Transcription

• Speaker #0

  Chers amis, bonjour, ici Cédric Esserméant et bienvenue dans ce nouvel épisode de l'art et la science de la performance équilibrée. Aujourd'hui, on parle management, on parle de réinventer le management avec Damien Riard, consultant formateur dans cette spécialité, ce domaine qu'est le management, qui ne veut plus rien dire. Aujourd'hui, management, c'est un mot valise, un mot fourre-tout dans lequel on met absolument tout et n'importe quoi. On ne sait pas exactement définir ce que ça veut dire. On parle de ressources humaines. sans vraiment considérer l'humain. L'idée ici c'est de voir à quel point l'être humain n'est pas le boulet que vous vous traînez ou la contrainte que vous devez gérer, mais l'être humain, la ressource humaine dans votre entreprise est la meilleure, la plus grande chance que vous avez. L'idée c'est justement ici d'assurer une transition d'un management hiérarchique technique vers un management plus humain, plus bienveillant. C'est comment est-ce que la gentillesse va vous vous permettre de pouvoir faire grandir vos équipes, comment l'épanouissement du dirigeant, oui, la vôtre, est la clé de l'héritage, de la culture de l'entreprise et de l'héritage professionnel et personnel dans l'entreprise et en dehors et à quel point ça crée une expansion naturelle fluide et facile plutôt que de la contrainte mécanique et de la friction. Je vous laisse avec Damien Riard. Bienvenue dans l'art et la science de la performance équilibrée. Il est temps d'en finir avec cette culture absurde du sacrifice, alors on va découvrir les mécanismes qui vont te permettre de créer une vie géniale, à tout point de vue. Tu bâtiras chaque jour un peu plus le plus bel héritage que tu vas léguer à tes enfants, l'art et la science de la performance équilibrée. Chers amis, bonjour, ici Cédric Kesserméan. Je suis ravi d'aujourd'hui d'accueillir Damien Rillard. Salut Damien.

• Speaker #1

  Bonjour tout le monde, bonjour Cédric.

• Speaker #0

  Ravi de t'accueillir. Damien, tu es consultant en management de mémoire, c'est ça hein ?

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Tu interviens auprès des informatrices.

• Speaker #1

  Consultant formateur. L'étiquette qui va bien, c'est consultant formateur. Et je dis bien l'étiquette, on reviendra sur l'étiquette, je pense, tout à l'heure. Mais les gens aiment bien les étiquettes. Donc, consultant formateur. Voilà. C'est comme manager, ça ne veut pas dire grand-chose, on met beaucoup de choses dedans. On y revient après.

• Speaker #0

  Ouais, c'est ça. C'est ça, exactement. L'idée, c'est de rassurer tout le monde avec une étiquette. La thématique du jour, comme d'habitude, entreprendre différemment, autrement, en tout cas sans se sacrifier, sans nécessairement souffrir ou... se mettre dans le mur et j'aimerais commencer avec cette première question d'Amiens. Je sais qu'on avait déjà parlé de l'approche en entreprise. Parfois il y a des évidences dans ta façon à toi de voir les choses et qui peut se heurter parfois enfin régulièrement à ces évidences qui sont pas nécessairement toujours déployées dans les entreprises. Est-ce que tu as par exemple des évidences que toi tu as dans ce que tu vois et tu peux parfois être un petit peu

• Speaker #1

  désemparé par le fait que ces grosses évidences en termes de fonctionnement humain vu que c'est le sujet qui va nous intéresser aujourd'hui n'est pas nécessairement appliquée dans la majorité des entreprises que tu croises la plus grosse évidence les évidence est toujours difficile je rebondis déjà là dessus les évidence est toujours difficile et je dis pour tout le monde parce que tout ce qui est évident pour moi les pas pour l'autre donc quand tu me demande évidence je vais te dire quelque chose qui me paraît évident et j'espère que ça va ouvrir les yeux c'est la base La base, le B.A.B. pour moi, c'est qu'on embauche rarement les gens pour être manager et ils le deviennent. C'est vraiment la base. Quand j'embauche quelqu'un, dans 95% des cas, je l'embauche parce qu'il est plombier, parce qu'il est électricien, parce qu'il est avocat, parce qu'il est commercial, et parce qu'il est bon là-dedans. Je dis écoute, super, formidable, grâce à toi, ça fait 5 ans, 6 ans, 10 ans. Grâce à toi, on a grandi. On prend un alternant, on embauche des gens, tu vas les encadrer. Et je suis sûr que ça va être aussi bien que ce que tu faisais avant. Bonne chance, mon gars, j'ai confiance en toi. Et c'est un autre métier, et c'est le début des emmerdes.

• Speaker #0

  Alors je me marre parce qu'on est nous aussi consultés régulièrement pour ce constat, en fait. Le point de départ, c'est ce constat. Comment ça se fait qu'on se retrouve aussi souvent dans cette situation alors que c'est pas approprié ? C'est quoi le mécanisme qui est en arrière qui amène à cette mauvaise décision finalement ?

• Speaker #1

  Il y en a deux. Enfin, j'en vois deux principalement. Rien n'est aussi simple que ce que je raconte, mais mon job c'est de schématiser pour simplifier. avoir un truc à attraper, puis ensuite on déroule le film. Mais j'en vois deux principalement. Le premier, c'est que pendant très très longtemps, le chef, celui qu'on nommait chef, était celui qui avait le savoir. Pour être chef, il fallait avoir le savoir. Le savoir, c'était le pouvoir. Et c'est important, j'aime bien le dire comme ça, savoir c'est pouvoir, parce que ce pouvoir, je ne peux pas le partager. Si je partage mon savoir, je prends un risque. Et donc on a le chef qui est au-dessus, qui sait tout. Et puis les collaborateurs qui sont en dessous, qui ne savent pas grand chose, et le chef qui s'arrange pour qu'il continue à ne pas trop savoir. Donc ça fait une relation hiérarchique. pas très saine, un peu compliquée, qui a fonctionné pendant des années et des années, mais qui aujourd'hui ne marche plus. Pour quelle raison ? Parce que la compétence des gens qui arrivent en entreprise, je prends un exemple d'actualité très facile à comprendre. Tous ceux qui nous écoutent qui sont managers vont embaucher des gens dans deux ou trois ans qui auront deux ou trois ans d'habitude quotidienne de l'IA, pas le manager. Et c'est des gens qui vont arriver en disant mais moi l'IA, je l'utilise tous les jours pendant mes études Il y a des IA, tu ne sais même pas que ça existe. Donc, tu vas me demander un boulot, je vais le faire avec mon expertise de l'IA. Ça va être plus rapide, ça va être de meilleure qualité. Après, c'est à discuter sur l'expérience, etc. Mais il y a un travail qui va être fait. Et le manager, il n'a pas travaillé avec l'IA. Lui, ça fait 15 ans qu'il est en place. Il y a 15 ans, l'IA, on n'en parlait même pas. Et il va dire, j'aimerais bien que tu fasses comme moi j'ai fait. Et là, il va y avoir une confrontation du savoir. Le bon manager, celui qui dit, écoute, tu as une manière de faire. C'est toi le spécialiste, explique-moi. Je suis manager, j'étais sur le terrain pendant X temps, et puis j'ai formé quelqu'un qui a pris le relais, qui maintenant fait à ma place. En tant que bon manager, je me suis spécialisé peut-être sur des clients plus importants, les petits clients, je les ai laissés. Peut-être que les petits clients aujourd'hui, ils ont évolué depuis 5 ans, 7 ans. L'Ukraine est passée par là, le Covid est passé par là, et donc ils ont évolué dans leur démarche, dans leur fonctionnement, dans leur financement. Mon collaborateur, il sait mieux que moi maintenant, c'est quoi le client aujourd'hui ? Le petit client. C'est pas moi trouver la solution. Donc il y a un vrai décalage qui se fait par rapport à ça et on ne s'appuie pas assez là-dessus. Celui qui sait, c'est celui qui avait le pouvoir. Et donc cette crédibilité qui passe par le savoir, on essaye encore de la garder. Et donc il y a beaucoup de gens qui disent si tu as été bon dans ton job, tu es prêt pour être chef. Sauf que ce dont on parle depuis tout à l'heure, c'est manager, pas chef. Ça ne marche plus. Ça c'est un des premiers exemples. Ça c'est un des premiers éléments.

• Speaker #0

  Il y en avait un deuxième.

• Speaker #1

  Et le deuxième, c'est que je pense tout simplement qu'on sait mesurer la compétence technique. Comme on sait mesurer la compétence technique par des années d'une, par des années d'expérience, par du chiffre d'affaires, je vais pouvoir dire lui, il est meilleur que lui. Lui, il est meilleur vendeur. Je ne sais pas mesurer le savoir-être. Or, en management, c'est le savoir-être qui va compter plus que le savoir-faire. Mais pourquoi tu l'as nommé lui ? Parce que je pense qu'il serait un meilleur manager. Oh là là, tu t'engages, c'est toi qui prends la responsabilité. Attends, après réflexion, je préfère qu'on prenne l'autre. Ça fait 5 ans qu'il est en poste, il a fait 4 millions de chiffres d'affaires, il vient d'une grande école, il évoque plus 6. Ah ouais, voilà, ça c'est carré, c'est sûr. Si ça ne marche pas, ce n'est pas ma faute. Tu as vu le profil. Et je vais pouvoir me rassurer sur ce que je mesure, c'est-à-dire la compétence, mais pas sur le savoir-être. Aujourd'hui, ce que je constate, c'est que souvent, quelqu'un qui a un très bon niveau de savoir-faire, un très bon technicien, C'est un mauvais manager, c'est souvent, pas toujours évidemment, mais c'est souvent quelqu'un qui est plutôt toxique, parce qu'il se réfugie dans la technique depuis très longtemps, et il n'est pas dans le relationnel qui n'a jamais été nécessaire pour lui, parce qu'il est incontournable. Il est tellement bon qu'il est incontournable. Je n'aime pas bosser avec lui, oui mais il faut, va le voir. Ah mais c'est compliqué, il n'est pas capable. Passe au-delà et tu verras. Putain, j'ai appris plein de choses, ce mec il est fort. Je n'aime pas, je ne suis pas bien quand je dois bosser avec lui. Mais qu'est-ce que j'ai appris avec lui ? Eh bien, donc on le garde. et les survivants restent. Et ça, c'est un dernier élément que je veux ajouter par rapport à ce côté conflit, difficulté, se faire du mal. Il y a beaucoup de gens qui, aujourd'hui, sont sur le marché du travail qui sont ce que j'appelle, moi, des survivants, c'est-à-dire qui sont arrivés dans l'entreprise, on les achetait dans le grand bain, on leur a dit Tu sais nager ? Allez, on te dirait dans le grand bain, au froid, avec les requins. Tu m'as dit que tu savais nager. Ça ira. Et ceux qui survivent, on leur dit Ouais, c'est bien, ils sont bons, on a bien fait de l'embaucher. Ceux qui disent Non, non, mais attendez, les gars, moi, je sors de l'eau, j'arrête. Ah, ils sont faibles. Ah, ils ne sont pas bons. Ah, aujourd'hui, les jeunes, ils ne sont pas motivés. C'est la faute de l'autre. On ne se met pas en question de comment on l'a aidé à démarrer. Oui, mais c'est comme ça que j'ai fait moi. Quand je suis arrivé, on m'a dit Écoute, tu es censé faire, débrouille-toi. Ah oui, mais puis j'ai un peu gueulé, ça l'a boosté. Puis le gars, il s'en est sorti. Regarde qui je suis devenu grâce à ça. Moi, je me suis fait bousculer. Ça a été dur. Oh là là, j'ai souffert. Mais regarde qui je suis aujourd'hui. Donc, c'est la bonne méthode. Donc, il y a beaucoup d'historique, il y a beaucoup d'éléments comme ça qui créent les situations qu'on a aujourd'hui.

• Speaker #0

  Donc, on sait qu'une mauvaise façon de nommer ses managers, c'est sur la performance, sur l'expérience, des choses comme ça qui sont des éléments tangibles, techniques de savoir-faire et pas nécessairement la compétence de savoir-être. Est-ce qu'il y a d'autres évidences que toi, tu vois, qui créent de la friction et de la douleur dans les fonctionnements des entreprises ?

• Speaker #1

  Un autre élément, j'en vois beaucoup en fait, il y a vraiment beaucoup de choses qui sont… ce que j'appelle des croyances, ce qui sont des croyances, qu'il faut être gentil. qu'il faut être bienveillant, pardon, le mot exact c'est bienveillant.

• Speaker #0

  Voilà, on y arrive.

• Speaker #1

  Il faut être bienveillant et ce bienveillant il se transforme en il faut être gentil. La bienveillance n'est pas la gentillesse. Si vous regardez la définition, la bienveillance c'est accepter l'idée de l'autre sans jugement. C'est juste être à l'écoute. Tu as un point de vue, tu as une idée, exprime-la. Je ne suis ni pour ni contre, j'attends d'en savoir plus. Ça c'est de la bienveillance. Quand on dit, il faut que tu le bouscules, mais pas trop quand même, et puis sois gentil. Quand on dit Sois bienveillant non, c'est Sois gentil Être gentil, c'est un élément nécessaire du management. Je suis pour la gentillesse, mais associé à l'exigence. Gentillesse et exigence, c'est ça qui fait grandir les gens.

• Speaker #0

  Pas comme un absolu. La gentillesse, pas comme un absolu, mais comme un ingrédient.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et toi, tu associes du coup l'exigence et la gentillesse. Ça donne quoi comme gâteau quand tu mélanges ces deux ingrédients-là du coup ?

• Speaker #1

  L'objectif de la recette, c'est de faire grandir l'autre. Pour moi, le management, dans ma définition, dans ma vision des choses, le management, c'est à travers la relation, faire grandir l'autre. Et l'autre avec un grand A.

• Speaker #0

  Oui, dans quel but ?

• Speaker #1

  J'ai envie de dire dans tous les buts. L'autre avec un grand A parce que ça peut être le collaborateur, mais ça peut être nos amis, ça peut être nos proches, ça peut être nos enfants. Et on est dans le même fonctionnement. on est dans la même mécanique.

• Speaker #0

  Ok, continue.

• Speaker #1

  Si j'ai un collaborateur qui est compétent, les gens font deux choses. Les gens font naturellement et facilement deux choses. Ce qu'ils savent déjà faire, donc ce qui est facile, et ce sur quoi on les contrôle. Si on est manager, c'est d'aller travailler sur le gap qu'il y a entre ce que la personne doit faire et ce qu'elle sait faire. Quand je prends quelqu'un et que je le laisse faire, il va faire ce qu'il sait faire, ce qu'il aime faire, il va le faire avec plaisir, il n'y a pas de problème. Toute la difficulté, c'est quand je vais commencer à le challenger sur des choses qu'il ne sait pas faire. Si je le challenge en lui disant tu dois y arriver et que je lui mets la pression sur le résultat, je vais créer du stress. Si je vois avec lui comment il va faire pour y arriver, je le fais grandir. Il y a une pression sur le résultat qui est une pression, je ne vais pas dire handicapante, mais... Oui, qui va bloquer le résultat, qui va obtenir l'inverse. J'ai un sportif, je travaille avec un sportif, s'il doit faire moins de 12 secondes au 100 mètres sur une compétition régionale, je dis je te préviens, si tu ne passes pas en dessous des 12, je te fais virer du club. Je ne suis pas sûr que ça l'aide. Il hésite, je dis bon ok, je vois que tu es résistant, alors non seulement je te fais virer du club, mais en plus je fais le nécessaire pour que tu ne sois repris dans aucun club. Donc débrouille-toi. Ça ne l'aide pas, je peux augmenter la pression autant que je veux, je peux menacer sa femme et ses enfants. il va faire de son mieux et si la pression est trop forte, il va se dire, écoute, je ne me présente pas à la course, j'ai laissé tomber. Donc la pression pour la pression, elle ne sert à rien. Par contre, de voir où sont ses points faibles et qu'au démarrage, il n'est pas bon, dans sa première foulée, il n'est pas efficient, ou que sa foulée est trop courte et qu'il faut la rallonger, et se dire, on a trois semaines pour travailler les exercices, pour réduire ton temps de démarrage et augmenter ta foulée, et travailler à fond là-dessus, et être très exigeant sur ça. Là, il va travailler, là, il va bosser. On va voir des progrès, je vais féliciter tous les progrès, et dans un premier temps, il va passer de 13 à 12,9. Soit je me concentre en disant peut-être toujours pas à 12, et je remets de la pression, soit je dis, on a déjà gagné 0,1, on a fait trois jours de travail, on a déjà 0,1. Si on continue comme ça, on va peut-être passer à 0,2, 0,3, peut-être qu'on va réussir à gratter la seconde qui nous manque. Il faut qu'on y aille.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui change à l'intérieur de l'athlète, pour continuer dans cette analogie ? Tout le monde a capté qu'il y avait un vrai parallèle à faire avec notre façon de... piloter nos collaborateurs, c'est quoi qui change à l'intérieur de l'athlète, de la personne qui est accompagnée, lorsque tu lui mets de l'exigence sur un point en particulier, pour reprendre l'exemple que tu as donné, qu'est ce qui fait que ça devient de la pression favorable plutôt que de la pression défavorable ?

• Speaker #1

  La pression sur le résultat, on va se concentrer automatiquement sur ce qui nous manque. Si je te donne un objectif d'un million, et que tu fais 100 000, tu vas passer ton temps à dire il manque encore 900 000. Si par contre on travaille sur comment on fait les 100 000, et donc il y a 50 appels à faire par jour et que tous les jours je te félicite parce que tu en fais 55, tous les jours je te félicite, tous les jours je peux remarquer ce que tu fais, ce que tu réussis, je peux marquer tes progrès. Donc on a plus d'occasion en travaillant sur le comment de fêter des micro-succès et d'avoir des succès en permanence que de passer son temps à regarder ce qui manque, ce qui manque et ce qui manque. Il y a beaucoup de gens, si tu regardes bien autour de toi, qui sont focalisés là-dessus. Tu vas les féliciter, tu vas leur dire écoute, super, tu as fait un super boulot et de lui-même, il va te dire ouais, mais regarde, il y a encore ça que je n'ai pas fait. Ouais, mais regarde, il manque encore… Eh oui, ok, c'est vrai, tu as raison. Mais je ne t'ai pas demandé le résultat tout de suite. Je te félicite parce qu'on est à mi-parcours et qu'à mi-parcours, tu as déjà fait plus de la moitié du chemin. Oui, mais il reste encore un quart. Et là, encore une fois, le rôle du manager est important. Parce que le rôle du manager, c'est à ce moment-là de dire stop, on va s'asseoir deux minutes et je voudrais que tu te concentres pour profiter du fait qu'à moitié du chemin, tu as fait trois quarts du chemin. Prends conscience de ça. Et il y a un travail de confiance en soi, d'estime de soi qui est à retravailler. Et je suis très exigeant avec les managers parce que pour moi aujourd'hui c'est une clé de notre société. Je suis persuadé que la grande majorité des burn-out sont liés à un mauvais management. S'il n'y avait que des bons managers, on n'aurait pas de burn-out. On aurait des gens motivés qui feraient un bon travail. Et le burn-out pour moi c'est vachement intéressant parce qu'à l'inverse du burn-out ou de la dépression, le burn-out c'est j'aime pas mon métier, la dépression je me force à aller travailler. C'est compliqué, et puis je tire sur la corde, et on a beau faire tout ce qu'on veut, à un moment, je lâche l'affaire. Le burn-out, de ce que j'ai vu, c'est des gens qui aiment ce qu'ils font. Ils aiment leur métier, ils aiment leur boulot, ils le font avec passion, avec énergie, et ils tirent sur la corde. Et c'est parce qu'ils tirent sur la corde, et qu'en plus, quand on leur dit mais attends, vas-y, calme-toi non, non, non, mais j'adore ce que je fais, je suis payé pour un boulot que j'aime faire oui, mais t'as l'air fatigué, quand même, sois raisonnable ouais, mais je peux pas me plaindre Je fais un truc qui me plaît, je fais un boulot qui me plaît, je suis payé pour, ça m'éclate. Et donc, il y a quelqu'un qui pousse derrière. Et en plus, je fais plaisir à mon manager en faisant tout ça. Et c'est parce qu'il y a une exigence trop forte sur une pente facile. Tu sais, quand tu cours vite dans une pente, à un moment, si tu cours trop vite dans cette pente, tu pars en déséquilibre. Ça n'arrive pas dans la montée. Tu ne peux pas te casser la figure par déséquilibre dans la montée. Mais dans la descente, oui.

• Speaker #0

  Tu es en survitesse.

• Speaker #1

  Oui. Le burnout, je le vois comme ça. Je suis déjà en train de faire un truc qui m'éclate, qui me plaît, et j'ai toujours quelqu'un qui va venir exploiter ça en disant C'est trop bien de travailler avec Damien, il fait ça tout seul, et plus je lui en demande, plus il en fait. Parce que Damien il s'éclate. Oui, mais je suis en train de le pousser dans la pente. Donc se concentrer sur des succès, se concentrer sur des réussites, ce n'est pas notre habitude. Une des évidences encore que je vois, c'est qu'on va naturellement se concentrer sur ce qu'on rate, sur ce qu'on ne fait pas bien, et ça on le traîne depuis l'école en fait. Si tu regardes bien notre système de notation, on ne note que ce que tu ne sais pas. On part du fait que tu devrais avoir 20 et je t'enlève des points à chaque fois que tu ne sais pas un truc. On ne note pas ce que tu sais, on note ce que tu ne sais pas, on relève ce que tu ne sais pas. Et on va corriger ce que tu ne sais pas. Donc on est concentré sur ce que tu ne réussis pas, ce que tu ne sais pas. Et il y a trois phrases cadeaux pour les gens qui écoutent. C'est trois phrases que je demande à tous mes managers de bannir de leur vocabulaire. Est-ce que c'est clair ? Est-ce que tu as des questions ? Si tu as un problème, tu viens me voir. Généralement, quand je dis ces trois phrases, les managers viennent blancs en disant Mais je me fais quoi, moi ? Je ne sais plus rien.

• Speaker #0

  Je ne sais plus rien, stock.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est clair ? Quand je pose la question à un collaborateur, je ne vérifie rien. Il me dit Oui, oui, c'est clair. Non, il pense qu'il a compris. Ce n'est pas pareil. Il pense qu'il a compris. Alors, je vérifie. Je lui demande Est-ce que tu as des questions ? Il n'en a pas, puisqu'il pense qu'il a compris. Je n'ai toujours rien vérifié. Mais je crois. que j'ai vérifié. J'ai posé deux fois la question. Et pour finir, pour bien combler l'ensemble, je dis de toute façon, ce n'est pas grave, je suis à côté. Si tu as un problème, tu viens me voir. Sous-entendu, je suis là pour régler tes problèmes. Je suis là pour une relation autour du problème. Si tu n'as pas de problème, tu ne m'intéresses pas. Et ça, c'est la base des problèmes de management. Tout se recoupe.

• Speaker #0

  Je mets beaucoup de choses. Qu'est-ce que tu proposes à la place ?

• Speaker #1

  Plutôt que de demander si c'est clair, je lui demande ce qu'il va faire en premier. Comment il voit les choses ? Quel est le plan d'action qu'il va avoir ? Et je vois dans sa réponse tout de suite s'il a compris ou pas. S'il n'a pas compris, c'est que j'ai mal expliqué. Ça, c'est déjà rien que ça. Et de fait, si je pose la question et qu'il me propose un plan d'action qui n'est pas cohérent, on va le corriger tout de suite avant qu'il démarre. Qu'est-ce qu'on fait souvent ? Aujourd'hui, beaucoup de managers, toujours par l'exemple des anciens managers qu'on a pu avoir, manquent de temps, courent après le temps. Donc, je vais aller vite, je vais t'expliquer en 5 minutes un truc qui me faudrait une heure, mais si tu as compris en 5 minutes, ce serait bien, ça m'arrange. Puis si tu n'as pas compris, tu viens me voir. Le problème, c'est que quand tu viens me voir, tu étais parti dans la mauvaise direction, tu n'as pas fait le travail que j'attendais, tu n'as pas les résultats qu'on attendait, voire même tu as fait des dégâts qui n'étaient pas prévus. Je vais devoir prendre du temps pour expliquer, pour corriger, bref, on est obligé de perdre du temps à vouloir en gagner. Si j'avais pris une heure pour t'expliquer, tu prends la bonne direction. Comme tu as pris la bonne direction, je peux te féliciter sur les premiers résultats, je peux te valoriser, et puis je gagne du temps, parce que je n'ai pas besoin de revenir dessus. Donc je me concentre sur ça. Et quand un collaborateur vient me voir parce qu'il a un problème, je lui demande d'abord qu'est-ce qu'il a fait, qu'est-ce qu'il a essayé, qu'est-ce qu'il a testé. Ben rien, je suis venu le voir. Ben, essaye des choses. Tu ferais quoi ? Ben, je pensais ça, ça et ça. Bonne idée, vas-y. Le plus dur, c'est de se mordre l'intérieur des joues parce que j'ai une idée, j'ai un point de vue, j'ai une solution. Plus ou moins facile, je lui dis qui appeler ou je vais m'occuper d'appeler. Et c'est de se dire, non, je le laisse faire. Et plus je le fais tôt, moins ça a de conséquences. Mon collaborateur qui est là depuis une semaine, s'il doit perdre deux heures ou trois heures, il ne me coûte pas très cher. Mon collaborateur qui est là depuis cinq ans... Si on perd trois heures tous les deux, ça coûte vachement cher.

• Speaker #0

  Donc il y a un vrai rôle d'éducateur finalement dans le rôle du manager. Cher, on dirait. Ouais, c'est ça. On revient sur le rôle d'un parent avec ses enfants, c'est ce que tu disais tout à l'heure. Il n'y a pas de limite entre le pro, le perso, la famille. Partons du principe que le manager qui nous écoute, c'est un chef d'entreprise. Tu disais tout à l'heure, on se retrouve beaucoup avec des managers qui sont mal équipés pour finalement accompagner les gens. Au-delà du fait qu'ils puissent être... mal sélectionnés, mais là on va reprendre vraiment c'est le dirigeant qui est lui-même le manager de son équipe, même si c'est de son équipe de direction et qu'il y a d'autres personnes derrière comment est-ce qu'on s'est retrouvé dans cette culture aussi mal foutue qui amène le manageria les managers à avoir des espèces d'automatismes de travers est-ce que c'est parce que la société évolue les besoins évoluent ou est-ce que Finalement, la façon de faire de l'encadrement est mauvaise depuis le départ. Ça vient d'où cette culture-là et comment on la corrige ?

• Speaker #1

  Beaucoup l'évolution. Beaucoup, beaucoup l'évolution. Diriger une usine de 150 personnes qui travaillent à la chaîne, ce n'est pas la même chose que de piloter un bureau de 20-25 personnes qui sont sur du service, ou même la même usine, mais où beaucoup d'outils ont été automatisés et où MEGA, qui avant faisaient eux-mêmes, aujourd'hui pilotent les machines. Donc ce n'est pas la même chose. On n'a pas les mêmes interlocuteurs, on a des formations qui sont passées par là. Il y a un autre élément, c'est que le management, comment je vais dire ça ? Tout le monde aujourd'hui est d'accord pour dire que le marketing est devenu nécessaire quand l'offre est devenue supérieure à la demande. Quand l'offre est en dessous de la demande, moi je propose un produit, la demande est très forte, pas de souci, les gens viennent acheter. Puis un jour j'ai un concurrent qui s'ouvre à côté, il fait la même chose que moi, mais la demande est tellement forte qu'on peut vivre tous les deux, il n'y a pas de problème. Le problème, c'est quand il y a un troisième, quatrième, cinquième, et qu'à ce moment-là, l'offre est supérieure à la demande. Et là, le marketing est intervenu pour faire comment je vais faire pour que les gens viennent chez moi plutôt que chez mon voisin. Et aujourd'hui, on a des marketeurs, on a de la pub, on a des gens spécialisés là-dedans, et c'est incontournable. On travaille l'image de marque, on sait que tout ça, c'est important pour rassurer les gens. Le management est devenu la même chose. Le management, aujourd'hui, comment je fais pour attirer les meilleurs ? Comment je fais pour attirer des gens qui vont être bons, qui vont venir chez moi plutôt que chez le concurrent, et qui vont rester ? Et ça, les chefs d'entreprise l'ont compris. Et qu'est-ce qu'ils ont fait ? Ils ont regardé un endroit qui était plus concurrentiel que les autres, les États-Unis. Et aux États-Unis, le rapport au collaborateur est complètement différent du nôtre. Donc, il y a un élément de base qui est la loi. La loi aux États-Unis, la loi du travail, n'a rien à voir avec la nôtre. Je ne peux pas embaucher quelqu'un le matin et m'en séparer à midi, sans période d'essai, sans rien. Je peux être avec un collaborateur depuis cinq ans, puis on se fâche, et à 14h, il me dit écoute, ça suffit, moi je me casse et je ne reviens plus C'est beaucoup plus fragile. Vous avez vu dans des séries le gars qui hurle sur un collaborateur, qui dit tu fais ton carton et puis tu es raccompagné à la sortie avec un vigile qui l'accompagne, fin c'est terminé. Donc l'équilibre entre l'employeur et l'employé est plus fragile que nous. Donc je dois prendre soin du collaborateur. Parce qu'encore une fois comme j'ai dit je peux virer mon collaborateur, mon collaborateur peut dire j'en ai marre de cette ambiance, je m'en vais. Demain tu te retrouves tout seul. Puis les deux autres ils partent avec moi. Oula ! Et il n'y a pas de tu as une obligation légale de rester qu'un jour, de transmettre rien. Donc la relation est totalement différente. Donc je dois prendre soin de mon collaborateur, je dois avoir une communication différente avec lui. Et tout ça a fait beaucoup de bouquins, très bien fait, beaucoup de théories, beaucoup d'exemples, pour faire monter en compétence le collaborateur. Parce que l'autre élément, c'est que de cette relation-là, le collaborateur est bien conscient que si tu m'emploies, c'est parce que je rapporte quelque chose. Je suis une ressource. Je ne suis pas là pour le plaisir. Je viens chercher de l'argent et je dois apporter à l'entreprise cet argent que tu vas me donner. Moi, ça ne marche pas. Et ça, encore une fois, dans notre culture, on ne l'a pas trop.

• Speaker #0

  Ah non, on n'y est pas. On est plus en train de mendier un job. S'il vous plaît, Ausha. Les gens n'ont pas la conscience que c'est eux qui amènent de la valeur à la boîte et pas l'inverse. Absolument.

• Speaker #1

  C'est ça. Quand on parle de ça, si tu reprends tous les bouquins de management que tu peux voir avec cette idée de d'un côté je dois aller chercher ce collaborateur que je veux garder, que je veux former, qui vaut la peine et je ne veux pas qu'il parte à la concurrence et je veux en prendre soin pour qu'il soit bien chez moi. Et puis le collaborateur qui dit si je veux rester ici parce que je suis bien payé. prime qui est derrière il faut vraiment que je la gagne et que je me défonce tous les livres de management qui sont tout à fait cohérents et on explique comment être dans la relation comment faire grandir l'autre comment prendre soin comment faire attention parce qu'il ya des signes qui montrent que il va moins bien pourquoi comment et comment toi tu dois prendre soin lui etc etc et dans ce cas là quand tu mets à disposition des collaborateurs ton bar à jus de fruits ton baby foot et ton machin c'est justement pour dire et rester chez moi parce qu'on est mieux qu'ailleurs mais en contrepartie On en parle un peu moins maintenant, mais on a cité Google pendant longtemps. Parce que c'est vrai que Google, c'est Disneyland. Tu as des toboggans, des machins, tu as des muffins à volonté 24h sur 24. Mais en fait, ce que ça masque derrière, c'est l'esclavage qu'il y a. Il y a des gens qui bossent H24. Donc, il y a un côté donnant-donnant. Et on a dit, tu as vu, regarde, Google, ils font un bar à jus de fruits, tu devrais faire pareil. C'est quoi le rapport ? Je fais un bar à jus de fruits parce que j'ai des mecs qui bossent H24 et que si à un moment ils ne récupèrent pas un peu d'énergie, ils vont tomber. Et que plutôt que de les laisser partir en ville pour aller chercher un jus de fruits, un smoothie, prendre une pause et peut-être revenir après parce qu'entre temps ils se sont dit tiens je ferais bien un ciné, ils n'ont même pas besoin de sortir de l'enceinte. Et donc je crée tout un cadre, mais il y a une rentabilité derrière. On n'est pas du tout sur la même chose.

• Speaker #0

  Tu crées une culture en fait pour l'entreprise quoi.

• Speaker #1

  Ouais. Alors moi j'ai mis un bar à jus de fruits et je ne comprends pas, mes gars ils boivent le jus de fruits puis après ils partent et ils ne bossent pas plus. Ce n'est pas le deal, ce n'est pas le jeu. Il n'y a pas... Explique pourquoi le comment. Et puis d'ailleurs, est-ce qu'ils l'ont demandé le barrage du fruit ? Ah non, pas du tout. Ils m'ont dit que c'était une drôle d'idée. Ils auraient préféré que je participe à leur abonnement à la salle de sport. Ben voilà, il aurait peut-être fallu leur demander. Et puis tu aurais pu faire quelque chose où tu montrais que tu les écoutais et que tu participais à ce qui les intéresse. Et comme tu participes à leur abonnement qui leur plaît bien, quand la concurrence vient voir, ils disent à la concurrence, non, je reste parce que je suis bien là. Il y a un vrai décalage. Ouais.

• Speaker #0

  Ouais, j'aimerais qu'on aille sur... Parce que je sais que le leader crée la culture, et la culture crée les résultats. Donc là, on vient de parler de la culture, des écarts notamment culturels avec les États-Unis, et qu'il fallait se poser la question de quel était le genre de culture qu'on créait chez nous. On a aussi parlé du fait que les managers n'étaient pas forcément bien équipés pour créer de la bienséance en dessous et de l'optimisation dans l'équipe. Parlons maintenant de la douleur chez les managers. Parce que... Si le chef d'entreprise qui est le manager est dans le dur et en train de serrer les dents, il y a des chances qu'il prenne des mauvaises décisions et qu'il y ait des conséquences à court, moyen et long terme. Mais ça nous ramènerait, si tu veux, au sujet qui est entreprendre autrement. Comment est-ce qu'un patron qui est obligatoirement un manager, quelles que soient les couches hiérarchiques qui sont en dessous, le nombre de couches hiérarchiques qui sont en dessous, comment est-ce qu'on fait pour que cette personne-là se sente mieux dans ses pompes, dans son rôle d'encadrement ? pour avoir finalement déployé davantage de conséquences favorables ?

• Speaker #1

  Je n'ai pas de solution parfaite, parce que je vais dire que ça dépend un peu du cas par cas. Si ton dirigeant d'entreprise a déjà une expérience de dirigeant, même pas à son compte, mais de manager, de leader, de manager d'unité de production, ce n'est pas la même chose que s'il vient juste du terrain ou qu'il était juste manager. Mais mettons ça de côté. Il y a un truc que j'aime bien faire remarquer, c'est que… justement, c'est un truc à copier aux Etats-Unis, quand quelqu'un lance son entreprise, il s'entoure de deux personnes très très vite. Un avocat, parce qu'aux Etats-Unis, tu as intérêt à avoir un avocat très très vite autour de toi, et justement un consultant. Quelqu'un qui connaît le métier, qui connaît le domaine, et qui va te servir d'accélérateur, qui va être ce regard extérieur. Une sorte de mentor finalement ? Mentor, guide, cadre, technicien éventuellement, mais tu as quelqu'un qui vient t'aider à développer ta boîte. Qui vient t'aider à développer ta boîte. probablement que si tu montes ta boîte, tu as une idée, tu as une envie. Si tu as une idée, c'est que probablement tu es un technicien ou tu as bossé avec des techniciens. Et en fait, la plupart des problèmes que je rencontre ne viennent pas du produit, de la technique, du service que tu proposes, mais du reste, le management en faisant partie. La plupart des problèmes viennent de ça. J'ai une idée, elle est claire, j'ai un produit que j'importe d'un pays pour revendre dans un autre, je n'ai pas de problème avec le produit, je le connais, je l'ai choisi, je sais pourquoi. Qu'est-ce qui va me poser problème ? C'est l'équipe, c'est l'organisation de l'équipe. C'est l'organisation de la logistique parce que je ne suis pas le logisticien. Si je suis conscient que je ne suis pas logisticien et que je me retrouve avec des volumes très importants, comment je me fais aider ? En fait, ce que j'aime bien faire remarquer, c'est qu'on ne peut pas observer son œil sans un miroir. Tu ne peux pas être toi-même dedans et en même temps observateur de ce qui est dedans. Et c'est là où il y a l'intérêt, par exemple, d'un conseil extérieur ou d'apprendre à exploiter son équipe. Pour dire, hé les gars, vous qui êtes dedans aussi, vous voyez quoi ? Je vais vous dire ce que je vois, moi, de mon point de vue.

• Speaker #0

  c'est une vérité partielle, vous allez me dire ce que vous voyez de votre point de vue. C'est une vérité partielle. Et probablement qu'à nos deux vérités partielles, on se rapproche d'une vraie vérité. Et ça, on l'a pas. On a des collaborateurs qui osent pas s'exprimer, des managers qui savent pas transmettre, des dirigeants qui ne sont pas assez à l'écoute. Pour plein de raisons, je peux vraiment trouver des raisons positives à chacun d'eux. Mais de fait, ça donne à chacun sa vision, et non pas une cohésion qui avance ensemble, mais chacun qui défend son point de vue.

• Speaker #1

  Donc tu disais... Si je monte une boîte, je prends un avocat, je prends un consultant, je règle essentiellement les facteurs techniques, mais le volet humain va rapidement devenir un vrai sujet, et comme je l'entends très souvent, et peut-être toi aussi, Ah mais de toute façon, dans le business, le vrai problème, c'est les humains. Le vrai problème, c'est le facteur humain. Comment est-ce qu'on peut sortir de la souffrance qui est générée par ça ? Parce que finalement, on dit souvent Ah mais être chef d'entreprise, c'est régler les problèmes toute la journée. Alors oui, le problème c'est quand les merdes s'accumulent et que toi tu es dans le jus, c'est plus une vie. Alors qu'on pourrait créer beaucoup plus de fluidité là-dedans. Comment est-ce qu'on fait des humains la solution plutôt que le problème ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas deux heures, est-ce qu'on a deux jours ?

• Speaker #1

  Alors juste le sommaire.

• Speaker #0

  J'aime bien dire une chose d'abord par rapport à ça, l'humain n'est pas compliqué. Contrairement à ce qu'on pense, l'humain n'est pas compliqué, il est complexe. C'est une somme de choses très simples. Les exemples que je donne sont simples, sauf qu'ils s'additionnent beaucoup. Et donc ça fait quelque chose de complexe. Mais c'est important d'avoir ça en tête, j'aime bien le défendre, parce que rien n'est compliqué. C'est juste qu'on n'a pas le mode d'emploi. Pourquoi l'être humain est compliqué ? Je te donne un téléphone portable. Soit tu as un téléphone portable type iPhone, où au bout de 15 minutes après avoir joué avec, tu sais l'utiliser. Soit je te donne un téléphone peut-être plus ancien, probablement de fabrication française, et si tu n'as pas le mode d'emploi avec, tu ne vas pas utiliser la moitié des fonctions. Et donc tu vas dire qu'il n'est pas bien. Ce n'est pas qu'il n'est pas bien, c'est que tu n'as pas lu le mode d'emploi. Et si en plus il crache régulièrement parce que tu l'utilises mal, tu vas vraiment le balancer. C'est juste que tu l'utilises mal, on est exactement sur la même chose. Aujourd'hui, la relation humaine est quelque chose qui est compliqué. On l'a dit tout à l'heure, on n'est pas formé à ça à l'école. On va me former à la technique, on va me former à des outils, on va me former à de l'informatique, on va me former à plein de choses, Et en plus de ça, dans notre société en parallèle, l'humain est quelque chose, pas qu'on évite, mais sur lequel on se protège. On communique par des écrans, on communique par des claviers, on communique par iPad et téléphone interposés, et on rate une partie de l'information. Si je vais voir quelqu'un et que je ne suis pas d'accord avec lui, je vais voir des émotions, je vais sentir des émotions, on va peut-être avoir une discussion très tendue, et peut-être qu'à la fin on ne sera pas d'accord. C'est la vie. Si aujourd'hui, par contre, pour éviter ce conflit, je commence une discussion et puis que vu que la discussion ne va pas dans le sens que je veux, j'arrête la discussion, je la coupe, parce que je coupe la communication ou je mets un filtre, je ne suis pas allé à la friction. Et je vais commencer petit à petit à m'enfermer qu'avec des gens qui pensent comme moi. Et aujourd'hui, ce n'est pas qu'on n'a plus l'habitude d'être en désaccord et d'être d'accord qu'on n'est pas d'accord, qu'on va dans le mur.

• Speaker #1

  C'est une question d'ego, d'avoir raison, d'avoir tort finalement ? Que les gens se frottent moins, au désaccord, etc. C'est pour...

• Speaker #0

  Non, enfin, avis personnel. Je pense que c'est plus un problème d'estime de soi. On travaille mal notre estime de nous. La confiance en soi, elle est liée à ce qu'on fait, ce qu'on réalise, ce qu'on réussit, ou ce qu'on rate. Mais le regard des autres sur ce qu'on fait, sur ce qu'on réussit, ou ce qu'on rate. Et cette confiance en soi sur ce qu'on fait... va alimenter notre estime de nous, c'est-à-dire la valeur qu'on se donne à nous-mêmes, le propre regard qu'on a. Toi et moi, on a fait du sport, on a gagné des matchs, on a perdu des matchs, on a appris de ça, et ça nous a donné notre valeur. Donc on sait ce qu'on vaut. Et plus on sait ce qu'on vaut, plus notre estime de nous est forte, moins le regard des autres est important. Sauf qu'on est dans une société où on fait de moins en moins, parce que ça devient plus difficile d'aller faire du vélo dans la rue, et puis d'aller affronter telle ou telle chose. On fait moins de sport, parce que les parents sont moins dispos, on fait moins de choses. Et en plus de ça, la reconnaissance qu'on pouvait avoir à travers ce qu'on faisait, on l'a de manière virtuelle à travers ce qu'on montre. Je vais passer du temps sur un réseau social, je vais mettre les deux plus belles photos de mes vacances qui étaient merdiques à côté de ça, mais j'ai plein de likes qui font que le souvenir est quand même bon. Et je vais avoir une reconnaissance artificielle qui va créer une estime de moi que j'appelle en mousse, c'est-à-dire qu'elle est là. Elle est présente, elle peut être assez volumineuse, mais si on s'appuie dessus, elle s'effondre.

• Speaker #1

  Parce qu'en fait, consciemment ou inconsciemment, on sait bien qu'on a eu des vacances merdiques et on se retrouve à être admiré pour un truc qui n'existe pas.

• Speaker #0

  Et de fait, plus je vais m'enfoncer dans le mensonge, plus ça va être compliqué d'en sortir. Et donc quand ensuite j'ai un manager qui me dit écoute j'ai un challenge pour toi, j'ai un truc à essayer, moi j'ai pas assez confiance en moi pour dire j'accepte le challenge. Ça aussi c'est très compliqué pour les managers aujourd'hui. Parce qu'avant je m'appuyais sur quelqu'un qui dit, je te dis challenge, je te dis chiche on y va. Aujourd'hui je te dis challenge, tu me réponds même pas, tu me ghostes et puis tu disparais, j'ai plus de son, plus d'image. Parce qu'en fait il y a toute une phase d'accompagnement pour faire grandir l'autre. Et ça aujourd'hui, manager qui est rentré comme commercial ou plombier, dans l'entreprise, quand on lui dit tu vas devoir faire grandir les collaborateurs qu'on fait rentrer et développer leur estime d'eux pour qu'ils puissent rester dans l'entreprise, tu vois à quel point le message, il est un kilomètre au-dessus de leur tête. Voir ça leur fait peur. Parce qu'une fois de plus, ils ne savent pas comment faire. Donc là, ils te disent, l'humain, c'est compliqué. Ben oui, je comprends. Vu comme ça, c'est bien sûr, évidemment.

• Speaker #1

  Comment toi, tu abordes tes clients pour qu'ils puissent saisir la... au moins au début la valeur de ce que tu apportes pour qu'ensuite tu puisses les emmener sur les choses fondamentales qui ne seraient pas rentrées en première intention. Comment tu apportes les choses ?

• Speaker #0

  Quelque part, c'est facile parce que les clients qui viennent à moi, je ne peux pas aider quelqu'un qui ne demande pas à être aidé. Ça, c'est le postulat de base. Donc, même si je vois quelqu'un qui ne va pas bien et que je tape à sa porte en disant écoutez, je peux vous aider, je sens que vous allez bien il va me fermer la porte au nez. C'est quelqu'un qui fait la démarche. Donc, la plupart du temps, les gens sont déjà conscients. que malgré l'équipe qui les entoure, ils n'arrivent pas à avancer et atteindre les objectifs qu'ils veulent, et que malgré l'équipe dont ils ont besoin, ils en sont conscients, ils n'y arrivent pas. Donc ils disent là il me manque quelque chose, et c'est à ce moment là qu'ils viennent pour dire, je fais des choses, je fais de mon mieux, mais visiblement c'est pas ça, j'ai pas le mode d'emploi, aidez-moi. Et là on ouvre le mode d'emploi ensemble. Ça c'est la première étape, c'est la plus facile, parce qu'ils sont demandeurs. Et si tout se passe bien, le changement qu'ils ont chez eux, engage du changement chez les autres et c'est ça qui est impressionnant c'est que tu disais tout à l'heure souvent si le manager si le chef d'entreprise est tendu crispé ça se répercute sur les équipes quand le chef d'entreprise évolue ça se répercute sur les équipes et on a des changements beaucoup plus rapide qu'on ne le croit l'erreur qui a été faite pendant longtemps et j'ai été dans cette erreur c'est à dire que j'ai été consultant formateur où on m'appelait pour dire voilà j'ai des managers ils sont pas bons vous êtes spécialiste du management qu'est ce que vous proposez trois jours très bien on fait trois jours dans un séminaire dans un autre hôtel et au bout de trois jours mes managers vont être bons et tous mes problèmes vont être réglés. Sauf que tes managers ils sont à ton image et donc une partie du problème c'est toi. Et si toi tu fais pas partie de cette formation ça ne marche pas. Donc aujourd'hui je ne fais plus de formation tant que j'ai pas d'abord accompagné pendant au moins trois mois le chef d'entreprise. J'accompagne le chef d'entreprise, il comprend des choses, il évolue et après pour gagner du temps je forme ses équipes qui disent ça y est je comprends pourquoi le chef il a changé, je comprends pourquoi il me demande ça, je comprends pourquoi il est exigeant et là on obtient un miracle. Il n'y a pas d'autre terme. Des gens restent, des gens partent. Ceux qui restent ont plus de facilité. Ceux qui partent disent Attends, je ne me reconnais plus là-dedans. Ok, ce n'est pas grave.

• Speaker #1

  Non, au contraire. S'ils ne sont pas alignés avec la nouvelle dynamique, c'est bien qu'ils restent là.

• Speaker #0

  Ils vont souffler. Et on fait de la place pour d'autres qui vont être alignés différemment.

• Speaker #1

  Oui. Parle-moi, on reste dans cette ligne noire. Tu as accompagné une chère entreprise trois mois, l'équipe ensuite, les choses changent. parle-moi de tout ce que le chef d'entreprise gagne en termes d'épanouissement personnel, de confort de vie, de confort de travail, et du fait qu'ils sortent de la souffrance normale parce que tu comprends que c'est comme ça que ça marche. Chose auxquelles toi et moi, on ne croit pas du tout. Parle-moi de ce qui se passe après.

• Speaker #0

  J'en ai deux en tête, c'est eux que tu devrais interroger. Ils sont dits tirambics sur le sujet, c'est un vrai plaisir. Quand ils me racontent aujourd'hui comment leur vie va mieux, je ne peux pas dire autrement, comment leur vie va mieux. Comment ils sont concentrés sur les vrais sujets ? C'est-à-dire les sujets... Un chef d'entreprise, sa préoccupation première doit être l'avenir de son entreprise. La plupart des chefs de petites entreprises sont préoccupés par les urgences du quotidien.

• Speaker #1

  Faute ? Mais non, dis donc.

• Speaker #0

  Quand tu traites l'urgence du quotidien, dans 90%, tu traites l'avenir de ton client, pas le tien. Ton client t'a appelé parce qu'il a un problème, il compte sur toi pour le résoudre, tu le résous. Merci, merci Cédric, heureusement que tu étais là. Donc tu as travaillé à sauver l'avenir, à pérenniser l'avenir de ton client. Tu ne t'es pas occupé de ta boîte. L'avenir de l'entreprise, le seul qui s'en préoccupe vraiment, c'est le chef d'entreprise. Donc le chef d'entreprise devrait être constamment en train de se dire où est-ce que j'en suis et quelle suite je peux prévoir, vers quoi je peux tendre, où est-ce que je vais aller chercher les fonds, les partenaires, les associés, les fournisseurs dont j'ai besoin demain pour réussir ce que je veux. Ah mais j'ai pas le temps parce que tu comprends, il y a toutes les urgences. Les urgences, tu payes des collaborateurs pour les traiter. Ils sont là pour ça. Les collaborateurs sont embauchés pour deux raisons, et seulement deux raisons. Parce que tu as un manque de temps. ou parce que tu as un manque de compétence. Tu as un manque de temps, tu vas apprendre à ton collaborateur quelque chose que tu sais faire, il va le faire à ta place, il va te libérer du temps. Tu as un manque de compétence, tu vas embaucher quelqu'un, tu vas payer, donc il va régler le problème qui te pose problème à ta place, et il va te libérer de ce problème et il te libère du temps. Et dans ces deux cas-là, tu te retrouves à t'occuper de choses importantes, à valeur ajoutée, c'est-à-dire l'avenir de ta société, le développement de ton idée, de ton rêve, la suite. Puis même de libérer du temps pour passer du temps avec ta famille. Parce que ça aussi, tu l'entends autant que moi, je culpabilise parce que quand je ne suis pas au bureau et que je m'occupe de mon gosse, je culpabilise de ne pas être au bureau où je sais qu'il y a les incendies à éteindre. Et quand je suis au bureau, je culpabilise parce que je n'ai pas le temps de m'occuper de mon enfant et de ma femme et que je suis en train de rater des choses. À quel moment on a dit qu'il fallait se sacrifier ?

• Speaker #1

  Exactement. Donc du coup, dans ce que tes deux clients vivent, leur vie va mieux, continue de nous donner des exemples concrets. de ce qu'ils ont vu apparaître dans leur vie ou justement disparaître dans leur vie qui fait que leur vie va mieux. Ça ressemble à quoi ?

• Speaker #0

  Ça ressemble à la surprise d'avoir des collaborateurs qui te remercient de leur avoir donné des missions. C'est-à-dire que je lutte contre ça en disant Toi, tu es débordé. Ok, très bien. Tu as un collaborateur, Kevin. Ok, très bien. Tu vas donner ça à Kevin parce que Kevin, finalement, tu l'as embauché pour ça. Mais Kevin, il est sous l'eau parce qu'il fait le boulot de l'autre. Ok, stop. On va aller voir le boulot de l'autre. On va expliquer à Kevin comment il fait faire le boulot à l'autre pour lequel il est payé. Il va se libérer du temps et tu vas lui filer le boulot. Et puis, la troisième personne, Fred, il est sous l'eau aussi. Peut-être qu'il faut que tu embauches un alternant, un mi-temps, ou peut-être qu'il faut que tu fasses monter quelqu'un qui aujourd'hui fait du ménage, qui a de très bonnes attitudes, qui a zéro compétence. Mais vu le boulot qu'on demande, ça ne demande pas une grande compétence. Et tu fais grandir les gens. Et un jour, régulièrement, j'ai un manager qui me dit Kevin, ce n'est plus le même. Kevin il est content, Kevin il s'est pris des responsabilités, Kevin il a recadré des choses, Kevin il ne descend plus sur le terrain, Kevin il prend du temps pour formuler, je ne le reconnais plus. Et tu es content toi ? Ah bah oui parce que maintenant que Kevin il fait ça, moi j'ai du temps. Bah oui encore une fois, bien sûr. Il fait le job pour lequel... Si je m'adresse directement aux gens qui nous écoutent, vous êtes probablement tous conscients que, allez je vais être gentil, la plupart de vos collaborateurs font entre 90 et 100%, entre 90 et 100% du boulot pour lequel ils sont payés. Parce qu'ils manquent de temps, parce qu'ils n'ont pas envie, ou quoi que ce soit. Et est-ce que vous n'êtes pas vous en train de compléter les 5, 6, 10% qu'ils ne font pas ? Moi je sais le faire, ça va vite. Donc bon, il ne le fait pas, mais moi je le fais, puis c'est fait. Donc ça veut dire qu'on tolère un collaborateur qui ne fait pas le boulot pour lequel il est payé, et on se charge d'un boulot où on est trop cher payé pour le faire, et qui nous empêche d'avoir le temps de faire le boulot pour lequel on est payé. C'est con on dit comme ça. Oui, mais c'est pour rendre service, c'est pour aller plus vite. Oui, mais c'est économiquement pas viable, c'est pas logique.

• Speaker #1

  Stratégie à court terme, il y a toujours un prix à payer, c'est clair. C'est ça. C'est clair,

• Speaker #0

  c'est clair. Et on règle un problème à court terme qui devient plus gros plus tard, systématiquement.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  oui.

• Speaker #1

  Et effectivement, le chef d'entreprise, son rôle, c'est de prendre du recul, d'avoir une vision plus large, d'avoir de la clarté, prendre soin de l'avenir de sa boîte, tu l'as dit tout à l'heure. Donc ça, ça veut dire planter des graines aujourd'hui pour récolter après-demain. etc. plutôt que de faire le pompier, de courir partout en gesticulant et on a l'impression de beaucoup travailler mais finalement on est occupé et on n'est pas productif.

• Speaker #0

  Si je traite une urgence, je dois me demander pourquoi c'est arrivé. Le réflexe il est inverse aujourd'hui. Toi et moi on va avoir une urgence, on va traiter l'urgence et ensuite on va se féliciter d'avoir traité l'urgence. Qu'est-ce qu'on est beau, qu'est-ce qu'on a été efficace. On a éteint l'incendie du client, ce que j'appelle moi le syndrome superman. J'arrive. je sauve mon équipe, je sauve le client. En fait, à chaque fois qu'on a une urgence, on doit se demander avant, pendant ou après, au moment où on peut, qu'est-ce qu'on aurait pu faire pour l'éviter ? Pourquoi cette urgence est arrivée ? Pourquoi on ne l'a pas eue ? Et on doit prendre une décision, mettre en place un process, une action, pour que ça n'arrive plus. Sinon, on n'est pas dans son job de manager, quel que soit le niveau.

• Speaker #1

  Exactement. C'est parfait, je pense qu'on a couvert beaucoup de sujets à beaucoup d'étages, sur plusieurs étages, et je suis content qu'on ait fait goûter l'aperçu de qu'est-ce que ça donne quand ça tourne comme ça devrait.

• Speaker #0

  Je vais même rajouter, je mets beaucoup de passion dans mon travail, parce que j'ai généralement 4, 5, 10 managers devant moi. 10 managers, c'est souvent 50 collaborateurs, parce qu'ils ont entre 4 et 6 collaborateurs en direct. Donc c'est 50 collaborateurs plus ces 10 managers, c'est 60 familles. Si j'ai 60 personnes qui prennent un plaisir dans leur travail, parce que je crois à la valeur travail, je crois à la valeur plaisir au travail, je crois qu'on se libère, qu'on grandit par le travail. Le travail n'est pas... Le travail, on nous a beaucoup, beaucoup mis en tête que ça venait du latin tripalium, instrument de torture. Oui, ça vient aussi de labeur, libération. libération on se libère par le travail quand on fait un travail qu'on est fier de son travail on est fier de son travail on le sens estime de soi c'est donc je crois beaucoup je crois beaucoup au travail donc quand j'ai 60 personnes qui sont contentes de faire le travail qu'elles font et qui rentrent le soir fier du travail qu'elles font c'est 60 familles qui sont heureuses et ses 60 parents qui montre un exemple de comment peut être la suite ah

• Speaker #1

  merci je me sens moins seul j'avais l'impression d'être le seul au monde à prononcer ces mots Merci Damien, merci. Mais c'est clair, l'épanouissement personnel à travers l'activité professionnelle est la clé à tous les étages de la boîte, mais ça change le couple, ça change le modèle qu'on donne, l'éducation qu'on donne à nos enfants, parce qu'évidemment on leur montre autre chose comme modèle et on incarne autre chose. Et j'avais une discussion hyper intéressante avec un chef d'entreprise hier qui est complètement brûlé après cinq ans avoir redressé un groupe de logiciels informatiques qui me dit, voilà... Mes enfants grandissent trop vite, etc. Je ne vois pas le temps passer. Ma femme n'a pas le temps du coup, parce que je ne suis jamais là dans les avions tout le temps, de développer sa carrière. Il me dit là déjà, je sens que je suis brûlé. Je ne peux pas aller plus loin. Numéro 1. Mais numéro 2, il commence à réfléchir au sens qu'il va donner à la fin de sa carrière, de sa trajectoire professionnelle et de l'héritage. Et je commence à lui parler de l'héritage et tout. Et puis il me reprend, il me dit, attention, je ne suis pas en train de parler d'argent. Je dis, mais on est complètement d'accord. L'héritage, la véritable valeur qu'on va laisser à nos gamins, ce n'est pas de l'argent ou de l'immobilier. Ça n'a rien à voir. C'est l'héritage de la culture familiale qui aura pris naissance à partir de soi et qui, pour des générations, des générations et des générations, aura complètement transformé la façon dont ces humains vont voir le monde et dont ils vont y contribuer. Merci, Damien. Ça fait du bien, putain. C'est génial. Allez. On termine avec ça. Ceux qui ont aimé t'écouter, Damien, où est-ce qu'ils peuvent te retrouver facilement pour connecter avec toi ?

• Speaker #0

  Le plus facile, c'est LinkedIn, Damien Rilliard, I-D-L-I-A-R-D. Et sur LinkedIn, vous me trouvez, je suis très souvent connecté. Et puis, comme on n'est pas dans un métier d'urgence, vous m'écrivez, et puis je vous réponds dans les 24, 48 heures, généralement, pas beaucoup plus, pas beaucoup moins, mais on se détend. C'est pareil, les outils électroniques aujourd'hui nous ont mis dans une immédiateté qui n'a pas de raison d'être. J'ai reçu un SMS, excuse-moi, je te coupe, j'ai reçu un SMS, il faut que je réponde. Non ? C'est bon, c'est bon.

• Speaker #1

  Respire, ça va bien. génial parfait merci beaucoup Damien je te souhaite une bonne continuation on se reparle bientôt chers amis prenez grand soin de vous prenez soin de votre épanouissement personnel dans votre activité professionnelle à bientôt et prenez soin des autres