveau, en moindre nombre, sont beaucoup mieux organisés. Et donc là, on touche au cœur de ce que c'est que l'intelligence collective, c'est une intelligence artificielle qui a besoin d'être organisée pour s'exprimer. Ce n'est pas un phénomène naturel, c'est un phénomène artificiel. Ce n'est pas parce qu'on est ensemble qu'on va être intelligents ensemble. C'est parce qu'on est ensemble avec des processus qui vont organiser nos interactions qu'on va réussir à créer de l'intelligence collective. Et donc on va voir pourquoi, dans certains cas, quand on est beaucoup, ça ne marche pas, parce que le processus qui est mis en place pour gérer les interactions, en fait, n'est pas le bon ou est déficient. Alors, on parle de mesure de l'intelligence, on ne peut évidemment pas passer à côté de Bina et Simon, qui ont été les premiers à inventer les tests. l'intelligence, et donc ça c'était en 1905. C'est important parce que ça a mis 105 ans avant que les scientifiques aient eu l'idée de tester le QI. des groupes plutôt que les QI uniquement individuels. Pourquoi est-ce que ça a mis autant de temps ? Parce que l'intelligence collective humaine n'était pas vraiment un sujet jusqu'à l'arrivée d'Internet. Avant ça, l'intelligence collective, on en parlait plutôt comme quelque chose qui avait à voir avec les bancs de poissons ou les colonies de fourmis ou les vols d'oiseaux, mais on ne parlait pas d'humains en termes d'intelligence collective. ou alors en termes très abstraits. Mais avec l'arrivée de l'Internet, on a pu commencer à observer de façon empirique qu'est-ce qui se passait quand on connectait beaucoup d'humains au même système. Et on pouvait enregistrer les interactions, etc. Donc c'est devenu une science à ce moment-là. Mais c'est une science très, très nouvelle. Et donc ces deux-là, on remarque l'équipe un peu plus mixte que celle de Binet et Simon à l'époque. Mais ces deux-là, donc à MIT et Carnegie Mellon. ont publié en 2010 le résultat d'une très grosse étude sur l'intelligence des groupes. Donc ils ont pris des groupes, à peu près une table, 4 ou 5 personnes par groupe, on leur donne des problèmes à résoudre, et on regarde, est-ce qu'ils arrivent à les résoudre, combien de temps mettent-ils à les résoudre, et ça mesure comme ça le QI du groupe. Et on se rend compte, quand on fait ça, qu'il y a certaines tables... Je suis désolé de vous le dire, qui vont être plus intelligentes que d'autres. Comme les humains ont des QI différents, les tables auront des QI différents. Et alors la question que je vous pose, parce que c'est évidemment la question qu'on se pose tout de suite, c'est qu'est-ce qui fait qu'une table, qu'est-ce qui fait qu'un groupe va être plus intelligent qu'un autre ? Quel est le facteur le plus important qui va déterminer le QI du groupe, à votre avis ? Est-ce que c'est parce que tout le monde autour de la table est intelligent ? que la table va être intelligente ? Est-ce que c'est parce qu'il y a quelqu'un de très intelligent dans la table, le meilleur d'entre nous ? On aime bien le concept en France. Qu'est-ce qui va faire que la table va être intelligente ? Ce n'est pas une question facile. Il faut répondre. Moi, je vois quelles sont les tables qui vont être intelligentes. Alors, on va voir. Alors, je suis désolé de vous le dire, mais vous vous êtes fait laver le cerveau par des consultants en ressources humaines. La cohésion du groupe, la motivation du groupe, tout ça n'a absolument aucune... Corrélation avec l'intelligence du groupe. Zéro. Alors, ça a beaucoup de corrélation avec le fait qu'on a envie de se lever le matin pour rejoindre le groupe, pour aller travailler avec. Mais ça ne va pas rendre le groupe lui-même plus intelligent, plus capable de résoudre les problèmes auxquels il doit faire face. Ce qui va compter, un peu, c'est par exemple le fait que tout le monde dans le groupe soit un peu intelligent. Ça, évidemment, ça va aider. Mais pas beaucoup, il y a une corrélation de 15% seulement. Ce qui va aider plus, c'est d'avoir quelqu'un de très intelligent dans le groupe. Du coup, on peut le laisser faire, et tout va bien. Ce qui va aider encore plus, c'est d'avoir plus de femmes dans le groupe. Là, il y a une table pas mal là-bas. Bien que 100% de femmes, on va le voir. Ce n'est pas forcément l'idéal. Ici, vous avez les datas. Vous avez le pourcentage de femmes entre 0 et 100 % autour de la table. Et puis, vous avez le QI du groupe, moyen, bas ou haut par rapport aux autres. Et donc, vous voyez que quand il y a 100 % de femmes, ce n'est pas forcément l'idéal non plus. C'est moyen. Mais la tendance est très claire. Malgré le bruit dans les données, la tendance est très claire qu'avec moins de 50 % de femmes dans le groupe, le groupe a tendance à être en dessous de la moyenne en termes de QI. plus de 50% de femmes dans le groupe, le groupe a tendance à être au-dessus de la moyenne en termes de Q. Et ce n'est pas uniquement dans les laboratoires des scientifiques, parce que c'est facile de faire des expériences comme ça qui n'ont pas de rapport avec le monde réel. Mais dans le monde réel, quand on regarde, par exemple, si ce sont des données de Michel Ferrari, professeur à l'Université de Genève, qui a inventé l'Observatoire de la Féminisation des Entreprises, et qui depuis 15 ans, un peu plus, observe tous les ans la corrélation entre le taux de féminisation des entreprises, du CAC 40, et leur performance opérationnelle, leur rentabilité opérationnelle. Et il y a une corrélation très forte. Entre les deux. Alors évidemment, ça dépend. Il y a des phénomènes de secteurs qui sont plus favorables au fait d'avoir plus de femmes et aussi ont des marges plus grosses, par exemple Hermès, etc. Mais ça ne suffit pas à expliquer. Il y a quand même une cohésion énorme à travers beaucoup de secteurs différents. Ça va de Carrefour en passant par Airbus jusqu'au Luxe. Donc ça passe vraiment par toutes les sortes de domaines. on retrouve cette même Ce même phénomène, cette même corrélation entre le nombre de femmes et la performance du groupe, si on considère que l'entreprise est un groupe. Et ce n'est pas uniquement en France, ce n'est pas uniquement le CAC 40. Partout où les scientifiques ont mené ce genre d'études, ils se sont rendus compte qu'avec des petites entreprises publiques, privées, technologiques, pas technologiques, jusqu'aux 1500 entreprises petites, moyennes, grandes, des Etats-Unis, etc. Partout où on regarde, on trouve le même effet, l'effet de la féminisation, la participation féminine, qui montre que ces entreprises plus féminisées ont tendance à être plus performantes parce qu'elles sont plus innovantes, et en termes de produits, et en termes de management. C'est parce qu'elles sont plus innovantes en termes de management qu'elles sont plus innovantes aussi en termes de produits, parce qu'il y a plus de participation, tout simplement. dans ce genre de management. Et donc on profite plus de l'intelligence des uns et des autres. Alors les scientifiques se sont dit, mais qu'est-ce que c'est que cette histoire ? Est-ce que c'est vraiment une histoire de femmes, etc. ? Donc ils ont regardé un peu plus en détail ce qui faisait que les tables avec plus de femmes étaient plus intelligentes en général. Ils se sont rendus compte que ça s'expliquait surtout par le fait que plus il y a de femmes autour de la table, plus il y a... Bonne distribution équitable du temps de parole. En gros, chacun peut s'exprimer. Ça, c'est limite mécanique. C'est un peu comme Archimède. Moins il y a d'hommes et moins il y a de gens pour essayer de monopoliser la parole. Donc, c'est aussi simple que ça. Mais ce n'est qu'une partie de l'histoire. Deuxième partie, c'est que ça ne sert à rien que tout le monde puisse s'exprimer si personne n'écoute. Et dans les tables... Dans les groupes où il y a plus de femmes, il y a aussi en général une meilleure qualité d'écoute qu'on peut mesurer en psychologie par ce qu'on appelle les tests de sensibilité sociale. On va faire un petit test de sensibilité sociale pour que vous voyez un peu ce que c'est. En gros, on vous montre des photos comme ça de regards en gros plan. On vous demande de deviner quelle est l'émotion. Et donc, qu'est-ce qu'on va mesurer avec ce test ? Je vais vous laisser essayer de deviner quelle est l'émotion de ce jeune homme. Qu'est-ce qu'on mesure avec ce test ? c'est la capacité... à avoir une théorie de l'âme de l'autre, ce qui nous permet de déceler, non seulement de comprendre ce que les gens disent, mais aussi de savoir ce qu'ils n'ont pas dit, de savoir lire entre les lignes, entre les lignes de leur visage notamment, quelle est leur émotion, est-ce que quelqu'un dans le groupe a envie de dire quelque chose, est-ce que quelqu'un est contrarié, est-ce que quelqu'un est frustré ? Est-ce que quelqu'un est timide, etc. Et donc tout ça, vous le décelez et ça permet de fluidifier la conversation à l'intérieur du groupe. On va voir si vous avez raison. Ce n'est pas très difficile celui-là. Mais il y en a quand même quelques-uns qui se sont plantés. Il y en a quand même, vous voyez ça, neuf qui se sont plantés. Levez la main. Ne levez pas la main. Mais c'était peut-être plus des hommes que des femmes qui se sont plantés, parce que les femmes, en général, ont une tendance à être un petit peu meilleure que les hommes sur ce test. Un petit supplément de sensibilité sociale. Ici, vous avez les résultats de deux populations, de femmes et d'hommes qui ont pris le test. Chaque point sur le graphe est une personne qui a pris le test, et on mesure le nombre de bonnes réponses. Quand on vous montre 35 photos comme ça, on regarde combien de bonnes réponses vous avez eues, et qu'est-ce qu'on voit ? on voit que le point médian qui est en noir vous indique que les femmes, en moyenne, sont un tout petit peu meilleures, environ 5% meilleures que les hommes. Mais, point très important, il y a beaucoup d'hommes, vous le remarquerez, qui sont bien meilleures que la plupart des femmes. Donc, ce n'est pas parce qu'on est une femme qu'on va être meilleure en sensibilité sociale. C'est parce qu'on a une meilleure intelligence émotionnelle. Et ça peut être des hommes et des femmes. Moi, par exemple, je suis très bon. Je vous inviterai à la fin à faire le test vous-même. Je vous donnerai le QR code. Vous pouvez aller faire le test vous-même et mesurer combien de bonnes réponses vous allez avoir. On remarque aussi un truc marrant qui est qu'en bas là, oui c'est ça, il y en a quelques-uns là qui ne sont pas très bons. Et ça c'est un test qui est utilisé pour diagnostiquer l'autisme. Un des tests qui est utilisé pour diagnostiquer l'autisme. Mais ces deux populations-là ne sont pas autistes. Ce sont des gens non autistes et il y en a quand même qui sont très très mauvais, mais que chez les hommes. Donc quel est le résultat de tout ça ? Qu'est-ce qu'il faut en retenir ? Quelque chose d'intéressant, je ne sais pas si vous vous souvenez, certains d'entre vous vous vous souvenez peut-être quand le QE est arrivé comme concept dans nos vies, c'était en 93, 95, quelque chose comme ça. On commençait à parler de QE, Daniel Goleman avait publié un livre là-dessus. Et il y avait des grandes couvertures de magazines, notamment Time Magazine qui disait le QE, la caution émotionnelle, l'intelligence émotionnelle, c'est plus important. que le QI pour réussir dans la vie. Donc depuis ce moment-là, on a tendance à opposer un petit peu le QE et le QI. Mais qu'est-ce qu'on voit avec ce qu'on a appris aujourd'hui ? C'est que le QI, c'est-à-dire l'intelligence rationnelle d'un groupe, face à un problème, est principalement construite non pas sur le QI, l'intelligence rationnelle des gens dans le groupe, mais sur leur capacité à fonctionner ensemble, c'est-à-dire leur quotient émotionnel. leur intelligence émotionnelle. Donc les deux formes d'intelligence sont vraiment construites l'une sur l'autre. Ce qui est plus important dans un groupe, ce n'est pas d'avoir des gens intelligents, c'est d'avoir des gens qui sont capables de communiquer et de bénéficier les uns des autres. Et ça, c'est l'intelligence émotionnelle. À l'inverse de ça, il y a toujours le yin et le yang, à l'inverse de ça, une autre étude magnifique qui a été conduite pendant dix ans... sur les dirigeants du SP500, donc les 500 plus grosses entreprises américaines, où les chercheurs ont, pendant 10 ans, récolté en bas du rapport annuel la signature du patron, et ensuite l'ont normalisé sur une business card pour voir qui avait la plus grosse. Et ils ont utilisé ça comme un proxy du narcissisme de l'individu, du patron, de la patronne. Et on s'est rendu compte que la taille de la signature était en corrélation négative avec la performance de l'entreprise. En gros, plus le patron est narcissique, tel que mesuré par sa taille de signature, et moins l'entreprise performe. Pourquoi ? Parce que le patron, s'il est trop narcissique, il n'écoute pas ses collaborateurs, il n'en fait qu'à sa tête, et du coup il va faire plus de bêtises que quelqu'un qui prend conseil avec des gens autour de lui. Et des gens autour de lui... qui ont été choisis parce qu'ils étaient aussi intelligents, peut-être plus intelligents que lui, ce qui n'est pas toujours le cas de nos dirigeants, qui peuvent, quand ils sont très très intelligents, trouver que c'est plus valorisant d'être entouré de gens moins intelligents qu'eux, et du coup leur conseil ne sert plus à grand-chose non plus. Je ne pointerai personne du doigt. En revanche, eux, je vais les pointer du doigt, parce que c'est un petit peu plus loin de nous. Vous avez peut-être entendu dire que la signature de Trump, il met 30 secondes, je crois, à signer. Il signe un décret, 30 secondes, pour faire cette magnifique signature. Je l'ai comparée sur les lois qu'il signe sur le bureau de la Maison-Blanche, celles d'Obama et celles de Trump, et elles sont franchement différentes en termes de taille. Vous les voyez là. Et donc ça, ça nous emmène au cœur de... de ce leadership, cette histoire de leadership. Il y a deux styles de leadership. Il y en a un qui est très ancien, qui est le style autoritaire, et un qui est beaucoup plus récent, qui est le style participatif. Beaucoup plus récent, c'est-à-dire que, même si on regarde en termes de démocratie, la démocratie, c'est quand même une expérience. Il y a très très longtemps, il y a eu une bonne expérience, mais ça a disparu assez vite. Et puis, ça date que d'il y a maintenant 250 ans. On fête les 250 ans l'année prochaine de la démocratie américaine. Donc c'est assez récent, et puis le leadership vraiment participatif tel qu'on l'entend aujourd'hui, c'est vraiment une vingtaine d'années au maximum dans nos entreprises en France. Mais le leadership autoritaire, lui, il date de plusieurs millénaires. Ça c'était un dessin qui m'avait fait rigoler. Et donc la question qui est particulièrement prégnante aujourd'hui, c'est quel est le leadership qui fonctionne le mieux ? On voit bien qu'il y a un retour vers l'autoritarisme dans le monde entier, avec des tas de gens qui se disent finalement ça marche plutôt bien, plutôt probablement mieux. que nos démocraties dysfonctionnelles. Moi-même, j'ai vécu deux ans aux Émirats arabes unis, qui n'est pas connu pour être fortement démocratique, et on s'y trouve pas mal. On s'y trouve pas mal, tant qu'il y a la sécurité, le business. Finalement, la démocratie, ça devient un « nice to have » , comme on dit, pas forcément un « must have » . Donc la question, vraiment, c'est quel est le système qui va le mieux fonctionner ? Je ne suis pas là pour dire que la démocratie, ça fonctionne. moins bien que les Émirats arabes unis. J'ai été surpris de remarquer pourquoi beaucoup de gens pouvaient s'accommoder de régimes autoritaires assez facilement, et pourquoi les Américains, notamment aujourd'hui, plus de la moitié, s'en accommodent très très bien. Et quand on fait ce genre d'études sur qu'est-ce qui fonctionne le mieux comme groupe, un groupe avec un leader participatif ou un groupe avec un leader autoritaire, on se rend compte que ça dépend aussi du genre de gens qui doivent être menés. Donc pour faire... Simple, on a deux sortes de gens, on a les moutons qui sont réactifs et puis on a les super-héros qui sont proactifs, qui ont de l'initiative, qui ont envie d'avoir de l'autonomie, de l'indépendance, etc. Et les autres qui ont le temps de leur dire ce qu'il faut faire. Et donc la question en termes de management, c'est qu'est-ce qui va le mieux fonctionner ? Quelle est la combinaison de leadership et de collaborateurs qui va le mieux fonctionner, à votre avis ? Je suis sûr que vous avez beaucoup d'expérience, chacun d'entre vous, avec cette question-là, dans votre vie professionnelle et personnelle. Ça, c'est la question facile, évidemment. Ensuite, il y a une question plus difficile. Alors, on va voir. Question facile. C'est évidemment le participatif. avec les super-héros, etc. Sinon, on ne serait pas en train de donner une conférence aujourd'hui là-dessus, sur l'intelligence collective. Évidemment que ça marche. Question plus difficile. Qu'est-ce qui marche le moins bien ? Plus difficile ? Alors on va voir. Et donc là, vous dites que ce qui marche le moins bien, c'est le leader autoritaire avec les super-héros. Pourquoi ? Parce que peut-être que ça va décourager les gens qui ont du talent, qui du coup vont partir, parce qu'ils vont être trop frustrés qu'on ne leur donne pas l'autonomie, qu'on ne les écoute pas, etc. Donc vous avez tous, j'imagine, vécu ça. On a tous vécu ça au bureau à un moment ou à un autre, avec un patron qui ne nous écoute pas alors qu'on a envie de faire des choses. Et on se sent frustrés, on s'en va. Donc c'est vrai que ça ne marche pas très bien. Mais ce qui marche le moins bien... C'était la deuxième bonne réponse, c'est le leadership participatif avec des gens qui sont réactifs, qui n'ont pas d'initiative. Parce que vous arrivez, vous êtes le leader participatif parfait, vous arrivez le matin et vous dites « qu'est-ce qu'on va faire aujourd'hui ? » Et les gens vous disent « c'est à vous de vous le dire » . Et donc ça, ça ne marche pas du tout. Et donc la leçon ici, c'est que ce qu'il y a de pire et ce qu'il y a de meilleur... Le participatif peut donner ce qu'il y a de pire ou ce qu'il y a de meilleur suivant la situation. Comme je disais, c'est quelque chose qui doit s'organiser. Ce n'est pas parce qu'on est participatif que ça va marcher. C'est parce que c'est participatif et que ça correspond à la situation et qu'on met les règles du jeu qui vont faire en sorte qu'on va pouvoir profiter du talent des gens qui sont là. Si on a affaire qu'à des moutons, il vaut mieux faire du leadership autoritaire. Ça marche très bien. C'est pour ça que ça marche très bien aux Émirats arabes unis. Ça marchera peut-être un peu moins bien aux Etats-Unis. On verra. Moi, ce qui m'intéresse surtout, depuis 25 ans, ce n'est pas les petits groupes de petites tables comme ça. Ça, c'est très bien. Mais ce qui m'intéresse, c'est ce qu'on peut faire à très grande échelle. C'est pour ça que j'appelle ça super collectif. C'est le collectif à l'échelle du web. En gros, avec des centaines, des milliers, des dizaines de milliers de personnes, qu'est-ce qu'on peut faire d'intelligent ? Est-ce qu'on peut avoir des très grands groupes, des multitudes intelligents ? Donc la première étude qui a été faite là-dessus, la découverte, si vous voulez, scientifique de l'intelligence collective, qu'on appelle aujourd'hui la sagesse des foules, c'est amusant parce qu'elle a été faite par cet anglais génial, Francis Galton, cousin de Darwin, inventeur malheureusement pour lui de l'eugénisme, qui lui a valu une mauvaise réputation, mais c'était quand même un type génial qui a inventé énormément de choses, c'est le plus grand statisticien de son époque.

• Speaker #0

  Et il est intéressant ce qu'il a fait, cette découverte. C'est le dernier papier qu'il a publié sur la sagesse des foules. En 1906, vous reconnaîtrez la date, c'était juste à peu près au même moment où Simon et Binet découvraient comment mesurer l'intelligence individuelle. Et Galton découvrait à ce moment-là, de l'autre côté de la manche, comment mesurer l'intelligence collective, pour la première fois. Qu'est-ce qui s'est passé ? C'était un vieux monsieur, 86 ans. Il entend parler d'un concours dans une foire agricole pas loin de chez lui, où des gens devaient payer quelques sous pour écrire leur meilleure estimation du poids d'un animal, et ensuite espérer gagner un lot, peut-être leur poids en viande extraite de l'animal. La question était en fait un peu plus difficile que de deviner le poids du bœuf. C'était de deviner le poids de la viande qu'on allait pouvoir extraire du bœuf. Donc à moins d'être boucher ou éleveur et d'avoir beaucoup d'expérience. Ce qui n'était pas le cas des 787 personnes attroupées qui ont participé. Galton s'est dit, tiens, c'est intéressant, on est en train de parler de démocratie, donner plus de pouvoir à la Chambre des communs, etc., le suffrage universel. Il était un peu sceptique en tant que membre de l'élite. Il disait d'ailleurs, on va voir si ces gens qui ne s'y connaissent pas plus en bœuf que les lecteurs moyens de s'y connaissent en politique, sont capables quand même ensemble. d'avoir une estimation à peu près correcte. Donc il a récupéré tous les tickets, les a emmenés chez lui, il n'avait pas de feuille Excel, donc pour calculer la moyenne c'est un peu compliqué. Donc ce qu'il a fait, c'est qu'il les a mis en ordre de la plus petite à la plus grande. Donc de 400 kilos à peu près, la plus petite, à la plus grande à peu près 700 kilos. Donc quand même énormément de variations. Et il s'est dit, l'intelligence du groupe, l'estimation du groupe, le Vox Populi, ça va être l'estimation médiane qui est pile au milieu, il y en a la moitié qui trouve que c'est pas assez, la moitié qui trouve que c'est trop. C'est l'estimation collective, le choix de la foule pile au milieu comme ça. Il s'est rendu compte que ce choix collectif était très très très très proche de la bonne estimation du résultat réel. Donc il s'est dit, bon, démocratie, why not ? Ça pourrait marcher. Alors moi ce que j'ai fait dans le livre... Vous verrez, c'est que j'ai récupéré les datas de Galton et je me suis demandé, bon, c'est un groupe de 787 personnes, il y a beaucoup de monde, donc ils ont été très intelligents, ça a très bien marché. Qu'est-ce qui se passerait si on n'en prenait que la moitié ou qu'un dixième ? Au lieu d'avoir 787, si on n'en prenait que 80, si on n'en prenait que 400, si on n'en prenait que 40, si on n'en prenait que 10 ? Ou même, quelle était l'erreur moyenne d'une personne dans la foule ? Et donc, c'est ce que vous voyez ici. Le nombre d'estimations combinées et l'erreur en pourcentage d'erreur d'un groupe de cette taille-là dans ces données. Qu'est-ce qu'on voit ? Premier principe, c'est que le... Alors c'est un peu compliqué. L'estimation moyenne, qui est assez erronée, chacun individuellement se trompe en moyenne de 4,5%. L'estimation moyenne est bien moins bonne que la moyenne des estimations. qui, elle, a une erreur d'à peu près zéro. L'estimation moyenne, ou plutôt la moyenne des estimations, est bien meilleure que l'estimation moyenne. Ça, c'est une sorte de miracle de la sagesse des foules, qui est qu'on ne prend que des gens qui se trompent, on les met ensemble et on a un groupe qui ne se trompe pas. Que se passe-t-il ? On va voir ce qui se passe. Deuxième chose, vous voyez que ça n'arrête pas de descendre. Donc plus on est, meilleur on est. Le nombre fait la force. Troisième chose, c'est que ça descend d'une manière très particulière qu'on appelle le rendement décroissant. En entreprise, on n'aime pas beaucoup le rendement décroissant. Mais en intelligence collective, c'est très important. C'est un bénéfice parce que ça veut dire quoi ? Ça veut dire que dès le début, on a le plus gros du bénéfice. Dès le départ, dès qu'on se tourne vers son voisin ou ses trois collaborateurs, on a le plus gros du bénéfice immédiatement de la collaboration. Ensuite, si on a accès à 100 collaborateurs ou 400 collaborateurs, on peut... pousser l'avantage encore un peu plus loin. Mais là, vous voyez, avec 10 personnes, on diminue l'erreur par 3. Ensuite, pour rediminuer l'erreur par 3, il faut 100 personnes. Alors, on va essayer, je ne vais pas vous demander de deviner mon poids, mais on va essayer quelque chose pour voir si... Alors, ça ne marche pas à tous les coups, on va voir. Sans filet, on va essayer de voir si vous pouvez deviner combien il y a de petits personnages. dans ce cerveau collectif. Alors, n'essayez pas de les compter un par un, vous n'y arriverez pas. Je vais vous donner une minute pour calculer une estimation dans votre tête. Alors, chacun d'entre vous va utiliser une façon différente de faire cette estimation, j'imagine. Vous soyez consultant, général, médecin, vous aurez différentes façons d'approcher le problème. Et on va voir si à la fin, vous êtes capables collectivement de trouver la bonne solution. J'ai posé la question à chaque GPT, il m'a dit il y en a sept. C'était une réponse à laquelle je ne m'attendais pas, mais qui est vraie. C'est-à-dire qu'il n'y a que sept petits personnages, mais qui sont reproduits. Il n'y a que sept modèles de petits personnages. On est bon ? Ok. On est bon, on va voir. Alors, vous êtes bons. Ah oui, vous êtes bons. Alors ce qu'on va faire, on va faire comme Galton. On va regarder où est le point médian. Où est-ce qu'on a 50% d'estimation. Donc on démarre par le A, où il y a, on dirait, 2%, on va dire. 2%, plus 9%, ça nous fait 11. Plus 24, ça nous fait 35. Et donc le point médian, il va être dans le orange. Vous allez d'accord ? Voilà. Et la bonne réponse, c'est 277. Vous êtes pile dedans. Et ce qui est intéressant, c'est que vous êtes pile dedans, bien que vous soyez partout. Il y en a partout. Et ça, c'est un point très important. Les estimations sont distribuées sur à peu près l'ensemble. À peu près l'ensemble. Donc, on se trompe dans tous les sens, mais l'estimation commune est au milieu. Et ça, c'est très important, parce qu'on touche là au cœur du réacteur. Et on pourrait même arrêter la conférence là, si il ne nous restait pas encore un peu de temps. Combien de temps il nous reste ? Encore une demi-heure ? 10, 15. Voilà, on va dire 20. Donc ça c'est très important, ce qu'on appelle le théorème de la diversité. Et le théorème de la diversité c'est quoi ? C'est la preuve mathématique que l'intelligence collective est une loi de la nature. Si on peut écrire quelque chose mathématiquement, et pas avec une fausse équation, la kanyenne ou je ne sais quoi, des vraies maths, ça c'est de l'algebra de seconde, mais vous pouvez le vérifier. Qu'est-ce qu'on fait ? Alors je sais que ce n'est pas très sympa de voir une équation comme ça le matin au petit déjeuner, mais je vais vous dire rapidement ce que ça veut dire. En fait, ça veut dire l'intelligence du groupe, qu'on mesure par l'erreur que le groupe va faire. C'est plus facile d'écrire ça sous forme d'erreur en mathématiques que sous forme de performance. La différence entre le groupe et la vérité. entre l'estimation du groupe et la vérité. Donc l'erreur collective dépend de deux choses, et dépend également de ces deux choses. Il y a le même coefficient sur les deux. La première chose, c'est le taux d'erreur individuel, c'est-à-dire à quel point les gens sont experts et vont ne pas se tromper individuellement. Donc évidemment que quand les gens ne se trompent pas individuellement, ça va bénéficier au groupe. Donc plus l'erreur individuelle diminue, plus l'erreur du groupe va diminuer. Mais ça, c'est l'évidence, ce n'est pas très intéressant. Ce qui est très intéressant, c'est que plus on augmente la diversité des opinions, comme on l'a vu dans l'exemple juste avant, plus on a de chances de faire diminuer l'erreur du groupe. Moins les gens sont d'accord, plus il y a de chances que le groupe ait raison. Ce n'est pas intuitif, ça. C'est quand même super intéressant. Le théorème de la diversité est... Ça a le même poids. Ça veut dire qu'on peut, si on n'a pas de performance individuelle, si on a des gens qui ont tendance à se tromper, on a intérêt à en avoir beaucoup qui se trompent de plein de façons différentes. On peut rattraper, si vous voulez, le manque d'expertise par plus de diversité. Inversement, si on a très peu de diversité, on a intérêt à avoir des très bons. Donc, performance égale expertise plus diversité. Et pourquoi ça marche ? Parce que chacun, devant une situation complexe, Donc personne n'a l'ensemble des paramètres, une vue complète du problème qui lui permettrait de le résoudre tout seul. C'est pour ça qu'on est en groupe pour essayer de le résoudre. Chacun a un peu des connaissances nécessaires avec du bruit subjectif et du brouillard dans sa tête qui va l'empêcher de voir certains angles morts, etc. Mais les savoirs, les morceaux de savoir s'assemblent comme des pièces de puzzle, Tandis que... Les erreurs, elles, ont tendance à s'annuler mutuellement. Quand il y a quelqu'un dans la salle qui va surestimer le résultat, plus il y a de gens dans la salle, plus il y a de chances qu'il y ait quelqu'un d'autre qui va sous-estimer le résultat de la même quantité. Donc quand on prend la moyenne des deux, ça s'annule et ça donne une estimation parfaite. Et c'est pour ça que plus on est, meilleur on est. Alors exemple, une étude qui a été faite en Californie, à Stanford, école de droit, law school, Stanford Law School, avec des étudiants super intelligents mais pas beaucoup d'expérience professionnelle, et des professionnels avocats avec 20 ans d'expérience. On leur demande à ces deux populations d'estimer le résultat d'un procès. On mesure l'erreur. L'estimation. On voit qu'un expert est bien meilleur qu'un étudiant. Deux fois meilleur. L'expertise, ça compte, évidemment. Mais si on prend deux étudiants, qu'on fait la moyenne, ça commence à être un petit peu mieux, etc. Au bout de 14 étudiants, on fait aussi bien que l'expert. Ça coûte moins cher. C'est important. Et si on a beaucoup d'étudiants, on peut faire beaucoup mieux que l'expert. Alors ça ne veut pas dire que l'expert ne sert à rien. Ça veut dire qu'on peut compenser l'expertise par plus de diversité. Et devant des problèmes complexes, personne n'est véritablement expert. Donc on a intérêt à faire appel à beaucoup de diversité pour acquérir de l'expertise tous ensemble. Mais si l'expert, évidemment que l'expert c'est un humain aussi, il a le droit de se tromper, et il a quand même l'avantage d'avoir un peu plus d'expertise. Il pourrait aussi bénéficier de l'intelligence collective. S'il avait l'humilité de prendre en considération l'opinion d'un autre expert. Dans l'expérience, seuls 15% des experts étaient d'accord pour considérer l'opinion de quelqu'un d'autre du même niveau d'expertise et de le prendre en considération pour modifier sa propre estimation. Mais sinon... Évidemment que l'expert pourrait aussi bénéficier de la sagesse de la foule experte. Et là, qu'est-ce qu'on voit ? C'est que l'expertise et la diversité sont à la fois interchangeables, on peut échanger l'un pour l'autre, et complémentaires. L'idéal, c'est d'avoir plein d'experts qui réfléchissent au problème de façon différente. Comme on avait d'ailleurs tout à l'heure sur l'estimation du nombre de personnages, vous avez tous utilisé des modèles différents, des façons de compter différentes, et au final, ça donne quelque chose de bien. Alors, le fait que les foules soient intelligentes, c'est pas évident quand même. Quand on était petit, moi c'est l'image qu'on m'a émise dans la tête à l'époque, vous c'est peut-être une autre, et puis depuis il y a eu beaucoup de choses, beaucoup de foules idiotes qu'on aurait pu prendre comme exemple. Et le fait que les foules soient idiotes a été très très très bien théorisé par Gustave Lebon, dont le livre est encore en vente avec des énormes piles à la FNAC. C'est encore un best-seller aujourd'hui. On abreuve en fait tous nos jeunes étudiants à Sciences Po de ce livre et de son propos, qui est par ailleurs excellent, excellent livre, je le recommande, c'est très très bien écrit, c'est passionnant. Mais le propos c'est quand même de dire que les foules sont idiotes et voici comment on peut les manipuler. Et donc ceci expliquant cela, on a la classe politique qu'on mérite, il faudrait les avoir éduquées avec ça. Comment réconcilier les deux propos ? C'est qu'il y a une recette... à l'intelligence collective. Comme je disais tout à l'heure, ça s'organise. Donc d'abord, si vous suivez la recette, ça marche. Si vous ne suivez pas la recette, vous obtenez de la pensée unique. Ça ne marche pas. Donc qu'est-ce qu'il faut ? D'abord, beaucoup de diversité, des gens qui pensent différemment, parce que personne ne va penser complètement les problèmes compliqués. Ensuite, et c'est là où intervient l'organisation, il faut des règles qui vont faire en sorte que chacun va être encouragé, obligé, motivé. à exprimer sa différence de façon indépendante. L'indépendance d'esprit, l'anticonformisme, dire ce qu'on pense. Et ce n'est pas évident, ça, ça requiert des règles. Parce que naturellement, quand on est dans un groupe, on a tendance à vouloir se conformer. C'est beaucoup moins dangereux, en termes évolutionnistes darwiniens, c'est beaucoup moins dangereux de se conformer au groupe de façon à pouvoir rester dans le groupe et survivre. que de s'éloigner du groupe en étant très différents. Nous ne sommes pas les descendants de ceux qui se sont éloignés du groupe dans la savane. On est plutôt les descendants de ceux qui voulaient se conformer, être d'accord avec les autres et rester dans le groupe. Donc c'est là où les règles vont être très importantes. Et il y a plein de façons différentes d'aborder ça. Et puis, une fois que tout le monde a divergé, là on n'est pas à la recherche de consensus, on est à la recherche de divergence. Le consensus, c'est la mort. Il faut une façon objective pour agréger toutes ces différences en une décision, un jugement collectif. C'est ce qu'on a fait tout à l'heure, quand on a pris la médiane de vos estimations. C'était une façon objective d'agréger l'ensemble des opinions divergentes. Donc ça peut être un vote. On n'est d'accord sur rien pendant la campagne, mais on est d'accord qu'à la fin de la campagne, il y en a un qui gagne, c'est celui qui a le plus de votes. On est encore d'accord là-dessus, pour combien de temps ? Ou alors on peut prendre la moyenne, comme ce qu'on a fait tout à l'heure, la médiane. Ou alors, quand il s'agit de faire des prévisions, d'imaginer le futur, on peut faire des paris. C'est ce qui marche le mieux. Pourquoi le pari ? Parce que ça force les gens à ne pas être d'accord. On est obligé de ne pas être d'accord avec les autres, sinon on n'a pas de quoi parier. Donc ça marche très très bien. Et donc, je sais qu'il y a quelques médecins dans la salle, épidémiologistes, etc. On a fait une étude passionnante avec Johns Hopkins University, un an avant le Covid. sur justement les estimations, les prévisions de sévérité d'épidémie autour du monde. 19 virus différents, etc. Puis quand le Covid est arrivé, on a commencé à faire des prévisions sur le Covid aussi. Et John Hopkins avait recruté des tas de professionnels de santé par leur newsletter, etc. dans les journaux professionnels. Et sur 562 participants, 70% étaient des professionnels. Et on leur posait des questions, par exemple comme celle-ci. À votre avis, on est en mars 2020. combien de gens, combien de pays vont rapporter au moins 1000 cas de Covid avant avril. Donc c'était une façon de juger la sévérité. On n'avait pas encore déclaré que c'était une pandémie. C'était déjà une épidémie assez pénible, mais pas encore une pandémie. Et donc c'est une façon de mesurer la sévérité et d'imaginer à quel point ça allait être un problème ou pas. Et donc on leur donne différents niveaux de sévérité. On leur demande de mettre une probabilité sur chacun. Et donc, on fait ça sur Internet. Chacun met sa probabilité. On peut observer l'évolution au jour le jour de la probabilité collective. Et puis, on peut discuter le coût, etc. Et donc, nous, à la fin, sur 60 questions, 15 mois de prévision, etc., on peut mesurer le taux d'erreur individuel. Chaque point, là, est un participant dont on a mesuré l'erreur sur l'ensemble des prévisions qu'ils ont faites. Et on voit que la plupart... Ils sont au niveau de la ligne orange. C'est là où il y a la plupart des gens. C'est quoi ce niveau ? C'est le niveau d'une prévision aléatoire. Ça veut dire en fait un singe qui lance des fléchettes pour choisir la réponse. Quelqu'un qui ne s'y connaît pas du tout. Alors ce ne sont pas des singes évidemment, ce sont des professionnels pour la plupart. Donc pourquoi ? Parce que c'est très très très difficile de faire des prévisions, surtout sur ce genre de problème. où les données ne sont pas très bonnes, elles viennent du fond du Congo, le temps qu'elles arrivent dans votre laboratoire, avec vos modèles, vous les mettez dans votre feuille Excel, déjà les datas ne sont plus les bonnes. Elles sont en retard, elles sont éparses, elles ne sont pas de bonne qualité, etc. Donc c'est très difficile. Et donc tout le monde se plante, il y en a même qui sont beaucoup moins bons que le singe. Mais si on prend la simple moyenne de toutes les prévisions, la simple moyenne... on obtient déjà une prévision dont le taux d'erreur n'est battu que par 6 personnes, à peine 10% des gens qui sont là. La simple moyenne, toute bête, comme on a fait tout à l'heure. Et si on fait une moyenne un petit peu optimisée avec des algorithmes qui disent « la prévision de ce matin, elle vaut un peu plus que la prévision d'avant-hier, parce qu'il y a plus d'informations dedans, ou la prévision de madame, elle vaut plus que la prévision de monsieur, parce que madame... » donner des bonnes prévisions sur les cinq questions d'avant, et monsieur, lui, a plutôt tendance à se planter. Et donc, du coup, on va pondérer, on fait la moyenne pondérée suivant ce genre de considération. À ce moment-là, on obtient une prévision collective optimisée qui est meilleure que tout le monde. Donc ça, c'est la puissance de l'intelligence collective dans le monde réel, sur des sujets très compliqués, où personne, malgré les blouses blanches et les pins, et les stéthoscopes, tout ce que vous voulez, personne n'est véritablement expert. Parce que le problème est trop compliqué. Personne n'était expert sur le Covid quand le Covid est arrivé. Donc, pour aller très vite, on peut appliquer ça à tout ce qu'on veut. Si on peut faire du Covid, on peut faire de la politique, on peut faire de la science. Est-ce que les Chinois vont arriver avant les Américains sur la Lune, etc. On peut faire plein de choses. Et ce qui est fascinant quand on fait ça, c'est que quand on fait ça pendant très longtemps, là vous avez les données sur 10 ans de prévision. Sur les statistiques, 11 ans de prévision, un peu plus de 1000 questions avec un peu plus de 3000 réponses possibles. et presque un million de prévisions qui ont été faites par des gens comme vous, des amateurs sur Internet. Et qu'est-ce qu'on observe ? C'est que la probabilité qui est extraite de ces prévisions, quand on dit un événement à 30% de chance d'arriver, qu'est-ce qu'on observe ? C'est qu'il y en a à peu près 30% qui se réalisent. Quand on dit que ces événements ont 70% de chance d'arriver... Eh bien, ça arrive 7 fois sur 10, etc. À tous les niveaux de probabilité, il y a un alignement quasiment parfait de la réalité avec la prévision. Ça veut dire qu'on est capable, collectivement, pas de dire avec certitude ceci va arriver, ceci ne va pas arriver, l'Assemblée sera dissoute, l'Assemblée ne sera pas dissoute, on ne peut pas le dire. Mais on peut donner une probabilité très exacte et qui ensuite peut se modifier, évidemment, au jour le jour. Mais c'est incroyable. qu'on arrive à faire ça collectivement. On arrive à discerner sous les têtes du film La Matrix. À un moment donné, ils voient la matrice. C'est un peu comme si, collectivement, on arrivait à discerner le champ de probabilité de la réalité. C'est complètement dingue. Et ça marche évidemment dans les entreprises, etc. Ça marche aussi dans le métro suédois. Ça va être mon dernier exemple. Ça, c'est une pub qui est apparue dans le métro suédois. Il y en a un qui parle suédois. C'est pire que l'équation mathématique. Donc ça, c'est une pub qui est apparue dans le métro suédois en janvier. De quoi s'agit-il ? Alors ce qui est écrit en gros, là, c'est « Notre nouvelle arme, vous qui voyagez aux heures de pointe » . Intrigant. De quoi parle-t-on ? Alors si on regarde le petit truc jaune, il écrit « Votre attention peut aider l'Ukraine à gagner la guerre » . Quoi ? Moi, dans le métro, je peux aider l'Ukraine à gagner la guerre ? Ensuite, vous regardez, mais c'est qui ce sponsor, là ? C'est le Swedish Defense Research Agency, en fait c'est le ministère de la Défense suédois, dont le patron, le ministre, Paul Johnson, a tweeté dans la foulée « Vous pouvez désormais participer au soutien apporté par la Suède au gouvernement ukrainien et lutter contre la guerre d'agression menée par la Russie en participant à ce site web où vous pouvez donner vos prévisions en réponse aux questions que se posent les Ukrainiens. » En fait, on a mis en place, c'est nous qui avons construit le site web pour la Suède, où les Ukrainiens posent des questions qui les inquiètent. Les analystes ukrainiens ont des questions d'ordre militaire, économique ou politique qui concernent le conflit. Politique, ça peut être par exemple qui va diriger la Hongrie après la prochaine élection. Est-ce que ça va être toujours Orban qui n'est pas ami ? de l'Ukraine, ou est-ce que ça va être Peter Magyar qui est lui plutôt favorable à l'Ukraine, etc. Donc ça, ça les concerne beaucoup. En termes militaires, est-ce que telle ville va être conquise par la Russie ou pas, quand ? Et en termes économiques, ça peut être que oui, de désavoir russe, combien de nouveaux pays cesseront d'acheter du pétrole russe, etc. Donc tout ça, ce sont des incertitudes que le gouvernement ukrainien a. Ils ont évidemment leurs propres estimations, mais ils sont heureux de solliciter l'opinion de citoyens prévisionnistes comme vous, qui vous intéressaient beaucoup à ce qui se passe évidemment dans cette partie de l'Europe, parce que ça nous concerne tous, qui lisaient beaucoup de choses dessus, qui avaient vos propres opinions sur les forces et les faiblesses des différents camps, sur ce qui se passe ailleurs en Europe, etc., et dont l'opinion collective est agrégée par les Suédois et ensuite livrée. aux Ukrainiens de façon hebdomadaire, qui permet de les éclairer, de leur donner un autre angle que celui qu'ils ont, eux, avec le nez dans le guidon. Et ce qu'on observe après quelques mois de prévision, sur une trentaine de prévisions qui ont été réglées jusqu'à présent, c'est qu'on a un très très bon taux de réussite, notamment en particulier sur les questions militaires où le taux de réussite est excellent, un peu moins sur les questions politiques où la volatilité politique du monde fait que c'est plus compliqué. prévoir, mais le résultat est très bon et du coup on redémarre encore un an donc je vous enjoins à nous retrouver sur Glimt si ça vous intéresse, pour participer et aider l'Ukraine avec votre cerveau comme ils disent, votre attention peut aider l'Ukraine alors on va finir là-dessus André, je m'excuse, encore 5 minutes parce que je voudrais retomber un peu on est parti dans les sphères, le bout de l'Europe etc mais l'intelligence collective ça sert aussi à moi tout seul Donc la question, c'est pas uniquement... Comment la diversité nous rend intelligents, c'est nous individuellement autant que collectivement. C'est-à-dire que l'intelligence collective, ce n'est pas du collectivisme. On n'est pas là dans le sacrificiel au collectif. On est plutôt là pour se dire, quand je contribue au collectif, je vais moi-même en tirer quelque chose pour mon individualité. Et le collectif ne fonctionne, vous vous souvenez du théorème de la diversité, le collectif ne fonctionne que quand chacun... s'exprime de façon totalement indépendante. C'est l'inverse du collectivisme et de l'effacement de l'individu. Le collectif efficace repose sur l'individu fort. J'étais très surpris quand mon livre est sorti. Vous voyez, ça c'était le rayon de la FNAC. Et c'est le rayon, vous pouvez le deviner, bien-être et santé. J'étais vexé, comme un pou. J'ai appelé mon éditrice, j'ai dit mais... Qu'est-ce que je fais dans le rayon du développement personnel ? Regarde ce qu'il y a autour quand même. Mon programme anti-dépression. Ne plus subir. S'il te plaît, aide-moi à vivre. Je dis mais, il y a écrit collectif. Il y a écrit super collectif. C'est quand même écrit en gros. Qu'est-ce que ça a à voir avec le développement personnel ? Donc j'étais furieux. Et elle me dit, t'inquiète pas, il n'y a que là que les livres se vendent. Ok. Et ensuite, quand j'ai dû donner des conférences de ce type, je me suis évidemment posé la question, mais avec quoi vont-ils repartir ? Quel va être le message qui va être utile pour eux en tant qu'individus ? Et je me suis rendu compte que non seulement le livre devait être un ouvrage de développement personnel, mais que je n'avais probablement pas écrit le livre comme il aurait fallu. J'aurais dû beaucoup plus insister sur le côté développement personnel. puisqu'il s'agit véritablement de ça. Et pourquoi on le sait, on a la preuve de ça, c'est qu'on a fait une longue étude avec les agences de renseignement américaines, les fameuses universités, où pendant 5 ans on a posé des centaines de questions géopolitiques issues de la CIA et autres, et on a testé la capacité de 10 000 personnes comme vous, qui sont des lecteurs de journaux, des citoyens, pas des professionnels de la géopolitique, à donner des réponses convenables. Collectivement, ça marchait très bien, comme on l'a vu. Mais aussi, on a remarqué qu'il y en avait certains, on appelle des super-prévisionnistes, qui étaient vraiment beaucoup plus forts que les autres, bien qu'ils ne soient pas des professionnels. On les payait 200 dollars par an. Donc c'était vraiment entièrement volontaire. Ils étaient 30% meilleurs que les analystes professionnels de la CIR. Donc on s'est évidemment posé la question, mais qui sont ces gens ? Qu'est-ce qui fait qu'ils sont meilleurs que d'autres ? On s'est rendu compte que c'était assez simple. Montaigne le savait déjà, ce n'est pas la tête bien pleine qui compte, c'est plutôt la tête bien faite, c'est plutôt la façon de penser qui est plus importante, la façon de décortiquer le problème de prévision, qui va être plus importante que ce qu'on sait déjà sur le problème. Et deuxièmement, la chose la plus importante, c'est l'ouverture d'esprit active. Levez la main si vous n'êtes pas ouvert d'esprit. Pas beaucoup de monde. Peut-être sur Internet, il n'y en a aucun. Évidemment qu'on se sent tous ouverts d'esprit. Le keyword, le mot-clé, c'est « actif » . Ça veut dire quoi, ouverture d'esprit active ? Ce sont des gens qui trouvent plaisir à se confronter aux opinions critiques des autres. C'est-à-dire qu'ils ne vont pas être confortés, ils ne vont trouver aucun intérêt à être au milieu de gens qui pensent comme eux. Ils vont au contraire activement chercher... à s'exposer à des gens qui vont leur expliquer qu'ils n'ont rien compris, qu'ils ont tout faux, qu'il y a une faille dans le raisonnement, qu'ils ont oublié de regarder ceci ou cela, etc. S'ils se disent, c'est génial, je vais apprendre quelque chose, du coup, je vais moins me tromper, moi. C'est ça, l'ouverture d'esprit actif, et c'est très rare. 2% seulement des 10 000 personnes qu'on a testées avaient cette capacité à véritablement faire l'utilisation de l'ouverture d'esprit actif. Alors, ça me rappelle, moi, ce... Cette fameuse phrase du grand président américain Wilson, inventeur de la Société des Nations, première intelligence collective planétaire. J'utilise tout mon cerveau et tout ce que je peux emprunter. J'adore le mot emprunter, qui est parfait là. Mais c'est le secret de l'intelligence. Et donc, vous allez repartir avec le secret de l'intelligence aujourd'hui. Vous ne pouvez pas prendre une pilule pour devenir plus intelligent, vous ne pouvez pas faire une cure de souillons de cul intensives pour devenir plus intelligent. Ça ne va pas marcher. Le Guronzon, ça ne marche qu'un tout petit effet. Mais utiliser l'intelligence des gens autour de vous, c'est ça qui va être le plus utile. Donc, il faut s'extraire de ce carcan de la pensée individuelle dans laquelle on s'est enfermé depuis tout petit. On a été abreuvé de ça. Je pense, donc je suis. Il y a du « je » partout. Si Descartes était aujourd'hui parmi nous avec son MacBook Pro, peut-être aurait-il écrit quelque chose de différent. Je pense avec plusieurs et donc je suis meilleur. Donc, take away, repartez avec cette idée. L'intelligence du groupe, c'est de demander à chacun. Quand on dit chacun, ça veut dire que chacun... s'exprime de façon indépendante, exprime sa diversité. Le groupe intelligent va reposer sur la diversité des opinions individuelles. Et l'intelligence de chacun, ça va être de demander au groupe qui sont autour d'eux. Et si vous voulez aller plus loin, je vais laisser ça à l'écran quelques minutes. Vous pouvez prendre une photo et quelques références. Le livre, vous l'avez déjà. Pour Glimt. glim.nu, c'est en français, suédois, anglais, français. Testez votre sensibilité sociale. Vous avez là le QR code si ça vous amuse de faire le test. Et si vous n'arrivez pas à le faire, venez me voir, je vous donnerai le QR code. Je l'enverrai à Emmanuel. Et puis si vous voulez faire des prévisions sur la politique française, géopolitique, etc., essayez-vous sur le marché prédictif. Voilà.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Merci infiniment pour cet exposé à la fois étonnant et passionnant. Un petit peu long, si bien que le débat va commencer tout de suite. Je rappelle simplement la règle. Avant de poser votre question, commencez par vous présenter, votre nom, votre fonction. La parole est à la première ou au premier qui la demande.

• Speaker #0

  Ah, il y a une madame là.

• Speaker #2

  Bonjour, Hélène Born, je suis médecin. Je pense que le hic principal, c'est la pensée indépendante.

• Speaker #0

  La difficulté principale. C'est ça qui est le plus difficile à obtenir, bien sûr. Mais il y a des règles du jeu pour ça. Par exemple, quand on fait parier les gens les uns contre les autres, pour faire des prévisions, du coup, chacun est encouragé à essayer de faire mieux que les autres. Et donc, à réfléchir. D'ailleurs, on a des images... des images de raisonnement magnétique fonctionnel qui montrent que quand quelqu'un est en situation de faire un pari, qui va gagner le match de foot ce soir, ce sont les zones du raisonnement du cerveau qui s'allument. Tandis que quand on leur demande quel match voulez-vous regarder ce soir, cette équipe-là ou cette équipe-là, c'est plutôt la préférence personnelle et la mémoire, les zones de la mémoire et de l'émotion qui s'allument. Suivant qu'on met les gens dans une situation de préférence, par exemple de vote, Dans une situation de Paris, on leur demande qu'est-ce qui va marcher, plutôt que comment vous voudriez que le monde soit. On va allumer différentes zones du cerveau, on va faire réfléchir les gens, on va les faire réagir, et ça ne va pas du tout donner le même résultat. Donc on peut aussi utiliser des règles comme l'anonymat. Donc là, les gens peuvent s'exprimer honnêtement sans peur de représailles. On peut aussi, dans un meeting, spécifiquement nommer quelqu'un. Vous, on va vous donner, vous allez être l'avocat du diable. Ça va être votre rôle de critiquer, indépendamment de ce que vous pensez, critiquer tout ce qui est dit pour nous expliquer pourquoi ça ne marchera jamais. Donc toutes ces méthodes-là peuvent être mises en place pour... Alors évidemment, il y a aussi les méthodes de bienveillance, de... sûreté psychologique qui vont faire que les gens savent qu'ils sont dans un environnement où ils peuvent dire ce qu'ils pensent véritablement et on leur tiendra par rigueur. Et donc tout ça s'organise. C'est là où c'est effectivement compliqué. C'est le cœur de l'enjeu. Merci. Attendez le micro.

• Speaker #3

  Bonjour, je m'appelle Serge Romana, je suis professeur de médecine. Ma question est... Quel est le choix des individus à qui on demande leur avis, en gros ? Si vous demandez à un groupe d'évaluer le poids d'un bœuf, comme l'expérience des 780 personnes, je pense que ça fait appel à d'autres qualités, à d'autres dispositions cérébrales. Par exemple, un canard saura immédiatement sans compter le nombre d'enfants qu'il a. Donc probablement, il y a une façon d'imaginer un nombre qui existe. Mais c'est très différent de demander à ce même groupe un avis comme ceux qui sont interpellés par la CIA. En gros, selon la question, les groupes doivent être différents. Me semble-t-il, parce que sinon, je ne comprends pas la base.

• Speaker #0

  Les groupes doivent être constitués de gens qui ont au moins quelques connaissances sur le sujet. Pour le boeuf aussi. Les gens, s'ils sont en train de se balader dans la foire agricole ou au salon d'agriculture, disons qu'ils ont une certaine appétence déjà pour ce genre de choses. Et s'ils sont prêts en plus à mettre un petit peu de leur argent pour mouiller la chemise avant de faire leur estimation, c'est qu'ils pensent s'y connaître suffisamment pour risquer quelques sous sur l'affaire. Donc il y a déjà une sélection qui est faite par les gens qui sont volontaires pour participer. De la même façon, sur la CIA, les gens qui participaient... Aux prévisions géopolitiques étaient des gens qui étaient recrutés à travers des publicités dans des journaux, le New York Times, Foreign Policy Magazine, etc., mais qui ensuite étaient tous volontaires pour s'inscrire et faire ça de façon volontaire et gratuite, donc à donner de leur temps pour faire ça. Donc forcément qu'ils pensaient qu'ils avaient une certaine connaissance. Donc il faut effectivement, nous, notre principe, c'est d'inviter tout le monde. et de laisser les gens s'auto-sélectionner par leur propre appréciation de leur expertise, qui ne sera jamais complète. Évidemment, si je pense savoir un peu plus que les autres, je vais parier un peu plus gros que les autres, etc. Ensuite, une sélection se fait dans la durée, ce qu'on a fait avec John Hopkins sur les épidémiologies, ou même avec les questions géopolitiques avec la CEIA, une sélection se fait au fur et à mesure, et les algorithmes sont capables... de diminuer le poids dans l'opinion collective de ceux qui se trompent souvent et d'augmenter le poids de ceux qui se trompent le moins. Et donc, il y en a qui deviennent des influenceurs dans le collectif et il y en a qui disparaissent du collectif, soit parce que dans les situations de pari, ils ont perdu tout leur argent, ils ne peuvent plus parier, ils ont disparu du système, alors que d'autres ont beaucoup gagné et donc ont encore plus d'influence que ceux qui ont moins à parier, soit parce que les algorithmes explicitement disent que celui-là s'est trompé sur les cinq questions d'avant. Donc, sa prochaine prévision, je vais la déconsidérer par rapport à celle de celui qui s'est moins trompé. C'est ce qu'on appelle aujourd'hui le machine learning.

• Speaker #1

  Ce que je trouve vraiment très éclairant, tout est très éclairant là-dedans, c'est le fait que l'intelligence collective n'est pas seulement proportionnelle au nombre de gens, mais proportionnelle aussi et surtout... surtout à la diversité des opinions et leur capacité d'écoute. Ce qui m'aide à comprendre les contre-exemples que j'évoquais tout à l'heure, c'est-à-dire que la foule de nazis qui lèvent tous le bras, ils pensent tous la même chose. Donc il n'y a pas de diversité. Et là, il y a une espèce de bêtise de foule. Je n'ai rien contre les manifestations, on en fait beaucoup et j'en ferai encore, mais des gens qui manifestent dans la rue... En gros, ils sont d'accord entre eux. Et donc, il y a peu de chances qu'ils soient plus intelligents que chacun d'entre eux isolément. Et d'où ma question, est-ce que l'un des problèmes des réseaux sociaux, ce n'est pas justement que les algorithmes font que se rassemblent sur les réseaux des gens qui sont de moins en moins différents ? Une espèce de bulle cognitive, comme on dit, ou des gens qui pensent la même chose ? se confortent mutuellement dans la certitude d'avoir raison, dans leur incapacité à comprendre la position des autres, ce qui expliquerait que les réseaux sociaux, bien loin d'augmenter l'intelligence collective, donnent parfois le sentiment de la réduire.

• Speaker #0

  Absolument. Et ce n'est pas uniquement un problème d'algorithme, c'est un problème humain en fait. C'est-à-dire que quels que soient les patches ou les réparations qu'on essaye de faire aux algorithmes, pour justement... essayer de diminuer l'extrémisation qui se fait, qui fait qu'on va se retrouver chacun dans la bulle où on a le plus confortable, toutes les interventions qu'on peut faire pour essayer de réduire ça, en modifiant les algorithmes eux-mêmes, ont pratiquement aucun effet. C'est-à-dire que de toutes les façons, on va se retrouver chacun dans notre bulle de confort, parce qu'à part les 2% qui apprécient, qui ont cette ouverture d'esprit, active, à moins de faire partie de ces 2%-là, on ne va trouver aucun plaisir à être entouré de gens qui pensent différemment. Et donc ça, c'est véritablement un enjeu civilisationnel où on doit apprendre à apprécier cette situation où on n'est pas en zone de confort et à trouver que c'est là qu'on va devenir plus intelligent. C'est difficile. Ce grand écrivain Fitzgerald disait la preuve d'une intelligence supérieure, c'est cette capacité à maintenir deux idées opposées à l'esprit tout en continuant à fonctionner. Ce qui n'est pas le cas de l'Assemblée nationale. Mais donc ce qui nous manque, par exemple, ensuite dans les réseaux sociaux et à l'Assemblée nationale, le problème, ce n'est pas qu'on ait des divergences d'opinion, même extrêmes. Ça, ça peut même être bénéfique. On peut encourager la diversité, d'après le théorème, on peut encourager artificiellement la diversité des opinions pour obtenir une meilleure opinion collective. Mais pour obtenir l'opinion collective, il nous faut un système qui va agréger les opinions divergentes de façon objective. Et c'est ça qui manque aujourd'hui au débat national, c'est cette mécanique d'agrégation des opinions très divergentes. Aujourd'hui, cette mécanique-là, elle n'existe plus.

• Speaker #4

  D'abord, Jean Souviel, je suis administrateur à Covea, Fondation Covea, je suis médecin expert. J'ai longuement travaillé avec Hélène Hugues sur l'expertise médicale et j'ai extraordinairement apprécié l'orthographie qu'un avocat étudiant, effectivement, agréger des opinions de personnes pas forcément très qualifiées permet de conduire vers une décision qui peut être acceptable. Je reprends, vous avez partiellement répondu. Comment agréger justement des groupes pour obtenir un groupe encore plus important et pour un leader politique, je crois qu'en France c'est le président et peut-être le Premier ministre, pour quand même arriver à une démarche qui est non pas consensuelle mais que contradictoirement défendue, avec des argumentations que vous avez développées par l'analyse d'un groupe et finalement prendre une décision qui démocratiquement peut être compréhensible. Acceptable c'est autre chose. Et critiquer, c'est encore plus compliqué, parce que, comme vous avez dit, M. Ponce-Ponteville, les réseaux sociaux parasitent tout. Moi, je suis dans un département, j'habite à l'Épée-en-Orientale, dans lequel la pensée politique est réduite à zéro. Ça devient très compliqué de trouver une solution pour quelqu'un qui a une ambition. Je ne fais pas de politique, mais au moins rentrer dans un débat démocratique, comme faisaient à l'époque les Athéniens ou toutes les civilisations qui ont progressé. Pas toujours bien, mais enfin... C'était déjà pas mal. Par contre, félicitations, c'était passionnant, extraordinaire. Je vous remercie.

• Speaker #0

  Merci. Alors la réponse à votre question est dans le dernier chapitre du livre, où j'essaie de donner quelques principes de démocratie intelligente, qui paraissent un peu futuristes. Et donc c'est un peu compliqué d'imaginer que ça soit mis en place aujourd'hui. Mais l'idée, qui n'est pas la mienne, est géniale. L'idée, c'est de séparer ce que les gens veulent... de ce qu'ils pensent va effectivement arriver, de séparer la préférence et la prévision. Les citoyens ont tous des préférences très divergentes. Peut-être pourraient-ils s'accorder à travers des systèmes de prévision compétitif, pour le dire de plateforme de pari politique, sur par exemple la réforme des retraites. Tout le monde peut être d'accord sur le fait qu'il faut à atteindre des objectifs qui seraient un système de retraite pérenne, qui ne va pas être ruiné, parce qu'on va avoir besoin de ce contrat générationnel, qui fait partie de l'ADN du pays, je ne sais quoi. Donc on peut être d'accord sur cet objectif, et ensuite être complètement pas d'accord sur comment y arriver. Et c'est là où les préférences s'expriment. Il y en a qui disent « il faut cette politique de gauche pour y arriver » , d'autres qui disent « il faut cette politique de droite pour y arriver » , etc. Il y en a qui veulent supprimer complètement les retraites, il y en a qui veulent un système à points, il y en a qui veulent augmenter l'âge. Il y a plein de paramètres, plein de façons possibles d'y arriver et personne n'est d'accord sur leur façon préférée. Si au lieu de leur demander « quelle est votre façon préférée d'y arriver ? » , en leur disant, on leur disait « voilà » . L'objectif à atteindre, maintenant, combien pariez-vous qu'en mettant un système de retraite à point, on va y arriver ? Combien pariez-vous qu'en augmentant l'âge de la retraite, on va y arriver ? Combien pariez-vous qu'en maintenant l'âge de la retraite à 60 ans, on va y arriver ? À ce moment-là, chacun devient responsable. Chacun, au lieu d'être dans le réactif et l'émotionnel, utilise son cortex frontal. parce qu'il est en situation de pari et qu'il risque quelque chose s'il a tort. Donc déjà, on réfléchit différemment au problème. Et ensuite, on peut regarder quelle probabilité est indiquée par le collectif sur la solution la plus appropriée pour atteindre l'objectif sur lequel nous sommes tous d'accord. Alors, s'il n'y a pas beaucoup de différence Ausha des uns et des autres, mais s'il y a une vraie différence qui émerge, de ce collectif intelligent qui parie sur le futur, à ce moment-là, c'est plus facile pour le dirigeant de dire « Regardez, l'intelligence collective indique qu'il y a 80% de chances qu'on arrive à l'objectif si on fait cette politique, qu'il n'y a que 50% de chances d'y arriver si on fait cette autre politique, je vais suivre l'intelligence collective. » Et donc ça redonne de la responsabilité à chacun et ça redonne de la légitimité. à ceux qui ensuite doivent prendre des décisions. Et en plus, ça les éclaire par une véritable intelligence, une expertise de terrain, puisque chacun d'entre vous a une opinion, j'imagine, très informée sur ce sujet. Et chacun d'entre vous serait capable de faire ce pari. Donc on pourrait généraliser ça, ce qu'on appelle la prédictocratie. Et donc j'en parle dans le... Ça vous amusera peut-être à la fin du livre. D'autres ? Bonjour, Bertrand Pullman, professeur d'anthropologie, merci, c'était tout à fait passionnant, effectivement. Est-ce qu'en tirant les fils de ce que vous dites, on pourrait considérer que la multiplication des familles monoparentales, en réduisant la diversité d'opinions à laquelle les enfants sont confrontés, pourrait être un danger pour leur ouverture d'esprit ? Alors, monoparentale, c'est-à-dire qu'il y a un seul parent, c'est-à-dire qu'il ne voit jamais l'autre, c'est ça ? Ça dépend à quel point ça les libère aussi pour s'exposer à d'autres adultes. Peut-être que dans les familles monoparentales, les enfants aussi, je ne suis pas un expert, peut-être qu'ils ont plus de liberté, qu'ils passent moins de temps à la maison. Donc ils sont exposés aussi à plus de choses différentes dans le monde que ceux qui rentrent sagement à la maison pour dîner avec papa et maman. Il y a peut-être ça. Peut-être que les familles monoparentales sont devenues monoparentales parce qu'elles sont exposées à une plus grande richesse de la complexité de la vie qui pourrait aussi enrichir ces enfants-là. Je sais que les enfants de couple divorcés peuvent bénéficier beaucoup plus de chacun des parents, par exemple, que quand les deux parents sont toujours autour de la table ensemble. Donc le fait de passer du temps en individu, en individuel avec chacun des parents peut être très bénéfique. C'est compliqué, mais vous êtes beaucoup plus expert que moi. Ça se vend des... Je mets mon doigt au doigt mouillé à la réponse. Expérience vécue, pas d'expérience scientifique.

• Speaker #1

  Qui d'autre ? Madame.

• Speaker #5

  Bonjour, Josette Guignot, économiste en santé, par ailleurs assureur. On a parlé tout à l'heure de l'indépendance, de la puissance de l'indépendance de l'intelligence. Quid de la mauvaise foi dans cette histoire, premièrement ? Et deuxième question, c'est, existent-ils des tests que peuvent passer les gens sur cette indépendance de l'intelligence qui nous permettraient de... Choisir mieux nos dirigeants, tant dans les entreprises que politiquement.

• Speaker #0

  Les tests d'intelligence émotionnelle sont très appropriés. Il y en a beaucoup maintenant. Ce qui est fascinant avec l'intelligence des groupes, c'est qu'on peut intervenir dessus beaucoup plus facilement que sur l'intelligence individuelle. Si je voulais modifier votre intelligence, comme je disais, je ne peux pas vous donner beaucoup de médicaments ni rien. Je peux difficilement vous faire une opération du cerveau qui va être bénéfique, bien que ça puisse marcher. Notamment, j'ai l'exemple de mon frère David, qui a eu ce cancer du cerveau, qui lui a mangé une partie du cortex frontal, et qui a eu, en tout cas pendant un certain temps, un effet bénéfique de réduire son contrôle sur les émotions. puisque le cortex frontal est là pour contrôler les émotions, et ça l'a rendu beaucoup, beaucoup plus empathique qu'il ne l'était avant. Et c'est ça qui a été la clé de son succès dans la vie, c'était cette capacité d'empathie alliée à son intelligence rationnelle, qui avant avait du mal à s'exprimer et qui lui a été révélée. par le fait qu'il a eu cette opération naturelle du cerveau, qu'il y a un petit morceau qui a disparu, bouffé par le cancer. Donc on peut, mais c'est un peu compliqué à gérer, la plupart du temps ça ne marche pas très bien. Mais en revanche, sur un groupe, on peut faire une opération du cerveau du groupe assez facilement. On peut enlever monsieur. Parce qu'il a tendance à ne pas être très collaboratif, à ne pas écouter les collaborateurs, à lever les yeux au ciel quand il parle, etc. Donc on peut enlever monsieur et remplacer par quelqu'un d'autre qui a eu un très bon score sur son test de QE.

• Speaker #1

  Micro, s'il vous plaît.

• Speaker #6

  Bonjour, Laurent Tollier, Covea. Vous avez montré que le rendement de l'intelligence collective est décroissant avec le nombre. Est-ce que vous avez un nombre minimal où c'est optimum ? C'est-à-dire qu'au bout de 10, le gain du 11e ou du 12e devient plus marginal. Est-ce que c'est 10, 40, 50 ? On voit qu'il y a une asymptote à la fin. Et finalement, quel est l'endroit où l'efficacité est optimum de rajouter des personnes ?

• Speaker #0

  Ça dépend de la mesure d'efficacité que vous cherchez. Si vous faites ça en entreprise, par exemple, la plupart du temps, vous voulez non seulement avoir des bonnes idées pour résoudre un problème pour l'entreprise, mais vous voulez aussi embarquer vos collaborateurs. Et donc, même si vous pourriez trouver les bonnes solutions à 10 ou à 20, vous avez intérêt à embarquer les 200 ou les 2000 dans le processus. pour que le processus lui-même devienne plus légitime et que les décisions qui en sont issues soient mieux acceptées par tout le monde. Donc il y a vraiment les deux mesures, à quel point on embarque et à quel point on extrait un résultat intelligent. Et au départ, c'est aussi difficile, si vous ne devez choisir que dix personnes, de savoir lesquelles vous allez prendre. Puisque moi, en vous regardant là aujourd'hui, vous avez tous l'air intelligents, mais je sais qu'il y en a qui vont être moins bons que d'autres à faire des prévisions géopolitiques. Mais je ne pourrais pas vous dire lesquelles. C'est impossible. Un des meilleurs prévisionnistes qu'on a sur nos prévisions géopolitiques autour du monde, c'est un radiologue en Alsace. Un autre, c'est un avocat dans le Connecticut. Un autre, c'est un traducteur au fond de la Bretagne. C'est impossible de savoir qui va avoir cette forme d'intelligence, qui va pouvoir contribuer le mieux, etc. Ce n'est pas celui qui a le diplôme, ce n'est pas celui qui a la blouse, nécessairement. Ce n'est pas celui qui passe à la télé, surtout pas.

• Speaker #1

  Quand vous dites « on » , le meilleur président qu'on a ? C'est qui le on ?

• Speaker #0

  Le on, c'est Hypermind. Hypermind, qui est le marché prédictif qu'on fait tourner maintenant depuis 12 ans.

• Speaker #1

  Donc, c'est une entreprise que vous avez créée ?

• Speaker #0

  C'est un site web, c'est un jeu gratuit. Tout le monde peut participer. C'est comme l'histoire du site ukrainien où chacun peut faire des prévisions, mais sur des questions que moi, je pose, plutôt que des questions que les Ukrainiens peuvent. Donc, ça touche un peu les sujets un peu plus large. Merci à vous. Merci. Jean-Philippe Marguer, administrateur Covea et GMF. Vous établissez le lien entre l'intelligence émotionnelle et les individus, capacité de management, qu'évoquait madame tout à l'heure, et vous noyez l'intelligence des individus dans l'intelligence collective. Ma question est simple. Y a-t-il un lien ? Est-ce que les groupes auxquels vous êtes confrontés font preuve ou pas d'intelligence émotionnelle ? Est-ce que ça existe au plan collectif ? Est-ce que l'intelligence, est-ce que les groupes peuvent être émotionnellement intelligents ? C'est-à-dire s'écouter, ça voudrait dire que, est-ce que les groupes sont capables de s'écouter les uns les autres ? C'est une très bonne question. C'est une question scientifique qu'on pourrait adresser et je ne connais pas la réponse. Mais c'est un bon sujet de recherche. Et c'est peut-être d'ailleurs le problème qu'on a notamment à l'Assemblée nationale, où on a des groupes qui, en interne, ont l'air de très bien s'entendre, mais qui ont du mal à communiquer d'un groupe à l'autre. Donc peut-être que c'est un très bon sujet de recherche que je proposerais à mes étudiants. Merci.

• Speaker #1

  Cette remarque m'éclaire sur un point, c'est que vous ne savez pas. Et ça, c'est la dimension scientifique de votre exposé. Je pensais en vous écoutant, la psychologie cognitive, c'est une science, une science humaine, mais une science. Autrement dit, ça se fait à plusieurs. Et il y a cet avantage dans la pensée scientifique qui est justement l'intelligence collective. C'est ce que me disait Étienne Klein à propos du GIEC. Il me disait, personne ne peut citer le nom des scientifiques du GIEC. Il y a une intelligence collective, mais tout le monde connaît le GIEC. Et c'est justement parce que ça fonctionne collectivement que c'est plus intelligent. Et donc cette solidarité entre la scientificité... Et la collectivité, l'intelligence collective, ça me paraît très important et très révélateur d'autres exposés. Vous êtes quelqu'un de très intelligent, mais nourri justement par l'intelligence collective d'une science qui est en l'occurrence la psychologie cognitive. Antoine Camatch, pardon, excusez-moi.

• Speaker #0

  La science, c'est la première entreprise qui a toujours été là. Les gens sont là. pas pour être d'accord, mais pour se critiquer à outrance, jusqu'à trouver la vérité. C'est passionnant. Anton Camacho.

• Speaker #7

  Merci. Epidémiologiste. Merci pour cette conférence. Je pourrais développer les points sur l'épidémiologie. C'est hyper intéressant. Il y a pas mal de choses qui ont été faites pendant la Covid, justement pour essayer de comparer non seulement les prédictions des algorithmes, mais avec ceux des humains. On voit qu'il n'y a pas vraiment de différence. Ma question porte plus sur... Vous me présentez au début des exemples avec Obama et Trump, qui sont des leaders, et quel groupe il faut autour d'eux pour être performant. Et puis on voit justement que ces groupes d'individus sont capables d'arriver avec des moyens objectifs à des décisions qui seraient optimales. Dans ce cas, est-ce qu'on a encore besoin de leaders ? Est-ce qu'on a encore besoin de patrons, de gens au-dessus ? Est-ce qu'il n'y a pas d'autres façons d'organiser ces groupes de manière objective ? Et ce, à l'échelle justement de... Très macro, au niveau des états. Est-ce que ça provoque ?

• Speaker #0

  Pour aller plus loin, est-ce qu'on a encore besoin des humains du tout ? Notamment dans votre métier, j'imagine que plus on est dans des métiers hautement intellectuels comme le vôtre ou comme le mien, et plus on est disrupté rapidement par les avancées de l'intelligence artificielle. Le problème s'est déjà posé pour nous. Il y a 25 ans que je fais de l'intelligence collective pour faire de la prévision pour les entreprises, les gouvernements, etc. Et maintenant, les IA sont capables aussi de faire des prévisions qui sont pratiquement de même qualité, mais elles peuvent en faire beaucoup plus et beaucoup plus vite. Et donc, du coup, sentant le boulet venir dans notre direction, on a, depuis un an et demi, développé un nouveau produit entièrement à base d'IA qui fait la même chose que nos super-prévisionnistes, mais de façon complète. complètement automatisé, etc. Et qui permet, évidemment, de complètement changer la nature de notre métier et de donner à disposition des tas de choses. Il faut se souvenir que l'intelligence artificielle, de la même façon que l'intelligence collective est une intelligence artificielle, comme j'ai essayé de le démontrer aujourd'hui, l'intelligence artificielle est purement de l'intelligence collective en boîte. Et s'il n'y a pas d'intelligence collective humaine qui a été mise dans la boîte, il n'y a rien qui en sort non plus. La finesse des algorithmes des intelligences artificielles d'aujourd'hui, elle n'est pas si fine que ça. Ce sont les mêmes algorithmes pratiquement qu'on connaissait déjà depuis 40 ans. Simplement, il y a 40 ans, on n'avait pas les données, les connaissances humaines n'avaient pas été numérisées et téléchargées sur Internet et disponibles pour alimenter les machines. C'est ça qui fait qu'aujourd'hui l'IA fonctionne et que quand j'en faisais il y a 30 ans, ça ne fonctionnait pas. On avait l'air de clown quand on disait qu'on faisait de l'IA. Et donc, votre question sur... À quel point on a besoin d'un certain type d'humain pour faire ce genre de travail, elle dépend entièrement déjà de ce qu'on peut automatiser. Et puis... J'ai oublié la question. C'est quoi exactement ? Le rôle du leader. Pourquoi est-ce qu'on a besoin d'un boss ? Ah oui, c'est ça. J'ai un collègue, Mehdi Messawid, qui vient de sortir un livre sur l'intelligence collective. Est-ce qu'on a encore besoin d'un boss ? Je crois que c'est ça le titre. Je pense que oui. Le rôle du patron, c'est déjà de savoir quelles questions poser. Sur quoi va-t-on mobiliser l'intelligence collective ? L'intelligence collective toute seule va avoir du mal à décider quel est le bon sujet de mobilisation. Ou alors ça va être un peu laborieux, etc. Donc l'auto-organisation complète, en tout cas au niveau d'une entreprise ou d'une armée, ça ne fonctionne pas. Les entreprises libérées, ça n'a pas marché du tout. C'était marrant, 5 minutes, mais ça n'a pas marché. Donc il faut quelqu'un qui va être là pour organiser l'intelligence collective. Sinon le groupe va être laissé à lui-même et va avoir du mal à fonctionner. Donc il faut quelqu'un qui sélectionne les objectifs et qui organise les règles du jeu pour la sollicitation du collectif. Et donc c'est pour ça qu'on a besoin d'un boss. Ça veut dire quelqu'un de plus participatif, mais qui joue ce rôle de décider de l'objectif, organiser les règles et agréger ensuite pour prendre une décision. Mais avec toute l'information qui a été fournie par le collectif. C'est-à-dire que l'intelligence collective n'est pas là pour remplacer le décideur. la décideuse, il est là pour informer celui ou celle qui va prendre des décisions. Il y avait un grand patron de Hewlett-Packard des années 90 qui disait « Ah, si seulement Hewlett-Packard savait ce que Hewlett-Packard sait » . Il y a énormément de connaissances dans la salle, dans l'entreprise, qui est dispersée. Et si on avait les moyens, les outils qu'il n'y avait pas à l'époque pour agréger tout ça, pour solliciter ça du terrain et de l'agrégé, à ce moment-là, évidemment, on peut guider l'entreprise beaucoup mieux. Et comme on le sait,

• Speaker #1

  gouverner, c'est prévoir. Ce n'est pas choisir, c'est prévoir. Peut-être une dernière question qui permettra à Emile de conclure.

• Speaker #2

  Oui, Delphine Lemaire, administratrice Covea. Vous avez dit que ça fait 20 ans que vous traitez ce sujet. Pourquoi au début vous êtes intéressé à ce sujet ? Qui a été la genèse de votre démarche ?

• Speaker #1

  Bonne question.

• Speaker #0

  25 ans. Moi, j'ai un doctorat en psychologie cognitive. J'ai étudié notamment à Carnegie Mellon avec les inventeurs de l'intelligence artificielle. Donc leur approche de la psychologie, leur approche de la compréhension de l'esprit humain était véritablement algorithmique. C'est-à-dire que quand on proposait une théorie qui n'était pas sous la forme d'un programme informatique, c'est-à-dire qui était suffisamment détaillée pour pouvoir tourner produire des résultats, et si ces résultats ne ressemblaient pas aux résultats qu'on obtenait avec des humains, à ce moment-là, c'est que la théorie était fausse. Donc si on n'arrivait pas à formuler nos théories sous la forme d'algorithmes, à ce moment-là, on n'avait pas de théorie. Ensuite, il fallait que les algorithmes fonctionnent. Et donc, quand on s'intéresse aux algorithmes de la pensée, véritablement, dans le détail, on se rend compte que tout est à base de collectifs. Comment organiser 80 milliards de neurones pour produire une intelligence humaine ? Vous, vous avez l'impression d'être un cerveau unifié, d'une pensée unifiée, une pensée consciente, mais en dessous de cette pensée consciente que vous percevez, il y a des milliards... de connexion, de collaboration, de processus complètement inconscients auxquels vous n'avez pas accès et qui vont culminer dans cette pensée consciente que vous avez. Donc quand on essaie de comprendre ça, on se rend compte que tout est à base de collectif. D'ailleurs le neurone lui-même, si vous reprenez, j'en parle dans le livre, il y a un chapitre sur l'intelligence et collective. Il n'y a pas l'intelligence collective d'un côté, l'intelligence... naturel d'un autre, l'intelligence artificielle encore d'un autre. Toute intelligence de haute performance est basée du bas en haut. sur du collectif à tous les étages. Le cerveau notamment, 80 milliards de neurones qui collaborent d'une façon ou d'une autre. Et donc, quand l'Internet est arrivé et a commencé à connecter des cerveaux humains, c'était très naturel de se dire qu'est-ce qu'on peut faire au lieu d'agréger, de connecter des neurones entre eux pour créer une intelligence, est-ce qu'on peut connecter des cerveaux entiers entre eux ? pour créer quelque chose de plus intelligent que chacun des cerveaux qui contribuent. C'était très naturel et puis, comme c'était aussi à la mode de faire des trucs sur Internet, on est passé directement là-dessus. Et aujourd'hui, la question se pose de savoir qu'est-ce qu'il faut faire ensuite, quel est l'avenir de l'intelligence collective humaine sur Internet, maintenant que tout le monde a déjà téléchargé tout ce qu'ils savent, tout ce que l'humanité sait a été mis sur Internet à disposition des machines qui peuvent l'absorber. Et comme je dis, concentrer l'intelligence collective en boîte, est-ce qu'on a encore besoin de solliciter l'intelligence collective des humains ? Ou est-ce qu'on peut se contenter de la boîte ? Et donc c'est une question terrible, mais je pense qu'il faut la retourner pour trouver la réponse, et quel est l'avenir des intelligences artificielles s'il n'y a plus d'intelligence humaine dans le système ? Et je pense qu'il n'y en a pas. Pourquoi ? Parce qu'on sait que d'abord, toutes les intelligences artificielles aujourd'hui sont des agrégés, des agrégations d'intelligence humaine imparfaite, qui ont été téléchargées, de connaissances humaines, de réflexions humaines. C'est ça qu'elles concentrent. Et que si on enlève ça, si on laisse les machines générer leurs propres données... pour s'alimenter elles-mêmes entre elles, ce qui devient un problème aujourd'hui puisque beaucoup d'IA produisent des contenus qui sont sur Internet, qui sont absorbés par d'autres IA, etc. Si on les laisse faire ça outrance, c'est un effondrement cognitif immédiat. En deux générations d'IA, elle n'est plus capable de répondre quoi que ce soit d'intelligent. Donc elle dépend entièrement de la diversité des raisonnements imparfaits et des observations imparfaites, de l'expérience imparfaite du monde de chacun d'entre nous. Parce que les machines n'ont pas accès au monde. Elles n'ont pas d'incarnation dans le monde. Elles dépendent entièrement de nous pour ça. Et si jamais elles commencent à avoir des robots qui ont leur propre expérience du monde, elles seront tellement différentes de la nôtre que ça ne reflètera plus du tout notre intelligence humaine et ça ne servira plus non plus. Parce qu'un robot qui ne pense pas comme nous, ce qui sert, c'est d'avoir quelqu'un qui pense comme nous, mais beaucoup plus et beaucoup plus vite. Ça, c'est utile pour nous. Donc, si on veut conserver ça, et si les entreprises d'IA veulent continuer à produire des IA intelligentes et utiles, elles vont être obligées de préserver, de cultiver, d'encourager la diversité de la pensée humaine. Et notre job, à nous tous, ça va être de continuer à, comme dirait Jobs à l'époque, « think different » . Parce qu'on est très bons pour « think different » . pour Sinkmal, est différente et donc générer beaucoup de diversité parce que justement on a beaucoup de limitations cognitives qui vont faire qu'on va chacun appréhender le monde de façon très imparfaite et très divergente et c'est cette divergence, d'après le théorème de la diversité, qui va nous rendre collectivement intelligents et qui va rendre les IA intelligents.

• Speaker #1

  Merci infiniment, Emile. Moi, je retiens de cet exposé, parmi mille autres choses, deux questions. Est-ce qu'on a encore besoin des humains ? La réponse est oui. C'est la réponse que vous venez de faire. Elle est très éclairante. Deuxième question, la démocratie, why not ? Puisqu'au fond, ce que montre l'intelligence collective, c'est qu'il y a une chance pour la démocratie. Et nous vivons à une époque où la réponse ne va pas. Pas tellement de soi. Et donc, je vous remercie de nous donner quelques raisons de confiance. Merci à vous. Bonne journée à tous.

• Speaker #2

  Merci d'avoir écouté cet épisode. Abonnez-vous pour faire grandir notre communauté et n'hésitez pas à partager. Vous pouvez nous retrouver sur YouTube, LinkedIn et Instagram pour encore plus de contenu. A bientôt avec l'Institut d'Hydro pour de nouvelles conférences.