Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je suis Elodie Lhermitte et vous écoutez le podcast Jeudi Ligne. Depuis 4 ans déjà, je vous emmène à la rencontre de femmes et d'hommes qui ont en commun la volonté de s'améliorer au quotidien, l'esprit curieux et la résolution de problèmes comme ADN. Que vous ayez entendu tout et son contraire sur la démarche Ligne, ici... Pas de recettes miracles ou de cartes à suivre, non. Il s'agit plutôt d'entretenir les discussions, d'explorer de nouvelles pistes de pensée, de s'inspirer, de mettre des mots simples sur des sujets a priori complexes. Bref, apprendre, comprendre, pour expérimenter, voilà ce que vous trouverez ici. C'est pourquoi, durant ces quelques minutes en votre compagnie, je n'ai d'autre ambition que de vous donner l'opportunité d'attraper des clés et des astuces, de faire un pas de côté pour nourrir votre propre voyage. Et parce que la vraie richesse réside dans le capital humain, Jeudeline est soutenue par Appster, l'écosystème qui vous aide à apprendre, transmettre et préserver les connaissances de votre entreprise. À présent, place à une autre richesse, celle de la parole de mon invité. Aujourd'hui, je vous propose de plonger dans la culture Toyota à travers les yeux d'un ancien employé du siège européen de Toyota. Une histoire d'engagement. de résolution de problèmes, d'outils et de culture d'entreprise. Avant que vous n'écoutiez cet épisode, je vous partage quelques mots de vira-sac qui m'ont fait sourire lors de nos échanges préparatoires, et notamment sa comparaison sur le fait de déployer des outils Lean sans autre considération, au fait d'utiliser un broyeur à béton caterpillar pour casser une noisette. Jolie métaphore qui nous rappelle que si l'approche n'est pas adaptée, ça pourrait même rendre les choses plus compliquées qu'avant. Allez, je ne vous en dis pas plus et je vous laisse prendre part à notre discussion. Bonne écoute. Bonjour Virasac.

• Speaker #1

  Bonjour Élodie.

• Speaker #0

  Merci en tout cas Virasac de partager aujourd'hui, de prendre un peu de temps avec nous pour partager ton parcours parce que c'est ce qu'on va évoquer aujourd'hui parce que toi, tu as eu au tout début de ta carrière, alors moi je trouve que c'est une chance, je pense que je ne suis pas la seule, mais tu as la chance du coup d'intégrer Toyota et d'avoir eu finalement la culture. Lean Toyota dès le début.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai. Si je dois un petit peu brosser le personnage, après mes études, j'ai entamé une carrière directement dans le monde industriel où j'ai travaillé pendant une petite année en Guyane française à Kourou sur une étude de faisabilité, de mise en place d'une production de galettes de riz. Après une année, je suis parti retourner plutôt en Europe où j'ai vécu une petite année en Allemagne où j'ai... Je travaillais dans une société japonaise, c'était la société Toshiba. Et j'ai pu travailler pendant une période dans la partie produits. Si je me souviens bien, la gamme, c'était la gamme des ordinateurs Toshiba Satellite à l'époque. Et si j'ai bonne mémoire des chiffres, l'entreprise possédait 25% des parts de marché sur les ordinateurs de Consumer Products à l'époque. Après avoir vécu une année en Allemagne, très intéressante, mais tous mes proches étaient plus du côté francophone, France et Belgique. Et je me suis dit, pourquoi pas trouver une opportunité ailleurs. Et de fil en aiguille, je suis tombé chez Toyota. Et donc, c'était en année 2000 où j'ai signé, j'ai commencé ma carrière chez Toyota. Voilà, c'est un petit peu la genèse. Et donc… Toyota, ça a été une belle école, on va dire ça comme ça, qui avait une expérience, on va dire, déjà dans une société japonaise chez Toshiba, qui est située en Allemagne. Donc, la rigueur allemande et la culture japonaise, j'ai eu un avant-goût. Mais entre la petite année en Allemagne et les dizaines d'années chez Toyota, il y a quand même eu un gap d'apprentissage. On va dire qu'il y a une explosion de saveurs qui est liée à la culture japonaise. Et on va dire que oui, si on doit reprendre la thématique de culture d'entreprise, parcours d'apprentissage, c'est une société où je pense qu'on a une approche relativement académique des choses. Ça veut dire qu'on prend le temps de faire les choses, on prend le temps de réfléchir. Et le temps de réflexion et d'apprentissage est tout aussi important que l'exécution. Donc, il y a toute une culture où il est important de bien réfléchir avant d'agir. Et à l'inverse peut-être de certaines cultures comme les cultures américaines où on agit relativement rapidement, eh bien, là où j'ai baigné, c'était avant d'agir, réfléchir. Réfléchis bien, tu planifies bien. Le planning, c'est un mot important dans la culture japonaise, surtout chez Toyota. Mais une fois que c'est planifié, après, on y va comme un bulldozer. Donc, je pense que ce qui est important, c'est de dire on prend le temps parce que c'est une approche relativement risque-averse dans laquelle j'ai baigné chez Toyota. Et à partir du moment où on a collecté au mieux tous les éléments nécessaires pour agir, on ne se pose plus trop de questions après. Il faut y aller. Et après, c'est vraiment une mobilisation des ressources, mobilisation humaine pour atteindre l'objectif. Et donc, en termes d'apprentissage, c'est vrai que j'ai eu pas mal de choses intéressantes à raconter, puisque pour la petite histoire, c'est après avoir vécu le Toyota Way pendant une dizaine d'années, j'ai découvert en quittant l'entreprise qu'il y avait des certifications Lean qui existaient. Et ce qui était fort intéressant, c'est que lorsque je suis arrivé chez Intis, on m'a dit, tiens, Virasac, c'est super, tu as travaillé chez Toyota, donc tu connais assez bien le Lean, tu connais certains outils. Donc, on m'a sorti deux, trois mots dont je n'ai pu répondre, dont ils étaient convaincus. Et finalement, on m'a dit, mais est-ce que tu es certifié ? Et là, c'était la grande découverte, il existe des certifications. Et donc, je n'étais pas au courant. Et donc oui, j'ai dû me certifier sur les concepts Lean Management après avoir travaillé pendant une dizaine d'années chez Toyota. Ça, c'était la petite histoire très intéressante.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est vrai que ça m'avait étonnée. Quand on a échangé tous les deux, quand tu m'as dit ça, je me suis dit, mais effectivement, il y a un truc, ça fonctionne un peu à l'envers. Alors, si on rembobine, au tout début, quand tu es arrivé chez Toyota, comment ça se passe l'intégration ? Les premières étapes pour comprendre finalement ce que tu disais, cette notion d'analyse, de bien poser les éléments. avant. Est-ce que du coup, le parcours d'intégration aussi, il est basé sur ces mêmes concepts-là ?

• Speaker #1

  Oui, le parcours d'intégration se fait sur différents niveaux, du moins sur ce que j'ai vécu. Il y a eu un côté, on va dire, très structurant. C'est-à-dire qu'on arrive dans un canevas où il y a déjà, en termes d'intégration, une panoplie d'éléments de base sur lesquels il faut savoir utilisés. Par exemple... Il y a des outils qui sont liés à la communication. Donc finalement, il faut garder en tête que Toyota, c'est une société internationale avec différentes nationalités, différentes cultures et la communication efficace est un réel enjeu. Et dans ce cadre-là, il y a eu une formation qui était très importante chez Toyota, c'est la bonne utilisation d'un document de travail qu'on appelle le format A3. Et donc, sur l'ensemble des interfaces que nous pouvons avoir avec nos collègues, nos pairs, notre management à l'époque, il était important de savoir développer un document A3 pour pouvoir communiquer de manière efficace.

• Speaker #0

  Alors, peut-être pour ceux qui ne connaissent pas le A3 de A à Z, on va peut-être leur réexpliquer c'est quoi un A3.

• Speaker #1

  Donc, le A3 est un document de format A3, donc c'est le double format A4. Et l'objectif de ce document est de pouvoir structurer de manière très concis et visuelle l'ensemble des informations et des points importants pour alimenter une discussion. Donc, il faut comprendre que lorsque nous avons une discussion avec des pairs, il y a un objectif précis de communication. Ce qui veut dire qu'on peut avoir des objectifs de partage d'informations. Donc, c'est une communication. Il y a des objectifs de résolution de problèmes. Donc, on a des étapes à suivre. Il y a des objectifs de brainstorming. Donc, à chaque fois qu'on a un agenda précis, il faut adapter le document. Et ce document-là, il a une structure assez intéressante dans le sens où c'est un document où on intègre des éléments factuels, des données, des informations, mais surtout des éléments très visuels. Pourquoi ? Par exemple, parce que lorsque nous travaillons avec des collègues japonais, il est assez fréquent que certaines personnes ne maîtrisent pas à 100% la langue de Shakespeare et Et ce qui est important dans ce cas-là, c'est de pouvoir communiquer également avec des visuels. Et donc, l'objectif est de s'assurer que la personne qui est en face comprenne de manière à pouvoir travailler ensemble. Et donc, c'est un outil de communication qui est basé beaucoup sur le visuel. Et à l'origine, si j'ai bonne mémoire, c'est vraiment un outil qui a été fort déployé lorsque Toyota a décidé de s'étendre au-delà du Japon. Et l'une des premières choses qui était importante, c'était de dire tiens, voilà, je sors du Japon, j'ai ma première usine en dehors du Japon, je dois discuter, dialoguer avec les autochtones. Comment est-ce que je fais si je ne parle pas la langue ? Et donc, le dessin a été un moyen de communication.

• Speaker #0

  Et ça, du coup, ça, c'est vraiment... Enfin, effectivement, c'est la base, parce que... Et c'est là où je fais le lien avec l'épisode qu'on avait enregistré avec Natacha, jusqu'au sur la notion de ligne et d'interculturel, parce que quand on passe d'un pays à un autre, on a beau avoir les mots en commun, parfois, en fait, on ne met pas forcément derrière les mêmes définitions et les mêmes compréhensions, et c'est là, en fait, où on peut être complètement un peu en déphasage, quoi.

• Speaker #1

  Oui, tu as raison, tu as raison. Et la preuve, j'étais basé au siège européen et en tant qu'employé de chez Toyota, j'étais amené à discuter avec différents filiales en Europe. Et chaque filiale, par exemple, si on devait travailler avec les pays nordiques, qui avaient à l'époque une histoire avec Toyota de plus de 50 ans, ce n'était pas la même chose que travailler avec la filiale russe qui venait d'être mise en place, par exemple, à l'époque. Et il y avait une différence premièrement culturelle, une différence de maturité organisationnelle et on devait savoir adapter les argumentaires, le message par rapport à ce contexte. Travailler par exemple avec l'Allemagne, il y avait une certaine rigueur qui était un peu différente lorsqu'on travaillait avec Toyota Hispane. Et donc à chaque fois, il était important de dire... une méthodologie commune, on appartient tous entre guillemets à la même société et maintenant il y a des choses qu'on a considérées pour pouvoir travailler de manière efficace et donc l'aspect culturel est vraiment un aspect qui était au cœur de toute réflexion, on ne pouvait pas communiquer de la même manière avec un espagnol qu'avec un allemand pourtant on vend les mêmes voitures

• Speaker #0

  Donc du coup le A3, ça ça a été le premier élément on va dire fondateur de base que tu as rencontré on va dire dans ton parcours Merci. Et après, tout ce qui va être la partie de la vision stratégique, comment, en tant que nouveau collaborateur, tu intègres ça ?

• Speaker #1

  En tant que nouveau collaborateur, pour la vision stratégique, il y avait deux éléments qui étaient importants à intégrer. Un premier outil qui était important à intégrer dès le début et qui allait être un fil conducteur, c'était les formations PDCA, Plan, Do, Check, Act. Et donc, dans cette Ausha, il était important de… sensibiliser les collaborateurs à la manipulation continue. Et dans ce cadre-là, pourquoi ? Parce que c'est une philosophie qui est adaptée quelle que soit notre position dans l'organisation. Ça veut dire que lorsque nous travaillons au niveau opérationnel, nous allons essayer de résoudre des problèmes opérationnels. Et plus nous montons dans la hiérarchie, plus nous allons travailler sur des thématiques beaucoup plus organisationnelles, dits stratégiques. Mais l'approche de PDC à Damien Soconi était applicable à quel que soit le niveau. Donc ça, c'était un premier outil qui était important. Le deuxième outil qui était important est également un outil qu'on appelait le Hoshinkanri, qui était la vision du management. Et à partir de ce moment-là, il était important également de savoir qu'au sein de l'organisation, il y avait un cadre qui permettait de cascader la vision du management à différents niveaux de l'organisation. Et donc, l'outil Oshinkanri, c'était quand on commence chez Toyota, on ne devient pas un acteur dans la définition de l'Oshinkanri, mais on est un contributeur. au fur et à mesure qu'on monte dans l'organisation, et plus on va pouvoir contribuer à la phase beaucoup plus tactique et stratégique, et entreprise. Mais ce qui était important, c'était de pouvoir mobiliser l'ensemble des employés via une communication structurée, en expliquant comment est-ce que la vision du management allait être déclinée sur chaque pan de l'organisation. Et le Hoshinkanri... C'était un processus qui était fait de manière régulière. Chaque année, on avait une approche Oshinkanri qui était déclinée en actions. Et chez actions, elle est des actions sur l'ensemble des parties de la chaîne de valeur et sur chaque strat organisationnel. Et donc, qu'est-ce que ça veut dire ? Il y avait un exercice de déclinaison en actions du Oshinkanri. On va dire que dans le Oshinkanri, le management sait vers quoi le management veut aller. Donc la raison pour laquelle on le fait, le management va dire voilà, ça c'est la raison pour laquelle nous y allons. Un peu plus en dessous de la pyramide, il y aura des personnes qui sont très expertes dans le domaine, qui diront très bien pour arriver vers ceci, voici des choses qui vont être importantes à mettre en place. Donc c'est le quoi, après le pourquoi. Et ensuite, lorsqu'on va un peu plus bas dans l'organisation, pour cascader, c'est-à-dire très bien, voici la chose sur laquelle nous devons travailler. Maintenant, comment y arriver ? Et c'est là où il y a la remontée du terrain. Parce qu'in fine, ce sont les gens opérationnels qui créent de la valeur. Et donc, ce sont des personnes qui sont les mieux placées pour dire comment il faut faire les choses. C'est vraiment une approche de communication, on va dire top-down, bottom-up, qui permet d'une part de créer de la visibilité, une vision, mais également de mobiliser les gens parce qu'on les intègre dans la démarche de l'entreprise, parce qu'on dit, on croit en vous, vous savez comment faire, allez-y. Mais nous, management, nous avons cette vision, nous savons qu'est-ce qu'il faut faire. Mais maintenant, pour y arriver, on a besoin de vous. Et il y a cette rencontre qui se fait. Et ça permet également de pouvoir faire des ajustements. C'est pour ça que c'est un processus itératif de dire, tiens, voilà, eh bien, il y a cette partie-là qui a été demandée. Maintenant, le quoi, c'est facile à dire, mais ensuite, le comment, peut-être qu'il y a des barrières. Et dans les barrières, il y a des barrières, peut-être des problématiques qu'il faut résoudre pour y arriver. Et c'est pour ça que tout au long de l'exécution, les gens opérationnels disent « tiens, voilà, voici ce que je dois faire, le comment, mais pour y arriver, j'ai un problème. » Donc, j'utilise mon approche PDCA pour résoudre le problème et y arriver. À l'inverse, le management peut dire « voici, je sais que je devais faire cette chose-là, mais maintenant, en termes de comment, la résolution de problème risque de prendre du temps. » Donc, ça va impacter un petit peu les choses. Et donc, est-ce qu'en fait, j'ai les mêmes priorités ? Donc, ça permet d'avoir un arbitrage bottom-up et top-down. C'est pour ça qu'au-delà de l'outil Oshinkanri, il y a une connexion de l'Oshinkanri avec des processus un peu plus opérationnels qu'on appelle le budget. Voilà. Et lié à ce budget, il y a en fait une déclinaison de ces activités-là dans les activités budget avec une notion de dire, voilà, la première année, c'est l'année où... les conditions sont réunies, comment est-ce qu'on peut optimiser dans ce cadre-là ? Et ensuite, les années suivantes sont des années où il y a peut-être des choses qui doivent être réglées et donc on doit décaler pour pouvoir y arriver. Et donc ça permet d'avoir une approche itérative à chaque fois et c'est pour ça que même dans l'approche budget, il y a des plans annuels sur trois ans par exemple et ce plan annuel, il est révisé. en mille années pour faire un plan révisé. Et à chaque fois, il y a toujours cette interaction entre la stratégie et l'exécution et une revue. Et c'est ça qui est intéressant. Et à chaque revue, on identifie quels sont les gaps entre la situation constatée et observée et vers où on veut aller et déterminer qu'est-ce qu'on fait pour y arriver et quels problèmes on doit surmonter pour y arriver. Et dans les problèmes, il y a des choses qu'on peut surmonter sur... le très court terme, des problèmes opérationnels, il y a des problèmes où on peut les surmonter seulement sur le long terme parce qu'on doit investir. Et donc, si on doit investir, ce n'est pas la même chose que si on doit résoudre un problème opérationnel. Et donc, il y a vraiment cette notion également de temporalité qui est importante et qui est prise en considération. Et la force de Toyota, à mon sens, c'est qu'il y a une sensibilisation sur l'ensemble de l'organisation parce que lorsqu'il y a le processus Ausha qui arrive, Tout le monde est au courant. Donc, il y a une communication qui est faite, dire voilà, voici le Honshin, voici la vision, voici par où on va aller. Et donc, comment est-ce que ça a éclaté entre les différents périmètres ? Et donc, je me rappelle, quand j'ai travaillé chez Toyota, à un moment donné, il y a toujours une explication de notre N plus 1 en termes de communication. Voici. où on veut aller dans 10 ans. Voici ce qu'on va faire dans les 3 prochaines années. Voici ce qu'on va faire cette année. Et donc, il y avait vraiment toute une explication. Et chaque personne savait rattacher son activité avec ses impératifs long terme. Et donc, on se sentait hyper impliqué. Et donc, il y a également cette approche de mobilisation. Et ça, je ne l'ai pas constaté parce qu'aujourd'hui, en travaillant dans le monde du conseil en entreprise, cette capacité à mobiliser… les personnes n'est pas aussi forte que celle de Toyota.

• Speaker #0

  Oui, la notion d'implication du collaborateur, l'humain, ça, c'est vraiment au cœur du système. Et dans ce que tu me dis, et là, quand je te vois, quand tu en parles, ça se ressent vraiment bien, en fait, que c'est vraiment le cœur du système, c'est vraiment l'humain, et qu'on s'assure quand même que la compréhension, elle est là, et que tout le monde va vraiment dans le même sens. et à la capacité de comprendre et de s'exprimer aussi par rapport aux enjeux.

• Speaker #1

  Je pense que la capacité à mobiliser les gens, c'est vraiment un élément important. Et pourquoi est-ce que Toyota a une facilité à mobiliser les gens ? C'est qu'à mon sens, lorsqu'on regarde l'expérience du management, pour qu'une personne évolue dans l'organisation, ces personnes-là ont ce qu'on appelle... une sorte de mobilité forcée dans différentes parties de la chaîne de valeur de l'entreprise. Ils sont exposés au métier des finances, métier des ressources humaines, le métier du marketing, métier de gestion de la production. Et donc, pour pouvoir atteindre un certain niveau de responsabilité, il y a une sorte de parcours qui est, entre guillemets, conseillé, fortement conseillé d'avoir, pour pouvoir accéder. et ces personnes-là finalement qu'elles atteignent un certain niveau de responsabilité, ont été sensibilisées à différentes choses, ont vu les contraintes de différentes fonctions, ont compris que sans le marketing, la prod ne peut pas fonctionner, que la prod, sans les bonnes personnes au bon endroit, bien formées, ça ne peut pas fonctionner. Donc il y a toute une sensibilisation qui fait que, lorsqu'on arrive à un certain niveau de responsabilité, Eh bien, on n'est pas là par hasard déjà. Donc, on a eu une certaine sensibilité, une certaine exposition à une réalité du terrain. Et lorsque l'on prend une décision, on ne la prend pas d'une manière cloisonnée, mais on a ce qu'on appelle une vision très globale et holistique de comment fonctionne l'entreprise et les interactions entre chaque personne. Et c'est ça que je trouve très riche dans l'approche. mais c'est une approche de long terme. Dans une société peut-être beaucoup plus ici en Europe, et même aujourd'hui, le long terme, personne ne parle du long terme. On est tous sur une approche très court-termiste et c'est là où vient la difficulté où une société qui travaille sur une approche long terme peut s'implanter en Europe. aux États-Unis ou d'autres pays où les gens sont un peu plus court-termistes, mettre la sauce Toyota copier-coller en Europe, ça ne fonctionne pas. Il y a un besoin d'adaptation, un besoin de comprendre le schéma de fonctionnement culturel de l'endroit où on met les pieds pour pouvoir mettre en place les bons outils.

• Speaker #0

  effectivement parce que c'est vrai que et c'est pas négligeable c'est absolument pas neutre ce que tu viens de dire c'est à dire que l'entreprise si on synthétise l'entreprise elle capitalise encore une fois sur l'humain mais sur du long terme c'est à dire que là où nous en Europe on va peut-être être sur un turnover de se dire tous les 3 ans tous les 2 ou 3 ans j'ai envie de progresser hop je change finalement Toyota eux vont s'inscrire dans quelque chose de beaucoup plus long Et ce qui fait qu'en fait, il faut quand même effectivement avoir cet engagement, cette implication des collaborateurs sur un temps long.

• Speaker #1

  Oui, et c'est culturel. Au Japon, je pense, après avoir discuté avec d'autres personnes ayant travaillé au Japon, en dehors de Toyota, moi je constate que ce modèle d'application est une chose qui n'est pas présente ici en Europe, en tout cas. Ça fait maintenant 13 ans que je suis dans la consultance en travaillant sur différents secteurs en Belgique. Eh bien, le niveau d'application des collaborateurs de nos clients, eh bien, on sent clairement qu'ils sont là pour prendre au maximum qu'ils peuvent pour pouvoir l'améliorer et travailler et gagner plus à côté. C'est comme ça. Mais dans ce cadre-là, c'est difficile, je pense, pour une entreprise ici d'avoir une stratégie très long terme. Mais il faut faire avec. Et il faut accepter qu'il y aura peut-être, en termes d'engagement, un engagement... moindre, un engagement, on va dire, je ne dirais pas dégradé parce que ce n'est pas le mot, mais il faut en fait, il faut trouver un mode de management qui soit cohérent avec les personnes qui sont sur le marché.

• Speaker #0

  Et du coup, tout à l'heure, tu expliquais la partie Ausha Canry avec, on va dire, effectivement, différentes étapes parce qu'en fait, selon que tu es manager ou opérationnel, que tu es du management, que tu n'en es pas, selon ta position, on va dire, hiérarchique aussi. Et comment aussi, à un moment, ils arrivent aussi à faire en sorte que cet engagement-là, à la fois pour le Ho-Shinkanri, il soit tenu, mais aussi l'engagement des personnes, elle soit, on va dire, toujours mobilisée. Comment il y a cet accompagnement, finalement, qui est fait des deux côtés ?

• Speaker #1

  Pour moi, il y a deux leviers. Il y a deux leviers. Il y a un levier organisationnel. La structure chez Toyota comportait ce qu'on appelait des représentants du Japon. On appelait cela des coordinateurs japonais qui étaient assignés pour pouvoir accompagner dans la bonne exécution de la stratégie de Toyota Motor Corporation dans différentes entités. Et ces coordinateurs japonais étaient assignés sur différentes fonctions. de l'entreprise et différentes hiérarchies. Donc ça, c'était un premier levier qui était avoir des personnes qui comprenaient la culture de la maison mère, qui étaient capables de communiquer de manière efficace, mais qui, en même temps, étaient sur le terrain pour prendre en considération la réalité et pouvoir faire le tampon et s'assurer qu'il y ait une bonne communication entre les entités. Ça, c'est un premier levier en termes d'organisation, comment ça fonctionnait. Le deuxième levier... qui, à mon sens, est beaucoup plus puissant, c'est ce qu'on appelle la responsabilisation. Ce qui veut dire qu'en termes d'approche, et mon vécu, c'est ça, c'est mon vécu, c'est qu'à partir du moment où on intègre une équipe, le périmètre est bien défini, mais au sein de ce périmètre-là, nous avons la liberté de prendre des initiatives. Donc, nous devenons acteurs et nous sommes responsables d'un périmètre. Pourquoi ? Parce qu'on nous explique, voici ton terrain de jeu. Dans ce terrain de jeu-là, eh bien, écoute, si tu es là, ce n'est pas par hasard, on va te faire confiance, mais ne t'inquiète pas, on sera là pour t'épauler. Donc, il y a un accompagnement pour te donner des outils pour y arriver, des outils techniques. Il y a un accompagnement pour te donner des outils d'un point de vue méthodologique. Et il y a aussi un coaching assez présent de l'équipe management, que ce soit les coordinateurs et ou le manager local. Et donc, il y a vraiment un cadre qui existe, qui permet d'une part à la personne d'être autonome dans son terrain de jeu, d'avoir... constamment une vision claire, donc il est rassuré parce qu'on sait vers où on va aller. Il y a des personnes qui peuvent coacher, accompagner dans la montée de compétences, mais il y a un manager qui s'est recadré quand ça ne va pas. Et donc, si on prend ces différents éléments-là, eh bien, c'est des éléments extrêmement favorables pour, un, prendre des initiatives et ne pas avoir peur de se tromper, et également devenir acteur de son périmètre. Et c'est ça qui est bien et c'est ce qu'on appelle la tier accountability. C'est-à-dire à chaque niveau, on a une certaine responsabilité et donc il y a ce qu'on appelle dans la contrepartie de la tier accountability, c'est qu'au niveau du management, il y a une délégation qui se fait. Donc le management délègue, mais le management délègue si le management a confiance. L'employé, sans qu'on l'a confiance, il fait ce qu'il faut pour… améliorer les choses de manière continue, arriver aux objectifs, comprendre les écarts quand ça ne va pas et prendre les actions pour y arriver. Et donc ça, c'est d'un point de vue très analytique pour répondre quels sont les leviers. Pour moi, il y a ce levier-là qui est la tier accountability et l'autre levier, c'est la manière d'organiser les choses et de déployer ces coordinateurs-là qui ont, je pense, bien soutenu le transfert de compétences.

• Speaker #0

  également la prise en considération des différences culturelles, donc ça c'est important, et ça plus ça, ça donnait le plus-plus qui a fonctionné pour Toyota, à mon sens.

• Speaker #1

  Et du coup, dans ton parcours, forcément, tu avais de l'autonomie et on t'a fait confiance. Est-ce qu'il y a des erreurs que tu as commises et tu t'es dit, en fait... Pour toi, c'était carrément une sacrée erreur. Mais finalement, on t'a dit que ce n'était pas grave. L'erreur est humaine. Mais la façon dont tu l'as vécu, c'était vraiment en adéquation avec ce que tu pensais.

• Speaker #0

  Bien entendu, j'en ai fait. Je pense que la liste est relativement longue. Mais pour répondre à ta question, oui, j'en ai fait de belles chez Toyota. Ça, c'est la vérité. Mais l'avantage, c'est que... Sur les erreurs qui ont été faites, il y a cette notion d'amélioration continue qui est fort présente. À titre d'exemple, j'avais fait une erreur parce que dans mon début de carrière chez Toyota, j'étais dans une fonction de planification de la chaîne d'approvisionnement. Et dans cette planification… nous avions une responsabilité de donner une visibilité aux usines sur la demande future. Et je me suis trompé sur mon calcul, j'ai fait une mauvaise estimation et il y a eu des conséquences assez importantes. Slash, nous n'avons pas produit les véhicules avec les bonnes spécifications et on a dû faire toute une activité de rétrofitting sur quelques dizaines de milliers de voitures. Ça c'était une erreur par les moins. Et je dois t'avouer qu'à l'époque, après avoir vu l'impact de mon erreur, je me suis dit ça y est, je prends mon petit carton, je rentre à la maison et c'est fini. Mais ça ne s'est pas passé comme ça. Et ce qui est intéressant, c'est qu'ils m'ont donné l'occasion d'expliquer la raison pour laquelle l'erreur s'est... produite, donc ça c'est une première chose, mais également de proposer de mettre en place des actions pour que ça ne se reproduise plus pour moi et pour l'équipe. Et de surcroît, d'assurer que ces corrections soient implémentées et que ce soit pérenne dans l'organisation. Donc ça c'est structurellement, comment éviter que ça arrive. Le deuxième point c'est, tu as fait une bêtise, ben maintenant tu vas nettoyer ce que tu as fait. Et donc, faire le suivi. des actions pour pouvoir faire en sorte que ce qui a été fait de manière pas correcte soit corrigé pour ne pas impacter les clients. Donc oui, c'est un environnement qui est propice à l'apprentissage. Culturellement, ils acceptent qu'une erreur soit faite, mais que derrière, s'il y a des conséquences, il faut réparer des choses. mais également mettre en place des mesures pour éviter que ça se reproduise. Et à partir de ce moment-là, il y a eu… Oui, je pense que le contexte est vraiment… Non, mon contexte a été vraiment très favorable parce qu'honnêtement, je croyais que ma carrière était finie.

• Speaker #1

  Oui, voilà. Et donc, finalement, ce n'était pas du tout le cas puisque ton parcours a quand même duré à peu près une bonne dizaine d'années. Et du coup… Après, à un moment, tu as managé aussi des équipes chez Toyota. Est-ce qu'aujourd'hui, ta façon à toi de manager, est-ce que sur certains sujets, tu te dis, tiens, moi, j'appréhende les choses un peu différemment ? Parce que finalement, c'est des choses que toi, tu avais vécues chez Toyota et qui aujourd'hui sont vraiment un point important que toi, tu souhaites continuer à perdurer. Finalement, que tu sois chez eux ou pas.

• Speaker #0

  La vérité, c'est que depuis que j'ai quitté Toyota, dans ma manière d'interagir avec mes collaborateurs ou les personnes que je dois encadrer, il y a toujours un principe qui est resté. C'est que je ne vais jamais donner une instruction sans expliquer l'objectif et la raison pour laquelle on fait les choses. Le pourquoi est une chose qui est souvent mise de côté. Et après, les gens se plaignent que les collaborateurs courent comme des poules sans tête. Mais je pense qu'une chose qui est importante, c'est vraiment de savoir canaliser et faire comprendre aux gens la raison pour laquelle on fait tous ces efforts. Ça, c'est une chose. Je pense que ça, c'est la première chose qui reste dans ma manière de gérer les gens. Donc, vraiment communiquer sur le pourquoi. Ensuite, au-delà de ça, ce qui est important, c'est que si on donne une tâche, un objectif à une personne, En tant que management, on doit s'assurer forcément que la personne ait les moyens. Donc, elle ait les moyens en termes de temps, elle ait les moyens techniques, que la personne ait les moyens, on va dire, de compétences, de savoir-faire. Et donc, ça, c'est une chose importante, c'est de dire, c'est bien de donner un objectif, mais est-ce qu'on a mis les conditions nécessaires pour que cette personne y arrive ? Et ça, c'est souvent négligé. Voilà, et le dernier pôle pour moi qui fait partie d'un site de management qui m'est cher, c'est très bien d'expliquer pourquoi, c'est très bien de donner les moyens, mais il est important également d'avoir une approche d'encadrement. C'est de dire quand ça ne va pas, il faut le dire, et quand ça va, il faut féliciter. Mais savoir avoir cette approche de gap analysis. de gestion de performance en disant « Bon, on a telle chose à faire, on sait pourquoi on doit le faire et on doit le faire pour tel jour. Ah, on n'a pas fait. Qu'est-ce qui se passe ? » Essayer de nous comprendre pourquoi et qu'est-ce qu'on fait pour y arriver. Et cette approche, on va dire, d'avoir donné la vision, donné les moyens, accompagné et piloté, c'est un mix qu'il faut avoir. Et aujourd'hui, dans les différentes sociétés dans lesquelles j'ai pu interagir, il y a quand même une trop grosse partie qui est liée à « fais-le sans comprendre, mais fais-le » . Ou bien « je le fais, mais pourquoi est-ce que tu fais ça ? » On l'a toujours fait. Voilà, c'est des constats que j'ai pu voir.

• Speaker #1

  Oui, le lien, en fait, finalement, si on refait le lien avec ce que tu expliquais au tout début. C'est la partie vision, la partie Oshinkanry, en fait, de comprendre dans quelle entreprise j'ai mis les pieds et où est-ce que l'entreprise va m'emmener, finalement.

• Speaker #0

  Ça, c'est super important, ça. Si tu ne donnes pas cette visibilité, les gens vont rester dans l'inertie, ils ne savent pas et ils seront dans une approche d'attente, d'attente, d'attente. Et quelquefois, la vérité, c'est qu'il vaut mieux avancer. même si ce n'est pas exactement la bonne direction, et corriger que de rester à un point mort, parce que ça démotive les gens, ça crée des frustrations, et donc c'est important de donner cette visibilité, cette vision, pour embarquer les gens, créer du mouvement, parce que quand on va dans une direction, c'est facile ensuite à fine-tuner, à dire voilà, on a dit qu'on allait tout droit, mais je pense que là ça fait deux jours, mais on va peut-être décaler un tout petit peu, donc on va corriger le tir. Mais si on doit attendre et qu'on doit embarquer plein de personnes et qu'il y a un immobilisme qui est déjà présent, c'est beaucoup plus difficile.

• Speaker #1

  Et donc, du coup, là, ça fait un petit moment maintenant que tu as quitté Toyota. Et donc, tu nous disais tout à l'heure que le côté des certifications, ça a été un peu un choc pour toi quand tu as voulu, pour des raisons purement familiales, changer d'entreprise, il y a eu d'autres trucs sur lesquels tu t'es dit, tiens, c'est rigolo, ils ont cette vision-là, et moi, je n'avais pas cette vision-là en étant interne Toyota.

• Speaker #0

  Oui. La première chose, enfin, parmi les choses qui m'ont choqué réellement en quittant Toyota, c'est qu'en dehors de Toyota, les différentes entreprises avec qui j'ai pu travailler étaient uniquement concentrées sur les outils. Donc, ils étaient concentrés sur les moyens. Et pour la petite histoire, j'ai eu une réunion avec un client. Et à ce client-là, je me suis positionné pour un service d'accompagnement qui était tourné sur le Lean Management, bien sûr. Et donc, j'élabore une proposition d'intervention. je la défends, on discute et j'avais en face de moi un monsieur qui pendant Pour être honnête, c'était cinq minutes, mais c'était cinq longues minutes. Il me posait des questions, mais qu'est-ce que vous avez fait exactement ? Mais qu'est-ce que vous avez fait exactement ? Qu'est-ce que vous voulez dire exactement ? Et je n'avais pas compris qu'il attendait de moi que je sorte un mot qui était le mot Gemba. Et il disait que c'est ce que je voulais savoir, le nom de l'outil. Et moi, dans ma manière d'expliquer les choses, j'essaye tout le temps de mettre de côté tous les jargons. tous les termes techniques et je suis beaucoup plus dans le côté applicatif qu'on appelle ça Gemba ou visite terrain, ça m'est égal. Ce qui est important, c'est qu'on doit faire ça pour connaître la voix du client. Et j'ai vu que les personnes étaient braquées sur la liste des outils que j'allais mentionner et la terminologie japonaise associée. Alors que moi, je voulais mettre en avant les actions concrètes pour résoudre le problème. Et dans ma tête, je me suis dit, bon, c'est un monsieur qui a été certifié pas longtemps, il va retrouver ses mots, donc il faut lui faire plaisir. Mais ça, c'est des choses qui sont assez récurrentes. Les personnes sont vraiment axées sur l'outil, mais pas sur quelle est la sélection de quel outil qui sera adapté au contexte dans lequel je suis. Donc, à partir du moment où on liste des noms d'outils, ça rassure les gens. Et même si on n'utilise qu'un seul outil sur les 400, ce n'est pas grave.

• Speaker #1

  Et ça, c'est quelque chose qu'on retrouve beaucoup, on va dire. On est toujours à aller chercher d'abord les outils pour dire qu'on est dans une culture ligne d'amélioration continue, alors qu'en fait, non, un outil, ce n'est pas une culture.

• Speaker #0

  Oh non, c'est loin de là. Et c'est vrai que moi, je suis fort axé sur l'objectif. Qu'est-ce que nous voulons atteindre ? Et une fois qu'on est d'accord, on se dit qu'est-ce qu'il faut faire et comment on va le faire ? Si on commence par la liste de comment on peut faire ces différentes choses, on risque de prendre beaucoup de temps sur les moyens, alors que peut-être qu'on va s'épuiser à travailler sur des moyens qui ne sont peut-être pas adaptés à ce que nous voulons faire. Et c'est ça que je trouve dommage. Beaucoup de nos clients pensent réellement d'abord aux outils. Une fois qu'on a sensibilisé au fait que l'outil n'est qu'un moyen parmi d'autres, mais qu'on doit d'abord se concentrer sur l'objectif, la raison pour laquelle on veut faire les choses, et bien finalement, j'avais en tête plein d'outils qui me faisaient stresser, mais je n'ai rien utilisé de tout ça. C'est bien l'objectif, c'est de bien comprendre la nature des choses et ensuite d'identifier. quel serait l'outil le plus adapté à la situation ? Nous ne commençons jamais par une obligation de moyens. On travaille avec une obligation de résultats. Si on vient me voir, on me dit, qu'est-ce que tu veux faire, Virasac ? Oh, moi, j'ai envie de mettre le 5S. Non, ça ne m'intéresse pas. Par exemple, je veux réduire le nombre d'accidents. Ah, d'accord. Quels sont les moyens ? Ah, peut-être le 5S. Voilà, ça, c'est le type de dialogue que j'essaie de pousser au maximum. Et quand la manière de l'esprit, les gens finalement réalisent. Très bien, c'est vrai qu'on n'a pas besoin d'avoir tout ça pour bien faire des choses. Soyons pragmatiques, soyons focus sur l'objectif. Et basé sur l'objectif, identifions quel est l'outil qui fait sens par rapport au contexte. Et il y a une culture d'outils qui est incroyable ici. Mais tout est, voilà, il faut faire une liste d'outils. Il faut faire une liste de, il faut en mettre.

• Speaker #1

  plein la vue de tout ce qui existe mais finalement peut-être qu'on va utiliser d'autres petites choses mais on aura perdu du temps à faire la liste des outils oui et du coup là on revient à la boucle entre guillemets qui reboucle dans ce que tu disais au tout début en fait c'est le fameux A3 où on est capable de se comprendre sur finalement qu'on soit une équipe interne ou une équipe multiculturelle, on est capable de se comprendre sur là où on veut aller et finalement le gap et le comment on y va oui et le quand, la fameuse planning exactement

• Speaker #0

  la petite histoire, à chaque fois qu'on regarde une feuille A3, il y a toujours une section, c'est le quand, le planning donc on nous coupe plein de choses mais à un moment donné, il y a quand est-ce qu'on fait les choses oui,

• Speaker #1

  c'est ça mais cette notion en fait quand même de maturité elle est quand même importante, c'est-à-dire que du coup il y a vraiment cette notion de est-ce que tout le monde a bien compris le sens le pourquoi, et après effectivement c'est là où tu disais, bah oui après quand ça délivre on perd pas de temps après on regarde Merci.

• Speaker #0

  les déviations qu'il y a par rapport au plan. On est confiants qu'on a bien réfléchi et c'est vers là où on veut aller. Après, bien sûr, c'est peut-être à l'encontre de toute la philosophie agile qu'il y a aujourd'hui, mais voilà, après, je pense qu'il faut savoir faire aussi la part des choses. On a un plan. Mais le but, quand on fait de l'amélioration continue, c'est de pouvoir réajuster. Mais l'objectif du plan, c'est de montrer qu'on sait vers où on veut aller. Et le plan nous aide à mobiliser les gens. Sans un planning, on ne mobilise pas les gens. Donc, il faut un planning à un moment donné, quitte à dévier un tout petit peu. Mais sinon, si on n'a pas de planning, les gens ne bougent pas.

• Speaker #1

  En tout cas, merci beaucoup, Virasac, pour ton partage qui est hyper riche. plutôt raccord aussi avec souvent les messages que je passe dans ce podcast là parce que c'est vrai que tu es le premier on va dire qui a vraiment été de l'intérieur au niveau de la culture de Toyota donc c'est en tout cas c'est top de nous avoir partagé ton expérience et vraiment la notion d'outil en fait enfin moi en tout cas ce que j'en retiens c'est vraiment avant tout la culture le mindset comment on intègre correctement les gens et comment l'humain en fait est intégré dans tout son parcours finalement au sein de la société quoi Comment il arrive à apprendre et à se développer.

• Speaker #0

  Très bien, à très vite alors.

• Speaker #1

  Merci pour votre écoute, vos retours et questions qui nous permettent collectivement de comprendre et d'apprendre. Si vous pensez que cet épisode peut intéresser vos amis ou vos collègues, il vous suffit de cliquer sur partager. Ça permettra à ceux qui hésitent de passer le cap en commençant par écouter le podcast. Enfin. si vous souhaitez me contacter, vous pouvez le faire via la page dédiée LinkedIn JeudiLine échanger avec vous est toujours une source d'apprentissage on se retrouve très vite, en attendant n'oubliez pas d'ici là d'oser dire JeudiLine