Transcription

• Speaker #0

  Bonjour, je suis Élodie Lhermitte et vous écoutez le podcast Jeudi Lean. Depuis 4 ans déjà, je vous emmène à la rencontre de femmes et d'hommes qui ont en commun la volonté de s'améliorer au quotidien, l'esprit curieux et la résolution de problèmes comme ADN. Que vous ayez entendu tout et son contraire sur la démarche Lean, Ici, pas de recette miracle ou de carte à suivre, non. Il s'agit plutôt d'entretenir les discussions, d'explorer de nouvelles pistes de pensée, de s'inspirer, de mettre des mots simples sur des sujets a priori complexes. Bref, apprendre, comprendre, pour expérimenter, voilà ce que vous trouverez ici. C'est pourquoi, durant ces quelques minutes en votre compagnie, je n'ai d'autre ambition que de vous donner l'opportunité d'attraper des clés et des astuces, de faire un pas de côté pour nourrir votre propre voyage. Et parce que la vraie richesse réside dans le capital humain, Jeudeline est soutenue par Appster, l'écosystème qui vous aide à apprendre, transmettre et préserver les connaissances de votre entreprise. A présent, place à une autre richesse, celle de la parole de mon invité. Aujourd'hui, je vous propose de nous arrêter sur le kata. Kata désigne en arts martiaux des exercices faits de mouvements, d'enchaînements. Le lien avec le Lean ? Les routines et la pensée, au sens noble du terme. Le terme kata est récent. Et si vous discutez avec un employé Toyota, par exemple, il y a de grandes chances qu'il vous regarde avec de grands yeux interrogatifs. C'est une des anecdotes que Mike Rother, auteur de Toyota Kata, a partagé à Christophe Mazneau, avec qui nous allons explorer le kata aujourd'hui. Je ne vous en dis pas plus. et je vous laisse prendre part à notre discussion. Bonjour Christophe.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Merci en tout cas de passer un petit peu de temps avec moi ce matin pour parler du kata. Alors je dirais que peut-être dans un premier temps, commençons par finalement le kata, ça vient d'où, comment le kata existe aujourd'hui, parce qu'on en entend beaucoup parler, mais c'est quoi l'origine du kata ?

• Speaker #1

  Le CATA, c'est issu des travaux de recherche qu'a fait Mike Ruther, qui est ingénieur, enseignant-chercheur à l'Université du Michigan. Il a conduit des recherches de 2004 à 2009 qui ont donné lieu à la publication de son livre « Toyota CATA » . Il est parti du constat qu'ont fait d'ailleurs pas mal de personnes, c'est que le Lean n'a jamais vraiment donné ailleurs que chez Toyota les mêmes résultats. Par exemple, l'institut Shingo qui décerne le prix Shingo en excellence opérationnelle. Il y a cinq entreprises à peu près par an qui ont ce prix, donc c'est quand même quelque chose qui reconnaît une excellence opérationnelle certaine. Et donc, ils ont fait cette étude à peu près dans les années où Mike a un petit peu après. Ils ont fait une étude en disant, tiens, on décerne des prix à des entreprises un jour J et après, on ne regarde pas ce qu'elles deviennent. Et donc, ils ont regardé ce que sont devenues ces entreprises cinq à dix ans après le prix. Et ils se sont aperçus que seulement 15% des entreprises avaient soit une tendance stable, soit un succès qui s'améliore. Les autres ont toutes décliné. Donc, c'était bien dans les questions du moment. Qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce qui fait que Toyota a continué à être performant d'année en année ? Et à cette époque-là, moi, je travaillais dans un établissement de santé. Et on s'est aperçu aussi que le Lean était bien introduit dans les établissements de santé, mais quand les personnes partaient, les personnes qui avaient fait la promotion du Lean, ça retombait. Donc, ce qui voulait quand même dire que le Lean, ce n'était pas que les outils. Et donc, Mike Rother, dans son travail de recherche, s'est posé deux questions. La première était, quelles sont les routines de management et la manière de penser qui soutiennent le succès de Toyota en matière d'amélioration continue et d'adaptation ? Donc ça, c'était son premier sujet. Et le deuxième, qui était à l'époque intéressant, mais qu'il est aujourd'hui d'autant plus, et qui reste le grand sujet, c'est comment d'autres entreprises peuvent développer des routines et des façons de penser similaires pour essayer d'atteindre les mêmes résultats. Donc voilà un petit peu d'où provient le concept de Cata, c'est ce qui est sorti de ces travaux de recherche.

• Speaker #0

  D'accord, donc ce qui veut dire qu'en fait, dans les discussions qu'on avait eues en préparation de ce podcast, c'est qu'aujourd'hui, si mettons, on rencontre quelqu'un qui a... travailler, on va dire, que chez Toyota, on va dire, dans toute sa carrière, et bien en fait, ce que tu m'expliquais, c'est que lui, en fait, il n'a pas conscience que ce qu'il fait, en fait, ça s'appelle le kata.

• Speaker #1

  Alors, en fait, si on prend l'exemple, les poissons n'ont pas conscience qu'ils vivent dans l'eau, c'est un petit peu ça, et c'est le problème qu'a eu Mike Rother quand il a commencé son travail, c'est quand il a demandé aux gens, mais quelles sont les routines de management que vous avez pour manager vos équipes ? Les gens lui ont dit, ben, rien de spécial. rencontrent les personnes qui travaillent dans notre équipe, mais ils n'avaient pas conscience d'avoir une méthodologie spéciale. En plus, la méthodologie n'est pas totalement uniforme. On ne peut pas imaginer dans une société comme Toyota qui est à travers le monde que le management se fasse de façon constante partout. Mais Mike Ruffer a vu dans ce type de management une façon de penser qui était commune à tous les managers chez Toyota. Et c'est ce qu'il a modélisé dans son kata d'amélioration.

• Speaker #0

  Et donc, venons-en du coup maintenant, maintenant qu'on a, on va dire, l'origine du kata. Donc, le kata, concrètement, pour ceux qui, par exemple, ce matin, découvrent et se disent « Bon, alors, c'est encore un mot japonais, d'accord. Bon, OK. Mais concrètement, c'est-à-dire, qu'est-ce qu'on y fait derrière ? Ça veut dire quoi ? Se dire, le kata, c'est quoi concrètement dans le quotidien ? » Tu as parlé de routine, tu as parlé de pensée. Donc, du coup, concrètement, comment ça se modélise, ça se met en place, on va dire, au quotidien dans une entreprise ?

• Speaker #1

  Déjà, le kata, si on veut, si on prend la symbolique de l'iceberg, on est obligé d'y passer tout le temps, tous les outils qu'on peut avoir du Lean, à savoir les gambans, les andons, le flux pièce à pièce, c'est un petit peu la partie émergée de l'iceberg. C'est ce qu'on voit quand on regarde Toyota. Et dessous, par contre, la grosse masse, ce qui soutient tout ça, c'est ce qu'on va appeler le kata d'amélioration et le kata de coaching. Donc, le kata d'amélioration, c'est la routine que les gens pratiquent tous les jours. Et le kata de coaching, c'est la routine qu'utilisent des managers pour enseigner ce kata d'amélioration à leurs employés. Donc, le kata, ce n'est pas tant d'apprendre la résolution de problèmes, c'est plus d'acquérir un état d'esprit qui va nous rendre meilleurs à résoudre des problèmes. Donc, voilà. L'idée, c'était de se dire, au moment où le Lean, on a copié des solutions, et les catas avaient aidé à développer ses propres solutions. Et on copie l'intention de développer des solutions et pas les solutions elles-mêmes. Parce que souvent... Alors, quand on est dans l'industrie automobile, encore, on peut arriver avec du Lean, il n'y a pas trop de soucis. Par contre, quand on est dans d'autres secteurs, dans le service ou dans la santé, les gens ouvrent des grands yeux en nous disant « Mais attendez, moi, je travaille sur de l'humain, je ne fais pas des voitures. » Mais... Il y a quand même des choses justement, quand on a cette méthodologie pour développer ses propres outils, c'est intéressant.

• Speaker #0

  Oui, c'est faire en sorte qu'on rende les équipes autonomes.

• Speaker #1

  Voilà. Et donc, l'idée, c'est de leur faire pratiquer quotidiennement. Alors, c'est ça qui peut choquer, qui peut paraître étrange, lourd, mais on va voir que ce n'est pas forcément si lourd que ça. Donc, de leur faire pratiquer de manière à ce qu'ils développent une pensée scientifique. Alors une pensée scientifique, ce n'est pas du tout des scientifiques avec des éprouvettes et une blouse blanche dans un laboratoire. C'est trois points, c'est comprendre que la compréhension qu'on a des choses sera toujours incomplète, qu'on répondra à nos interrogations pas en discutant autour d'une table et en opposant des avis, mais en testant les choses rapidement, et qu'on va comparer ce qu'on s'attendait à avoir à l'issue de notre expérience, ce qui est arrivé, et on va en apprendre de la différence. Et donc la pensée scientifique, c'est uniquement ça. Donc on voit qu'on peut l'appliquer absolument partout et que tout le monde peut l'appliquer. On peut l'appliquer également dans sa vie de tous les jours. Moi, je travaille avec une collègue, Héloïse Marchand, qui fait ça avec ses enfants qui sont en CP et en CM. Voilà, elle fait des kata avec eux et elle développe leur pensée scientifique et c'est assez extraordinaire ce que ça peut donner. Oui,

• Speaker #0

  j'imagine bien. C'est le mindset, quoi. C'est qu'ils ont l'état du...

• Speaker #1

  Voilà, donc c'est développer cet état d'esprit un peu critique, mais qui permet d'avancer et de découvrir ses solutions. Donc concrètement, le cata d'amélioration, c'est relativement simple, c'est une routine en quatre étapes. La première, c'est de comprendre le défi. Alors le défi, c'est ce qui vient du dessus, c'est ce que peut donner la direction, par exemple. Alors pour une direction d'une entreprise, c'est quelque chose qui va nous différencier de la concurrence, quelque chose qui va nous permettre de mieux servir le client. Et donc c'est en général quelque chose à échéance de un à trois ans. Donc c'est en dessous de la vision, la vision c'est qu'est-ce que je veux être dans 50 ans ou dans 20 ans, le défi c'est plus quelque chose à 1 ou 3 ans. Donc après, la personne qui va devoir améliorer son processus va devoir comprendre où on veut aller. Ça lui permet d'avoir un cadre, de savoir où est-ce qu'on veut aller pour s'orienter. Donc toute l'entreprise va s'orienter vers ses défis. Après, la personne va appréhender la condition actuelle. Alors on parle bien de condition, c'est-à-dire que c'est aujourd'hui dans mon processus, comment est-ce que je fonctionne, quels résultats j'obtiens, quels sont mes clients de mon processus et comment est-ce que je mesure les différentes étapes éventuellement. de mon processus. Alors, l'idée, c'est, et là, on retrouve le « allez, sol, game, back » qu'on a dans le Lean. Effectivement, on ne va pas brainstormer pour savoir comment se passe le processus. On va aller le voir, effectivement, nous-mêmes. Alors, ça, cette chose-là, mieux c'est fait. Plus les étapes seront évidentes derrière, plus la chose qu'il faudra faire pour s'améliorer va être évidente. Mais il ne faut pas se lancer non plus dans une analyse à l'infini. Il y a des tendances, quand vous prenez un... Un black belt, par exemple, il va avoir tendance à creuser, L'idée de l'appréhension de la condition actuelle, c'est de comprendre comment ça marche, et comprendre comment ça marche, comment notre processus marche, en fonction du défi vers lequel on veut aller. Ce n'est pas la peine de tout regarder en détail. Et d'autre part, ce qui est intéressant, c'est de noter que quand on en est à ce niveau-là, on commence à avancer, donc on en est le plus loin de notre défi. Donc ce n'est pas là qu'on va comprendre le mieux notre processus. Et on va en apprendre au fur et à mesure qu'on avance. Donc, l'étape d'après, c'est de définir ce qu'on appelle une condition cible en allant vers le défi qu'on veut réaliser. Et donc, si le défi est à échéance de 1 à 3 ans, la condition cible, elle est de 1 semaine à 3 mois. Donc, c'est quelque chose de relativement court. Donc, sur le chemin de défi, avec une date précise. Et on a bien dit que c'était une condition cible, ce n'est pas une cible. Parce que souvent, on donne aux gens une cible, on leur dit effectivement dans une semaine, dans 3 mois, il faudra que tu aies tel résultat. Merci. La condition cible, c'est qu'on va dire, on va définir non seulement le résultat qu'on veut, mais on va se dire, tiens, je pense que je fais l'hypothèse que si je fonctionne de telle manière, qui est différente de celle d'aujourd'hui, si j'ai tel résultat pour ces différentes étapes, je vais obtenir ce résultat. Et donc là, il y a une compréhension plus profonde de son processus. On fait une hypothèse, qui n'est jamais qu'une hypothèse, mais qui va montrer notre niveau de compréhension du fonctionnement de notre processus. Et donc, on se définit notre but. cette condition-ci pour dans un ou trois mois. Et après, la quatrième et dernière étape, on va faire des expériences, on va découvrir des obstacles entre notre condition actuelle et notre condition cible, et on va expérimenter pour surmonter ces obstacles. Alors, pourquoi expérimenter ? Parce qu'a priori, on a quelque chose que je trouve super dans le kata, et c'est quelque chose qui est bien expliqué, c'est le concept de seuil de connaissance. C'est-à-dire que quand on discute avec quelqu'un, on s'aperçoit qu'il nous parle de son processus, et puis après, De temps en temps, dans la conversation, il semblerait que je pense que je crois que… Et là, on s'aperçoit qu'on parle au-delà de ce qu'on sait réellement. Et donc, une condition cible n'a d'intérêt que si elle permet d'aller plus loin que là où on en était. Et donc, elle se situe au-delà de notre seuil de connaissances. Et donc, on va expérimenter pour arriver. On ne sait pas encore comment y arriver. Donc, la seule chose qu'on peut faire, c'est des hypothèses et des expériences pour les tester.

• Speaker #0

  Et effectivement, du coup, quand la personne nous dit « je pense que… » , « je crois que… » , L'idée, c'est qu'après, si on lui pose la question, peut-être que tu peux essayer de te rapprocher de quelqu'un qui a la connaissance et du coup, toi-même, apprendre. Là, en fait, c'est ce côté un peu d'apprentissage qui revient, qui fait qu'on y voit l'intérêt et qu'on gagne en autonomie.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et même quand la personne dit « je crois que, je pense que » , on lui dit « on va essayer » . Et on va s'apercevoir que forcément, on ne va pas y arriver. Parce que si quelqu'un arrive avec une idée et qui… « Tiens, on va faire une expérience pour voir si ça marche. » Forcément, ça ne va pas marcher. Donc, l'idée, ce n'est pas de savoir si ça marche, c'est de se dire « On va faire comme ça et on va voir tout ce qu'il faut changer pour que ça marche. » Et donc, c'est un petit peu ça, quelles expériences on va faire pour qu'à la fin, ça marche. Donc, c'est un peu ça l'idée du kata.

• Speaker #0

  Et du coup, est-ce que tu aurais un exemple de la vie courante ou un exemple que toi, tu as vécu en entreprise, par exemple, où il y a les quatre étapes pour que chacun puisse vraiment bien comprendre « Le défi, c'était ça. » Le processus, on a fait ça, les conditions cibles, on s'était donné ça et les expériences qu'on a menées, c'était ça.

• Speaker #1

  C'était assez difficile en un temps plus que raisonnable de définir ça parce qu'effectivement, comprendre un défi, mais un défi, ça peut être… Alors, un défi, ce qu'il faut, c'est le voir comme étant la phrase suivante « ce serait formidable si, à telle date, on pouvait avoir tel résultat de manière à ce qu'on serve mieux telle par telle chose pour le client, etc. » Donc ça c'est... Voilà comment on peut définir un défi. Alors après, chacun peut… Si c'est quelqu'un qui cherche à perdre du poids, ce serait fantastique si je pouvais avoir perdu tant de kilos de manière à ce que je puisse rentrer dans mon costume ou de manière à ce que je puisse aller faire tel sport, etc. Ça, c'est un défi. On le voit comme ça. Donc, essayez toujours d'avoir de manière à ce que qui rend le défi plus intéressant et plus motivant pour la personne.

• Speaker #0

  Et réaliste.

• Speaker #1

  Voilà. Disant, tiens, effectivement, ça aura un sens de faire ça. C'est super. Effectivement, il faut que j'y arrive. Après, la condition actuelle, on va regarder, c'est tiens, j'ai un processus, un processus, il a un résultat, un indicateur de résultat, si on veut. Quel est cet indicateur de résultat ? Après ça, ce processus, il a différentes étapes. Quelles sont les étapes actuellement ? Comment est-ce que je fais ? Alors, il se peut très bien qu'on tombe sur un processus. qui n'existe pas. C'est-à-dire, je veux mettre en place un processus. Mais à ce moment-là, il suffit de le décrire, de décrire comment je voudrais le faire, de le faire tourner une fois, de s'apercevoir de l'ampleur des dégâts, et à ce moment-là, on a notre condition actuelle. Elle n'existait pas, mais on l'a créée de façon factice. Maintenant, si le processus existe, il suffit de le regarder et de voir quelles sont les différentes étapes, comment est-ce qu'on mesure. Parce que ce qui est intéressant, c'est de se dire que l'indicateur de résultat, on peut faire tout ce qu'on veut, on ne sait pas comment le faire bouger directement. Si on prend la comparaison avec, vous me prenez un morceau de bois sur lequel on met une pierre à un bout et puis on s'en sert de levier pour lever la pierre, on va dire que le bout de bois c'est le processus auquel on travaille, que la hauteur à laquelle monte la pierre c'est l'indicateur de résultat, et on a des indicateurs de processus qui sont le niveau à laquelle j'amène mon levier, donc ça c'est les indicateurs de processus. Et donc moi j'aime bien cette comparaison pour se dire... Je peux agir sur mes indicateurs de processus, donc je les décris dans ma condition actuelle en disant voilà les indicateurs de processus sur lesquels je peux jouer et après il y aura ce résultat. Et dans la condition cible qu'on va définir, on va redéfinir exactement la même chose. Alors est-ce que par exemple, pour prendre quelque chose d'un peu concret, pour la perte de poids c'est facile, on va avoir l'indicateur de résultat, c'est le poids qu'on veut avoir. Par contre, après ça, notre poids, il est lié au fait qu'on mange de telle façon. Donc, le processus qu'on a, c'est je mange, je fais du sport. On peut avoir plusieurs boîtes, les unes à côté des autres, qui décrivent notre processus, qui va nous donner le poids qu'on a. Et après ça, sur chaque processus, par exemple, mon processus, je me nourris, j'ai les calories que je prends, la fréquence à laquelle je mange, etc. Le sport, c'est combien de minutes je fais de sport par jour, est-ce que j'en fais tous les jours, etc. Donc, mon poids, je ne peux rien y faire directement. Par contre, sur le temps que je passe à faire du sport, ou les calories que j'ingère, Là, je peux effectivement...

• Speaker #0

  L'influencer.

• Speaker #1

  Voilà, tout à fait. Et donc, la condition cible, c'est je me dis... La condition actuelle, je sais combien je mange et je sais combien je pèse. La condition cible, c'est jamais qu'une hypothèse que je fais. Plus ma connaissance de mon processus va être fine, plus je vais pouvoir avoir une condition cible parfaitement définie.

• Speaker #0

  Oui, du coup, ça veut dire après, on peut se renseigner sur la façon dont les aliments sont, par exemple, digérés par l'organisme. Je découvre des choses et j'apprends des choses aussi au passage. Et finalement, c'est comme ça qu'après, je m'y intéresse.

• Speaker #1

  Et je fais reculer mon seuil de connaissance.

• Speaker #0

  Voilà. Oui, ça, c'est vraiment un point important, le seuil de connaissance. C'est couplé avec une remarque aussi. C'est-à-dire que du coup, là, l'étude, elle a été faite entre 2004 et 2009. C'est finalement assez récent. Et la notion de seuil de connaissance qui va avec. C'est vrai que souvent, dans les entreprises, tout le monde a des bonnes idées, mais du coup, la notion de personne ne m'écoute, elle est quand même encore beaucoup présente. Est-ce que ça a un lien de cause à effet ? Je te vois sourire, alors du coup... Merci.

• Speaker #1

  Dans les entreprises, c'est vrai, tout le monde pense aux réunions auxquelles on est soumis régulièrement. Dans une réunion, regardez le nombre de fois où, dans une réunion, les gens proposent quelque chose sans savoir. On saute aux conclusions directement. À la limite, on a un problème, quelles sont les causes du problème ? On n'en sait rien, mais on a déjà la solution au problème. Et comme la réunion, il faut que ça aille vite, quelqu'un a une solution, on prend la solution et on l'implémente. Et très souvent, on va se retrouver avec, on n'a pas suffisamment réfléchi, on n'a pas regardé quel problème était réellement là, et on a sauté aux conclusions. Et donc l'idée du kata, c'est de ralentir. On a dans le cerveau deux systèmes, le système 1 et le système 2. Le système 1 qui est très rapide, qui nous provient de nos ancêtres qui vivaient dans la savane et qui devaient se protéger contre des bêtes pas toujours sympathiques, et qui ne réfléchissaient pas trop. et quand ils entendaient un bruit, s'enfuyaient en courant. On descend de ces gens-là parce que les autres, ceux qui réfléchissaient un peu plus et qui essayaient de voir, en général, ils ont été mangés et donc ils n'ont pas eu de descendance. Donc, on a ce biais intellectuel qui fait qu'on saute aux conclusions. On a aussi une éducation en France, spécialement, mais même dans le reste du monde essentiellement, où on vous apprend à avoir une solution. Quand votre patron vous pose la question « qu'est-ce qu'on fait ? » , il attend que vous lui donniez une solution. Chez Toyota, vous pouvez très bien répondre « je ne sais pas » à condition, ce n'est pas « je ne sais pas, point » , c'est « je ne sais pas, virgule, j'envisage telle expérience pour pouvoir déterminer ce qu'il faudra faire » . Et ça, c'est ce qui est attendu. Ce n'est pas qu'on sache, on ne peut pas tout savoir, et surtout quand on sait tout, c'est qu'en général, ce n'est pas forcément fondé, mais c'est juste d'essayer de contrebalancer notre tendance à sauter à la conclusion.

• Speaker #0

  Et donc, tu disais d'utiliser le kata dans les réunions, ça peut être très bénéfique. Mais c'est-à-dire qu'en fait, en termes d'animateur de réunion... Il faut avoir cette pensée, en fait. Il faut avoir les quatre étapes en tête pour pouvoir orienter les discussions.

• Speaker #1

  Alors, on ne va pas l'orienter avec le kata d'amélioration, on va l'orienter avec le kata de coaching. Parce que, ce dont on parlait, c'est le kata d'amélioration, c'est bien. Maintenant, il faut l'enseigner aux gens. Donc, chez Toyota, les gens ont un coach et les managers se comportent en tant que coach et permettent aux personnes de se développer en tant que... résolveurs de problèmes et personnes qui ont une pensée plus scientifique. Donc, le manager est un coach. Et donc, là aussi, Mike Rother a formalisé ce qu'il a appelé le cata de coaching, c'est comment est-ce qu'on enseigne, comment est-ce que les cadres enseignent le cata d'amélioration aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Et donc, c'est plus le cata de coaching qu'on va employer dans une réunion pour arriver à conduire la réunion, à se rendre compte Tiens, là, la personne, elle en est déjà à donner une solution. Or, on n'a pas défini, on n'est pas d'accord sur les causes du problème. Donc, la solution, elle va être peut-être adaptée, coup de bol, mais probablement pas adaptée. Voilà, c'est tout ce genre de manipulation qu'on peut avoir dans le cadre d'une réunion.

• Speaker #0

  Et ça, ce n'est pas facile. Parce que quand quelqu'un a une solution en tête…

• Speaker #1

  Alors, voilà, ce n'est pas facile. Donc, c'est ça, il faut qu'on arrive à développer. des bons coachs. Et je pense que le problème dans toute entreprise qui met en place les katas, ce n'est pas de faire du kata d'amélioration, c'est d'avoir des coachs qui sont capables de l'encadrer. Parce que c'est un petit peu la poule et l'œuf. Si on veut coacher, mais on voit ça dans le sport par exemple, un coach en basket ne va pas être un bon coach en ski. Forcément, il faut un petit peu connaître le métier. Par contre, si on prend les... Le podium des Jeux Olympiques en descente, en ski, il y a fort à parier que chacune des trois personnes qui est sur le podium a un coach, parce qu'elle veut continuer à s'améliorer. Par contre, il y a fort à parier que si on voulait faire skier les trois coachs, ils ne seraient pas sur le podium. Ils ont une connaissance du fond du problème, mais ce n'est pas eux les experts du problème. Eux, ils sont les experts de la méthode pour coacher le sportif.

• Speaker #0

  Et ça, c'est un point important parce que finalement, dans beaucoup de discussions qu'on peut avoir, souvent, en fait, l'expert, on finit par lui donner un rôle un peu de coach parce qu'il a une expertise. Mais en fait, finalement, l'expert, il est expert et il peut être un très mauvais coach au final.

• Speaker #1

  Tout à fait. Il faut qu'il soit formé en tant que coach. Ce n'est pas parce qu'il est expert qu'il va être bon coach. Et même, c'est plus difficile de coacher quelqu'un dans son domaine d'expertise parce qu'on est tenté de donner la solution. que de coacher quelqu'un dont on ne connaît pas du tout le domaine, où là, on va l'amener à lui à développer, à résoudre son problème, lui donner les éléments pour qu'il résolve son problème, les éléments méthodologiques, sans venir en lui disant « si, c'est ça qu'il faut faire, moi j'ai fait ça » . Alors en plus, souvent, quand on est expert coach, on risque de parler au-delà de son seuil de connaissance, parce qu'on connaît effectivement le domaine, mais l'application dans le cas précis où la personne est, c'est peut-être elle qui est mieux. plus à même de trouver la solution. Donc c'est ça qui est aussi dangereux quand on est expert, c'est de ne pas voir son seuil de connaissance.

• Speaker #0

  Oui, ça me fait sourire parce que du coup, avant qu'on échange tous les deux, j'avais échangé avec Sylvain Landry, qui avait aussi... Comment présenter Sylvain ?

• Speaker #1

  C'est un kata geek. Vraiment quelqu'un de super, qui a vraiment beaucoup travaillé dans le domaine du kata, qui passe un temps fou, qui est d'une générosité folle. qui partagent effectivement, parce que la communauté Cata a ça comme avantage, c'est que ce sont tous des gens absolument extraordinairement généreux, et des gens qui sont prêts à donner beaucoup.

• Speaker #0

  Et donc du coup, quand j'avais échangé avec Sylvain, je lui avais dit, des fois j'ai l'impression que moi-même je ne suis pas bonne, dans la façon dont je vais accompagner par exemple quelqu'un, parce que des fois j'ai le sentiment de ne pas être bonne dans le sens où je vais donner une solution. Et du coup, Ben oui, et c'est là qu'il m'avait expliqué, parce qu'il m'a dit peut-être que tu as une expertise sur le sujet, et qu'en fait, finalement, tu ne te rends pas compte, mais c'est plus fort que toi. Et à un moment, comme tu vois l'autre qui est un peu, entre guillemets, des fois, qui ne sait pas trop comment s'en sortir, et toi, tu te dis, mais non, mais il faudrait aller par là. Et ben du coup, je lui dis, là, j'ai l'impression de ne pas jouer mon rôle, en fait. Et il me dit, ben oui, parce que tu es trop experte.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et donc, chez Toyota, par exemple, quand un cadre donne la solution à un employé, c'est très mal vu. On lui dit, OK, tu as sauvé la journée, c'est fantastique, tu as montré ton savoir, mais cette personne n'a rien appris. Et Toyota n'aura rien appris, globalement. Donc, effectivement, l'idée, en tant que coach, c'est toujours de rester sur la méthode et pas de partir sur le terrain glissant de la technique. Et ce n'est pas simple. Alors ça, ça s'apprend petit à petit. Donc, déjà, quelqu'un qui a été soumis, entre guillemets, à du coaching régulier pendant quelques temps, il voit, parce que c'est toujours les mêmes questions, il y a cinq questions, en fait, il y en a une petite dizaine, mais il y a cinq questions qu'on va poser à la personne pour l'amener à réfléchir toujours de la même façon, donc pour lui faire acquérir la pensée scientifique. La personne qui va devenir coach après avoir été apprenant, après avoir été améliorateur, va avoir cette petite chanson dans la tête, donc elle a déjà un petit peu compris les choses. Ce qui est dangereux, c'est si on se met à coacher sans avoir été apprenant. Alors après, par contre, le coaching, ça s'apprend aussi. Entre autres, Thilo Schwarz, qui était un ingénieur, directeur d'usine en Allemagne, qui maintenant est un consultant, a développé ce qu'il appelle des dojos. Parce qu'il est parti du constat qu'un pilote, même s'il a des dizaines de milliers d'heures de vol, il passe un simulateur régulièrement, ce qui lui permet d'apprendre sans risque. S'il crache son avion, ça ne pose aucun problème. Donc, il peut essayer de comprendre des situations, de voir comment il réagirait dans des situations un peu extrêmes sans vraiment prendre de risques. Les sportifs, ils vont tous dans une salle de gym pour faire de la gym. Et ils disaient, tiens, c'est intéressant, les managers, alors ça, c'est un petit rôle, n'ont aucun endroit où ils peuvent aller s'exercer en dehors de… la scène sur laquelle ils doivent travailler tous les jours. Donc, c'est un petit peu... Voilà, il est parti de ce constat et il a dit comment est-ce qu'on peut définir un simulateur de vol pour coach, et donc pour coach ou pour manager. Et donc, c'est quelque chose de vraiment très intéressant qui permet de rendre plus efficace la courbe d'apprentissage d'un coach pour arriver... Parce que dans une entreprise, si on veut faire du... introduire le kata, qu'est-ce qu'on va faire ? On va avoir des gens qui pratiquent le kata d'amélioration. S'ils commencent sans coach, c'est un petit peu difficile. Au début, quand Mike Ruffer a publié son livre, les gens qui ont commencé à pratiquer le kata ont pratiqué comme ça, à savoir ils étaient trois, par groupe de trois, il y en a un qui était apprenant, l'autre qui était coach, et le troisième qui était second coach, et ils tournaient. Ils avaient chacun le processus qu'ils voulaient améliorer, et ils tournaient. Donc le coach posait les cinq questions. Et donc ça, ça fait des coachs absolument extraordinaires. On a des gens, dans le monde, il y a des gens qui ont pratiqué comme ça et qui sont arrivés à devenir des coachs excellents. Ils vous disent tous, oui, attention, ça prend beaucoup, beaucoup de temps. Donc peut-être qu'une entreprise n'a pas envie d'investir sur cette longueur-là. Alors il y a une autre solution qui est de faire appel à un coach extérieur pendant un certain temps. Donc ça, c'est justement de bien se dire, il n'est pas là à vie. Il est là pour développer les premiers coachs et puis éventuellement après pour être second coach dans un temps relativement réduit, des coachs qui sont en interne pour permettre d'avoir une courbe d'apprentissage plus rapide. Et puis, je pense que la solution du dojo, c'est aussi quelque chose d'intéressant à avoir pour former des coachs. Et puis après, également intéressant d'avoir ça dans l'entreprise. quand le second coach voit son coach qui n'arrive pas, qui a des problèmes sur un point qui est un petit peu sensible, de lui dire, écoute, viens, on va s'entraîner sur le dojo, je te simule ce que je viens de voir, et puis on voit quelles réactions il faudrait avoir, comment est-ce qu'il faudrait réagir en fonction de ça. Parce que Thilo est aussi parti du constat que, quand on avait un problème dans le cadre d'un cycle de coaching, le second coach peut très bien faire un retour et dire, tiens, j'aurais fait comme ça, il aurait peut-être fallu que tu fasses comme ça, tu aurais pu faire ça. Mais après ça, il se peut qu'il y ait 15 jours, 3 semaines, 2 mois, sans que le coach se retrouve dans cette situation.

• Speaker #0

  Il faut la parier qu'au bout de deux ou trois mois, il ait complètement oublié ce qu'on lui avait dit. Tandis que dans le dojo, ce qu'il va faire, il va le pratiquer le lendemain ou tout de suite, plusieurs fois, ce qui va lui permettre d'ancrer ça dans son cerveau et que quand dans trois mois, il va se retrouver face au même problème, il va avoir la solution et le réflexe de l'appliquer.

• Speaker #1

  Et c'est vrai que finalement, et ça revient sur un épisode que j'ai enregistré avec Jean-Philippe Doué, sur la notion de lien entre l'apprentissage et le système, le cerveau, nos biais, tout ce qu'on peut avoir. Il faut avoir conscience de ça quand on est dans, soit je suis dans une résolution de problème, moi-même j'essaie de résoudre un problème et de se dire je ne sais pas tout, je vais apprendre, ou alors je suis en posture de coach et j'accompagne une équipe. Finalement, tout le monde a quelque chose à apprendre à un moment.

• Speaker #0

  C'est ce qu'on dit toujours dans le coaching, qui en apprend le plus ? Est-ce que c'est l'apprenant ou est-ce que c'est le coach ? En général, tout le monde en apprend.

• Speaker #1

  Et du coup, comment toi, tu es venu au Qatar ? Par curiosité ou parce que tu as rencontré une personne qui t'a montré un peu la voie ?

• Speaker #0

  C'était à une époque où justement, je travaillais dans un établissement de santé où on entendait beaucoup parler de l'Inne. Avec Héloïse, qui était ma collègue déjà à l'époque. on a commencé à lire des choses sur le Lean et ce qu'on a lu c'était bon bah le Lean c'est bien mais ça réussit à 2 fois sur 10 etc. Et on s'est dit à l'époque si on va voir notre patron en lui disant chef on a un super truc c'est le Lean mais il y a 8 chances sur 10 que ça rate il n'allait pas être tout à fait d'accord et je ne pense pas qu'on aurait pu essayer quoi que ce soit. Et donc on a continué à lire et on est tombé, alors moi je suis tombé un peu par hasard sur le livre de Mike. Et... J'ai lu ça, et je me rappelle, c'était pendant les vacances, et je lis le livre et je me dis, là, il n'y a rien qui frotte, je ne trouve pas. On trouve toujours dans un livre un truc, on se dit, non, c'était bien, mais là, je ne suis pas d'accord. Et là, j'arrive à la dernière page et je me dis, mais non, c'est super bien, c'est juste ce qu'il faut. Et donc, j'appelle Louise et je lui dis, j'ai trouvé sur quelque chose... dans ce qu'on veut faire. Ça, c'est le truc, je n'ai pas vu de problème. Lisez-le et dites-moi si vous trouvez quelque chose, parce que vraiment, ça me semble être intéressant. Et donc, comme elle n'a pas trouvé non plus de gros problèmes, on a commencé à creuser un petit peu, à voir un petit peu tout ce qui se faisait dans le domaine. Et j'ai eu l'occasion de rencontrer Sylvain Landry, donc à Bruxelles, un colloque sur le Lean en santé. Et depuis, on travaille ensemble. Comme Sylvain connaît un petit peu tout le monde dans le domaine du kata, il m'a introduit auprès de gens absolument extraordinaires. Et donc, voilà, j'ai continué, on a continué avec Héloïse notre voyage ligne kata, un petit peu comme ça, en rencontrant des gens à qui on a pu poser des questions, en participant. Alors, il y a des kata schools qui sont montés un petit peu partout dans le monde. Ça, c'est des gens qui se rencontrent. Alors, le Covid a été vraiment quelque chose d'extraordinaire pour tous ces gens. Parce qu'on s'est rendu compte qu'on pouvait se rencontrer par Zoom ou par autre chose, ça marchait très très bien. Et donc il y a des communautés qui se sont créées. Et moi j'ai eu la chance de rentrer, malheureusement par le plus grand des hasards, dans une communauté de Catascombe Cascadia, qui est à l'ouest des États-Unis et du Canada, avec des gens absolument merveilleux, comme Mark Rosenthal, Tracy Defoe, Gemma Jones. qui sont des gens qui sont vraiment des gens brillantissimes dans le domaine du kata et qui apportent vraiment tout leur savoir. Et c'est comme ça que je continue, pas à me former, mais à m'imbiber de tout ce qui peut se faire dans le domaine du kata.

• Speaker #1

  Et donc du coup, tu voyages, on va dire que tu es à la rencontre de différentes, je ne sais pas si on peut dire différentes cultures, mais on va dire différents pays. Et est-ce que tu vois des différences au niveau des entreprises ? Je ne sais pas, par exemple, moi, je ne... de mon point de vue, j'ai l'impression quand même qu'au niveau du Québec, au niveau de Montréal, par là, ils ont quand même plus cette culture du kata que nous, par exemple, européens. Après, moi, je parle uniquement France, mais je n'ai pas l'impression qu'on voit les choses de la même façon, qu'on appréhende les choses de la même façon.

• Speaker #0

  Je dirais que la diffusion du kata est essentiellement liée à des personnes. alors le Québec la personne qui a introduit ça au Québec c'est Philippe Deslandes qui a travaillé très longtemps dans le domaine de la santé et qui maintenant travaille dans l'entreprise qui gère les ponts à Montréal c'est lui qui a introduit un petit peu ça au Québec c'est lui qui a sensibilisé Sylvain à ça donc c'est pour ça que ça s'est développé donc Sylvain Landry est passionné prof à HEC Montréal donc que... Il a sous la main des étudiants auxquels il veut faire profiter de ses connaissances et de son savoir dans le domaine du kata et de leur faire découvrir comme c'est juste fantastique et qu'il faut absolument voir ça au moins une fois dans sa vie et après se faire une idée. Donc, c'est pour ça que lui pousse beaucoup pour qu'il y ait des choses qui se fassent dans le domaine. En plus, le Québec a un gros avantage, c'est qu'entre Montréal et Ann Arbor, où se trouve Jeff Leiker, Mike Rother, etc., il n'y a pas beaucoup de temps de voyage, donc c'est des gens qui peuvent se rencontrer relativement facilement. Après ça, est-ce que c'est très développé au Québec, dans les entreprises québécoises ? Pas certain que ça soit développé énormément. On a un gros problème sur les katas en France, c'est qu'en France, on est en général francophone, anglophone de temps en temps. et que le livre de Mike Rotherham n'a jamais été traduit. Il a été traduit dans toutes les langues possibles, inimaginables, en hongrois, en tout ce qu'on veut, mais jamais en français, pour des raisons qu'on n'exposera pas ici. Et donc, quand moi j'ai rencontré Sylvain à Bruxelles en 2015, son souci c'était « mais qu'est-ce qu'on peut faire ? Est-ce qu'il y a des choses qui sont traduites ? » Et c'est là qu'à l'époque, Mike Rotherham avait mis son « Practice Guide » en ligne sur Internet. qui était disponible, qu'on pouvait en faire un peu ce qu'on voulait. Et donc, moi, je l'avais traduit parce que ça me paraissait une source, une mine d'or qu'il fallait exploiter. Et donc, avec Sylvain, on a fait un peu la promotion, on a révisé la traduction et on l'a mis en ligne pour que le public francophone puisse profiter de ça. Il m'attache à, autant que faire se peut, traduire ce qui se fait en anglais. Il y a eu le Memory Jogger de Jean-Marc Le Gentil. qu'on a traduit en français aussi pour avoir des supports en français. Il y a des choses qui vont sortir prochainement en français sur le CATA, et donc ça, je pense que ce sera une très très bonne chose pour promouvoir le CATA en France.

• Speaker #1

  Mais finalement, on en revient au même point que le CATA, c'est cette notion d'apprentissage, et comment on va au-delà du seuil de connaissance en fait.

• Speaker #0

  Et peut-être qu'en France, notre culture, notre enseignement ne va pas forcément dans ce sens-là. Alors, tu sais que moi j'ai travaillé avec des juniors entreprises, et donc Solu Santé, entre autres, qui est une junior entreprise de la faculté de Grenoble, qui est dans le domaine de la pharmacie, et on voit ce que ça, ça peut apporter à des étudiants, et de voir, quand on fait des CATA dans le cadre de la junior entreprise, ce qu'ils en retirent après pour leurs études et pour leur vie personnelle. Et je pense que c'est effectivement là où il faut attaquer les gens. Il faut que la façon de penser, la pensée scientifique soit enseignée, et pas uniquement dans les écoles de management à HEC Montréal, mais on peut l'enseigner dans toutes les écoles. Et je pense qu'un ingénieur qui aurait la possibilité de pratiquer la pensée scientifique dans le cadre de ses études serait quelqu'un, parce qu'un ingénieur va être amené à manager des gens derrière. il va avoir cette compétence, effectivement, cette expertise dans son domaine, mais il n'aura pas forcément ces capacités de coaching, de management et de coaching qui vont lui permettre d'encadrer efficacement une équipe.

• Speaker #1

  C'est là, en fait, où on en revient toujours à la notion, comment on forme finalement les personnes qui seront en entreprise demain.

• Speaker #0

  Il y a même ceux qui seront après-demain. Mike Ruffer a tout un site web sur lequel il donne des... du matériel pour que les enseignants d'école primaire puissent former leurs élèves à la pensée scientifique. Et je pense qu'on passe à côté de choses qui pourraient être superbes. Je sais qu'en France, il y a des gens qui utilisent les CATA, ça c'est certain. Il y a des entreprises qui le mettent en place. Je sais que ça existe aussi en Allemagne. Thilo Schwarz est vraiment acteur de ça. Il a même créé, fondé une université euh et entre autres enseigner le kata. Mais voilà, en France, on a aussi des gens qui considèrent que le kata, c'est un peu une secte dans le lim. Je n'ai pas trouvé de gens sectaires, ils sont assez ouverts, donc venez voir et repartez si vraiment ça vous déplaît. Mais je trouve que c'est dommage.

• Speaker #1

  C'est lié aussi au fait que c'est nouveau. Enfin, on a toujours finalement cette appréhension du nouveau, peut-être aussi.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Ça met en cause un certain nombre de... de choses établies, prétendument établies. Alors, il y a quelque chose qui va peut-être servir le cata, c'est la nouvelle édition du livre de Jeff Leiker, Toyota Way, dans lequel il a édité, la nouvelle édition est de 2021-2023, je ne sais plus, dans laquelle il a mis au centre la pensée scientifique. Donc, quand même, c'est quelqu'un qui fait autorité en matière de l'Inn dans le monde. Donc, je pense que peut-être ça va repousser les gens à réfléchir et à peut-être se... se remettre en question et savoir c'est quoi ça et qu'est-ce qu'on peut en faire et est-ce qu'on peut l'intégrer à nos pratiques.

• Speaker #1

  En tout cas, merci beaucoup Christophe pour cet échange et ce partage parce que c'était vraiment très très complet.

• Speaker #0

  Merci. Si il y a toute personne qui serait intéressée à en parler, ce serait avec grand plaisir.

• Speaker #1

  Tout à fait. et note l'épisode, toutes les références que tu as citées. Je finirais juste par une question. Aujourd'hui, si tu devais, on va dire, mettre un mot en face du kata, ce serait lequel ?

• Speaker #0

  Oui, un kata génial, je ne vois pas.

• Speaker #1

  Bon ben voilà, donc ceux qui avaient un doute, lancez-vous, enfin lisez, lancez-vous, expérimentez, et puis... expérimenter la pensée scientifique, en fait. C'est ça qu'il faut leur dire en conclusion.

• Speaker #0

  Voilà, tout à fait. Et d'essayer de respecter un petit peu ce qui est... Alors, au départ, on a l'impression que c'est un peu figé, etc. Commencez par respecter ce qui est dit dans le manuel. Et puis après, vous pourrez improviser quand vous serez super bons.

• Speaker #1

  Ça marche. Merci beaucoup, Christophe.

• Speaker #0

  Merci, au revoir.

• Speaker #1

  Merci pour votre écoute, vos retours et questions qui nous permettent... collectivement de comprendre et d'apprendre. Si vous pensez que cet épisode peut intéresser vos amis ou vos collègues, il vous suffit de cliquer sur partager. Ça permettra à ceux qui hésitent de passer le cap en commençant par écouter le podcast. Enfin, si vous souhaitez me contacter, vous pouvez le faire via la page dédiée LinkedIn JeudiLine. Échanger avec vous est toujours une source d'apprentissage. On se retrouve très vite. En attendant, n'oubliez pas d'ici là d'oser dire JeudiLine.