Speaker #0Chers amis, bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode. Performance équilibrée, c'est toujours notre sujet. Aujourd'hui, on va parler d'efficience, on va parler de cash, on va parler de trésorerie. Parce qu'en vrai, je pense que vous comprendrez assez facilement la logique que je veux vous proposer. C'est-à-dire que si tu veux obtenir de la performance financière, si tu veux obtenir de la rentabilité, de l'argent, du cash flow sur le compte, ça passe mécaniquement par de la rentabilité des actions. Et la rentabilité des actions passe mécaniquement par une rentabilité de façon de voir les choses. Si tu as un état d'esprit qui cherche et qui vise et qui regarde la rentabilité, mécaniquement tu vas la produire cette rentabilité et donc ça va générer de l'argent rentable. Si tu penses disperser, tu vas produire disperser et donc mécaniquement ton argent sera dispersé. C'est donc ça le sujet d'aujourd'hui, on y va directement. Bienvenue dans l'art et la science de la performance équilibrée. Il est temps d'en finir avec cette culture absurde du sacrifice, alors on va découvrir les mécanismes qui vont te permettre de créer une vie géniale, à tout point de vue. Tu bâtiras chaque jour un peu plus le plus bel héritage que tu vas léguer à tes enfants, l'art et la science de la performance équilibrée. Alors il se trouve que depuis plusieurs semaines, ça fait à peu près deux mois, j'ai vraiment augmenté ma présence dans les réseaux locaux, auprès des dirigeants, des chefs d'entreprise que je vais rencontrer lors de petits déjeuners, de déjeuners d'affaires, d'after work, de soirées réseau. Moi je me régale vraiment à faire ça, je retrouve le plaisir de rencontrer des humains, de parler avec eux, de boire des coups, de déconner, de passer un bon moment et aussi de découvrir des gens absolument fascinants. J'ai découvert récemment un huissier de justice absolument adorable, on appelle ça aujourd'hui un commissaire de justice. Le mec est fantastique, compétent, serviable, etc. J'avais jamais rencontré de huissier. Franchement, celui-là m'a fait du bien. Il m'a réconcilié avec ce que je pouvais penser de son métier. Et j'ai compris qu'elle était toute la valeur aussi d'avoir un commissaire de justice, donc de son côté en tant que dirigeant d'entreprise. Bref, c'était juste une anecdote. Mais en fait, tout ça pour dire que les conversions sont ultra riches. Et quand on part au boulot, quand on part au boulot avec eux, effectivement, on est quand même toujours autour des mêmes sujets, de chiffres d'affaires. qui est en baisse, où il y a un creux en ce moment, où c'est la faute du contexte, c'est la crise, où j'ai discuté avec un concessionnaire, un vendeur de bagnards, il me dit « ouais, mais du coup, la marque n'a pas sorti de nouveaux modèles en ce moment, alors que les concurrents, oui, donc du coup, nous… » Donc, il y a des préoccupations autour, notamment des ventes, mais pas que, mais pas que. J'entends aussi beaucoup dire que le recrutement est difficile. Alors, ils ne disent pas difficile, les gens disent « c'est compliqué » . Je pourrais faire un podcast entier sur les différences entre « c'est compliqué » et « c'est difficile » . Mais en fait, c'est rarement compliqué. Ça pique, c'est difficile, c'est dur, mais c'est rarement vraiment compliqué. C'est important les mots qu'on utilise. Le recrutement est difficile parce que les gens, les jeunes, ne veulent plus bosser. Les gens ne veulent plus bosser. On a du mal à trouver des gens qualifiés. On trouve des gens, mais ils ne sont pas qualifiés. Et puis, il y a des difficultés financières. Je n'ai pas de trésor. Comme beaucoup de boîtes, la trésorerie est en vrac. le management est compliqué, les gens sont compliqués, j'entends souvent aussi ça, le vrai problème dans les boîtes, c'est l'humain. Ce qui est génial, c'est que c'est souvent des gens qui disent ça oublient qu'ils sont humains eux-mêmes, je pense. Bref. Et en fait, pour résoudre toutes ces difficultés, en fait, ils ont tendance à confondre faire plus avec faire mieux. Mais ce n'est pas de leur faute, en fait, il y a une cause très simple à ça, c'est qu'on baigne, toi, moi, tout le monde, dans une culture du labeur. compenser les problèmes par plus d'efforts. Et plus d'efforts sera toujours valorisé. C'est le héros qui travaille dur. Personne ne va blâmer quelqu'un qui travaille beaucoup. Personne. Culturellement, personne. Et donc, il vaut mieux toujours passer pour un héros que passer pour une victime. Ça, ça va être le mindset de l'entrepreneur ou du manager conquérant et qui a un mindset de vainqueur, si tu veux. Sauf que on se retrouve à taper à côté de ce qui va fonctionner. Je redis, faire plus au lieu de faire mieux. Et ça, ça nous amène à créer une espèce de piège de la performance. L'effort ne signifie pas produire des résultats. Tu peux bosser 80 heures par semaine et être en perte, et être non rentable, avoir un résultat net en déficit. Tu peux faire du chiffre, mais pas avoir de cash. Si tu connais la marque de vêtements Célio, En 2020, ils faisaient 300 millions de chiffre d'affaires. Tu peux dire, putain, jolie boutique. Sauf qu'en 2020, redressement judiciaire, 100 magasins fermés, 300 personnes dehors. Ils ont beau faire de l'argent, là... En fait, ils n'en font pas. Ils ont beau faire du chiffre, ça bouffe du pognon de partout. Et puis, le troisième truc qui concerne la fausse performance, c'est la productivité. Productivité, ça ne veut pas dire rentabilité. J'ai un gars qui me racontait hier qu'il a bossé dans une boîte où il fabriquait des fenêtres. Il fabriquait et il posait des fenêtres. Des fenêtres avec un cadre en aluminium, etc. Sauf qu'il fabriquait. Lui, fabriquait les fenêtres dans l'atelier. Et il en fabriquait quatre par jour. Les gars à côté en fabriquaient 5 ou 6 par jour. Donc son chef lui disait, mec, il faut que tu produises plus, parce que les autres savent produire 5 ou 6 fenêtres quand toi t'en produis que 4. Donc là, on a une question de productivité. Le problème, c'est que les poseurs avaient systématiquement des problèmes avec les fenêtres qui étaient faites plus vite que les siennes. Alors que systématiquement, ces fenêtres à lui, elles rentraient impeccablement dans les ouvertures, selon les plans, comme c'était prévu. Le gars qui a passé après la production de la fenêtre, qui posait les ferrures, les serrures, les poignées, les machins, il disait systématiquement, quand la fenêtre arrive, je sais quel est l'ouvrier qui a produit la fenêtre. Parce que la tienne, je pose les serrures, ça rentre impeccable. Les autres, je suis obligé de mettre un coup de lime, un coup de perçage, un machin, je me fais chier, je perds du temps. Donc imagine, une fenêtre qui est produite plus vite, il y a un gain de productivité à court terme, a priori. Sauf que derrière, à l'assemblage final, de la fenêtre bas le mec va passer plus de temps donc là on a une perte et derrière à la pause quand tu arrives avec une fenêtre les gars sont installés le client il démonte la fenêtre du gars du client s'imagine ya plus la fenêtre ya un méga trou tarif avec la fenêtre d'après il ya un problème de cote la fenêtre est tordue putain tu fais quoi donc tu commences à casser le mur a adapté machin tu bricoles tu vas mettre une plainte en alu pour cacher la misère le client va gueuler tu vas perdre du temps pire des scénarios la fenêtre doit repartir à l'atelier, il y a un méga trou dans le mur du client. T'imagines un peu le chantier ? Tout ça parce qu'on a regardé que de la productivité au départ. Les pertes d'argent sont monstrueuses parce qu'on a voulu gagner du temps au départ et ça a foutu en l'air toute la chaîne de valeur. Et ça, c'est intéressant parce que dans tous les réseaux que j'ai rejoints, il y a notamment le réseau entreprendre. Moi, je suis dans le Gard, donc c'est le réseau Occitanie-Méditerranée. Et le président du réseau entreprendre Occitanie-Méditerranée, qui s'appelle Julien Bosch, il dirige la boîte qui s'appelle Causa Efei, il y a 200 salariés. Un gars comme ça, quand il dirige en plus le réseau entreprendre, qui est un réseau de bénévoles qui accompagnent des dirigeants dans leur création ou leur reprise d'entreprise, ce gars-là, moi quand il parle, je l'écoute. Et il a dit notamment, on a tous un égo très fort, c'est clair, je cite, on a tous un égo très fort, c'est clair, mais des fois... Ça fait du bien d'aller voir ce que font les autres et qui marche mieux que ce que nous on fait. On a tous un ego très fort, je pense qu'il l'assume. Un truc qui est évident pour tout le monde, toi, moi, tout le monde, c'est ça fait un peu chier d'avoir tort, ça fait un peu chier de se tromper, ça fait un peu chier d'avoir quelqu'un qui vient nous expliquer qu'on a mal fait un truc. Ça pique l'ego, mais si c'est vrai, on aurait peut-être tout à gagner à dire « Ok, je mets mon poing dans ma poche. » et je vais écouter même si ce n'est pas confortable. Et finalement, quand on part de ce principe-là, dans cette logique-là, de apprendre à regarder ce qui se fait ailleurs et qui pourrait potentiellement nous aider à faire mieux fonctionner ce que nous on fait, ça permet d'apaiser cette espèce de phénomène d'impuissance que je constate autour de moi qui est relativement général. Relativement. Il y a quand même des boîtes qui vont très très bien, qui font du chiffre, qui font du bon résultat. qui ont du cash, qui vont bien. Mais c'est plus l'exception que la règle. Et donc cette espèce d'impuissance, il vient essentiellement des sujets où les clients n'achètent plus, les gens ne veulent plus bosser, en ce moment c'est compliqué, bref, c'est un peu toujours les mêmes sujets, comme je disais tout à l'heure. Et moi, perso, ça me fait vraiment mal au cœur de voir tous ces dirigeants et ces managers qui sont des gens vaillants, valeureux, en train de s'empêtrer dans des problèmes récurrents, parce que le contexte actuel est juste... un peu plus pire qu'avant, mais c'est pas comme si les problèmes arrivaient juste là, en 2024 ou en 2025. Le Covid a piqué, mais même avant le Covid, il y avait déjà de les gens veulent plus bosser, c'est difficile et c'est la crise. Il y a toujours une crise. Et moi, ce qui me tord le ventre, c'est de voir tous ces gens-là qui sont tellement méritants et qui reçoivent pas le fruit de leur mérite, en termes de euh... capacité de travail, de prise de risque, de tenter des trucs, de chercher des solutions en permanence. Et c'est intéressant parce que récemment, il y a un jeune dirigeant qui me disait c'est une boîte de couverture Les toits des maisons, ils font des charpentes et des machins. Ils ont 11 salariés, je crois. Ils sont deux associés, ils sont assez jeunes. Ils ont la trentaine, 30, 35, à tout casser. Ils me disaient, moi, Cédric, je n'ai pas appris à être patron. Donc, je peux facilement croire qu'il y a des gens qui savent des trucs que moi, je ne sais pas. Et ça m'intéresse vraiment qu'on regarde ensemble ma boîte, même si les choses vont bien. Parce que je me dis, il y a probablement moyen de faire mieux. Et ça, c'est vraiment assez représentatif de toutes les nouvelles générations. Donc si vous êtes concerné par les jeunes ne veulent plus bosser, écoutez attentivement ce que je m'apprête à vous dire. Les nouvelles générations sont prêtes à apprendre et veulent évoluer. Quand l'ancienne façon sait, on a toujours fait comme ça. Donc c'est pas que les jeunes ne veulent plus bosser, c'est qu'il y a deux générations qui se heurtent et qui ne voient pas les choses de la même façon, qui ne réfléchissent pas de la même façon. La nouvelle génération ne peut pas réfléchir en se disant, je vais me sacrifier pour la boîte. C'est pour ma famille que je fais ça. De toute façon, il faut bosser 90 heures par semaine. C'est ça le tarif si je veux être chef d'entreprise. Entreprendre, c'est la guerre. J'entends Anthony Bourbon qui tient absolument à ce genre de discours. Le patron de Feed et de plein d'autres boîtes. Là, le mec, il était sur qui veut gagner des millions. Merde, qui veut gagner des millions. N'importe quoi, c'est vrai. Qui veut être mon associé ? Le lapsus, on n'est pas très loin, mais ce n'est pas tout à fait le même mécanisme. Non, en fait. Non, si vous écoutez ce podcast, cet épisode, c'est probablement que la notion de la performance équilibrée vous parle. Donc, je pense que vous conviendrez que je sacrifie ma vie mentale, personnelle, familiale, émotionnelle et ma santé physique pour faire de l'argent. À un moment donné, non. Et ce qui est très intéressant, c'est que mon père m'a très souvent répété cette phrase. Lui, il disait s'adapter ou disparaître. Tu dois t'adapter ou disparaître. Et c'était affiché en gros dans son bureau. il dirigeait une... une agence dans une boîte qui faisait de la maintenance industrielle, de la métallurgie, de la chaudronnerie et tout ça, du transfert de machines et de sites. C'était marqué dans son bureau derrière lui. Donc, quand tu rentrais dans son bureau, les clients, les fournisseurs, les employés, les collaborateurs, tout le monde voyait. Entre autres, je ne me souviens plus ce que c'était les autres, mais celle-là m'avait marqué, s'adapter ou disparaître. Qu'est-ce qu'il veut dire par là ? En fait, dans la Silicon Valley, ça fait 20 ans que ce concept est extrêmement répandu. C'est adapt or die. C'est adapte-toi ou crève. Parce que ce sont des entreprises, encore une fois, la Silicon Valley, ce sont des entreprises technologiques. Ce sont des boîtes qui sont agiles, qui sont conçues pour vivre dans le monde moderne. Les entreprises qui fonctionnent toujours de la même façon depuis les années 60, 70, 80, 90, aujourd'hui, en 2025, si elles n'ont pas fait évoluer leur façon de penser, vraiment, elles galèrent. Et en fait, ça rejoint, s'adapter ou disparaître, ça rejoint finalement Darwin. Tu sais, le père de la logique de... progression et de... Merde, j'ai bouffé le mot, mais bon bref, le darwinisme, quoi. Tu vois, l'évolution de l'espèce. Darwin, en 1859, disait, ce sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. Aujourd'hui, avec le merdier qu'on est en train de vivre en 2025, on est sur du post-Covid qui a encore laissé des traces et il y a encore des cicatrices. On est dans une histoire avec le conflit, l'Ukraine, la Russie, le machin. qui met tout le monde à genoux, la France qui a emprunté, pas qui a emprunté, la Banque Européenne ou la Banque de France, main dans la main, qui ont allègrement imprimé 1 800 milliards d'euros pour que la France s'endette de 1 000 milliards supplémentaires, c'est-à-dire un bon de 50% de la dette française, d'un seul coup, en deux ans. On ne fait pas ça impunément au niveau d'une économie. Donc évidemment qu'au niveau de la France, de l'Europe... C'est le bordel. Alors oui, on peut dire oui, c'est Trump, il menace l'Europe, machin. Les cartes sont rebattues. De toute façon, on peut gémir sur Trump, sur Poutine ou sur qui tu veux, c'est pas eux qui vont payer tes factures. C'est pas eux qui vont régler les dynamiques humaines de motivation, d'implication ou d'autonomie des salariés. Donc, ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux au changement. Et moi, je remarque que dans certaines conversations, Il y a certaines façons de voir les choses qui transparaissent et qui expliquent beaucoup de choses, et notamment ce sujet que j'avais envie de toucher avec toi aujourd'hui, c'est celui de l'efficience. L'efficience, pour comprendre ce que c'est, c'est important de bien le distinguer de l'efficacité, parce que souvent ce sont deux termes qui sont confondus. L'efficience, c'est le rapport entre le résultat produit et les ressources mises en œuvre, le résultat que tu obtiens avec certaines ressources. Plus ton efficience est grande, et en gros... plus tu obtiens un résultat important avec très peu de ressources. L'efficacité, c'est le rapport entre le résultat produit et le résultat attendu. Je m'attendais à obtenir 120, j'ai obtenu 140, j'ai été très efficace. Je m'attendais à produire 80, j'ai produit 60, j'ai pas été efficace. L'efficacité, c'est le rapport entre ce qui a été attendu et ce qui a été obtenu. Ou pardon, obtenu sur attendu, pour rester dans la logique mathématique. L'efficience, c'est vraiment comment est-ce que je réduis les ressources nécessaires en temps, en énergie, en argent, en personnel, en jus de cerveau, en tout là. Comment je réduis les ressources nécessaires pour obtenir le résultat le plus grand possible ? Je peux conserver les mêmes ressources mais obtenir plus de résultats, je peux baisser les ressources nécessaires pour obtenir le même résultat, je peux étirer dans les deux sens, bref, c'est ça l'efficience. L'efficience, là j'ai 7 points à voir avec toi, l'efficience numéro 1, c'est pas de la productivité, c'est ce que je disais tout à l'heure avec l'histoire des fenêtres. L'efficience, c'est l'art de gagner plus en faisant moins. Sauf qu'on est encore beaucoup dans cette logique de productivité. Sauf que produire beaucoup ne garantit pas gagner à la fin. Ça veut dire produire beaucoup, ça veut juste dire produire beaucoup. Mais à quel prix je produis beaucoup ? L'efficience, ça va être de choisir les 20% d'actions qui génèrent les 80% de résultats. Le 20-80, la fameuse loi de Pareto. Et quand tu fais ça, quand tu... mets les plus grosses pierres en premier dans le pot. Si tu connais cette analogie qui dit que si tu veux mettre des pierres, des graviers, du sable et tout ça dans un pot, il ne faut pas que tu mettes le sable en premier. Il faut que tu commences par mettre les grosses pierres, puis les graviers, puis le sable. Je pense que tu connais cette analogie, cette métaphore. Ce dirigeant qui va passer 15 heures par semaine à gérer ses équipes, mais qui n'a jamais formalisé, mis en place, mis par écrit trois process simples qui éviteraient 80% des interruptions ou des pertes de temps, En fait, il est dans de la productivité, il gesticule, il dépense beaucoup de ressources des siennes, et puis il active beaucoup ses employés, et tout le monde est un petit peu en train de se dire « Putain, qu'est-ce qui se passe ? Il faut juste produire plus. » Mais on revient au mec qui ne produisait que 4 fenêtres au lieu d'en produire 6. Ce n'est pas en foutant la pression au mec qui produit 4 fenêtres que tu vas réellement améliorer les choses. Donc le message clé ici, c'est que l'efficience n'est pas la productivité, l'efficience c'est créer des résultats avec moins d'énergie, moins de temps. et moins de stress. C'est vraiment la notion d'effet de levier. Quelles sont les actions, les 20% d'actions qui produisent 80% des résultats ? Ça, c'était le point numéro 1. Numéro 2, quand tu as des problèmes de cash, tu n'as pas vraiment des problèmes de cash. Ça, c'est que le symptôme. Tu as un problème d'efficience en amont. Le problème de cash n'est que le symptôme. Il y a plein de dirigeants qui se plaignent de leur trésorerie. Ça, c'est un truc, c'est avant même le résultat net. moi je pensais que c'était la rentabilité des boîtes le sujet. Moi je pensais que quand... Tu fais 6 millions de chiffre d'affaires, tu t'attends à faire 800, 1 000 ou 1 million de résultats nets. Et parfois, c'est le cas, mais la trésorerie est à poil. Et les mecs, ils n'ont pas 100 000 balles d'avance. Ça, c'est assez dingue. J'ai coupé ma sonnerie de téléphone, s'il est notif. Donc, la trésorerie. Le truc, c'est que quand tu déplores que ta trésorerie est faible, mais que tu continues à injecter du temps et de l'argent dans des canaux non rentables, tu n'es pas nécessairement sur de l'efficience. tu vois, c'est comme essayer de remplir une passoire. Tu ne peux pas remplir une passoire. Donc c'est soit tu vas en permanence rajouter de la flotte en espérant faire le monté de l'eau, monter le niveau de l'eau dans la passoire, soit tu mets du scotch ou tu bouches les fuites, ou alors tu changes la passoire pour un seau. Et là, le truc va se remplir. Donc c'est vraiment réaliser que le manque de trésor est probablement seulement une conséquence de process inefficace en amont ou de décision qui... sans le savoir, sont pas alignés avec la trajectoire de la boîte. Et donc, il y a des pertes d'efficience. C'est comme si t'avais... Tu sais, quand tu vas au bord de la mer, t'as des bateaux, dans les ports, dans les marinas, et souvent, t'as des bateaux avec plusieurs moteurs. Imagine, tu auras remarqué que les moteurs sont tous alignés dans le même sens. Ils sont accrochés au même endroit à l'arrière du bateau, et quand tu tournes le volant du bateau, les moteurs tournent dans le même sens, les deux moteurs ou les trois moteurs. Imagine, t'as des moteurs qui sont avec un angle l'un par rapport à l'autre. Tu as un moteur qui pousse à gauche, l'autre moteur qui pousse à droite. Ça serait totalement inefficient. Ça ne serait pas logique, mais parce que là, ça se voit avec les yeux. Eh bien, lorsqu'une décision n'est pas alignée avec la vision de la boîte, il y a des gens qui tirent à droite, d'autres qui tirent à gauche, et on ne comprend pas pourquoi. Et quand je dis des gens, c'est des process, des méthodes. Bref, je pense que tu as compris. Ça, c'est le point numéro 2. Le problème de cache est la conséquence de problèmes d'efficience. Numéro 3. Tu as probablement construit... Une prison dorée. T'as probablement au départ voulu être entrepreneur pour gagner ta liberté. Ouais, il y a très très souvent cette notion-là. Je suis libre de faire comme je l'entends. Sauf que ta boîte est devenue un piège. Parce que t'es... me noter à être efficace pour les autres, mais être inefficace ou inefficient pour toi. Parce qu'il y a probablement plein d'endroits où tu dis, et ça on le voit, tu dis oui à des clients pour leur faire plaisir, ou pour ne pas passer à côté d'une affaire, alors qu'en fait, ça te fait chier de le faire, tu perds du pognon, ce n'est pas rentable, tu charges les gars, et du coup tu prends du retard sur les affaires rentables, ça crée des charges de responsabilité complètement inutiles, alors qu'en fait, ce client ne t'en veut plus. cette affaire, c'est pas tant de chiffre d'affaires que ça, et derrière, surtout, c'est pas si rentable que ça, ou alors tu sais même pas si cette affaire-là est rentable ou pas, ce qui est encore pire. Et donc, tu fais, tu agis, tu bosses, tu produis, pour les autres, ou peut-être même à la place des autres, parce qu'il y a aussi ça, ça va plus vite si c'est moi qui le fais. Tu vois le genre ? Au lieu de dire plutôt oui à ton focus, ta santé, ta famille, ton propre temps. Et donc on est souvent dans un mécanisme, je dis on, je revois souvent qu'il y a plein de gens qui sont dans un mécanisme d'homme orchestre plutôt que de chef d'orchestre. L'homme orchestre c'est celui qui a la grosse caisse sur le ventre, l'harmonica dans la bouche, et qui tape dessus, qui tape sur la grosse caisse avec une main et qui tape sur les cymbales avec l'autre. Le chef d'orchestre il a juste une baguette très légère qui pèse quelques grammes et il peut diriger une centaine de musiciens avec une centaine d'instruments. un homme orchestre ne donnera jamais le même résultat qu'un... Un orchestre symphonique. Pourtant, il y a une seule personne à la direction dans les deux cas. Donc vraiment, la clé de mindset ici, c'est que l'efficience, c'est faire des choix différents. Faire de la place pour l'essentiel. On revient à la notion de 20-80. Numéro 4. Réduire les coûts. J'ai une amie qui m'appelle la semaine dernière qui me dit « Putain, Cédric, c'est la merde. J'ai mes deux plus gros clients, mes deux clients historiques. Ça fait neuf ans qu'on bosse ensemble. » ami à une agence de com Ça fait 9 ans qu'on bosse ensemble. Ils viennent de m'annoncer tous les deux à un mois d'écart qu'ils arrêtent leur prestation. Ils coupent leur contrat. C'est-à-dire qu'ils avaient une prestation de réseaux sociaux, production de contenu, community manager, machin, depuis 9 ans. Ils coupent là, maintenant. Ils n'ont pas coupé pendant le Covid. Ils coupent là. 9 ans de service, terminé. Donc là, elle est en train de se dire, putain, je vais devoir licencier, c'est la merde. Pourquoi ils coupent la com, les clients ? Comme si c'était accessoire d'avoir une présence sur les réseaux sociaux. Et c'est là où, dans les moments de tension, les gens ont tendance à réagir. Basé sur de la peur, basé sur de la panique. Au lieu de se dire, bon, qu'est-ce qu'on devrait vraiment faire pour aller chercher le 20-80 de ce qui est vraiment efficient, effet de levier, machin, c'est... On coupe les dépenses. On n'arrive pas à faire du chiffre, on coupe les dépenses. Et là, ça coupe dans tous les sens, tout et n'importe quoi, dans le désordre. Sauf que l'efficience, ce n'est pas couper. C'est réorienter intelligemment. C'est choisir intelligemment. Couper le marketing et la com, qui sont des éléments qui font gagner de la notoriété, de la visibilité, de la marque employeur, des prospects, clairement, c'est une connerie. Clairement, c'est une connerie. Et par contre, ils vont garder des process de travail qui brûlent du cash. Ils vont garder trois abonnements de logiciels SaaS qui se chevauchent et qui ne se complètent même pas ou pas trop. et que... Il y a des trucs qui servent à rien. C'est assez faux. Et vraiment, c'est consternant de voir de l'extérieur. Et quand je dis consternant, ce n'est pas que les gens sont stupides. Les gens sont intelligents, mais ils ont le nez dans le guidon. Tu ne peux pas voir, je pense que tu seras d'accord, tu ne peux pas voir, quand tu as le nez dans le guidon, ce qu'un œil à l'extérieur va voir direct. Et toi, tu vas dire, je ne comprends pas. Pourtant, j'ai regardé cinq fois. Oui, mais ça, c'est humain, c'est normal. ça s'appelle le biais d'habituation, c'est un phénomène qu'on connaît en neurosciences. En psychologie, c'est comme ça. Le cerveau humain s'habitue. Tu rentres dans une maison où ça sent l'humidité, tu dis « Ah, ça sent l'humidité ! » Au bout de 5 minutes, tu le sentiras plus, l'humidité, parce que ton système, tes 500, se seront habitués. Biais d'habituation. Donc, quand t'as un élan guidon, tu vois pas. Donc, ce qui compte ici, dans ce point numéro 4, c'est pas ce que tu enlèves qui change tout, c'est ce que tu optimises. C'est ça, le truc. Point numéro 5, ton efficience est littéralement... une machine à cash. Imagine que tu as acheté une machine à imprimer des billets, tu la mets dans ton bureau, et tu t'en occupes pas, tu la laisses tourner, tu continues de faire ton travail, servir tes clients, faire ton truc toute l'année. À la fin de l'année, t'as des valises entières, des caisses entières de pognon qui sont là dans ton bureau. Tu as bossé pareil, même effort, même travail, etc. Mais à la fin de l'année, tu as beaucoup plus d'argent, et sur le compte, et en résultat net, en bénéfice, et voire même en dividende. dépendamment de ton modèle. Le truc, c'est que le cash est souvent vu comme la conséquence du chiffre d'affaires. Je fais du chiffre, donc je gagne de l'argent. Non, non. Regarde, Célio, ils font du chiffre, ils ont fermé 100 magasins, foutu 300 personnes dehors. Tu peux faire du chiffre et être à paire. Donc ce focus, cette obsession pour le chiffre d'affaires, n'a aucun sens. Je préfère que tu fasses moitié moins de chiffres, mais deux fois plus de résultats nets, et que tu aies trois fois plus de trésors, plutôt que de courir après, on fait 30% de croissance. Il y a un prospect qui me dit ça la semaine dernière. Je lui dis, nous, on bosse sur la notion de trésorerie, de marge, d'optimiser la rentabilité, etc. Il me dit, ça ne m'intéresse pas. Je dis, d'accord, et qu'est-ce qui fait qu'avoir plus d'argent sur le compte et plus de résultats nets, ça ne vous intéresse pas ? Il me dit, je fais 30% de croissance et j'ai 90 commerciaux. Ah, là, je suis sec. Je lui parle de rentabilité, de trésorerie, et le mec me parle de croissance de chiffre d'affaires et d'acquisition client. c'est comme je lui dis, tu veux manger des bananes ? Il me dit, non, j'ai déjà une voiture. Là, vraiment, là, j'ai buggé. Et je me dis, c'est fou comme... C'est un sacré piège, un espèce d'automatisme de croire que je fais du chiffre d'affaires, je suis protégé. Mais attends, ça dépend de tes cycles de facturation, ça dépend de tes procès, ça dépend de ta renta, ça dépend de ta gestion de trésorerie, ça dépend de tellement de choses. Ça veut rien dire, le chiffre d'affaires. Et le cash... La trésor, c'est le produit entre la vitesse et l'efficience. Par exemple, tu as deux boîtes avec le même chiffre d'affaires et la même rentabilité. Une encaisse à 90 jours, l'autre à 7 jours. Tu vois venir ? La première travaille comme elle a toujours fait, la deuxième a audité ses process et a modifié les flux de travail pour couper les pertes de temps et les pertes d'argent. La première a trois fois moins de trésor et deux fois moins de renta que la deuxième. C'est mécanique. Même chiffre d'affaires au départ, même rentabilité au départ, mais on a toujours fait comme ça, fait que tu n'optimises pas ce qui existe. Et en fait, tu fais beaucoup plus de profit, de cash, de rentabilité, de trésorerie si tu optimises ce que tu as déjà, plutôt que de sans arrêt courir après plus de chiffres dans une boîte qui pisse la fuite dans tous les sens. J'ai vu récemment un mec sur LinkedIn qui disait, ben voilà, je vais au tribunal de commerce, c'est chaud, c'est pas facile, souhaitez-moi bonne chance. Le mec s'est fait arroser de likes, de soutien, de messages, il a même fait un post deux semaines après en disant, franchement, j'en reviens pas, je pensais pas recevoir autant de messages, de soutien, de machin, merci tout le monde. Et il dit, en fait, dans son premier message, il dit, voilà, on attend pas que ça soit trop tard, on y va assez tôt, voir le tribunal de commerce, et voir quelles sont les solutions. Et en fait... il nous a fait dans le deuxième message deux semaines plus tard un récap en disant quand je suis sorti du tribunal, au final les choses vont pas si mal que ça c'est juste qu'on a la poêle au niveau de la trésor comme tant d'autres entreprises c'est génial, le mec se rend compte de ça mais juste après dans son deuxième poste, donc deux semaines après, il dit si vous voulez nous soutenir, est-ce que vous avez des commandes à nous passer sur des sites internet, de la com, des flyers et des machins, et voilà il est persuadé que résoudre son problème de trésorerie va venir par le fait de rentrer plus d'affaires. Ben non ! Non ! C'est en bouchant les fuites à chiffre d'affaires constant, tu peux gagner beaucoup plus d'argent, de trésorerie et de cash à chiffre d'affaires constant si tu bouches les fuites. Et les fuites, elles sont dans toutes les pertes de temps, de temps humain, parce que tu sais comme moi que les charges sociales, c'est une tannée, c'est vraiment de la fuite. Donc tu dois sur-optimiser le temps humain, non pas sur de la productivité. Mais sur de l'efficience, sur ta chaîne de process complète. Rappelle-toi l'histoire du mec qui produit que 4 fenêtres au lieu d'en produire 6. Donc la question, ce n'est pas combien tu factures, c'est quand est-ce que tu encaisses, donc à quelle vitesse, et combien ta production te coûte en temps humain. Parce que tu es d'accord avec moi, que le vrai poste de charge, ce n'est pas la matière première, c'est le temps humain. Numéro 6. Tu n'es pas efficient si tu n'es pas aligné. Tu te rappelles l'histoire des deux moteurs du bateau ? C'est exactement ça. L'efficience, ce n'est pas une question qu'une question d'organisation, c'est une question aussi de clarté stratégique de la boîte, de positionnement. Non seulement de vision, de trajectoire de la boîte, ensuite il y a un positionnement marketing, et puis après il y a le positionnement de prix, etc. Et aussi ton alignement personnel à toi. Parce que... Ces dirigeants qui bossent, qui charbonnent, etc., mais qui poursuivent des objectifs dictés par l'ego en mode « il faut qu'on fasse, je veux faire une croissance à deux chiffres » . Qu'est-ce qu'on en a rien à foutre de faire une croissance à deux chiffres ? Oui, mais c'est l'inflation. L'inflation, c'est une question d'argent. et l'argent c'est pas le chiffre d'affaires ou la croissance de ton chiffre c'est combien tu gardes à la fin ou alors dictées non seulement, pas forcément par leur ego, mais par leurs émotions. J'ai vu un dirigeant d'entreprise sur LinkedIn clairement nous expliquer que parce qu'il voit Trump s'agiter, il dit à cause de Trump, on décide de changer notre modèle économique pour sauver la France. Alors, le syndrome du sauveur, déjà, on est sur le triangle de Karpman, victime, sauveur, bourreau. Si jamais tu ne sais pas ce que c'est, laisse-moi un commentaire à ce sujet-là, parce que C'est très clairement un biais, c'est un élément d'analyse transactionnelle, le triangle de Karpman, victime-sauveur-bourreau. Si tu commences à chercher à sauver une victime par rapport à un bourreau, c'est clairement son positionnement. Si tu mets ta boîte en danger à cause de ça, il y a un biais cognitif et émotionnel qui invite ce dirigeant-là à faire un choix stratégique complètement non stratégique, non logique. Et pour lui, c'est logique, c'est ça qui est le pire. C'est qu'on est tous persuadés qu'on fait des choix logiques, qu'on prend des décisions rationnelles, mais en fait, pas du tout. Tu sais comme moi qu'une décision d'achat pour un consommateur, pour un client, est d'abord émotionnelle avant d'être ensuite appuyé par la logique, d'être justifié par la logique. Là, c'est pareil. Il a ses mécanismes internes qui s'activent. J'ai peur, c'est un méchant, il y a des victimes, je veux sauver la France, je suis un héros, regardez grâce à moi, machin. Et il prend un virage stratégique avec sa boîte qui n'a rien de logique. C'est basé uniquement sur de l'ego, sur de la peur et sur de la réaction. Donc, courir après toujours plus de chiffre d'affaires pour dire « Regarde, je suis en croissance, machin » , alors que le résultat net est en chute libre et que le compte bancaire est vide, ça n'a aucun sens. La clarté stratégique et l'alignement personnel est indispensable. Donc, l'efficience, rappelle-toi l'histoire des deux moteurs du bateau, c'est exactement ça. Le jour où tu oses faire moins, plus lentement, mais tu vas bosser, tu vas produire bon du premier coup. Rappelle-toi, les 4 fenêtres par jour au lieu des 6 fenêtres par jour, les conséquences après sur le montage des poignées, des machins et des trucs, et les conséquences sur les chantiers derrière. Travailler, oui, mais produire des résultats en une seule fois, c'est quand même vachement mieux. On dit souvent, est-ce que tu produis ou est-ce que tu es occupé ? Et bien souvent, on pense que parce que je suis arrivé tôt, je suis parti tard, je suis en train de bosser. En fait, non, parce que tu peux très bien avoir brassé du vent, taper à côté du 20-80. avancer sur des process totalement inefficients alors que tu aurais pu rentrer chez toi à 4h et faire le même boulot et peut-être même mieux que ça parce que tu aurais produit bon du premier coup. C'est ça l'efficience. Tu fais moins, tu travailles plus lentement, 4 fenêtres au lieu de 6 mais tu fais bon du premier coup. Au final, la chaîne de valeur est bien plus intéressante. Septième et dernier point, la performance durable. On est sur ce podcast qui s'appelle Performance équilibrée. L'idée, ce n'est pas de mettre des pansements sur une jambe de bois. L'idée, ce n'est pas les solutions court terme, ça n'aurait pas de sens. La performance durable, c'est l'efficience personnelle et l'efficience professionnelle. Donc si ta boîte est bien gérée, tout optimisé et tout, mais ta vie perso est en vrac, toi, tu seras inefficient. À un moment donné, ton épuisement personnel, c'est-à-dire ton épuisement mental, la charge mentale, ton épuisement physique, ta fatigue, ton épuisement émotionnel, le fait que tu te sentes vidé, ça n'a plus de sens, tu ne prends plus de plaisir, tout ça cumulé va mécaniquement impacter tôt ou tard l'entreprise dans des dimensions qui peuvent être dramatiques. Parce que ta capacité à faire les bons choix repose mécaniquement sur ta capacité à te sentir bien et avoir l'esprit clair pour faire les bons choix. Parce que quand tu as l'esprit dans le brouillard et que tu n'es émotionnellement pas bien, il y a à peu près 0 chance sur 100 en moyenne que tu prennes des bonnes décisions à partir de ça. Donc, T'as trois cercles imbriqués. Le pro, le perso et la famille. On dit souvent l'équilibre pro-perso, machin. C'est une arnaque l'équilibre pro-perso, ça n'existe pas. Parce qu'il y a toujours une confusion entre le pro et le perso. Il y a un morceau de famille là-bas dedans qu'on ne sait pas où c'est. Et du coup, c'est le bordel. Si tu distingues les trois, le pro, le perso et la famille, et quand je dis le perso, du coup, c'est juste toi en tant qu'individu, c'est-à-dire ce qui te fait du bien à toi, ton sport, le temps que tu prends pour toi, ce qui te ressource, ce qui te repose. Et la famille, c'est la famille. et le pro c'est le pro, si tu distingues ces trois cercles, si tu as un seul cercle qui est en tension, tu te retrouves à nouveau en équilibre et tu quittes la stabilité parce que mécaniquement, ce qui est appuyé sur trois points sera toujours stable. Ça, c'est de la physique. Alors qu'un truc en équilibre, par nature, c'est instable et ça consomme de l'énergie pour maintenir cette instabilité. C'est épuisant. C'est épuisant, c'est comme en vélo. Tu ne peux pas être en vélo tout le temps. À un moment donné, tu dois poser un pied par terre. Pour gagner en stabilité, parce que l'équilibre n'est pas tenable à long terme. Donc c'est ça, l'efficience, le... Le résumé de ce septième et dernier point, l'efficience, c'est aussi arrêter de sacrifier ta vie de famille ou ta santé. Et ta santé, ce n'est pas juste ta santé physique, c'est ta santé physique, mentale et émotionnelle, au nom ou au profit de ton entreprise, sous prétexte que c'est pour ta famille que tu le fais, c'est pour que financièrement les gens soient à la brique. Non, non, non, ton sacrifice ne bénéficiera à personne. Parce que quand tu seras en burn-out sur la touche, le reste de la boutique fait comment ? Ta famille a besoin de toi. Ta boîte a besoin de toi, tu as besoin de toi-même, donc tu as besoin de prendre soin de toi. Et c'est cette efficience-là, et ce n'est pas de l'épuisement qui va t'amener au bon endroit. Donc évidemment, j'ai terminé les 7 points. Évidemment, quand le marché va bien, on se dit, on a du boulot, on a de l'argent. Ce n'est pas grave s'il y a un petit peu des pertes, ce n'est pas grave. Le client d'après va boucher le trou d'avant. Sauf que quand c'est tendu, comme en ce moment, en fait, tu dois optimiser. t'as pas le choix t'as pas le choix s'adapter ou disparaître. Donc au final, il y a trois points qui créent la vraie efficience dans les boîtes. Le 20-80, qui crée un effet de levier. En visant aux bons endroits, tu crées plus de résultats avec moins de ressources. C'est la définition même de l'efficience, le 20-80. Ensuite, des bons process valent mieux que beaucoup d'énergie dépensée, parce que tu crées une ligne droite. avec des bons process optimisés, plutôt que de faire des détours et des machins et des trucs. Je te raconte une histoire, un truc qu'on m'a raconté encore hier. Le gars est un auditeur qualité dans une entreprise qui fabrique des télécabines ou des funiculaires, je ne sais plus. Bref, des grosses machines pour la montagne. Et le site a tellement grossi, la boîte va tellement bien qu'il s'en trouvait à avoir un deuxième site un peu plus loin. Ce qui nécessite des navettes entre le site où on produit les pièces et le site où on assemble les pièces entre elles pour fabriquer le produit fini qui est... le funiculaire. Je crois que c'était ça. Au départ, ils avaient prévu deux navettes par semaine de pièces entre les deux sites. Sauf que, ils étaient tellement pas organisés au niveau des process que la navette, elle avait besoin de tourner deux fois par jour. Deux fois par jour, il y avait des transferts d'un site à l'autre, d'un site à l'autre, parce que les pièces, elles arrivaient, elles n'étaient pas étiquetées, on ne savait pas où elles étaient, donc il fallait regarder. Alors, à quoi ressemble la pièce qui va après ? On dirait que c'est celle-là. Ils posent la pièce, ça fitte dedans, ils mettent la vis, la vis ne rentre pas. Ils disent putain, la pièce est mal foutue, ils repercent la pièce, ils modifient la pièce. Sauf que la pièce était bonne. C'était le support qui n'était pas percé au bon endroit. Donc, ils ont modifié une pièce, ils ont passé du temps à chercher. Bref, tu comprends le délire ? C'est de l'inefficience absolument folle pour une raison très simple. Un, les plans ne sont pas tous vérifiés parce que la pièce était bonne. Elle était conforme au plan, mais le support ne l'était pas. Il n'était pas conforme au plan. Deux, les pièces arrivent non étiquetées sur le site de montage. Donc, les mecs, ils doivent se démerder un peu à l'arrache. Bon, on va voir. Putain, ce n'est pas possible. Le pognon qui disparaît. C'est foutre des liasses de billets au feu. C'est vraiment ça. Quand tu laisses tes gars perdre du temps pour ce genre de conneries, tu prends une liasse de billets de sang et tu le jettes au feu. C'est littéralement ça qui se passe. Donc les trois clés de l'efficience vraie, c'est le 20-80 numéro 1. Numéro 2, je viens d'en parler, c'est les process valent mieux que la dépense d'énergie. Et numéro 3, l'alignement interne, ton état interne à toi, c'est ton meilleur levier externe. Ton état interne conditionne absolument tout à l'extérieur de toi en tant qu'humain. Tu auras une boîte qui performera mieux si toi tu es reposé. Si tu veux être meilleur performeur, tu dois être excellent à te reposer, à te ressourcer. Ce n'est pas nécessairement la même chose. Se reposer, se ressourcer, ce n'est pas pareil. Se reposer, c'est enlever la fatigue. Se ressourcer, c'est remettre de l'énergie dans la machine. C'est avoir à nouveau, prendre du plaisir à bosser. Je te propose cinq questions pour vérifier ton niveau d'efficience réel dans ta boîte en ce moment. Ta boîte ou ton équipe si tu es manager. Ça va te permettre de faire une espèce d'autodiagnostic. Numéro un, est-ce que tu focuses surtout sur un, le chiffre d'affaires, deux, le résultat net ou trois, le cash ? Tu focuses sur quoi surtout ? C'est quoi qui occupe ton esprit ? Sois honnête, c'est toujours la course aux chiffres ? Tu pilotes la renta ou tu pilotes le cashflow ? Est-ce que tu as des tableaux de bord que tu consultes toutes les semaines avec les indicateurs d'efficience sur ces trucs-là ? Et n'oublie pas, les indicateurs d'efficience, c'est pas tu produis 4 fenêtres par jour ou tu produis 6 fenêtres par jour ? Ah ouais, ok, tu produis que 4, mais tes fenêtres, elles sont bonnes, elles sont posées du premier coup, j'ai pas de perte de temps sur le chantier. Je n'ai pas des chantiers qui se décalent ou qui sont en pause avec des clients qui gueulent et à gérer des problèmes de clients pas contents qui ne veulent pas payer les chèques de solde, etc. Tu vois le délire ? Tout ça de la chaîne de valeur. Donc ça, c'était le point numéro 1. Question numéro 2. est-ce que tu es sûr que tu ne peux pas améliorer tes process de production ? Et si tu vends du service, c'est pareil. Tes process de production pour éliminer toutes les pertes de temps et d'argent systémiques. Parce qu'un process pas optimisé, c'est de la ressource cramée de façon systémique. Est-ce que tu es sûr que tu ne peux pas améliorer tes process de production ? Je parle juste de quand tu as signé le bon de commande ou tu as signé le devis et que tu passes en phase de prod. Je ne parle pas de l'acquisition client. Question numéro 3. Est-ce que toutes les habitudes qui sont installées dans ta boîte, genre, parce qu'on a toujours fait comme ça, est-ce que tu es sûr qu'elles ne pourraient pas potentiellement être révisées et améliorées ? Numéro 4, est-ce que tu as des employés qui ne sont pas motivés ? Est-ce que tu as remarqué que tu as des employés pour lesquels tu te dis « la motivation, ce n'est pas ouf quand même » . Si c'est le cas, sois conscient d'un truc. Ces gens-là souffrent de venir bosser pour toi. S'ils ne sont pas motivés, ils ne prennent aucun plaisir. Ces gens-là, le matin, se disent « Ah putain, c'est reparti pour une journée. » Le dimanche soir, ils ont mal au ventre en se disant « C'est reparti pour une semaine, j'ai à peine récupéré ce week-end. » Le vendredi, ils attendent toute la semaine, ils n'attendent qu'un truc, c'est le vendredi soir. Si c'est ça, en fait, pose-toi la question. Pourquoi ils étaient motivés en arrivant ? Et pourquoi ils ne le sont plus ? Et ne viens pas me dire « C'est parce que c'est des cons et c'est de leur faute. » Prends ta responsabilité de dirigeant, d'encadrant, de manager. et pose-toi la question, pourquoi ces gens-là étaient tout feu, tout flamme en arrivant et aujourd'hui, ils ont perdu cette flamme. Et en fait, si tu comprends ce qui fait que ça a... Qu'est-ce qui a renié leur motivation, tu vas trouver de la perte de productivité et d'implication et tu vas surtout trouver la cause de cette perte de productivité et d'implication. Et c'est des causes massives, donc c'est une fuite d'argent colossal. Rappelle-toi combien te coûte une heure de temps humain en réglant la cause de la perte de motivation. tu vas injecter massivement du cash sur le compte de la boîte. Très clair. Et si jamais tu es dirigeant, incentive tes managers là-dessus. Si toi, tu es manager, va voir ton N plus 1 et dis-lui, écoute, si je peux augmenter la productivité réelle, complète de la ligne de process qui est entre mes mains, ça va faire gagner plus d'argent à la boîte. Est-ce que je peux être incentivé dessus ? Intéressez dessus, pour utiliser un mot français. Intéressez financièrement. Parce que mécaniquement, si tu ramènes plus de cash à la boîte avec la même masse de matériel, ça inclut le temps humain, les process, les outils et tout ça, logiquement, tu as bien fait ton boulot. Numéro 5. Est-ce que j'ai vraiment besoin de tout ça comme ressource pour produire ce que j'ai à produire, pour obtenir le résultat X ? Les ressources, c'est le temps humain, prod, encadrement, l'argent, la matière, bref. Est-ce que j'ai vraiment besoin de toutes ces ressources-là pour produire ce résultat donné ? Et pose-toi la question à chaque étape qui se trouve entre le bon de commande, ou le devis signé, et l'encaissement final. Un client me disait, il bosse dans le bâtiment, il pose des Vélux. Il me dit, un des gros problèmes que j'ai, c'est que les gars, quand ils ont fini le chantier, le client est content, ils repartent pas avec le chèque de solde. Peut-être parce que les mecs osent pas demander de l'argent, ou t'sais, j'en sais rien, ça peut être aussi simple que ça, ou ça laisse ou ils y pensent pas. Les mecs repartent sans le chèque. Putain, il a une... une tonne de pognon dehors simplement parce que son process d'encaissement est pas bon. Donc il dit, on va regarder pour faire des virements, etc. Bref, il est en train de patauger avec ça. Il a de la trésor dehors parce que simplement, en termes de process, les mecs ne prennent pas les chèques. Donc, c'est vraiment important de se poser les questions jusqu'au bout, jusqu'à l'encaissement final. Qu'est-ce qui peut être amélioré ? Est-ce que j'ai vraiment besoin de toutes ces ressources ? Est-ce que ça a besoin d'être les gars des chantiers qui passent du temps à réclamer le chèque. Parce que s'ils n'y pensent pas, il y a une raison. Donc le pricing, les achats de matières, la main d'oeuvre, le temps humain, le process de production, la facturation, bref. J'ai eu l'exemple aussi d'un pote qui dirigeait une boîte, je pense qu'ils étaient au moins 50 ou 60 personnes, activité industrielle. C'est lui avec des équipes qui partaient en chantier sur site. Il avait, je ne sais pas, 10 ou 15 véhicules, donc ça donne le nombre d'équipes. C'est le DG qui s'occupe des plannings. Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi faire ? Pourquoi faire ? Ton temps humain, à toi, là, c'est deux ou trois heures que tu passes à faire le planning des gars, mais pourquoi c'est toi qui le fais ? Est-ce que cette ressource qui est ton temps humain payé ne peut pas être déplacée à un autre endroit plus efficiente et c'est quelqu'un qui coûte moins cher qui fait ce travail-là ? Il n'y a pas de valeur ajoutée, que ce soit le DG qui le fasse, tu vois ? OK. Sixième et dernière question. combien de décisions importantes je sais que je dois prendre, mais que je suis en train de repousser par inconfort ? Je te repose la question parce que celle-là, elle pique un peu. Combien de décisions importantes tu sais que tu dois prendre, mais que tu ne prends pas Pour l'instant, tu repousses la décision par inconfort. Voilà 6 questions importantes, moi je te challenge. Et si tu prenais une demi-heure pour vraiment répondre à ces 6 questions, vraiment là, qu'est-ce que ça pourrait changer ? Parce qu'en fait, la plus grande majorité des dirigeants, ils savent, ils sentent qu'il y a quelque chose qui cloche. Quand je dis dirigeants, c'est managers pareil. Sauf qu'ils ne prennent pas toujours le temps de se l'avouer qu'il y a un truc qui cloche. Et qu'ils ne prennent pas nécessairement le temps de regarder. qu'il y a un truc qui cloche. Mais ces six questions-là, ces six sources potentielles de fuite massive d'argent entre le chiffre d'affaires qui rentre, le CA qui rentre, et le cash qui reste à la fin. Une dernière chose, parce que j'ai terminé. Je ne sais pas si ça t'est déjà arrivé d'écrire un texte. Tu rédiges un texte, tu relis quatre fois, cinq fois, pour vérifier les fautes. Ça te semble bien, t'envoies le texte. Et après, pour une raison ou pour une autre, tu le relis ou tu le fais lire à quelqu'un et on te signale ou tu remarques qu'il y avait encore des fautes d'orthographe. Putain, t'as relu quatre fois, quoi. Ça t'est déjà arrivé ou pas ? Ça nous est tous arrivé. Quand tu fais relire par quelqu'un d'autre, si jamais tu sais que pour éviter ça, tu dois justement faire relire par quelqu'un d'autre, tu t'aperçois que ça va beaucoup plus vite que si tu devais relire cinq fois toi-même, le mettre en pause, y retourner le lendemain pour relire avec... à un œil neuf entre guillemets, autant l'écrire une fois, relire une fois et le mettre à la correction par quelqu'un d'autre. Ça ira beaucoup plus vite, c'est plus efficient. Tu vois le truc ? On revient sur le phénomène dont je parlais tout à l'heure qui est le biais d'habituation. Un œil neuf, un regard extérieur verra toujours immédiatement ce qu'un être auprès du guidon mettra des mois à remarquer. Donc que ce soit nous ou quelqu'un d'autre, je t'invite vraiment à être efficient sur ce coup-là, demande un regard extérieur sur tes process et sur ta boîte. Tu passeras 20 fois moins de temps et d'énergie à optimiser tes process et à te refaire une santé au niveau de réseau, à faire gonfler les chiffres sur ton compte en banque, en quelques semaines au lieu d'y passer 6 mois, 1 an à le faire en interne. Tu vas voir remonter ton cash ultra rapidement et beaucoup si tu demandes un regard extérieur. Voilà, je te donne un dernier exemple. On a un client qui a un atelier de chaudronnerie vers Belfort, au nord-est de la France. ils sont 4, ils font 500 000 de chiffres. En 4 mois, on a remonté leur trésor de 50 000 à 150 000. 100 000 de trésor en 4 mois sur seulement 500 000 de chiffre d'affaires. Regarde un petit peu ce que ça donne quand il y a un regard extérieur qui vient regarder les process et boucher toutes les fuites. Je te laisse là-dessus, je te laisse t'abonner, commenter, liker cet épisode dépendamment de la plateforme sur laquelle tu es. J'espère te retrouver bientôt. pour un prochain épisode de l'art et la science de la performance équilibrée. J'espère que cet épisode t'aura été profitable. Réponds aussi aux questions que je t'ai posées. Si tu veux boucher les fuites de pognon et arrêter de courir partout après le chiffre d'affaires, je te dis à très bientôt. Ciao !
