Speaker #0Chers amis, bonjour, ici Cédric Esserméant, bienvenue dans cet épisode 15 du podcast « L'art et la science de la performance équilibrée » . On va parler de ressources humaines aujourd'hui, on va parler d'attirer et fidéliser les bons profils. Vous avez remarqué en tant que recruteur un véritable renversement de l'offre et de la demande sur le marché de l'emploi. Ce n'est pas nouveau, c'est récent, mais ce n'est pas si nouveau que ça. Aujourd'hui, les chargés de recrutement n'ont plus le pouvoir comme avant, ou ce sont maintenant les candidats. qui choisissent. Attractivité, marque employeur, conditions d'embauche, engagement, fidélisation. Le personnel est devenu une ressource qu'il faut savoir séduire et dont il faut prendre soin. C'est-à-dire autant de contraintes à prendre en compte par les entreprises et autant de défis à relever dans un monde qui change vite à l'ère de l'intelligence artificielle. La maxime s'adapter ou disparaître n'a jamais été aussi vraie. Bon épisode. A tout de suite. Bienvenue dans l'art et la science de la performance équilibrée. Il est temps d'en finir avec cette culture absurde du sacrifice, alors on va découvrir les mécanismes qui vont te permettre de créer une vie géniale à tout point de vue. Tu bâtiras chaque jour un peu plus le plus bel héritage que tu vas léguer à tes enfants, l'art et la science de la performance équilibrée. Alors j'ouvre rapidement une parenthèse, l'épisode 14 m'a beaucoup surpris, il a explosé le nombre d'écoutes et de téléchargements par rapport à tous les autres épisodes, c'est-à-dire qu'en à peine quelques jours... Il était déjà devenu l'épisode le plus écouté. Je vous inviterai à aller jeter un oeil à cet épisode 14 dans lequel je vous partage mes intentions de croissance en termes de chiffre d'affaires. Et donc évidemment, faire grossir mon entreprise, ça passe forcément par faire grandir moi-même d'abord. Et ça n'a pas pris la tournure qui était attendue. C'est-à-dire que j'ai dû d'abord décroître pour pouvoir me reconstruire. J'ai d'abord dû me perdre pour me retrouver. C'est cette histoire que je raconte et toutes les leçons que j'en ai tirées, épisode 14. Je vous laisserai aller voir. Je reviens sur notre sujet du jour, les ressources humaines. J'ai très très très souvent entendu ces dernières années « Ah mais tu sais, dans l'entreprise, le vrai problème c'est l'humain » . Je crois que les gens qui disent ça ont oublié qu'ils étaient humains eux-mêmes. Et peut-être qu'ils oublient que c'est parce qu'ils pensent qu'ils doivent être parfaits. ou alors qu'ils sont parfaits, peut-être, et que c'est juste la faute des autres. Mais la bonne nouvelle, les amis, c'est qu'en tant que dirigeant, en tant que manager, en tant que recruteur, vous n'avez pas besoin d'être parfait face à une population qui commence à faire la fine bouche pour bosser. Ce n'est pas que les gens ne veulent plus bosser, c'est que les gens ne veulent plus bosser aux conditions d'avant. Et c'est aussi vrai pour les jeunes. Les jeunes ne veulent plus bosser, ce n'est absolument pas vrai. Il y a plein de jeunes qui montent des boîtes et qui charbonnent. solide, mais, mais, mais ils ne veulent plus bosser comme ça se faisait avant, s'adapter ou disparaître, définitivement on en est encore là, donc vous n'avez pas besoin en tant que dirigeant, manager recruteur, en tant que modèle, en tant que leader, vous n'avez pas besoin d'être un super héros vous avez besoin d'être un humain inspirant, un humain qui donne envie, et ça on en parlera dans l'épisode 17, mais d'ici là, on va parler de attirer et fidéliser, on parlera de leadership dans l'épisode 17 en 2025, comment est-ce qu'on fait pour attirer et garder les bons profils ? Pour moi, c'est assez simple. C'est en comprenant ce qui donne envie de venir, de rejoindre votre entreprise et ce qui donne envie de rester. Tout comme vous devez maîtriser les leviers psychologiques qui donnent envie à un prospect de devenir client, vous devez maîtriser les autres leviers psychologiques qui donnent envie à un profil, à un bon profil, de vous rejoindre et de rester là. Donc, je vous ai simplifié et synthétisé tout ça. on commence, et ça commence par oublier la carotte et le bâton, la vieille école, la vieille façon de faire du management, la vieille façon de faire de la motivation. Carotte ou bâton, ça ne marche plus. Aujourd'hui, en 2025, on est à l'ère de l'engagement émotionnel, on est à l'ère où l'humain achète. En fait, vous savez déjà qu'un humain, quand il achète quelque chose, il fait un achat et de l'argent, il achète d'abord à partir d'une émotion, et ensuite il va rationaliser. justifier son achat avec le mental, mais c'est d'abord émotionnel. Eh bien, c'est exactement la même chose ici concernant l'attraction, l'implication et la fidélisation du personnel. Il y a les fondations que je vais tisser ici pour vous emmener sur les trois besoins humains et ensuite, on va détailler ça précisément. Les fondations, c'est quoi ? La base, la pyramide de Maslow. Besoin de sécurité, ça, ça va surtout être pour le personnel qui est fragile lui-même. ou qui a besoin de... ou pour le reste de l'entreprise qui a besoin de bâtir une chape de béton solide sur laquelle s'appuyer. Ensuite, on va avoir les besoins de croissance personnelle par la croissance de l'estime de soi et donc ensuite de l'estime des autres. Ça, ça va être pour les gens qui sont en quête de... d'accroissement personnel, on va dire, et puis le besoin d'appartenance et d'identité, ça, ça va être plus pour ceux qui sont en quête de sens, ceux qui sont en quête d'expansion, d'épanouissement, on est plus sur les performeurs ici. Donc les trois besoins humains, c'est la sécurité, l'appartenance et la croissance. Sécurité, appartenance, croissance, on commence par le premier point, la notion de sécurité. Encore une fois, j'enregistre cet épisode, on est en 2025, le contexte est particulier. Alors oui, vous allez me dire, c'est jamais une crise de plus que depuis plusieurs décennies où on est toujours dans une crise. C'est vrai, c'est vrai, mais je crois que les gens sont... On a des taux d'épuisement professionnel qui n'ont jamais été aussi élevés, des taux de suicide, y compris chez les jeunes, qui n'ont jamais été aussi élevés. Donc je pense qu'en termes de santé mentale, on a un sacré putain de problème de société, et non seulement l'Europe occidentale, mais l'Amérique du Nord et tout le reste. Donc, dans la pyramide de Maslow, le besoin de sécurité aujourd'hui a besoin d'être adressé, a besoin d'être nourri avant de passer à autre chose. C'est le principe de la pyramide de Maslow. La sécurité, c'est quoi ? C'est dans cette entreprise, je peux être moi, je vais être accepté même quand je vais mal. Et je peux, même quand je vais mal, ou même quand je fais une connerie. C'est-à-dire qu'il n'y a pas de menace sur le fait de faire une erreur. Un contexte sécuritaire, c'est un endroit où tu sais que tu peux tomber. douter, te tromper, tu ne te fais pas jeter pour ça. C'est de la sécurité psychologique. C'est ça qui fait que les talents vont oser innover, dire la vérité, s'engager, parler au patron en disant « je ne suis pas d'accord » , sans crainte d'être jugé, d'être viré, etc. Parce que, comme le dit Simon Sinek, c'est une entreprise dans laquelle il n'est pas permis d'être en désaccord ou il n'est pas permis d'échouer. C'est une entreprise qui va bientôt mourir parce qu'elle est basée sur le contrôle et pas sur la croissance. La croissance demande de faire des erreurs. Ça ne veut pas dire qu'on laisse tout partir à volo, évidemment, je vous entends le penser là, mais dans une entreprise, ça donne une culture où le droit à l'erreur est cadré. Il existe, mais il est encadré. On a des managers qui écoutent vraiment et pas qui font des entretiens juste histoire de cocher la case en disant « j'ai parlé à Michel cette semaine, check, c'est bon » . Et puis, il y a une transparence bienveillante dans laquelle on va te dire les choses avec respect, mais on va te dire les choses. Donc ça, c'est l'aspect de sécurité. Si vous bâtissez dans votre entreprise un cadre de sécurité hyper clair, les gens vont se sentir en sécurité dans l'entreprise, en sécurité d'être eux-mêmes, en sécurité de lâcher les chevaux, de tenter des trucs, d'optimiser, de proposer. Et donc de faire des erreurs en cours de route, ça c'est humain, ça fait partie du mécanisme. Il n'y a guère qu'à l'école où on nous enseigne que l'erreur est une connerie absolue et qu'il faut surtout éviter de faire des erreurs. C'est un vrai problème culturel qui est enseigné à l'école. L'erreur est utile. Donc ça c'est le point numéro 1, le cadre de sécurité. Point numéro 2, l'environnement de croissance. On m'aide à grandir et pas juste à produire. Dans cette entreprise, on m'aide à grandir, pas juste à produire. C'est un cadre qui challenge. qui pousse à l'amélioration, mais qui soutient aussi. Donc évidemment, en tant qu'employé, tu as attendu au tournant, on s'attend à ce que tu produises des résultats, les résultats pour lesquels tu es engagé, pour lesquels tu es payé, mais tu sais qu'on va t'accompagner, t'épauler, t'aider, te mentorer, te soutenir pour devenir la meilleure version de toi qui acquiert de la compétence plus grande, qui acquiert de la fiabilité plus grande, de la constance, etc. Donc ça veut dire que dans cette boîte, on t'offre des opportunités de développement réel, de formation, de coaching. de projets, et pas des formations, attention, pas des formations réchauffées, qui ont été faites toutes les... la même toutes les ans ou tous les deux ans, qui ont été vues et revues, qui servent à rien, qui sont juste là pour brûler le budget parce qu'on a du budget formation à cramer. Il faut tisser des programmes qui sont pertinents pour les gens et qui vont servir vraiment à quelque chose. Évidemment. Et puis, dans cette boîte, on te garde pas dans le sens... où tu es là et tu fais partie des meubles et on est obligé de faire avec. On t'élève, on te fait grandir. Ça, ça va être un management et une direction d'entreprise qui a compris que l'accroissement, l'expansion naturelle d'une boîte va mécaniquement passer par l'accroissement et l'expansion naturelle des individus qui sont à l'intérieur de la boîte. Et ça, ça va donner une croissance sans effort. C'est du bon sens paysan. Lorsque tu respectes le cycle des saisons, que tu nourris ta terre avec des choses naturelles, il ne faut pas beaucoup d'efforts, tu vas planter tes graines et ça va pousser tout seul, plutôt que de faire de l'agriculture attentive, de la monoculture, de mettre des pesticides dans tous les sens, il y a des vrais parallèles à faire avec l'agriculture, entre l'agriculture et l'entreprise, ça vous l'entendrez dans l'épisode 16, où j'interview Julie Girard sur la culture de l'entreprise, ça va être passionnant. Ça, c'était le point numéro 2, l'environnement de croissance. Point numéro 3, l'appartenance. En tant qu'individu qui fait partie de cette entreprise, je sais que je fais partie d'un tout. Ce que je fais, ça compte parce que j'apporte ma pierre à l'édifice. Une entreprise dans laquelle chacun a une place, il n'y a pas besoin de jouer un rôle ou de se battre pour exister. On sait qu'on est là pour une raison, on sait que cette raison, elle est vue, elle est connue, elle est reconnue par les autres. On est considéré, on est reconnu. Et donc... dans cette boîte où les meilleurs vont vouloir appartenir ou adhérer, rejoindre une vision qui a du sens, qui les touche émotionnellement, et où leur singularité, leur particularité, leur individualité va avoir une raison d'être présent pour nourrir cette vision et aller ensemble, en équipe, aller la chercher. Donc ça veut dire que la vision, évidemment, doit être claire, elle doit être bâtie, elle doit être communiquée, elle doit être... inspirante et pas juste on veut atteindre tel chiffre d'affaires, ça c'est pas une vision c'est un objectif, ça n'a rien à voir je vous rappelle, une vision c'est quelque chose qui doit être vu, donc ça doit être une description d'un état futur qui n'est encore une fois pas un chiffre un chiffre ça ne se voit pas par contre de dire qu'il y aura on sera dans un stade à vivre ceci on aura atteint tel truc on aura déménagé de nos locaux à tel endroit avec ... Bref, on peut donner des chiffres dans la constitution, mais la description de la vision doit être donc visuelle. Il y a des rituels aussi, des choses qui créent du lien, des répas d'équipe, un arbre de Noël, un repas pour les vacances de Pâques, un truc parce qu'il y a un anniversaire particulier, il y a une date particulière dans la vie de l'entreprise, dans l'histoire de la boîte, il y a quelque chose de symbolique, de représentant, de fort. Il y a des rituels de... de collaboration inter-service dans lesquelles il y a un gars de la com, un gars de la logistique et un gars de la compta qui se parlent entre eux pour trouver des idées créatives et des solutions à des problématiques qui existent et qui sont là depuis toujours, tu vois. Et puis, il y a un autre élément qui fait partie de cette culture d'appartenance, c'est une sorte de vocabulaire interne. C'est quand l'entreprise commence à avoir son propre jargon, ses propres codes, ses propres expressions. elle a créé une culture interne qui est forte. Et en fait, ça, c'était les éléments qui concernent l'appartenance. C'est vraiment comme un effet d'être fan d'une équipe de sport, d'une équipe de foot, de rugby, ou peu importe. On va au stade avec le maillot, parce qu'on veut faire partie de l'équipe. D'ailleurs, t'as qu'à voir sur ces dernières années, à chaque fois que l'équipe de France de handball gagnait les Jeux Olympiques. Bref, il y avait des pics d'inscription. au handball quand david douillet ou teddy reiner gagne au judo il ya des pics d'inscription judo quand les frères lebrun gagne au tennis de table et des pics d'inscription pourquoi parce que les gens veulent faire partie d'une équipe qui gagne c'est beaucoup plus intéressant de monter dans un bateau qui va bien plutôt que de monter dans un bateau qui est en train de couler donc l'appartenance les gens veulent sentir qu'ils appartiennent à quelque chose et quelque chose dont ils sont fiers donc ça c'était les trois éléments sécurité, environnement de croissance, appartenance, c'était trois éléments qui répondent à des besoins des humains que vous encadrez. Et moi, j'ai envie de te demander là, quel est le type de groupe d'humains dans lequel on retrouve systématiquement sécurité, appartenance et croissance ? Tu connais un autre endroit où il y a de la sécurité, où on se sent bien, on se sent encadré, soutenu, on sent qu'on appartient au groupe, on sent qu'on... On nous aide à grandir, tu vois, ou tu vois pas ? Est-ce que t'as des enfants ? Est-ce que c'est pas ça que tu veux pour eux, de la sécurité, de l'appartenance, de la croissance individuelle ? Eh bien oui, en fait, l'autre endroit dans lequel on répond à ses besoins tout naturellement, sécurité, appartenance et croissance, c'est la famille. Dans une famille, une famille fonctionnelle, une famille qui va bien, En fait, on met naturellement ces ingrédients-là. Et ça, tu vois, ça, c'est de la performance équilibrée. Du soutien bienveillant, de la croissance dynamic challengeante, ça, ça donne de la performance équilibrée dans une boîte. Alors, pourquoi je te parle de la famille ? En fait, parce qu'il y a des... En fait, moi, j'ai un rêve. Je rêve qu'un jour, tous les employés de ton entreprise se disent « Dans cette boîte, j'y suis comme dans ma famille. » Parce que ça, ça signifie que les trois besoins fondamentaux sont répandus. sécurité, appartenance, croissance. Évidemment, on ne va pas aller tomber dans le paternalisme ou le fonctionnement associatif de « on est tous bienveillants, on fait les choses entre nous » . Non, évidemment, l'entreprise a des besoins qu'une association ou une famille n'ont pas. Donc, il va y avoir un cadre qui va être différent. Mais le parallèle est magistral. Vraiment, le parallèle est magistral. Et donc, d'avoir cet esprit de famille... ambitieuse, si tu veux, et pas de famille bisounours, va être absolument, absolument favorable pour la boîte. Par contre, une entreprise qui serait uniquement compétitive, en fait, elle va fonctionner à la carotte et au bâton, elle va fonctionner à la peur et à la pression, elle va valoriser les résultats, mais pas les gens, elle va pas offrir de considération de reconnaissance aux humains, elle va juste valoriser les résultats. Or, un humain, les piliers de la motivation d'un humain, il y en a cinq. Le sens, c'est-à-dire pourquoi je le fais, la compétence, est-ce que je suis capable, l'objectif, qu'est-ce que je dois faire, et enfin, il y a deux ingrédients qui sont rarement considérés, c'est justement la considération et la reconnaissance. La considération, c'est je suis vu pour mes qualités intrinsèques en tant qu'humain, je suis considéré en tant que personne, et la reconnaissance, c'est je suis vu pour la qualité des résultats que je produis. Ça, c'est la reconnaissance. Je reconnais tes accomplissements. Donc, les cinq piliers de la motivation, sens, compétence, objectif, le sens, la compétence, l'objectif, mais aussi considération et reconnaissance. Et dans une entreprise qui n'est que compétitive, qui ne cherche que à produire des résultats, on oublie les humains, on oublie de nourrir considération et reconnaissance, et après, on se retrouve à dire, le vrai problème dans l'entreprise, c'est l'humain. Ben, en fait, non. En fait, non, c'est le vrai potentiel de croissance de l'entreprise. les humains. À partir du moment où tu sais te servir des leviers qui font que les humains ont envie de bosser avec toi et pour toi. Et donc une entreprise qui n'est que compétitive, en fait, elle va faire que gérer du turnover, du burnout, du désengagement et à se plaindre de comment ça se fait, c'est quoi ce bordel ? Les gens ne veulent plus bosser. Si, si, ils veulent bosser, mais il faut s'adapter ou disparaître parce qu'on est en 2025, on n'est plus en 83. Voilà. Donc évidemment, si tu perds des talents, dès qu'une boîte mieux payée frappe à la porte, et aujourd'hui c'est même pire que ça, je compte plus le nombre de personnes qui m'ont dit « moi je gagne moins là-bas, mais au moins je suis bien » , parce que ça répond aux besoins de la personne. Et donc si tu perds des pépites dans ta boîte, ça veut dire qu'il y a d'autres sociétés qui ont compris comment nourrir les besoins des humains qui les constituent, qui la composent, et ça c'est un levier qui fait toute la différence. Le malin, je te propose les trois bénéfices d'une culture d'entreprise qui est basée sur les valeurs de la famille. Ça donne quoi ? Ça donne à chaque fois trois points ici. Numéro un, les trois bénéfices. Le premier bénéfice, c'est ce qui va attirer les gens. Un cadre humain stable et sécurisant, ça attire. Le besoin de faire partie d'un groupe avec du sens et une vision, ça attire. Une culture d'entreprise où on valorise l'humain avant le statut hiérarchique, ça attire. Donc numéro 1, ce qui attire. Numéro 2, ce qui engage, ce qui implique. Le fait qu'on fasse confiance. Et la confiance est forcément basée sur de la sécurité. Le fait qu'on te donne de l'autonomie. Il faut que je te fasse suffisamment confiance et que moi j'aille faire ce que j'ai à faire sans avoir à fliquer ce que toi t'es en train de faire. Et si tu dois avoir une marge de manœuvre avec un certain budget pour pouvoir prendre des décisions, etc., quitte à faire des erreurs, parce que c'est ok de se tromper, contrairement à ce que l'école nous a... insuffler pendant plus de 15 ans de notre vie, eh bien oui, l'autonomie, ça fait partie des clés d'engagement avec la confiance. Et enfin, je vois qui tu es et pas juste ce que tu fais, c'est-à-dire je te considère en plus de te reconnaître. Ça, ça crée de l'engagement. Et numéro 3, ce qui va fidéliser, ce qui va faire que les gens vont rester longtemps chez vous, c'est le sentiment qu'ils vont évoluer, ils vont se sentir grandir, ils vont se voir grandir. attention au syndrome de... comment ça s'appelle ? C'est le syndrome de Peters, je crois, où les gens arrêtent d'évoluer quand ils ont atteint leur plus haut niveau d'incompétence. On ne veut pas aller là-dessus, on ne veut pas faire évoluer à tout bout de champ des gens parce que ça nous arrange. Quelqu'un qui est très bon à son poste, autant le laisser à son poste, surtout s'il n'a pas envie d'évoluer. On ne va pas faire d'un technicien un manager si le mec n'a aucune compétence de manager ou aucune envie de le devenir. Laissez le technicien. C'est là qu'il est le plus profitable. Une évolution, mais pas à tout prix. Un sentiment de faire partie d'une aventure collective. Donc on rejoint encore la notion d'appartenance. Le fait de... d'accomplir des choses ensemble, et dans accomplir des choses ensemble, il y a aussi le fait de relever des défis ensemble. C'est-à-dire que quelqu'un qui se dit dans cette boîte, c'est comme ma famille, c'est quelqu'un qui le soir rentre chez lui avec la satisfaction d'être en train d'accomplir quelque chose, même si ce quelque chose est difficile, parce qu'il sait qu'il n'est pas en train de se frapper ça tout seul, mais qu'il va dès demain matin retourner pour trouver des solutions en équipe. Et personne ne veut pouvoir se dire quand il rentre chez lui, Tout le monde m'a laissé tomber, tout le monde m'a dit c'est pas mon job, t'as qu'à te démerder. Ça, c'est le cancer de votre management. Donc, être solidaire dans les tempêtes, c'est ça qui fait que les boîtes se relèvent, parce qu'évidemment, tu connais l'adage, tout le monde est un bon capitaine quand la mer est calme. Donc, évidemment, évidemment, je ne tombe pas, je l'ai déjà dit, je le redis, je ne tombe pas dans le piège de la famille associative, du paternalisme. Bisounours, une entreprise qui fonctionne comme une famille, c'est une organisation qui a des attentes claires, qui a un cadre de sécurité psychologique, qui a une culture forte, une appartenance forte et dans un marché en 2025 où les talents ne cherchent plus un job mais un endroit sûr dans lequel ils peuvent s'accomplir, c'est-à-dire sécurité et croissance, c'est exactement ce qui fait toute la différence. Et donc je vais poursuivre un petit peu mon... ... Ma réflexion avec toi sur le cadre qui permet d'avoir une sorte de culture familiale, une culture de famille ambitieuse. On n'est pas dans le bison-ours ou l'association, on est dans la famille ambitieuse. Une famille ambitieuse, ça permet d'aller plus loin, ça permet d'assumer l'ambition qui est partagée, une vision qui donne envie et pas la vision égocentrique. ou auto-centré du dirigeant qui se dit, ben voilà, moi je veux tripler mon chiffre d'affaires, ben super, mais en fait, moi en tant qu'employé, j'en ai rien à foutre de tripler le chiffre d'affaires, ça n'a pas de sens en soi. Donc il va falloir que tu me vendes un truc, que tu me vendes une destination, comme si tu étais le capitaine d'un bateau dans lequel il y a un équipage, donc ça c'est le personnel d'encadrement, et moi en tant qu'employé, j'embarque en tant que passager quelque part dans ce bateau-là. mais j'embarque dans ce bateau comme un bateau de croisière. Je sais où on va. Je sais vers quoi on se dirige. Ça, c'est une vision. Et cette vision, elle doit être excitante. Parce que si tu me vends un billet d'avion, tu ne me vends pas le nombre de kilomètres qu'on va parcourir, la vitesse de l'avion, le nombre de sièges ou le nombre de moteurs. Tu me vends les Maldives. Tu me vends la destination. Et c'est pour ça que je paye. C'est pour les Maldives. Ce n'est pas pour être assis. dans une boîte, dans un tube en métal, à 800 km heure de vitesse, à 4000 mètres d'altitude. Ça, je m'en fous, ça ne me fait pas vibrer, tu vois. Et donc, évidemment, je le disais tout à l'heure, on sait qu'en équipe, on vivra des challenges personnels, on va vivre des défis, mais on va se relever les manches ensemble pour accomplir quelque chose de grand ensemble. Donc, moi, j'appelle ça une famille ambitieuse, à défaut de trouver un meilleur terme à très court terme. Mais c'est quoi ? C'est un clan, c'est une tribu, c'est... En gros, chacun compte dans ce groupe, chacun grandit, chacun pousse les autres à aller plus haut, à aller plus loin, à résoudre ensemble des défis qu'on n'aurait pas pu résoudre tout seul, donc l'effet de synergie. Mais ça, clairement, ce n'est pas pour tout le monde. Par contre, si tu sens que cette vision et cette équipe, ça te fait kiffer, à ce moment-là, viens écrire l'histoire avec nous. Et ça, ça va fédérer des gens parce que ça crée de l'émotion. La famille va créer le niveau d'attachement émotionnel. La famille ambitieuse va créer un attachement identitaire. C'est-à-dire que je veux faire partie de ce groupe, je ne suis pas juste là pour être en sécurité, c'est je sais à quoi j'appartiens, parce qu'il y a une vision qui me fait kiffer et qu'on est en train d'accomplir ensemble. Et donc fusionner les deux, c'est vraiment l'arbre absolu du management moderne. Ça, c'est très, très clair. Donc, j'aimerais quand même reclarifier les pièges qui sont en dehors du cadre de la culture familiale, si tu veux. Parce qu'encore une fois, on ne veut pas tomber dans le bison lourd, c'est l'associatif. Ta boîte, ce n'est pas ta mère. Tu n'es pas là pour bénéficier d'un amour inconditionnel ou ce genre de trucs. Le lien, il est conditionnel, il est même contractuel, il est lié à la performance, au comportement, à la valeur apportée. On a des collaborateurs qui ne peuvent pas s'attendre à être protégés ou excusés dans tous les sens. C'est d'ailleurs même dans une famille. quand on passe tout à nos enfants, quand on leur dit oui tout le temps, quand on leur dit jamais non et qu'on considère qu'ils doivent faire leur expérience. C'est un grave cas de démission, du verbe démissionner, de la part des parents. Et ça ne marche absolument pas dans une famille non plus, pour moi. Donc, évidemment, on a des managers qui doivent oser recadrer. On a une culture de « je prends soin de toi, mais pas à tout prix » parce que la médiocrité n'a pas sa place non plus. Bref. on ne peut pas dire on est une famille, on ne vire pas les gens, tu vois, ça, ce n'est pas possible. Donc ça, c'est la première chose, c'est on ne veut pas confondre les rôles, l'entreprise, ce n'est pas ta mère. Ensuite, on ne veut pas une pression émotionnelle excessive sur la loyauté. Ah, ici, c'est une famille, donc tu dois. Ça, c'est très, très, très casse-gueule. Il y a des gens qui ont le droit de partir. À un moment donné, la mobilité, ça fait partie de la vie pour plein de raisons. Les gens sont peut-être très, très heureux chez vous, mais ... Leur épouse a trouvé un autre job à l'autre bout du pays. Et il a été décidé que c'est la personne de chez vous qui part, qui suit. Donc ça, c'est pas nécessairement une mauvaise nouvelle. C'est pas nécessairement de votre faute. Mais on ne peut pas considérer ces gens-là comme des traîtres. On ne peut pas leur faire payer leur manque de loyauté, tu vois. Donc ça, c'est juste pas possible. Donc il faut faire très attention à ne pas transformer la loyauté en chantage affectif. Ensuite... numéro 3 dans le cadre de ce que l'on ne veut pas on peut pas tomber dans le favoritisme du genre toi tu fais partie des anciens donc du coup tu peux pas être viré ou on peut rien te dire ce genre de conneries on peut pas non plus tomber dans la gestion affective dans les conflits de ouais mais je peux pas lui dire ça, ça va la frustrer ça va la fâcher si si parce qu'on est dans une entreprise et on est pas encore une fois dans une association ... Donc, la performance, la clarté et l'équité doivent se faire sur la base d'un management qui soit opérationnel, évidemment. On ne veut pas non plus, encore une fois, promouvoir la médiocrité, parce que tu comprends, on est ensemble, chacun fait de son mieux. Non, on ne va pas mettre de plafond de verre sur la performance. Une famille, ça protège, c'est clair, sauf qu'un performer, il veut être challengé, il ne veut pas être materné. Donc, on va attirer les profils qui vont chercher du challenge, mais pas qui viennent chercher du confort ou que de la sécurité. La sécurité est une base, mais ce n'est pas une finalité. On veut créer une culture de stabilité qui soit une certaine forme de tension, de dynamique et pas un espèce de truc mou dans lequel on s'emmerde. Et puis voilà. L'idée, c'est de conserver les talents ambitieux parce que ces gens-là... veulent que ça bouge, ils veulent croître, ils veulent que ça avance. Je veux dire, il n'y a rien de plus frustrant que de faire un régime et de ne pas voir son poids baisser sur la balance. Il n'y a rien de plus frustrant que d'aller à la salle de sport et de ne pas se voir progresser. Un performeur a besoin d'un phénomène de progression mesurable et visible. Donc on ne veut pas tomber dans une espèce de gestion molle. Voilà, après il y a d'autres éléments. C'est... Euh... Ouais, mélanger l'entreprise et la vie personnelle. Ouais, mais on est une famille, tu comprends, et puis là, il y a une grosse confusion où il y a une hyper-implication émotionnelle, donc les gens font des burn-out. Ou alors, on est une famille, ça veut dire qu'on confond complètement le pro et le perso. Donc, il n'y a plus du tout de distance professionnelle qui permettrait la responsabilité, qui permettrait du feedback. qui permettrait de se faire recadrer quand on déconne, si tu veux, parce que non, mais c'est pas grave, c'est comme mon frère, je lui passe tout. Non, non, évidemment, on ne veut pas tomber dans ce genre d'extrême. Et puis enfin, il y a une dissonance cognitive, en fait, si l'expérience ne suit pas. C'est-à-dire que si je te dis, ici, c'est une famille, mais qu'en fait, ce n'est pas du tout le cas, c'est-à-dire que dans les faits, ça ne se voit pas, l'incohérence va détruire la confiance, ça, ça va être juste horrible. Le discours va être hypocrite, les dirigeants vont se faire défoncer. On a connu ça dans le collège de ma fille, le directeur, le responsable d'établissement vient de partir, il part à la retraite et donc il est remplacé pour 4 mois par quelqu'un et la personne qui le remplace envoie un mail à tous les parents, j'ai hâte de bâtir avec vous des projets pour les enfants génial. Premier jour où la personne prend ses fonctions, elle commence à changer les règles de sortie, avec les horaires de sortie quand les enfants n'ont plus école, donc il faut absolument que les parents viennent surveiller, bon ben c'est n'importe quoi ! La règle, le changement de règle qui sert à rien, et qui dit l'inverse du message qui a été envoyé la semaine d'avant, bref, la personne vient de se foutre une balle dans le pied en faisant un excès de zèle, donc évidemment on ne veut pas tomber dans ce genre de... de dissonance cognitive et de décalage entre on est une famille et en fait par dessous ça se tire dans les pattes et il n'y a rien qui suit tu vois donc il faut faire super gaffe à ça bref en gros en gros en gros pour moi ce n'est que mon avis mais tu verras que je vais l'argumenter pour moi une culture familiale saine avec ta femme ton mari tes enfants se porte et je parle de quelque chose dans lequel on se sent non seulement en sécurité, mais dans lequel on grandit, dans lequel il y a une dynamique d'expansion, c'est les mêmes bases, c'est les mêmes représentations symboliques que ce que tu vas vouloir transférer dans ta boîte pour créer de l'expansion naturelle et arrêter de galérer avec les humains, de dire « mais je ne comprends pas, les bons profils ne veulent pas venir, ceux qui sont là se barrent, on passe notre temps à dépenser de l'énergie de fou et on a l'impression que ça ne fonctionne pas en face, les gens ne sont pas plus impliqués, mais bon sang, qu'est-ce qu'il faut faire pour motiver les gens ? » Les gens ne veulent plus bosser. Si, si, les gens veulent bosser. C'est à toi d'apprendre à les motiver. Et en fait, tu as énormément eu de pépites dans ce podcast. Donc, il y a trois besoins chez les humains qui doivent être remplis par ton offre d'emploi, ta culture d'entreprise, pour attirer et conserver les meilleurs profils, sécurité, appartenance, croissance. Et quand je dis appartenance, ça veut dire identité aussi. Je sais qui je suis quand je me tiens avec vous. L'appartenance étant liée aussi à la vision, c'est-à-dire je sais pourquoi je me mets debout quand le dimanche soir j'imagine que demain je retourne au boulot et je le fais avec envie. Voilà, dimanche soir j'ai envie d'être lundi plutôt que d'avoir mal au ventre en disant putain j'ai encore une semaine qui m'attend. Ça, ça fait toute la différence évidemment. Donc ça, ça veut dire aussi rajouter un contexte enthousiasmant avec des défis suffisamment grands pour avoir besoin d'être accomplis ensemble et que seul j'échouerais. Et que ces défis-là, que cette vision soit assez grande pour avoir des défis assez grands, pour que ça soit assez excitant, pour donner envie de se lever le matin et de résoudre ces énigmes-là ensemble. Évidemment que tout le monde n'aime pas résoudre des problèmes. Il y a des gens qui sont très heureux dans « je fais toujours la même chose du lundi au vendredi, de 9h à 5h, il ne faut pas me demander de sortir de mon cadre » . Évidemment qu'il y a ces gens-là. Mais ces gens-là, ils ont des postes très spécifiques dans lesquels on ne leur demande pas d'innover. À la compta, on ne leur demande pas d'innover, on leur demande de produire des choses au millimètre. Donc, ça va être vraiment très intéressant de mettre les bonnes personnes aux bons endroits. J'aurai probablement l'occasion d'y revenir là-dessus. Voilà. En tout cas, ce qui va permettre de nourrir tout ça, c'est très clairement une vision claire et partagée. Et encore une fois, je le redis, une vision, ce n'est pas des chiffres. Les chiffres, c'est un objectif. Les gens doivent voir. Quand tu leur dis... J'imagine un champ avec un arbre, et dans cet arbre, il y a un fruit rouge, c'est une pomme qui est sur la droite de l'arbre, et en arrière, il y a un soleil qui se couche. Là, je te fais une brève description de quelque chose que tu peux voir dans ta tête. Je suis en train de te parler d'une vision, je te partage une vision. Ça prend une forme visuelle dans ta tête. Si je te dis que je veux tripler le chiffre d'affaires dans deux ans, ça va faire plouf. Voilà, donc, bâtir une vision qui soit enthousiasmante non seulement pour toi, mais pour les gens avec lesquels tu vas la partager, c'est le... piliers centrales de la croissance de ta boîte. Ensuite, tu vas voir la mission, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on fait ensemble, qu'on accomplit ensemble pour aller vers cette mission-là en servant nos clients, internes et externes. Et ensuite, les bases de la famille, sécurité, appartenance, croissance. Et voilà, évidemment, une famille ambitieuse, avec un cadre humain certes, mais aussi exigeant, une vision qui fait vibrer, une identité qui donne envie d'appartenir et de s'engager à fond. et de se dire, cette boîte, c'est comme ma famille. Qu'est-ce que je suis bien là-dedans ? Qu'est-ce que je suis fier ? Et en fait, tu veux que tes salariés, le week-end, quand ils parlent, qu'on leur demande, qu'est-ce que tu fais dans la vie ? Ils disent, ah, mais moi, je suis comptable. Ils disent, mais moi, j'aide à changer le monde pour faire... OK, je sais bien que ta boîte, elle n'a pas nécessairement besoin de changer le monde, mais du moment où les gens sont fiers de se dire, je rejoins la famille... J'ai vu ça sur LinkedIn tout à l'heure. Quelqu'un qui disait, voilà, je fête mes 10 ans dans la famille. Et il parlait de son entreprise. Ça, c'est un poste spontané d'un employé. Et il dit, je célèbre avec vous mes 10 ans dans cette famille-là. Il le dit, il a utilisé le mot la famille, entre parenthèses, marque de l'entreprise. Et ça, ça fait plaisir. Donc voilà, c'est ça la performance équilibrée, les amis. C'est l'alchimie entre un cadre clair, un soutien profond, des valeurs humanistes et humaines, des ressources humaines vraiment humaines, la réponse aux besoins des humains, aux besoins bien souvent inconscients, mais qui sont là quand même, et qui font que lorsqu'on sait utiliser ces leviers-là dans son recrutement, dans son management, eh bien, on attire plus facilement les bons profils, on les engage et on les conserve. Pour moi, c'est ça. En 2025 et dans les années qui viennent, le mieux à faire pour s'adapter plutôt que disparaître. En tout état de cause, si tu as besoin d'un coup de main, si tu as besoin qu'on se parle, mes coordonnées sont en description de cet épisode. N'oublie pas de le liker, n'oublie pas de suivre, de t'abonner à la chaîne. Je te dis à très très bientôt pour un prochain épisode. Ciao !
