Transcription

• Speaker #0

  C'est du con du sage. Bonjour à toutes et à tous, bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de l'édition. Bonjour Muriel et bonjour Christine, ravie de... de vous avoir avec moi ce matin. Bonjour Julien. Bonjour à tous. Je vois dans le chat que les bonjours commencent à arriver, donc ça veut dire que vous êtes en train de vous connecter et c'est une très bonne chose. N'hésitez pas, si vous ne nous entendez pas ou s'il y a un sujet de vidéo, on fera le nécessaire en direct. Et puis surtout, n'hésitez pas à poser toutes vos questions sur le sujet du jour. Vous savez, on parle beaucoup à l'édition de rémunération, de transparence, de politique salariale. Transparence étant évidemment un sujet tout tout le monde à la bouche en ce moment, mais aujourd'hui on va parler d'un sujet qui est souvent assez peu mis en lumière, c'est l'actionnariat salarié, comme un vrai levier de partage et d'engagement des collaborateurs. Et pour parler de ce sujet, j'ai la chance aujourd'hui d'avoir un retour d'expérience très concret et avec une vraie, un retour d'expérience avec beaucoup d'historique, puisque c'est un sujet pas nouveau pour eux, c'est le groupe ADO, et j'ai le plaisir d'accueillir Christine et Muriel. Muriel, tu es déjà très familière de l'addition, Christine aussi très familière des échanges avec EPSOR, pas forcément à l'addition donc bienvenue Christine et Muriel, tu es déjà comme chez toi donc ravie de t'accueillir une nouvelle fois. J'ai souvent l'habitude de dire la communication serait la répétition, l'idée c'est pas forcément de répéter ce qu'on a déjà pu se dire par le passé évidemment mais c'est plutôt d'aller encore un petit peu plus loin puisque sur le thème d'aujourd'hui qui nous réunit, il y a de très belles actus et justement c'est pour ça qu'on a trouvé. très pertinent de vous faire venir ce matin. Peut-être en nightbreaker, peut-être pour démarrer un peu cet épisode, vous le savez, on n'est pas encore à l'été, on est début loin, donc on est encore assez loin, on rentre tous dans une... après des pandémies multiples, on rentre tous dans la dernière ligne droite avant, on va dire, plutôt fin juillet et la pause estivale. Vous verrez, on a encore beaucoup de rencontres d'ici là, on a trois rencontres qui sont prévues et une dernière rencontre qui sera sur partage d'expériences autour de l'IA et de pas mal de bonnes pratiques dans le domaine DRH. Comme ce sera le dernier épisode, on va aussi parler de l'été et partager des conseils de lecture. Donc si vous en avez, n'hésitez pas à les partager déjà dans le chat. Si vous pensez que vous avez des conseils de lecture qui méritent d'être partagés pendant ce dernier épisode, ce sera ma petite pub du jour et ma petite demande du jour à votre propos. En parallèle, on démarre. Christine Muriel, est-ce que vous pouvez déjà vous présenter toutes les deux en quelques mots et puis ensuite, évidemment, on parlera d'ADO.

• Speaker #1

  Alors, merci, Julien, encore une fois de nous inviter. Ça nous fait plaisir de partager avec vous tous sur un sujet qui nous tient vraiment à cœur chez ADO. Donc, moi, je suis Christine Kaya. Je suis en charge de la rémunération de ce qu'on appelle le partage. chez ADO et on va en parler tout à l'heure, et puis de la mobilité internationale pour le groupe.

• Speaker #2

  Et donc, Muriel Bertin, donc effectivement, moi j'ai un long passé chez LMF et c'était à ce titre que j'étais déjà intervenue sur la partie C&B et du coup, j'ai rejoint les équipes de Christine l'année dernière pour porter ce beau projet dont on va échanger après autour de l'actionnariat salarié. Et depuis le début d'année, du coup, j'ai changé parce qu'un projet, c'est une date de début. et une date de fin. Et donc, depuis ce début d'année, j'anime les équipes CNB au niveau groupe ADO et les équipes de la mobilité internationale.

• Speaker #0

  OK. Et peut-être pour celles et ceux qui connaissent Laurent Merlin comme enseigne mais moins ADO comme groupe, est-ce que vous pouvez nous planter un petit peu le décor d'ADO, même si tous les fans de bricolage dont je ne fais pas partie pour être transparent avec vous, comme surprise, connaissent sans doute déjà ces... ces enseignes ?

• Speaker #1

  Adéo, c'est un groupe international de retail dans le domaine du DIY qui rassemble 15 000 collaborateurs. Nos collaborateurs servent 360 millions de clients. On a 1200 points de vente dans 11 pays et puis on développe beaucoup la vente en ligne avec des marketplaces. On a 7 marketplaces. Notre chiffre d'affaires est de l'ordre de 32 milliards d'euros. Et surtout, et c'est pour ça qu'on est avec vous aujourd'hui, on a 80 000 collaborateurs qui sont actionnaires. Ça représente un peu plus de 12% du capital. Et on partage en gros 25% de notre résultat avec nos collaborateurs chaque année.

• Speaker #0

  OK. Et les enseignes, c'est Leroy Merlin, Weldom ? Les enseignes,

• Speaker #1

  voilà,

• Speaker #0

  c'est ça les enseignes. C'est celle qu'on connaît,

• Speaker #1

  c'est ça ? Laura Merlin, vous connaissez peut-être Welldom, il y a Saint-Maclou, Cabane, et puis Technomat, Bricoman en fait, qui vient de changer de nom d'enseigne et qui s'appelle maintenant Technomat. Donc effectivement, domaine du bricolage. Un petit peu de déco aussi Julien, peut-être que ça vous attire dans nos magasins.

• Speaker #0

  Ok, ça pourrait. On va d'abord commencer par la philosophie du partage, peut-être, pour démarrer. Ce que je trouve assez singulier dans l'expérience d'ADO, c'est que ce n'est pas juste un dispositif RH. Quand on parle d'actionnariat salarié chez vous, on ne parle pas juste d'une opération ponctuelle de partage, de distribution de capital. C'est une philosophie qui remonte à la famille Vaud-Maitrice. Est-ce que vous pouvez nous raconter un petit peu tout ça, Christine, peut-être, pour démarrer ?

• Speaker #1

  Oui, effectivement, l'esprit du partage, il vient directement de notre actionnaire, la famille Mulier. Et donc, c'est une volonté d'une famille d'entrepreneurs de partager avec les collaborateurs dans une forme de recherche, de combinaison entre quelque chose qui paraît juste et quelque chose qui est aussi efficace pour l'entreprise. Et donc, effectivement, c'est combiner la contribution, le partage de la création de valeur avec l'ensemble des collaborateurs. mais aussi reconnaître que partager avec les collaborateurs, ça permet d'avoir des collaborateurs beaucoup plus engagés. Et donc la famille Mullier, elle a identifié le partage autour de trois dimensions. Le partage du savoir, le partage du pouvoir et le partage de l'avoir. Et ADO, quand ADO s'est approprié ces éléments-là, a ajouté le partage du vouloir. en posant le fait que tout démarrait par une volonté commune autour d'un projet. Et donc aujourd'hui, quand on parle de partage, chez ADO, on parle de pouvoir, savoir, pouvoir, avoir, et c'est ces quatre dimensions-là qu'on partage. Et effectivement, ça s'est ancré dans la culture d'ADO, parce que ça a été lancé il y a plus de 40 ans. et notamment, même avant la mise en place de dispositifs légaux de participation aux bénéfices, par exemple, il y avait des systèmes équivalents qui avaient déjà été mis en place dans les entreprises. Et en fait, ce modèle, il repose sur une conviction, c'est la valeur créée, elle doit bénéficier à tous ceux qui y contribuent.

• Speaker #0

  Ok. Et Muriel, peut-être, est-ce que tu peux nous dire concrètement pour les collaborateurs au quotidien ce que ça veut dire, ce modèle autour de… Tu partages vouloir, savoir, pouvoir, avoir ?

• Speaker #2

  Effectivement, parce que quand on parle de vouloir, savoir, pouvoir, avoir, qu'est-ce qu'on y met derrière ? Et c'est important de comprendre toute la philosophie de ce truc-là. Le partage du vouloir, c'est déjà que chacun puisse s'engager dans l'aventure de chacune de nos entreprises, contribuer au projet de l'entreprise et avoir le sentiment, pas le sentiment, mais au quotidien, de se dire tout ce que je connais. la stratégie de l'entreprise, je sais où elle veut aller et du coup, toutes mes actions vont pouvoir servir finalement le projet de l'entreprise. Donc ça déjà, c'est le vouloir, c'est bien cette façon de bien appréhender la stratégie de l'entreprise et de dire tout ce que je fais, je le fais dans ce sens, dans la stratégie de l'entreprise. Le savoir, effectivement, le savoir c'est sans doute le plus facile avec l'avoir à comprendre. Le savoir, c'est tout ce qui va tourner autour de l'information, la formation, la... communication, comment nos collaborateurs au quotidien développent leurs compétences. On sait qu'une compétence a une durée de vie de plus en plus courte et donc du coup, par tous les moyens, j'ai cette capacité de développer mes compétences, de transmettre aussi mes compétences et puis de me servir des nouvelles technologies, par exemple, pour aller encore plus loin dans mon métier et de développer sans cesse mon employabilité. Grâce à ce vouloir, ce savoir, j'ai du coup la capacité Merci. de prendre des initiatives, de proposer des choses, de tester des choses là où je suis. Donc ça c'est bien le partage du pouvoir. L'entreprise me donne la possibilité de faire, de proposer des nouvelles choses au sein du magasin, au sein de mon service, là dans mon périmètre où je suis. Et puis une fois qu'on a le vouloir, le savoir et le pouvoir, finalement la concrétisation en monnaie sonnante et trébuchante, on va dire que c'est que ça crée de la valeur. Ça crée de la valeur, moi en tant que collaborateur, contribuent à la création de valeur de l'entreprise, qu'elle soit humaine, environnementale ou économique. Et du coup, le partage de l'avoir, c'est la capacité qu'on a, du coup, à partager à l'ensemble de nos collaborateurs la valeur créée. Et donc, c'est bien, au travers du partage de l'avoir, je viens partager toute la... La contribution des collaborateurs à la construction d'entreprise, à la création de valeur. Donc je partage finalement au travers de tout un tas de choses qu'on verra après, mais c'est avoir créé dans l'entreprise.

• Speaker #0

  Quand tu parles de tout ça et qu'on voit la spirale au-delà de faire penser au livre de la jungle, c'est ce qu'on me disait, on la regardait tout à l'heure, elle absorbe l'esprit. C'est envoûtant. En dehors de ça, on voit qu'elle est... On voit un cercle vertueux, évidemment, dans le sens et dans la direction. Moi, je suis assez, évidemment, je suis extrêmement lié avec cette théorie et cette philosophie, donc il n'y a pas besoin de me convaincre. Est-ce que vous avez des moyens de convaincre ? Je sais qu'une fois, Christine, tu me disais, si on la prend dans l'autre sens, si on casse ce cercle, on voit que dans l'autre sens, ça ne fonctionne pas. Tu peux nous expliciter ça, s'il te plaît ?

• Speaker #1

  Oui, en fait, nous, on parle de spirale du progrès, et bisous chez ADO, on associe beaucoup le partage avec le progrès. Et en fait, on pense que le fait de partager, ça crée du progrès et que le progrès permet le partage. Et donc, on a l'habitude de dire que partager nous fait progresser collectivement. Et en fait, ce qu'on veut représenter avec cette spirale, c'est la dynamique de la connexion entre ces différents éléments et le fait que le progrès amplifie le partage. Si chaque étape conditionne l'autre, j'ai cette volonté, donc je sais ou je veux savoir. Si je sais, j'ai les moyens de faire et donc je peux. Et si je peux, j'ai un impact et donc je crée de la valeur. Et on peut la redistribuer et chacun en bénéficie. Et effectivement, cette spirale, elle est très impactante quand on la prend dans l'autre sens. Si on décide qu'on ne peut plus partager parce qu'il n'y a plus de performance, on va avoir pour le coup un cercle vicieux qui se met en place. Il y a une tendance à réduire l'espace d'autonomie des collaborateurs, donc on réduit le pouvoir. On va avoir des démarches forcément budgétaires plus strictes, donc potentiellement moins de formation, plus d'inquiétude sur les résultats dans l'entreprise. Donc le risque, c'est de moins informer aussi les collaborateurs. et donc on peut partir dans un cercle, cette fois vicieux, et on communique aussi là-dessus auprès de nos collaborateurs pour vraiment conscientiser l'effet super bénéfique de cette spirale quand on est dans une phase de progrès et prendre conscience des risques à ne pas partir dans l'autre sens si jamais il y a moins de performance à un moment. Donc, on communique vraiment en transparence auprès de nos collaborateurs sur ces éléments-là.

• Speaker #0

  Je trouve ça hyper important de communiquer aussi sur le côté vicieux parce qu'on a tous pu le vivre à un moment dans une entreprise où on vient recentraliser les décisions, réduire un peu tout. Et effectivement, on sent qu'on peut rentrer dans un cercle qui est assez vite vicieux et une dynamique qui n'est plus très positive. Et je trouve que c'est une bonne façon de convaincre les plus réticents à ce côté philosophiquement vertueux du cercle que vous présentez. Et peut-être une question en voyant ces quatre dimensions, c'est laquelle la... La plus difficile à faire vivre aujourd'hui, et pourquoi peut-être ?

• Speaker #2

  Je ne sais pas s'il y en a une qui est la plus difficile à faire vivre. Il y en a sans doute deux qui sont plus facilement compréhensibles, voire une troisième. Le savoir, l'avoir, forcément, ça parle à tout le monde. Le pouvoir aussi, parce que j'ai la capacité de le vouloir. Et sans doute aussi, et peut-être celle qui n'est plus... pas d'appréhender, mais en tous les cas d'amorcer. Parce que ça veut dire que comment j'embarque tous mes collaborateurs finalement dans cette capacité, dans le partage de la stratégie de l'entreprise, dans la compréhension de cette stratégie de l'entreprise et dans quelle manière finalement je vais pouvoir inscrire mes actions. Et c'est vrai que, initialement chez Leroy Merlin, mais après dans d'autres, enfin Leroy Merlin France, pardon, et après dans d'autres entreprises, On a initié une démarche qui est vraiment très illustrative, finalement, de cette dimension du pouvoir avec la vision de l'entreprise, la vision à 10 ans, qui a été initiée en 1995 et qui se fait tous les 10 ans et qui permet, qui va embarquer tous les collaborateurs à co-construire la vision de l'entreprise et ce qu'on a envie d'en faire dans 10 ans. Et donc, ça veut dire que toute la stratégie de l'entreprise, à la base, elle est co-construite par tous les collaborateurs. Et du coup, tous ces collaborateurs qui ont vécu cette vision eh bien, ça leur parle après au quotidien. Elle est certes difficile peut-être à conceptualiser, mais finalement, au travers de ça, on a vraiment réussi à la concrétiser finalement pour tous les collaborateurs. Et du coup, le point de départ du vouloir aussi, il part de là. Alors, ce n'est pas la seule expression, bien entendu. Il y a beaucoup d'autres partages qui viennent illustrer le vouloir. Mais je trouve que c'est quelque chose qui a vraiment marqué tout le développement et la croissance du groupe après, forcément. qui a été cette démarche vision entamée en 1995 et qui, du coup, tous les dix ans revient régulièrement.

• Speaker #0

  C'est une bonne façon d'engager, même intellectuellement, et de façon presque inconsciente, chaque collaborateur dans la participation à cette vision et du coup d'adhérer forcément différemment. On le sait tous, quand on est au début du chemin intellectuel, on a aussi beaucoup plus de capacité à se projeter dans une direction commune que si on a une approche top-down d'une vision à dix ans qui ne nous parle pas forcément. Super partage, merci beaucoup. On va passer à la deuxième partie pour parler concrètement d'actionnariat salarié. Ça fait 40 ans en un temps, j'étais à peine né, je plaisante. Mais 40 ans d'actionnariat salarié, je trouve que c'est forcément que vous avez une capacité à prendre du recul sur tous ces sujets-là. J'ai une petite question pour les gens qui sont avec nous aujourd'hui, un petit sondage qu'on va leur faire passer. Justement, vous allez voir, il va s'afficher sur vos écrans. Sondage très simple, dans notre entreprise, est-ce que l'actionnaire salarié est un dispositif bien établi et valorisé ? Pas encore à l'agenda, un dispositif qui existe mais peu compris, ou un projet en cours de construction ? Et ça nous permettra, on reviendra après sur le résultat du sondage, ça va nous permettre aussi d'orienter les questions et puis moi d'interroger Christine et Muriel plus précisément sur certains sujets. Est-ce qu'on peut parler aussi de cette philosophie qui s'adresse très concrètement dans vos dispositifs ? On parle de 40 ans, on a 80 000 collaborateurs actionnaires. Qu'est-ce qui a rendu ce modèle aussi durable d'abord aujourd'hui chez ADO ? Qu'est-ce qui fait que ça perdure encore depuis 40 ans ?

• Speaker #1

  Je pense qu'on l'a dit, ça fait partie de l'ADN. C'est ancré dans la culture, c'est un élément qui est même posé dans la stratégie. Avoir en cible 100% de nos collaborateurs actionnaires, ça fait partie de la stratégie du groupe. Et en fait, on pense que devenir actionnaire change le rapport du collaborateur à l'entreprise. Un collaborateur actionnaire, il ne participe plus seulement à une aventure professionnelle, mais il devient copropriétaire dans la durée. Donc, on va chercher une autre forme d'engagement. On va chercher aussi une responsabilisation et puis cette participation à l'évolution de la stratégie dans la durée. Très clairement aussi, qu'est-ce qui a rendu ça durable ? C'est la croissance du groupe. Il faut être très réaliste. Forcément, quand il y a de la performance, quand la valorisation de l'entreprise, parce qu'on est une entreprise non cotée, quand la valorisation de l'entreprise croît chaque année, il y a un effet boule de neige, les collaborateurs s'en parlent entre eux. Et ça crée aussi une forme d'exigence, puisqu'on a parlé de partage du savoir, Il y a beaucoup de transparence sur la performance des entreprises et si jamais, pour des raisons x ou y, il y a une tendance à ne pas donner tout de suite, dans les délais habituels, les résultats, etc., il y a beaucoup de demandes pour les avoir, puisque les collaborateurs sont directement impactés. Mais il y a aussi de très belles histoires que nous racontent les collaborateurs, dont l'actionnariat a permis de se constituer un patrimoine et de nourrir des projets personnels. acquisition d'une maison, financement des études des enfants, un projet de voyage, des choses comme ça. Et c'est des choses qu'on va chercher auprès des collaborateurs pour quitter. témoignent auprès de l'ensemble, parce qu'encore une fois, notre objectif, c'est d'avoir 100% de nos collaborateurs actionnaires si possible.

• Speaker #0

  Muriel, tu veux nous parler de comment ça se concrétise pour les collaborateurs ?

• Speaker #1

  En fait, ce qui est aussi important, c'est de se dire que tout ce modèle d'actionnariat,

• Speaker #2

  il est aussi basé sur une animation qui est au plus proche des collaborateurs. Parce qu'on le sait, ce qui est important, c'est aussi de parler toujours de ces sujets-là. de les démystifier aussi, parce que l'actionnariat salarié, ça peut être quelque chose d'assez complexe. Et donc, comment on vient simplifier tout ça ? Et du coup, on a bâti toute une architecture d'animation en proximité auprès de nos collaborateurs. Et donc, à chaque niveau dans l'entreprise, on a des collaborateurs qui sont en proximité de leurs collègues pour porter finalement cet actionnariat salarié. Donc, on a une organisation. une animation et une communication à système qui est solide et puissant et qui nous permet d'en parler finalement aussi tout le temps. Ce n'est pas juste une fois dans l'année, mais c'est tout au long de l'année. Donc pour ça, on a effectivement construit, déjà il y a un président d'actionnariat par Business Unit, il y a un responsable partage par Business Unit et ensuite on a des ambassadeurs du partage dans chaque entité opérationnelle et qui sont élus. Donc ce qui est aussi important, c'est qu'ils sont élus. Ça veut dire qu'ils ont une volonté. de porter ça auprès de leurs collègues. Ils sont bien entendu formés, mais ils ont vraiment la motivation et l'engagement. Donc, ce n'est pas quelque chose que je vais faire comme ça à côté. C'est vraiment vécu comme un véritable engagement au sein de l'entreprise de porter toute cette animation, cette communication auprès des collaborateurs, d'expliquer aux nouveaux collaborateurs ce que c'est que l'actionnariat parce que tous les nouveaux qui arrivent, c'est important de les unborder assez vite. Merci. Et puis, effectivement, de faire vivre tout ça auprès de l'ensemble des collaborateurs. Je n'ai pas envie de dire tous les jours, mais presque. Parce qu'on le verra après, on a un système qui n'est pas annuel, mais qui est trimestriel. Et donc, finalement, on a beaucoup de rendez-vous autour du partage. Et c'est important que chacun le vive régulièrement au quotidien.

• Speaker #0

  Et concrètement, Muriel, on voit tous des magasins, par exemple. Il n'y a pas que du magasin, c'est aussi très présent en ligne. Sur les magasins, ça veut dire qu'à un niveau de chaque magasin, il va y avoir un ambassadeur au partage.

• Speaker #2

  Voire plusieurs.

• Speaker #0

  Voire plusieurs niveaux d'ambassadeurs.

• Speaker #2

  Donc, ce n'est pas 100% de leur mission, bien sûr. C'est une partie de leur mission, bien entendu. Et d'ailleurs, au fil des années, ce rôle a vraiment pris de plus en plus d'ampleur. Et on regarde aujourd'hui aussi comment récompenser ce rôle, qui devient finalement un élément crucial. dans l'animation de l'actionnariat salarié, et pas que, en fait, dans le partage de l'avoir. Ce n'est pas uniquement l'actionnariat salarié, c'est vraiment tout le partage de l'avoir.

• Speaker #0

  Ok. Je pense que c'est… je partage cette slide qui résume aussi un petit peu et qui présente un petit peu ce que tu disais. Tu parlais justement de rythme tout à l'heure, donc ce rythme, il est trimestriel. Tu peux nous en parler, ces primes de progrès, peut-être ?

• Speaker #2

  Oui, en fait… L'actionnariat salarié, comme vous le voyez, il est sur la droite. On parlera du dernier étage juste après. Mais l'idée, c'est comment je viens nourrir cet actionnariat salarié, comment je viens nourrir le fait de placer des fonds finalement et de devenir actionnaire de l'entreprise. Et donc, pour ça, il y a trois grands canaux, on va dire. Le premier, il est vraiment en magasin, donc au travers de ce que nous, on appelle les primes de progrès, comme on appelle la spirale du progrès. Il y a vraiment cette notion de progrès. Donc les primes de progrès, c'est l'équivalent de l'intéressement en France, bien entendu. Et ça, c'est vraiment calculé au niveau local, donc dans chaque site, dans chaque magasin, service interne, entrepôt. Donc ça, c'est trimestriel. Ensuite, on a un deuxième étage qui est au niveau de la business unit. C'est bien sûr annuel avec la participation aux bénéfices et avec un régime dérogatoire. Et puis le troisième étage, parce que... On en parlera après, mais il en manquait un, il en manquait un au niveau global d'ADO. Donc, on a posé ce troisième étage de la pyramide avec Oladeo, pour lequel on reviendra un peu plus en détail après. Et ces trois canaux permettent aux collaborateurs, finalement, de devenir actionnaires de l'entreprise.

• Speaker #0

  Avant de passer à la partie Oladeo, j'ai une question simple, pour essayer de visualiser. Qu'est-ce qu'un collaborateur ? qui est actionnaire depuis longtemps, selon vous, vous dit qu'un autre ne vous dirait pas ? Une question un peu tricky.

• Speaker #1

  C'est un peu ce que je disais tout à l'heure. Un collaborateur actionnaire, il porte une attention vraiment beaucoup plus importante à la performance de l'entreprise puisque finalement, ça l'impacte directement. C'est un élément clé, on le rend compte, l'entreprise rend davantage compte à ses collaborateurs de la performance, comme à tous ses actionnaires finalement. Mais c'est aussi une forme de reconnaissance des collaborateurs d'avoir pu se constituer un patrimoine et d'avoir pu réaliser des projets personnels. Et je pense qu'il y a une forme d'attachement à l'entreprise, une connexion plus importante à l'entreprise et plus d'engagement, ça c'est certain. Donc c'est ce mix-là en fait, exigence et reconnaissance.

• Speaker #0

  Je vois qu'on a à peu près, dans le sondage, un tiers des personnes qui nous écoutent qui ne sont pas équipées aujourd'hui, donc ce n'est pas présent. Un tiers où tout va bien, en gros, bien établi et valorisé. Et puis un tiers où soit c'est en cours de construction, soit ça existe, mais pas forcément compris. On a un public assez éclectique sur le sujet de l'actionnariat salarié. A l'ADO, si je le résume, est-ce que c'est juste, si je le résume, en disant que l'objectif c'était vraiment d'universaliser pour le coup l'actionnariat salarié au niveau de tous les salariés du groupe ADO ?

• Speaker #1

  C'est effectivement, l'idée c'était de donner un coup de pouce pour vraiment permettre à l'ensemble de nos collaborateurs sur l'ensemble de nos géographies de devenir actionnaires. ce qui n'était pas encore le cas avant qu'on lance Ola Deo. Et donc, c'est bien parti de cette volonté de permettre à tous ceux qui contribuent à la création de valeur de pouvoir devenir actionnaires s'ils le souhaitent. Et donc, quand on a posé cette stratégie, on s'est demandé quels outils on pouvait mettre en place pour soutenir cette stratégie. Donc, on est vraiment parti du sens de notre volonté. Et puis après, on a réfléchi à ce qu'on utilise. Voilà comment on met en œuvre. Et donc, on a aussi une conviction forte liée à notre métier, en fait, métier du retail, c'est que ce sont les collaborateurs face aux clients qui créent la performance de l'entreprise, qui contribuent très majoritairement à la performance de l'entreprise. Et donc, pour ADO, investir dans l'humain, dans nos collaborateurs, c'est renforcer notre premier levier de création de valeur dans l'entreprise. C'est ça la démarche qui a été initiée. Et donc, quel outil mettre en place pour atteindre le plus possible notre cible 100% des collaborateurs actionnaires ? Et c'est ça qui nous a conduit à mettre en place ce dispositif d'action gratuite, qu'on a appelé Oladeo, qui sont des actions gratuites qu'on donne à 100% de nos collaborateurs. Avec un élément important pour nous, qui est que le montant, le nombre d'actions, il est unique dans l'entreprise. Donc chacun des 115 000 collaborateurs a bénéficié du même nombre d'actions et bénéficie du même nombre d'actions chaque année s'il y a assez de création de valeur.

• Speaker #0

  Ça, c'est un choix, finalement, c'est un choix délibéré pour nous. C'est revendiqué, c'est ce montant unique pour l'ensemble de nos collaborateurs pour favoriser les plus bas niveaux de salaire. Et ça traduit aussi notre culture orientée vraiment sur l'humain. On parle de culture « human first » . Et donc, c'est bien l'ensemble de ces éléments-là qui a conduit à ce dispositif. Donc, on est vraiment parti du sens et on a cherché. On a coché les cas, cherché le dispositif qui Ausha le plus de cases dans ce qu'on voulait atteindre, en fait.

• Speaker #1

  OK. Et peut-être, jusqu'à maintenant, vous aviez déjà un actionnaire salarié qui était quand même assez présent. Je comprends qu'en gros, c'était très majoritairement en France, c'est ça ? Ou pour le coup, il y avait cette culture qui était ancrée, mais c'était peut-être d'abord pas le cas pour tout le monde et peut-être un peu moins en dehors de la France, c'est ça ?

• Speaker #0

  En fait, notre actionnaire salarié, il était déjà 55 % international, 45 % France. mais avec un ressenti, une perception beaucoup plus forte en France qu'à l'international. Et donc l'objectif, effectivement, c'était de viser l'ensemble de la population sur l'ensemble de nos BU, et puis d'aider dans l'ensemble de nos BU les collaborateurs en leur donnant quelque chose, en partageant davantage. pour qu'ils deviennent actionnaires. Et si on reprend notre pyramide du partage que vous présentiez tout à l'heure, on a en fait ajouté l'étage du Ausha la pyramide. Donc, on a maintenant un partage au niveau de nos sites, un partage au niveau de nos BU et un partage au niveau du groupe parce que c'est une partie de la création de valeur du groupe qu'on partage avec Oladeo, avec l'ensemble de nos collaborateurs. Donc, en fait, on a notre pyramide de partage, trois niveaux. Et puis après, le choix du collaborateur, s'il le veut, de devenir actionnaire. C'est comme ça qu'on a construit notre mécanique. Lancer ce plan All-ADO, c'est aussi l'occasion pour nous de créer un deuxième temps fort autour du partage et de l'actionnariat dans l'entreprise, puisqu'on a un premier temps après les résultats de l'entreprise, la clôture de l'entreprise. Et la valorisation de l'entreprise, on a notre assemblée générale d'actionnaires qui a lieu chez nous au mois de mars. Et puis lancer Oladeo, ça nous a permis de créer un deuxième temps dans l'entreprise où on va parler de ce nouveau plan qu'on lance dans l'entreprise et on l'a fixé en septembre. C'est aussi, pour revenir sur ce qu'expliquait Muriel sur l'importance de l'animation, Ça visait aussi ça, nous créer des temps d'animation, des moments où on peut parler d'actionnariat, où on peut parler de partage et donc rendre ça concret et vivant pour l'ensemble des collaborateurs.

• Speaker #2

  En plus, ça vient coïncider cette période avec une semaine du partage qu'on organise dans toutes nos business units. Généralement, c'est fin septembre, début octobre et donc ça permet aussi d'alimenter. tous les discours autour du partage.

• Speaker #1

  Et peut-être, je vais vous poser la question pour rentrer un peu dans le détail justement de la mécanique et du dispositif que vous avez mis en place, mais avant ça, dans l'ambition peut-être à terme avec ce type de mécanisme, on vous disait tout à l'heure qu'on est à 12% de salariés actionnaires, est-ce qu'il y a un chiffre qui a été posé justement ? un montant cible, un nombre cible du capital détenu par les salariés ? L'idée, c'est encore de monter au-delà de ça ?

• Speaker #0

  L'idée, c'est de monter un petit peu encore, mais notre cible, c'est de rester autour de 15% de notre capital détenu par les collaborateurs. Ce dont on parle, nous, en interne, c'est 100% de nos collaborateurs actionnaires.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Ça, pour le coup, c'est extrêmement clair. Et c'est pour ça qu'il y avait le même montant pour tout le monde. C'était aussi une volonté d'appartenance et de se dire que tout le monde est à la même enseigne. Vous auriez pu avoir quelque chose qui soit proportionnel au salaire ou en fonction des postes.

• Speaker #0

  Alors, en fait, on a déjà nos mécanismes préexistants, notre fameuse prime de progrès, notre intéressement, notre participation aux bénéfices qui sont répartis de façon proportionnelle au salaire. Là, on était plutôt effectivement dans le symbole, en allant chercher des choses différentes selon nos géographies. Donc, montant unique pour tous en assumant que c'est une forme de répartition de la richesse. Un montant qui est sur notre premier lancement. C'est plus ou moins significatif selon nos géographies. C'est 466 euros qu'on a distribués à l'ensemble de nos collaborateurs. 466 euros en France, ça n'a pas le même impact qu'en Afrique du Sud ou au Brésil, où ça va représenter, là pour le coup, plusieurs mois de salaire. Et donc, on est allé chercher de la fierté. de travailler dans une entreprise qui ajoute un élément de partage sur nos géographies, on va dire plutôt européennes, et un impact vraiment important sur le pouvoir d'achat auprès de nos géographies un peu plus éloignées. Et ça, ce qu'on a retrouvé en revanche partout, c'est cet engagement hyper fort autour de ce dispositif. Et ça s'est vu en interne bien sûr, mais ça s'est vu aussi sur les réseaux sociaux, ça s'est vu dans la presse, etc. Il y a eu vraiment un mouvement. d'engagement de l'ensemble des collaborateurs autour de ce projet-là. Et donc, forcément, notre marque employeur, aussi, ça fait partie des bénéfices de cette mécanique.

• Speaker #2

  Je crois qu'il ne faut pas oublier aussi, c'est que nous, on est une entreprise où on a 80% à peu près de nos collaborateurs qui sont employés. Et donc, l'idée, c'était vraiment de dire on vient reconnaître la contribution de chacun, où que tu sois. Et de la même manière, parce que finalement, où que tu sois, tu contribues à la création de valeur du groupe dans son ensemble.

• Speaker #1

  Je suis complètement d'accord avec ça. Et puis, je trouve qu'il y a un élément, je vous l'avais dit, je trouve ça d'autant plus marquant d'avoir fait ce choix, de réaffirmer finalement une volonté et une philosophie du partage dans l'entreprise à un moment où... Le monde du retail est souvent un peu bousculé, en particulier dans certains secteurs, la construction fait partie, la construction, le bricolage, après les années Covid où tout le monde a refait toute sa maison, son jardin, forcément il peut y avoir un passage à vie. Et du coup, je trouve ça d'autant plus fort d'être dans un moment, je ne connais pas les détails, mais peut-être pas en haut de la vague, et c'est le moment où vous faites le choix de réaffirmer cet engagement-là. Je trouve que c'est quand même quelque chose qui doit amener un sentiment de fierté. pour vous, mais aussi pour l'ensemble des salariés qui bénéficient de ce type de dispositif. Je trouve ça assez remarquable. Si on rentre dans la technique, est-ce que, Muriel, tu peux nous expliquer, peut-être, comment fonctionne un ADO par rapport à ma différence ? On n'est plus sûr de... Comment ça fonctionne exactement ? Précisément, qu'est-ce que c'est que cette attribution ?

• Speaker #2

  Alors, en fait, on vient chercher une partie de la création de valeur. Donc, effectivement, si l'entreprise ne crée pas de valeur, il n'y a pas de hola deos. On revient toujours dans cette notion de progrès et de création de valeur. Donc, on prend une partie de la création de valeur qu'on vient diviser, comme l'a dit Christine, de manière égale entre tous nos collaborateurs. Donc, on est bien sur une attribution gratuite d'action. Là aussi, gratuite, on n'avait pas la volonté que le collaborateur paye pour partie, parce que je l'ai dit juste avant, mais 80% d'employés, c'est sans doute... Voilà, on a des collaborateurs pour qui c'est difficile, finalement, d'épargner. Donc, l'idée, c'est vraiment de leur permettre d'épargner sans aller chercher sur leur pouvoir d'écharpe. Et puis, du coup, on vient diviser entre tous nos collaborateurs éligibles. Alors, tous les collaborateurs sont éligibles, il y a juste quelques conditions. C'est qu'au moment où on l'annonce, il faut avoir 3 mois d'ancienneté. Ça s'adresse au CDI, au CDD, aux alternants. On a fait ce choix de tous, parce qu'on aurait pu dire que c'est que des CDI par exemple, mais on s'est dit qu'on transformait quand même beaucoup de CDD et d'alternants en CDI, et donc on souhaitait leur donner la possibilité, s'ils étaient là encore après la période de vesting, d'avoir toujours le bénéfice de Holadeo. Donc ce montant, idem pour tous, il y a une période de vesting, donc de présence de trois ans obligatoire, et au bout de trois ans, on devient réellement... propriétaire, entre guillemets, de ces actions gratuites. Ces actions, pendant la période de présence, elles évoluent. Elles vont suivre la valeur de l'actionnariat salarié. Donc, si la valeur de Valadéo progresse, ces actions vont aussi progresser. Donc, les 466 euros qu'a évoqués Christine tout à l'heure, au bout de trois ans, on l'espère, vaudront bien plus. Et à l'issue de ces trois ans, Le collaborateur aura le choix soit de les percevoir, donc de dire je revends mes actions et je perçois le fruit, soit de les investir dans l'actionnariat salarié. Et dans ces cas-là, l'entreprise fait un abondement de 20%. Donc l'idée, c'est bien de favoriser quelque part ce canal de devenir sur le long terme actionnaire de l'entreprise. Et notre volonté... Bien entendu, c'est que Oladeo, ce n'est pas one shot, c'est un système qui revient chaque année. Et donc ça, c'était le Oladeo 25-28 et on espère bien qu'il y aura un Oladeo 26-29 qui sera validé sous le pot. Donc c'est vraiment cette volonté d'adresser finalement tout le monde, de partager la même somme. et de favoriser au final l'actionnariat d'entreprise.

• Speaker #1

  Et le mécanisme est le même ? Vous êtes présente depuis l'idée en Afrique du Sud, au Brésil, et pas que. Est-ce que c'est le même mécanisme partout ? J'imagine que j'ai la réponse.

• Speaker #2

  Tu as la réponse, tu le sais. Mais effectivement, tu as raison, ce n'est pas le même mécanisme. On a quatre supports différents pour adresser nos BU dans le monde. Mais au final, c'est le même principe.

• Speaker #1

  Oui, c'est le même principe avec des sujets fiscaux ou juridiques qui ne sont pas les mêmes d'un pays à l'autre.

• Speaker #2

  Plutôt juridiques que fiscaux, parce que vous le savez, on est présent en Ukraine, par exemple, et donc on ne peut pas faire la même chose en Ukraine pour des raisons que tout le monde connaît. On est présent en Chine, pareil, il y a des choses qui sont plus difficiles à mettre en œuvre dans certains pays. Et donc, effectivement, on a quatre supports différents. Mais la philosophie est exactement la même pour le collaborateur, c'est transparent. Et finalement, toute cette partie technique, on ne l'explique pas. Le collaborateur, bien sûr qu'à un moment donné, il vient signer quelque chose, mais l'idée, c'est vraiment de lui expliquer la finalité pour lui. Et la partie technique, j'ai envie de dire, c'est la face cachée de l'iceberg, mais finalement, ça ne vient pas le pénaliser en tous les cas. On a fait en sorte que pour tous les collaborateurs dans le monde, le résultat est exactement le même.

• Speaker #1

  derrière cette annonce est-ce que Muriel tu peux nous rappeler un peu le calendrier parce que vous avez communiqué sur le sujet en septembre si je ne dis pas de bêtises on a communiqué en septembre 2025 et on reviendra peut-être un peu après sur la partie communication qui a été quand même un élément aussi crucial de la réussite de notre premier plan Oladeo et

• Speaker #2

  ensuite on a ouvert la période d'acceptation parce qu'il y a une période d'acceptation bien sûr On a ouvert le 1er novembre, on l'a fermé le 31 janvier, parce que c'est notre premier plan, et que donc on avait tout à construire aussi, et puis toute une période de pédagogie, Christine en reparlera juste après, donc c'est pour ça que la période d'acceptation était un peu décalée par rapport à l'annonce, et on a laissé trois mois d'acceptation, parce que là aussi c'était le premier, la volonté ce n'est pas forcément de garder trois mois après. Et voilà, peut-être Christine, tu peux partager d'ailleurs le résultat de cette période d'acceptation.

• Speaker #0

  Oui, effectivement, on a été hyper heureux de voir que 95% de nos collaborateurs ont accepté ce premier plan OlaDeo sur l'ensemble de nos entreprises. Et donc, c'est une vraie satisfaction, une vraie fierté, parce que ça comprend aussi des taux très élevés, on est à plus de 90%. dans nos BU qui n'étaient pas encore actionnaires. Donc au Brésil, en Afrique du Sud, les collaborateurs qui ne savaient pas ce que c'était qu'un actionnariat salarié ont quand même signé leur contrat, ont quand même, il y a eu beaucoup de pédagogie autour, mais ont quand même eu la satisfaction de se dire ça y est, je vais détenir une petite partie de l'entreprise dans laquelle je travaille. Et donc ça, vraiment, beaucoup de plaisir pour nous d'arriver à ce résultat. de toute cette animation. Et ça a bien été relayé aussi dans les entreprises, sur les réseaux sociaux. Je pense que c'est important aussi pour nous que tout ce mouvement-là se voit en interne et en externe.

• Speaker #1

  Et bravo, parce que c'est effectivement un super succès. Et une question, c'est 5-10% qui parfois n'ont pas signé. C'est par peur, c'est par méconnaissance. Qu'est-ce qui fait que tu peux...

• Speaker #0

  Alors, parfois, effectivement, c'est par conviction. Le souhait de ne pas devenir actionnaire, parfois aussi par conviction religieuse également. Il y a des personnes qu'on n'a pas réussi à toucher aussi, parce qu'il faut arriver, ça veut dire rentrer en contact avec 115 000 personnes. Il y a les absences longues durées aussi, effectivement, des personnes pour qui il n'y a pas presque plus de contacts et donc ils n'ont pas eu toute la pédagogie autour de la mécanique mais c'est les principes ça reste machinal et du coup peut-être pour

• Speaker #1

  Pour revenir sur le dernier sujet, avant de laisser la place aux questions, et je vois qu'il y en a déjà, sur le sujet de l'animation, pour le coup, c'était le 10 septembre qui est un peu la date de la grosse communication. Est-ce que vous pouvez nous expliquer un peu le défi que vous avez relevé justement d'annoncer tout ça et de créer aussi un climat qui soit favorable à rendre ce moment aussi un peu waouh ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, vrai défi. Donc on a annoncé simultanément à nos 115 000 collaborateurs en magasin, en entrepôt, dans nos services internes, partout dans le monde, le même jour, de Shanghai à Sao Paulo, dans la langue de chacun, et sans interrompre l'activité dans les magasins, évidemment. Donc ça, c'était un vrai, vrai, vrai défi. L'autre défi aussi, c'était de maintenir la confidentialité totale jusqu'au bout. Et donc, comment on a fait ça ? D'abord, on a embarqué avec une préannonce. à nos ambassadeurs du partage et à nos directeurs de magasins la veille de l'annonce officielle, en leur demandant de respecter le plus possible la confidentialité.

• Speaker #2

  Et ça a bien marché.

• Speaker #0

  Et ça a super bien marché. Et là, on était très contents. C'est la très bonne surprise. On doit dire que c'était la bonne surprise. Donc, on les a embarqués aussi pour qu'ils puissent jouer leur rôle d'ambassadeurs et que c'était le moment où on avait vraiment besoin d'eux pour qu'ils relaient le plus. et puis la journée du 18 septembre, en fait, on a fait six lives. Notre directeur général a mouillé la chemise. Il a fait six lives de 8h le matin pour toucher la Chine et jusqu'à 22h30 pour toucher les équipes brésiliennes qui ont été traduites dans toutes les langues des collaborateurs connectés sur ces six temps dans la journée. Et donc, pour vous donner une idée, par exemple, live de 13h30, 90 000 collaborateurs concernés. On a été dans une mécanique technique aussi, autour de la communication derrière, pour pouvoir réaliser ces lives. Et c'est le côté sympa de ces gros, gros projets, c'est que ça fait grandir tout le monde. La boîte de production qui nous a accompagnés nous a dit qu'eux aussi, pour eux, c'était un défi, qu'ils avaient réussi à le réaliser et que ça va leur permettre de proposer des nouvelles prestations à leurs clients. Et ça, c'est ce qu'on adore, parce qu'en fait, nous, on a grandi avec cette démarche-là. Ça fait grandir tous les participants à ce projet et ça, c'est vraiment un bénéfice collatéral qui est très chouette.

• Speaker #1

  C'est intéressant que tu dises dans le DG du groupe, amouiller la chemise toute la journée. Ce que je veux dire, c'est que dans cette culture, on parle souvent de cohérence. C'est un mot que j'aime bien entre ce qui est vécu au quotidien et les principes. Là, pour le coup, il incarne complètement la philosophie du partage. J'ai mes limites, évidemment, il était. ok, ça fait le point avec une question qu'on a dans le chat, mais il était ok sur cette démarche et pour le coup il l'a plutôt incarné et porté à son niveau.

• Speaker #0

  Tout à fait, le lancement, la décision de lancer ce plan au Ladeo s'est fait avec beaucoup d'échanges, avec la direction générale, évidemment avec notre actionnaire aussi, mais on est allé chercher vraiment l'alignement de notre direction pour pouvoir lancer ce projet parce qu'on était très consciente que c'est un facteur évidemment clé de succès et que sans ça, je pense qu'on n'aurait pas eu le même effet, en fait, le même impact dans l'entreprise. Un élément important aussi qu'on peut ajouter, c'est qu'on a aussi travaillé beaucoup sur la formation, sur la pédagogie et donc on a créé des modules de formation pour l'ensemble de nos collaborateurs sur... C'est quoi le partage ? C'est quoi être actionnaire de notre entreprise ? Et bien sûr, c'est quoi Oladeo ? Et on a rendu ces modules obligatoires en s'appuyant sur notre fil RH, notre fil managériel, pour nous assurer que le plus possible de collaborateurs suivent ces modules de formation pour qu'ils soient vraiment conscients de ce que ça voulait dire, en fait, ce lancement de Oladeo.

• Speaker #1

  Oui, on parle d'un dispositif qui est haut. au cœur de la stratégie du groupe, dans les ambitions d'avoir un nombre de salariés actionnaires, mais aussi au cœur de... Quand tu dis que les formations ont été rendues obligatoires, on n'est pas en train de se dire... Pour info, vous pouvez bien entendre parler d'Aladé. C'est vraiment... La conviction est tellement forte que c'est au cœur de l'engagement des collaborateurs que ce sujet est rendu obligatoire.

• Speaker #0

  Et le partage du savoir ? c'est l'information, mais c'est aussi la formation. Et donc, on veille effectivement à ce que nos collaborateurs soient formés pour être conscients. En fait, le sujet, c'est toujours faire les choses en conscience.

• Speaker #1

  OK. Ce qui est génial, c'est qu'à chaque fois que j'échange avec vous, je redécouvre encore une nouvelle facette et des choses en plus. Donc, je trouve ça toujours aussi remarquable. Je me permets de partager une question de Brian qui vient justement parler de est-ce que la direction est impliquée ou pas. Brian nous dit comment convaincre une direction financière de la force d'un actionnariat salarié permanent, ouvert à tous et à dur indéterminé, versus une campagne one-shot, ouverte seulement sur une période courte et donc sur un montant. prédéfinie, partage de la valeur. Moi, j'ai presque envie de même poser la question, avant d'aller jusque-là, c'est même comment convaincre une direction financière de la force d'un accès dans la salariée tout court, et ensuite d'un accès dans la salariée permanent, peut-être.

• Speaker #2

  Tu veux y aller ? Vas-y, je te conteste. Ça n'a pas été simple, au démarrage, on ne va pas mentir, parce que effectivement, il y a... C'est un budget,

• Speaker #1

  au-delà de...

• Speaker #2

  C'est un coup. Alors la chance, effectivement, c'est qu'on revient à la genèse du sujet. C'est que la genèse, et c'est les convictions que Christine a partagées tout à l'heure, c'est cette volonté, déjà le fait d'avoir la conviction qu'un collaborateur, quand il est actionnaire, il est plus engagé, il est plus conscient de la valeur de son entreprise, que toutes ses actions, il sait pourquoi il les fait, etc. Donc il y a toute cette boucle, ce cercle vertueux. Donc ça, c'est notre première conviction. Et cette conviction, elle est portée par... Notre président, il est porté par notre DG, c'est dans notre ADN, on l'a dit tout à l'heure, les 40 ans, l'histoire, la culture, la philosophie, donc tout ça forcément, on a déjà un socle qui est extrêmement fort et on a un sponsorship très fort du DG, du président.

• Speaker #0

  Qui ont fait le tour de tous nos comités de direction pour réexpliquer ce que c'est que cette culture de partage. pour réexpliquer les bénéfices de l'actionnariat salarié. Et donc, en fait, cette pédagogie, elle a été portée par notre président et notre DG. Et donc, on a l'ensemble de nos comités de direction de nos entreprises qui ont été reformés, mais c'est au-delà de la formation, c'est vraiment...

• Speaker #2

  Oui, c'est vraiment d'incarner l'ADN. D'incarner l'ADN. Et du coup... effectivement, notre directeur financier et groupe est dans toutes les BU. Ils ont été embarqués là-dedans. Et après, nous, on a un actionnariat salarié qui est privé. On n'est pas coté en bourse. Et du coup, on a des experts indépendants qui viennent estimer la valeur de l'entreprise. Et même avec eux, on en a échangé. Et eux le prennent comme un investissement et pas comme un coût. Parce que c'est un investissement humain. C'est un investissement, effectivement, sur l'engagement de nos collaborateurs. Et on sait que c'est l'engagement de nos collaborateurs qui feront la valeur de demain. Donc, c'est comment, effectivement, on vient parler de cette boucle à chaque fois qui est vertueuse. Donc, oui, on a eu des freins au départ, mais on les a levés les uns après les autres.

• Speaker #1

  Et comment vous arrivez à mesurer que les collaborateurs comprennent ce qu'ils ont entre les mains à la fin ? Cet outil, comment ils le... Comment ils l'apprivoisent ? Est-ce que pour eux, c'est clair ?

• Speaker #0

  Alors ça, pour le moment, on ne sait pas bien encore. En revanche, ce qu'on fait, c'est qu'on a une enquête interne qui va chercher auprès des collaborateurs à mesurer leur perception de la vivacité du partage dans l'entreprise. Est-ce que c'est quelque chose qu'ils ont la possibilité de vivre ? Est-ce que ça traduit vraiment leur quotidien ? Ils le retrouvent dans leur quotidien ? Chaque année, on a une enquête qui nous permet de mesurer ça. Et avec beaucoup de verbatim dans cette enquête, on va analyser pour prendre des mesures dans chacun de nos magasins et chacune de nos BU pour nous assurer que tout ce qui est possible a été fait pour que ce partage soit vraiment vivant dans l'entreprise. Et donc, effectivement, forcément, après le lancement de Holadeo, le score, le résultat sur cette enquête a progressé de façon très significative. Mais on va le suivre dans le temps pour voir si on est vraiment sur un trend où ça nous permet de nous assurer que c'est vraiment incarné auprès de nos collaborateurs.

• Speaker #1

  Excusez-moi, il y a des questions que je n'avais pas vues. Il y a Sandra qui nous demande, utilise-t-elle un prestat externe ? Comment concrètement vous avez mis en place ce système ?

• Speaker #0

  Alors, eux... Pour mettre en place le système, on a travaillé avec des cabinets d'avocats, mais on n'a pas été vraiment sur la partie juridique. On n'a pas été accompagnés au-delà de ça. On a travaillé beaucoup, beaucoup en interne avec une équipe pluridisciplinaire, finances, juridique, RH, communication, fiscale. J'espère n'oublier personne. et puis en revanche, pour vraiment la mise en œuvre opérationnelle de ce plan, on a décidé de travailler avec la Banque transatlantique en choisissant de nous appuyer sur leur expérience en matière de gestion des plans d'actionnariat manager, on va dire, pour pouvoir nous aider. Et on était bien content de pouvoir bénéficier de leur expérience quand il s'est agi de vraiment rentrer en contact avec l'ensemble des collaborateurs et aller chercher la signature.

• Speaker #2

  Et pour eux, c'était très apprenant aussi, parce qu'il n'y a pas beaucoup d'entreprises. Souvent, il y a des plans d'attribution gratuite d'action qui s'adressent à des populations restreintes, pas forcément sur une population aussi large, ou des fois, c'est one shot, effectivement, mais pas forcément non plus récurrent. Donc, c'était aussi quelque chose, pas de nouveau, parce que voilà, mais c'était un challenge à relever aussi de le faire pour eux. Autant de collaborateurs, finalement, avec toute la communication derrière.

• Speaker #1

  J'ai une dernière question. Comment avez-vous, sachant qu'il n'était pas dans la boucle, mais comment avez-vous géré la possible défiance, c'est la question qui est posée, des OS et salariés versus la période de vestige de ce dispositif Oladeo ? Question de Marion.

• Speaker #2

  Alors en fait, on a levé le point d'un point de vue juridique que nous n'étions pas obligés d'améliorer nos organisations syndicales auparavant. Donc ce qu'on a fait, c'est que, alors c'est plutôt sur la France d'ailleurs, parce que dans les autres pays il y avait moins de sujets, on en avait un petit bout au Brésil qu'on a réussi à lever aussi assez facilement. En France, ce qu'on a proposé aux BU françaises de faire, c'est de les unborder un tout petit peu avant les collaborateurs. Donc, eux, ils ont eu une session privilégiée avant les collaborateurs. Et après, oui, forcément, il y en a qui sont contre, parce que philosophiquement, ce n'est pas forcément dans leur ADN, eux, mais dans tact, quoi. Donc, on l'a un peu, on l'a traité comme ça. Mais encore une fois, on l'a voulu le gérer en transparence avec eux avant l'annonce aux collaborateurs. Alors, ça s'est joué à quelques heures près. Enfin, c'était la veille au soir. Et Christine a parlé, on a commencé à 8 heures du matin, le 18. Il y a eu un call avec eux le 17 au soir.

• Speaker #0

  Après, sur la période de vesting, le message qu'on passe, c'est que notre souhait, on a une entreprise où on cherche à fidéliser nos collaborateurs. Donc, quand on recrute un collaborateur, notre objectif, c'est bien de le garder avec nous dans la durée. Et donc,

• Speaker #2

  ça fait sens d'avoir une mécanique qui fidélise. Ils ont bien apprécié le montant unique pour tous. Parce que ça, c'est le cœur du réacteur. Donc là déjà, le fait que ce soit un même montant pour tous, ça, ils étaient contents.

• Speaker #1

  Oui, globalement. Ça reste que des bonnes nouvelles.

• Speaker #2

  C'était du plus. Il y avait pas un site.

• Speaker #1

  On reste dans quelque chose. Vous ajoutez un étage à la fusée qui, a priori, rentre dans une dimension d'un collectif. OK. On arrive vraiment à la fin de cet épisode. J'ai quelques rendez-vous à partager avant de vous poser une dernière question à toutes les deux. Plusieurs rendez-vous, prochain rendez-vous le 7 juillet. Pour ceux qui sont à Paris, c'est plus facile. Pour ceux qui ne sont pas à Paris, clin d'œil pour toutes les deux, on vous donne rendez-vous à l'heure du déjeuner, ça peut permettre plus facilement de se déplacer. Donc le 7 juillet, autour de Fatima Alioua, qui est la DRH de Fortil, un groupe de conseil de plusieurs milliers de salariés. On va parler de mesures de l'engagement, et c'est un sujet qui est d'autant plus important quand tes collaborateurs ne sont pas forcément surprenants place et en même temps aujourd'hui les collaborateurs sur place il y en a de bons en moins avec le télétravail donc on va parler de ce sujet là et de pouvoir se retrouver, de pouvoir échanger les uns les autres avant la coupure estivale et on vous donne rendez-vous aussi le 16 juillet pour un prochain webinar, on vous partagera rapidement les résultats du dernier baromètre qu'on a réalisé et surtout on va parler d'inspiration avec des bonnes pratiques IA.

• Speaker #0

  L'idée, c'est de vous partager tous les outils qu'on a pu construire nous, mais pas uniquement. Il y a une invitée d'ERH qui viendra vous partager un outil qu'on partage, qu'on copartage pour le coup, un outil qui s'assure le marché. Mais elle nous a elle-même convaincu il y a plusieurs mois de monter sur cet outil-là. Et on s'est dit que c'était l'occasion de l'inviter pour partager tout ça et vous montrer des exemples concrets d'agents IA qu'on a pu développer, en particulier dans les fonctions RH. Donc, à vos agendas pour les sept... et 16 juillet, et puis on se trouvera aussi à la rentrée de septembre pour parler de le pilotage de la rémunération d'un gros bébé, puisqu'on parle d'EDF, avec Laurent Foucroun qui est le Head of Total Rewards d'EDF qui va nous parler de ce sujet-là, on parlera transparence des salaires, mais pas que, on va parler d'un gros smash salarial et des enjeux de pilotage d'une entreprise comme EDF sur ses chantiers. Du coup, j'aurai le plaisir de vous retrouver très bientôt. Et avant que tu aies cet épisode, vous connaissez la dernière question qui est un peu votre ingrédient à toutes les deux. L'édition, c'est le B de C&B, CRH et finance, évidemment, votre ingrédient à l'une et à l'autre. Christine, je vais bien démarrer ?

• Speaker #1

  Oui, moi, je vais bien démarrer. Moi, j'ajouterai stratégie et sens. dans quelle mesure les éléments de rémunération qu'on met en place sont bien au service de la stratégie de l'entreprise et du sens qu'on souhaite leur faire porter. Muriel ? Je rajouterais la pédagogie, communication, animation, parce qu'on peut mettre en place les plus belles choses au monde. Si on ne vient pas simplifier le discours, si on ne vient pas le mettre à la portée de tous, en fait, on peut... peut investir de l'argent et qu'on n'ait pas de retour. Donc voilà, je trouve que toute la partie pédagogie, communication, animation, elle est extrêmement importante.

• Speaker #0

  Je n'ai pas parlé de tout le team aujourd'hui, de notre nouveau produit, mais tu sais que tu ferais chaque revendiqué sur ce sujet, donc je ne peux que plus voir ce que tu viens de dire. Complètement aligné. Merci en tout cas à toutes les deux pour votre présence ce matin. Merci pour votre inspiration. Je tiens à dire ce que vous construisez depuis plus de 40 ans, pas forcément vous, mais en tout cas Scadeo construit depuis plus de 40 ans. Je trouve ça extrêmement inspirant. Et nous, on travaille sur le partage de la valeur. Et je trouve que c'est beau d'avoir des très belles entreprises comme la vôtre pour inspirer le plus grand nombre. Donc merci à toutes les deux. Et merci à toutes et à tous d'avoir été avec nous ce matin. Et on se donne rendez-vous très bientôt. Merci.