Transcription

• Speaker #0

  Je suis Elodie Lhermitte et vous écoutez le podcast Jeudi Lime. Un jour on m'a dit, le bon livre, dans les bonnes mains, au bon moment, peut changer le monde. C'est pourquoi, durant ces quelques minutes en votre compagnie, je n'ai pas d'autre ambition que de vous donner l'opportunité de découvrir ou redécouvrir des livres dont les mots, le partage et le propos m'ont laissé à penser à travers une lecture à voix haute. Le livre que je vous propose aujourd'hui est Hyperlean en action, management quotidien à l'ère du numérique de Cécile Dijoux, publié en 2018 aux éditions L'Armatant. Il comporte 35 chapitres, regroupés en 5 parties, diriger, manager, coacher, faire et apprendre, et enfin dialoguer. Hyperline en action est un guide qui répond aux questions que se posent dirigeants, et manager. L'extrait que j'ai choisi de vous lire est le chapitre 24, les 5 sens du coach Lean. Ce chapitre m'est resté en mémoire de par son approche les 5 sens, comment les utiliser et comment parfois a posteriori j'ai oublié ou peu utilisé l'un d'entre eux. Le Lean est une pratique de management et comme toute pratique elle requiert deux choses, s'exercer et avoir un coach. Je suis coach Lean depuis 7 ans maintenant, et j'ai remarqué comment cela a influencé non seulement mon comportement en tant que professionnel, mais aussi ma relation au monde en tant que personne. Contrairement à d'autres approches de management, nous ne ressentons pas le besoin d'être isolé par rapport aux aléas du réel par plusieurs couches de représentation, telles que définies par le philosophe Matthew Crawford. Le coach Lean est en prise directe avec l'inconfortable réalité du monde. Et pour cela... il a besoin de ces cinq sens pour le percevoir clairement. Ce chapitre décrit comment. 1. La vision Démarrons avec la vision, car comme le rappelle le biologiste John Medina dans son ouvrage Brain Rules, à lui seul, ce sens sollicite plus de 50% de notre énergie cérébrale. Dans le Lean, la vision est sollicitée par cette chose essentielle Voir la valeur depuis la perspective du client. Et son corollaire, voir les gaspillages. En d'autres termes, nous sommes adeptes de la circonception, étymologiquement cette compension à regarder tout autour de nous. Depuis plusieurs années, j'ai la chance d'accompagner de jeunes dirigeants dans la région bordelaise. Et ce que nous faisons chaque jour est d'aller sur le terrain pour voir la valeur, voir les gaspillages, ces obstacles qui empêchent leurs exil de réussir. Ce peut être pour ce dirigeant d'une société de soins à la personne de voir le geste qui apporte de la sérénité. Pour un autre, sur un gros chantier électrique, voir tous les problèmes de qualité qui vont nécessiter plusieurs journées supplémentaires non prévues à ses équipes pour les corriger. Indépendamment de la perception technique, les éléments qui représentent de la valeur pour le client, les gaspillages, Un élément fondamental de cette vision ligne est de la séparer de l'analyse et surtout de la délester du jugement. On garde à l'esprit que chacun fait du mieux qu'il peut dans le contexte qui est le sien. Il s'agit d'un regard curieux mais bienveillant. 2. L'ouïe et l'écoute On veut construire une compréhension de la situation et cela demande une grande capacité d'écoute. C'est pour cela qu'après la capacité à voir la valeur, le deuxième outil essentiel du coach est le questionnement. Ce sont les questions qui vont nous permettre d'entendre de nombreuses choses sur le contexte de l'activité. Y a-t-il un processus déterminé ? Qui sont les clients ? Quelle importance revêt-il dans le contexte de l'équipe ? Quel intérêt porte l'équipe à la qualité ? Y a-t-il de la variabilité ? Les adverbes normalement généralement ou expression dans la plupart des cas sont des bonnes indications. De la même manière que l'on regarde sans jugement, le questionnement reste ouvert, car on ne souhaite pas aller chercher des confirmations. On veut se laisser surprendre par la réalité des choses telles qu'elles sont. Les questions ouvertes, pourquoi, comment, dans quelle mesure, combien, qui, qu'est-ce qui, sont essentielles. Notre sensei, Marie-Pierre Ignace, nous reprend immanquablement lorsque nous nous laissons aller à la facilité de questions fermées. Avez-vous un système de qualité ? Ou encore, pire, les questions interonégatives fermées. Ne pensez-vous pas qu'un authentique outil de manipulation rhétorique ? 3. L'odorat Lorsque nous rejoignons les membres d'une équipe, ce qui nous importe, c'est de les aider. Cela semble un peu creux comme proposition de valeur, mais notre approche est très sérieuse. Comment les aidons-nous ? Grâce aux éléments que nous avons observés et aux échanges que nous avons eus. Nous développons cette capacité à savoir où creuser pour trouver les principaux obstacles opérationnels et les potentiels économiques principaux. Ce que l'on appelle en informatique les codes SMELS, une partie d'algorithmes qui attire notre attention, car quelque chose ne semble pas y tourner rond. Un exemple me vient à l'esprit. Une équipe d'octroi de crédit dans une entreprise de services financiers. Il s'agit de la meilleure équipe et les chefs de projet Lean que je coach et qui accompagnent cette équipe sont un peu désabusés. Ils ne savent pas où regarder pour trouver des potentiels d'amélioration. Un questionnement plus précis sur la nature de la non qualité de cette activité et sur le nombre de dossiers qui sont en suspens et bons du premier coup leur font tout de suite entreapercevoir un potentiel majeur d'amélioration opérationnelle et donc économique. Un flair qui se développe à force de regarder les activités à travers la grille des 4 axes de performance opérationnelle, qualité, coût, délai et satisfaction client. 4. Le toucher Un élément qui surprend souvent chez nos clients lors de nos premières missions est notre goût immodéré pour les pièces. Bien plus que pour le processus, nous aimons voir et toucher les pièces, car celles-ci sont le produit du processus, le produit du savoir-faire de l'équipe. Elle ne laisse pas de place à l'ambiguïté. Dans les équipes informatiques, nous avons ainsi un faible pour les tickets de support client qui incarnent l'intérêt que porte l'organisation au client. L'équipe les fait-elle attendre ? Quelle est la durée du premier coup à leur demande ? Y a-t-il des retours ? Nous pouvons aussi regarder des documents de spécification pour faire le lien avec des problèmes rencontrés ensuite en production chez le client pour montrer à l'équipe. C'est cet élément du processus qui leur a échappé. Je pense à cette responsable de recouvrement dans une PME de service électrique dont le montant de factures échues non réglées a explosé durant les dernières semaines. La raison ? Contrairement aux chantiers habituels, l'entreprise a, le trimestre précédent, réalisé de multiples petits chantiers. Réglage des antennes pour les changements de fréquence TNT. Pour convaincre les clients de la comptabilité et des achats de ces clients qu'elle rencontre ce jour-là, Valérie a imprimé les 125 factures en retard. Tout en proposant à ses clientes différentes approches pour les aider et en leur expliquant l'impact d'un tel retard pour une petite structure comme la sienne, Valérie fait passer les factures que les responsables touchent, regardent et analysent. Très vite, ces dernières sont convaincues et une solution interne au problème de règlement est trouvée. En quelques semaines, Valérie divise par deux le montant de ses factures échues, non réglées. On parle ici de plusieurs centaines de milliers d'euros de trésorerie. 5. Le goût C'est une confession. Nous, coach Lynn, entretenons une réelle addiction avec le goût subtil et magique de l'alignement de l'organisation. Lorsque des équipes opérationnelles présentent un problème qu'elles ont résolu et que le sponsor s'exclame Mais c'est exactement cela que j'attends de vous ! La magie opère. J'ai ainsi le souvenir de cette équipe transverse d'une DSI qui présentera son mode de fonctionnement pour livrer une phase d'études en deux fois moins de temps à la directrice DSI et la sponsor métier. Toutes deux étaient ravies de voir qu'enfin les équipes avaient résolu des problèmes d'attente. et de qualité qui avaient des conséquences en termes de délai et de coût pour les projets importants. Le système de pilotage simple et efficace que cette équipe transverse avait mis en place allait pouvoir répondre aux enjeux business de cette direction. De la même manière, au sein d'un acteur du e-commerce, les équipes marketing et éditoriales ont mis en place un standard qui leur a permis d'améliorer de façon significative la durée de phase en amont des projets de communication. en travaillant sur les allers-retours avec les agences de la communication. En voyant ce standard et les résultats qu'il apportait, la directrice du marketing s'est exclamée qu'enfin l'équipe avait trouvé le moyen de supprimer un obstacle majeur à la réalisation de sa stratégie fondée sur une collaboration plus importante avec des agences de communication pour soutenir le flux croissant de campagne. Si ces cinq sens sont essentiels à la réussite d'un coach Lean, ils le sont tout au plus pour celles d'un manager du XXIe siècle. Le manager qui contrôle et commande n'est plus le modèle attendu aujourd'hui. Ce que les équipes attendent est un manager coach qui leur permettra de développer leurs compétences à travers la résolution de problèmes opérationnels en ligne avec la stratégie de l'entreprise. Comment développez-vous vos 5 sens pour être un manager coach à la hauteur des attentes de vos équipes et de votre direction ? J'espère que le format vous a plu, qu'il a aiguisé votre curiosité et l'envie d'en apprendre plus en lisant le livre. J'attends vos retours et suggestions, alors n'hésitez pas à m'écrire un message et n'oubliez pas d'ici là d'oser dire je dis lean !