Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans ce nouvel épisode. Je t'emmène dans un instant dans mes valises vers le Canada, où nous allons rencontrer Steve Bussière, un dirigeant qui a profondément transformé son entreprise familiale. Je suis marqué par une forme de paradoxe chez cet homme, entre sa simplicité, son humilité, son authenticité,

• Speaker #1

  et l'audace qu'il déploie depuis plus de 20 ans dans son entreprise, et qui l'ont amené à faire des choix radicaux, comme revoir profondément le système de management de son entreprise. A tout de suite.

• Speaker #0

  Tu as repris le flambeau de l'entreprise familière, où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus valide, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau, et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est qu'il trouve ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ?

• Speaker #1

  Allez, c'est parti !

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, Dans ce nouvel épisode, nous partons au Canada pour rejoindre Steve Bussière de l'entreprise PMB. Être héritier d'une entreprise familiale, de l'extérieur, c'est souvent vu avec admiration, parfois même avec envie. J'ai moi-même secrètement souvent rêvé que la vie m'offre cette chance, mais ça n'était pas mon destin. Vous le savez, de l'intérieur, c'est quelquefois plus complexe. Bien sûr, pour les dirigeants familiaux que je côtoie, c'est un honneur et une grande chance de reprendre le flambeau d'une aventure créée par les générations précédentes. Mais ça peut parfois être aussi une belle charge mentale, avec la peur de planter l'héritage, et à certains moments, particulièrement difficiles, ça peut même être vécu comme un cadeau empoisonné. Je vois certains dirigeants familiaux pris dans les filets de loyauté vis-à-vis des générations précédentes. et se sentir inconsciemment obligés de poursuivre l'aventure dans les mêmes conditions, parfois au détriment de leurs propres convictions ou aspirations personnelles, et quelquefois même avec un coût pour leur vie privée. Alors dans cet épisode, nous allons parler de liberté. Le chemin de Steve Bussière, propriétaire de l'entreprise PMB Produits Métalliques Bussière, est pour moi un beau chemin de liberté. Vous allez voir comment, au fil de son histoire, cet homme a mis son empreinte et osé ses convictions dans son entreprise, parfois en décalage avec les valeurs familiales historiques. Ça l'a amené à revoir fondamentalement le système de management de son entreprise. PMB s'annonce comme une entreprise libérée dans l'esprit des recherches d'Isaac Goetz. Et après avoir transformé en profondeur PMB pendant plus de 20 ans, Steve nous parlera de la nouvelle étape de sa vie qu'il prépare à l'aube de ses 50 ans et qui le conduit à démarrer un processus de vente de cette entreprise fondée par son père en 1978. Voilà Steve, je suis très content d'être avec toi et de voyager au Québec à tes côtés. Et après ces quelques mots d'introduction, qu'est-ce que tu aimerais ajouter pour permettre à nos auditeurs de mieux te connaître ?

• Speaker #1

  Merci, merci beaucoup Thomas. Vraiment content de faire cette entrevue-là avec toi. Ton introduction, ça me parle beaucoup évidemment. Il y a beaucoup de choses qui me touchent. Puis c'est ça, moi je suis une relève familiale avec tout ce que ça comporte comme peut-être en apparence une chance, avec tous les pièges aussi qui viennent avec. C'est sûr, moi, mon histoire a débuté à la fin de mes études. C'est là que j'ai pris la décision de vouloir reprendre l'entreprise familiale. Mon père était toujours actif, mais il était plus actif dans l'entreprise de construction parce qu'il y avait deux entités différentes, un fournisseur et un client interne, si on veut. L'entreprise manufacturière offrait des services. à l'entreprise de construction en fabrication de produits de métal. Elle avait d'autres clients également, mais son plus gros client, c'était l'entreprise de mon père, qui en était propriétaire également. Donc moi, j'ai toujours été un petit peu idéaliste, rêveur, plein industrie de la construction. Ça me collait moins à la peau, tandis que dans une usine, je sentais que j'avais plus de latitude pour honorer mes couleurs. que je connaissais plus ou moins quand même à l'époque. On a des convictions, mais en début de carrière comme ça, on apprend vraiment à se connaître parce qu'il y a beaucoup de choses en nous qu'on ne connaît pas. Puis j'avais l'impression dans l'usine de manufacturage, j'allais plus pouvoir tenter des choses parce que les syndicats, l'industrie de la construction, c'est des chantiers, c'est hors-site. Les syndicats sont excessivement puissants. Les conditions de travail sont déjà déterminées à l'avance, tandis que moi, j'avais plus une carte blanche pour créer un système salarial, développer un nouveau marché, essayer des choses dans l'usine. C'est ce que j'ai fait. Donc, mon père n'a jamais été vraiment un petit peu en avant de moi dans tout ça. L'usine avait peut-être 4-5 employés l'hiver et une dizaine l'été parce que c'était saisonnier. il y avait un une personne responsable de la production. Moi, j'ai pris soin de cette division-là, mais mon père n'a jamais été présent et je n'ai jamais eu à faire ma place au-delà de lui. On était comme en parallèle. C'est là que mon histoire peut-être diffère avec certains qui sont dans l'ombre de leur père pendant un certain nombre d'années et qui veulent faire leur place. Il y a une transition qui se fait. Moi, dès le tout début, c'était un contexte familial, mais ma place était comme... Elle était comme libre en soi. C'est comme ça que mon aventure a débuté. Je n'ai jamais senti de pression de mon père non plus pour reprendre l'entreprise ou cette division-là. C'était vraiment une décision très personnelle. Puis j'ai vraiment, dans mon champ d'études, exploré peut-être d'autres possibles, comme devenir ingénieur, architecte et tout. Mais il y avait quelque chose en moi qui disait qu'il fallait que je l'essaye. Qu'il fallait que je l'essaye. C'était naturel, puis ça s'est fait sans aucune pression. La pression, s'il y avait une qui se faisait, c'était moi avec moi-même. Puis mon père était évidemment content et bien d'accord avec tout ça.

• Speaker #0

  Et donc, en 1978, ton père, pour retracer un peu l'histoire, ton père avait créé d'abord l'entreprise de construction, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, revêtement métallique, enveloppe du bâtiment. Il a fait son chemin là-dedans et il a quand même eu du succès. Les années 80-90 ont été quand même des années de forte croissance pour lui. Il a fait des projets quand même de notoriété ici au Québec, dont des illumineries. C'est des méga projets. C'est des grands, grands, grands bâtiments. Tout l'habillage du bâtiment, elle s'est faite par nous.

• Speaker #0

  D'accord. Et l'entreprise, la partie PMB Produits Métalliques, elle a été créée en quelle année ?

• Speaker #1

  En 1991, justement, parce qu'il y avait deux alumineries, deux mégaprojets à construire, puis ça allait nécessiter beaucoup de fournitures métalliques spécifiques. Il y a une usine qui est née de cette fabrication-là pour alimenter ces deux chantiers-là. Mais quand les chantiers se sont terminés, il y avait une capacité de production qui pouvait être utilisée à d'autres fins. Puis là, c'est là que PMB est né pour développer des nouveaux marchés. pour profiter de cette capacité de production-là qui était là, de pliage de métal, de coupe de métal.

• Speaker #0

  Et l'entreprise de construction, qu'est-ce qu'elle est devenue ? Elle a été vendue ? Elle a été reprise par d'autres personnes de la famille ?

• Speaker #1

  Donc, c'est ça. Ça fait partie de mon chemin également. Mais ce qui est arrivé, c'est que ma soeur, qui a totalement mis ses études, elle, elle a voulu prendre la relève de l'entreprise de construction. Puis mon père est encore présent. puis en cours de route moi et ma soeur On était chacun, on s'occupait de chacun de notre entreprise, de notre division. Puis avec une relation client-fournisseur, frère et soeur, contexte familial. Moi, j'étais actionnaire de Produits de l'État et de l'État, mais ma soeur n'était pas encore de RMB, qui est notre entreprise de construction. Tout ça pour dire qu'on s'est fait accompagner par une firme pour qu'est-ce qu'on fait ensemble. On est quand même différents, complémentaires. On a décidé de s'associer pour faire un projet de relief plus global où moi et ma soeur, on allait prendre ensemble. sur le leadership de ces deux entités-là, puis que mon père allait pouvoir prendre sa retraite. L'histoire a fait que notre association a quand même été difficile parce qu'on a vécu, avec l'entreprise de construction, des années de pertes financières importantes, des projets qui ont mal été, puis on n'a pas eu le choix d'arriver à la conclusion qu'il fallait fermer cette entreprise-là de 40 ans d'existence après des difficultés financières. Vous, en France, vous dites « déposer le bilan » , nous c'est la faillite. On n'a pas fait faillite, mais on a eu, parce que c'est quand même, je suis fier de ça, mais d'avoir pris la décision avant de déposer le bilan. Ça veut dire qu'on a fermé l'entreprise familiale après 40 ans de décision, avec tout ce que ça comporte comme sentiment d'échec, de vision du monde extérieur, de dire « bon, les enfants ont fait que ça s'est fait » . L'entreprise a fermé et tout, le jugement, l'image qu'on a de ce que ça peut être. Mais on a quand même eu le courage de prendre la décision qu'il fallait. Puis on a fermé l'entreprise pour atterrir, atterrir. Puis c'est l'entreprise manufacturière qui, elle, a continué son chemin. Puis ma soeur a quitté. Puis moi, c'est ça, je suis devenu, j'ai continué le chemin qui était mon chemin de départ, qui était l'entreprise manufacturière.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Au début,

• Speaker #0

  elle était petite, cette entreprise, au début, et puis tu disais 5-6 personnes au tout début, puis tu nous dirais un peu ce qu'elle est devenue aujourd'hui, combien il y a de personnes, qu'est-ce qu'ils sont vos clients, pour que nos auditeurs aient un peu une sensation de l'environnement, de ce que tu as développé, de ce que tu as...

• Speaker #1

  Oui, c'est toujours... On mesure l'envergure d'une entreprise avec le nombre d'employés souvent. Puis là, on est rendu à 115. Donc, il y a eu beaucoup de chemin parcouru. Nous, notre domaine, on n'a pas de produits à nous. On est un sous-traiteur industriel. Donc, nos clients ont des produits. On est quand même des fournisseurs majeurs pour souvent. Dans nos clients principaux, on est le fournisseur numéro un. Puis des fois, même l'unique fournisseur. Fait que la relation de partenariat de confiance des clients. De 20 ans, chez nous, il y en a quelques-uns. On fait des pièces pour des ambulances, des panneaux de signalisation à message variable, des jeux pour enfants dans les parcs, dans les écoles. On fait des pièces pour des séchoirs à grains. Ça fait que c'est très, très... Des bornes de recharge pour les voitures électriques.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  C'est quand même très variable, toujours sur le thème du métal en feuille. Je pense qu'en France, on dirait la taux de raye de précision. Fait que c'est ça. Donc, découpe laser, pliage, on a la soudure, on fait également la peinture électrostatique. Donc, ça, c'est quelque chose qu'on avait à l'externe. Puis là, maintenant, depuis plusieurs années, on le fait à même nos bâtiments. Fait que pour nos clients, c'est un avantage d'avoir ce service-là. avec un fournisseur. Puis, c'est ça. On est, on le verra dans l'histoire, mais on a un mode de gestion aussi délibéré. Je pense que ce mot-là, il ne faut pas non plus trop le cartonner à avoir une idée préconçue, mais on a notre culture propre à nous, puis on est quand même des leaders dans notre système de management. Beaucoup de gens viennent nous voir, nous visiter, puis tenter de comprendre parce que c'est quand même un petit peu différent. de la moyenne des entreprises.

• Speaker #0

  Alors, bien sûr, j'ai très envie de creuser ça pour que tu nous partages un peu qu'est-ce que ça veut dire, entre guillemets, libérer. Peut-être juste avant, parce que je me demandais finalement la place de la confiance dans les racines familiales, c'était déjà là ou c'est quelque chose qui est vraiment venu ? de toi ? Est-ce que ça a trouvé ses racines quelque part dans votre histoire familiale ? Ou c'est quelque chose vraiment qui t'est venu à toi et comme une évidence ? Dans ma vie,

• Speaker #1

  la confiance, surtout dans les dix dernières années, je pense que j'ai mis... Je n'ai parlé beaucoup, puis je l'ai vraiment compris comment elle m'habitait. Mais c'est la première fois qu'on me pose la question, est-ce qu'il y a une origine familiale à tout ça ? Puis je réfléchis à ta part, mais je ne sais pas d'où ça part. Pour être honnête, peut-être plus du côté de ma mère. Parce que du côté de mon père, c'est beaucoup le contrôle, beaucoup... de diriger un petit peu par la peur, protégeant un petit peu l'information et tout. Il y a de cette génération-là qui fait que on est, cette énergie qui est un peu à l'antipode de la confiance, où là, on est plus transparent, on est plus, on a une vulnérabilité, on fait confiance à la vie, que moi, je suis pas, je suis un croyant, mais quand je dis à la vie, moi, il y a beaucoup de choses que je contrôle pas, puis La vraie acceptation, le vrai abandon des événements, pour moi, c'est la confiance derrière ça qui me permet de traverser tout ça et de croire que le mieux est à venir et que c'est une étape nécessaire dans mon cheminement. C'est mon destin. La confiance, ça fait longtemps qu'elle m'habite. D'où qu'elle part, ma mère peut-être plus que mon père. J'ai appris à... Souvent, la confiance, ça faisait partie plus de mes valeurs personnelles. Dans l'entreprise, j'ai été encore formaté à contrôler, diriger, planifier, puis que tout dépend de nous. Tout dépend de nous. C'est une pression énorme de dire que moi, je suis le moteur et en même temps, en toute humilité, le frein à l'entreprise parce que tout dépend de moi. Mais quand tu comprends qu'on fait de notre mieux et qu'il y a beaucoup de facteurs autres, puis c'est un chemin qui est là, qui te permet de grandir, c'est là que c'est plus ton destin, tes apprentissages qui passent par un chemin parfois plus difficile. C'est la confiance de dire que c'est ton chemin et c'est ton chemin vers la meilleure version de toi-même. C'est ce qui va t'amener au Dieu du beau après ça. Moi, ça m'a toujours porté dans les dernières années à travers les difficultés que je t'ai racontées tout à l'heure et à travers mon sentiment aussi qui a toujours été d'un peu imposteur comme entrepreneur. Avant que je trouve mes couleurs, je me suis toujours questionné. Je voyais ça comme un apprentissage, mais j'avais confiance qu'un jour, j'allais trouver ma place.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a eu un déclencheur autour de ce chemin de la confiance au sein de PMB ? Est-ce qu'il y a eu des rencontres, il y a eu des lectures ? Ou est-ce que tu as démarré comme M. Jourdain en suivant ton intuition sans savoir exactement que ça rentrerait en résonance avec un courant, avec des livres qui sortiraient plus tard ? Ça a été comment pour toi ce chemin ? Comment il est né ? Peut-être après, je... Ça m'intéresserait que tu nous dises un peu aussi comment t'as démarré, les débuts.

• Speaker #1

  Oui. Tu sais, c'est toujours, j'ose dire que c'est mon histoire, c'est mes croyances à moi, c'est pas une vérité. Mais je crois que dans la vie, de changer, de changer profondément, de changer de façon significative, c'est difficile, puis c'est pas... C'est propre à chacun, mais on change soit par la sagesse, soit par la souffrance. Ça prend un moteur pour qu'on se remette en question profondément ou qu'on ait le courage de prendre des décisions audacieuses dans notre vie pour changer notre trajectoire. Moi, comme la plupart des gens, j'ose croire que c'est souvent la souffrance, la sagesse. On a toute une en nous, on n'est pas toujours à son écoute, puis même si on l'entend. On a besoin de vivre des expériences. C'est la souffrance qui a fait qu'un moment donné, j'ai eu l'audace de faire les choses différemment. Le contexte étant que dans mon cheminement comme entrepreneur, j'avais soif de succès parce que j'allais définir ma valeur par le succès de mon entreprise. On peut dire qu'on a de la valeur et qu'on réussit. et puis moi J'étais insatisfait, je me comparais aux autres entreprises dans mon secteur, etc. Puis c'était difficile, c'était difficile. Puis je vivais un petit peu des sentiments d'imposteur, d'insatisfaction. Je suis fait pour ça, je me suis mis beaucoup en question. Puis là, je suis allé dans une école ici au Québec qui s'appelle l'École d'entreprise de la Beauce. J'ai fait partie de la toute première cohorte. Dans cette école-là, nos professeurs, c'était des grands entrepreneurs du Québec puis des gens qui ont eu des parcours extraordinaires c'est des athlètes olympiques des athlètes olympiques de l'entrepreneuriat fait que là Ils nous expliquaient leur chemin. C'était, on écoute leur histoire, puis on peut comprendre le filon. C'est pas impossible. Fait que là, évidemment, encore là, de se comparer. Mais moi, quand je ramenais ces idées-là dans mon entreprise, je ramenais leur père, leur talent à eux, dans mon entreprise, parce que j'essayais d'imiter. J'essayais d'imiter leur talent. S'il y avait une force, évidemment, dans les chiffres. dans le marketing, dans leur approche humaine. C'est toutes des choses qui font plein de sens, mais quand ça ne fait pas partie de ton ADN, imiter le talent de quelqu'un d'autre, c'est périlleux, mais on va faire un travail correct, mais jamais qu'on va faire éclore quelque chose de fort, de puissant. Parce que je pense que c'est d'honorer notre talent à nous, puis il est unique, puis on n'est pas complet. À travers ce parcours de deux ans, j'ai créé peut-être plus de questions que de réponses, mais j'avais eu une croissance de mon chiffre d'affaires, mais je faisais la perte la plus importante sur mon entreprise à la fin du parcours. Encore là, j'étais un petit peu déboussolé. Cette souffrance-là a fait que j'ai cherché ailleurs. J'ai cherché avec la Maison des leaders, entre autres, apprendre à mieux me connaître. puis à faire un processus intérieur pour dire c'est quoi moi qui me fait gagner, puis essayer de trouver ma voix, trouver ma voix à moi et non essayer d'imiter celle d'un autre qui fonctionne, mais que je suis allé là dans cet esprit-là, j'avais soif de succès, j'avais soif d'apprendre, mais c'était pas le chemin d'écouter la voix des autres, c'était peut-être pas ça que j'avais besoin.

• Speaker #0

  On salue d'ailleurs nos amis de la Maison des leaders, s'ils nous écoutent. Une merveilleuse organisation au Québec pour aider des dirigeants, des leaders à cheminer, à trouver un espace ressource. Et donc, ça a commencé comme ça, au fond. Je sens, après quelques années où tu t'es cherché un peu, je sens, tu es allé te nourrir aussi dans cette formation, aux côtés d'autres dirigeants. mais au fond Je sens qu'il y a eu comme une évidence à un moment qu'il fallait que tu ailles chercher ton propre chemin et pas essayer de ressembler à des dirigeants athlètes avec beaucoup de succès, mais d'essayer de trouver ta voie à toi. Et du coup, il y a eu une rencontre qui fait ce chemin par la confiance. Il y a eu un « C'est quoi, c'est au sein de la maison des leaders ? » C'est le bouquin d'Isaac Goethe ou rien à voir.

• Speaker #1

  C'est un long processus. Il n'y a pas eu d'événement déclenchant en particulier parce que ça a pris quand même plusieurs années de cheminement à la maison avec moi-même. On parlait de la confiance tout à l'heure, mais dans ma vie personnelle, les choses arrivent quand elles doivent arriver. C'est doux. La vie est bonne, ça coule. Mais dans l'entreprise, c'est un combat. puis surtout avec les années difficiles qu'on a traversées avec la fermeture d'entreprise familiale de construction, c'était toujours un combat, puis c'était épuisant, puis c'est là qu'en cours de route, on se remet de plus en plus en question. Mais dans ma vie personnelle, ma rencontre avec ma femme, les enfants, les voyages, il me semble qu'avec une certaine accalmie, puis la confiance, la vie était bonne. À travers mon cheminement, j'ai compris que si je changeais mon approche, je jouais un personnage nécessairement comme entrepreneur, un petit peu de ce qu'on apprend, imiter le talent des autres, contrôler, vouloir aussi provoquer les choses parce que la croissance, c'était toujours l'objectif. Derrière ça, j'avais soif de croissance, je voulais doubler mon chiffre d'affaires. Dans un délai de trois ans, c'était ça l'objectif au-dessus que je m'étais fixé. Mais là, c'est l'ego qui parle. C'est que moi, je le fais pour, je pense que ça va être ces résultats extérieurs-là qui vont faire que je vais me sentir plein à l'intérieur. Mais évidemment, c'est toujours ça qui me causait un grand déchirement. Puis c'était dur sur mes équipes également, parce qu'il y a une certaine vitesse que je voulais atteindre. Puis on fait des gestes constamment. en fonction de ça, mais c'est vide de sens, puis ça ne me nourrit pas, puis ça ne nourrissait pas mon équipe. C'est là que, dans ce processus-là, j'ai dit, bon, et si je gérais mon entreprise comme ma vie un petit peu personnelle, puis je laisse tomber, je laisse tomber les objectifs audacieux. Tout ce que je fais, c'est de prendre soin, prendre soin des clients, prendre soin des employés, prendre soin de moi, évidemment. puis elles viennent que pour eux, puis c'est là que, c'est quand t'es prêt à tout perdre que t'es le plus libre, mais si ça marche pas, ça marche pas, mais... j'aurais essayé de naviguer avec mes couleurs, une dernière fois parce que j'étais à l'aube de la quarantaine, puis c'était ça devenait de plus en plus souffrant puis c'est comme s'il y a d'autres choses qui m'appellent dans la vie, il y a d'autres choses qui m'appellera c'est là que la confiance vient puis j'étais prêt à jouer le tout pour le tout puis c'est là que j'ai rencontré Lisa lors d'un voyage à Maison des Lideurs qui est Lisa Fecteau Lisa Fecteau,

• Speaker #0

  qu'on salue Oui,

• Speaker #1

  on s'est mis. Lisa, elle, avait changé son management en 2012 vers entreprise dite libérée. Puis moi, je ne connaissais pas du tout ça, ce mode de gestion-là. Je ne l'avais pas inventé, mais il correspondait parfaitement avec ma valeur de confiance qui m'habitait puis avec le cheminement que j'avais fait pour laisser... laisser les grands objectifs de côté, prendre soin, faire confiance à la vie, faire confiance aux employés, prendre le gros sac à dos que j'avais, qui était lourd, puis de le partager avec l'équipe. La transparence aussi, moi, les relations avec mes compétiteurs, la transparence sur les chiffres, ça m'a toujours habité. Puis, je l'ai pu déployer ou aller plus loin dans cette conviction-là que le partage d'informations, c'est C'est bien. Puis les gens sont assez matures pour l'entendre. Suite à la lecture, évidemment, Rencontre d'Élisa, la lecture du livre de Frédéric Laloux, Reinventing Organization. Fait que moi, ça a été, je me libère, en guillemets, libère mon entreprise. J'ai fait une rencontre générale. Je n'avais parlé, évidemment, c'est un processus de trois mois de préparation. Mais contrairement à d'autres, moi, j'avais soif, tellement soif de ça que... Je l'ai annoncé avant de faire quoi que ce soit. Puis après ça, on est allé ensemble. On n'a pas été prudent pour dire, on va faire un petit geste, puis on va voir comment ça va aller, on va voir comment ça va répondre, etc. Puis à un moment donné, moi, c'était tellement clair, absence de doute, absence de doute. Puis là, je me sentais pour la première fois dans ma vie sur mon X. Puis les résultats étaient encore mitigés, mais j'étais bien, j'étais bien.

• Speaker #0

  Incroyable. Donc, c'est un chemin qui a démarré il y a 10-15 ans, une quinzaine d'années.

• Speaker #1

  Oui, une quinzaine d'années environ.

• Speaker #0

  Progressivement, mais tu y es allé fort depuis le début, je sens. Et là, c'est vraiment prendre conscience de tout le chemin personnel que tu as eu avant et qui a amené comme une évidence à un moment que c'était le bon chemin pour toi et pour ton entreprise.

• Speaker #1

  Oui, parce que, comme dans l'île de Frédéric Lalou disait, pour que peut-être un système comme ça fonctionne, ça part de la tête dirigeante, du décideur, puis c'est lui qui peut-être change sa vision du monde, change ses croyances, ou qui va faire que tout le reste va suivre, parce que ça ne peut pas être un modèle intéressant, performant, audacieux. parce que si ça ne tient pas dans le cœur du dirigeant, dans ses convictions profondes, si ça ne part pas de la bonne place, tranquillement, ça va s'éviter et la première difficulté et tout, la peur va rembarquer et ça va se sentir au niveau des collaborateurs que finalement, c'est une parure, ce n'est pas une conviction forte. Les collaborateurs, ça prend des années avant qu'ils finissent par y croire vraiment parce que les multitudes d'idées nouvelles et de projets, ils ont vu, certaines ont tombé, dont se sont modifiées à travers le temps. Mais en tout cas, celle-là est encore très présente et elle évolue comme n'importe quel projet. Mais c'est quand même, ça fait partie de l'ADN de PMB depuis 2017 maintenant.

• Speaker #0

  2017. Et quelqu'un qui aurait un peu un schéma mental d'une entreprise traditionnelle et qui visiterait PMB ? Qu'est-ce qu'ils verraient de différent quand ils se promèneraient dans les allées de l'usine, de l'entreprise ? Au fond, pour nos auditeurs, certains, sans doute, le mot « entreprise libérée » , ça peut être un peu loin de leur expérience ou paraître un peu théorique. Qu'est-ce qu'ils verraient ? Qu'est-ce qui a changé dans l'entreprise, au fond ?

• Speaker #1

  Un visiteur vient et voit une usine. excessivement bien structurée, une usine propre, et surtout des employés qui sont souriants. Ça, c'est vraiment le mot d'un visiteur. À première vue, c'est « Hey, le monde, on a l'air d'être quand même bien, ils sont souriants, ils sont avenants, on se sent accueillis. » Puis là, c'est le deuxième niveau que là, il est plus subtil un petit peu, mais on voit un paquet d'informations, des tableaux de bord, des ventes. Les goulots, beaucoup, beaucoup d'informations, beaucoup de rencontres, que ce soit dans les départements, au départ de la journée. Donc, cette dynamique collaborative, démocratisation de l'information, collaboration, communication derrière ça, entre les départements. Les gens, c'est ça, la gestion du goulot, elle se fait... Il n'y a pas de « c'est pas à moi de faire ça » et on ne laisse pas personne derrière, mais il y a beaucoup, beaucoup d'entraide entre départements. Puis c'est sûr que c'est comme l'ADN, il faut vraiment le vivre pour comprendre toute sa profondeur, toute sa profondeur, parce qu'en apparence, c'est peut-être ça qui est différent d'une autre entreprise.

• Speaker #0

  Vous avez laissé des managers d'équipe, il y a toujours des managers sur le terrain. Au niveau organisation, qu'est-ce qui a bougé, qu'est-ce qui a changé ? J'entends que d'un point de vue culturel, déjà il y a un bien-vivre, les collaborateurs sont contents d'être là, il y a vraiment eu une transformation dans le plaisir au travail. une collaboration, quelque chose de beaucoup moins siloté, je ne sais pas si vous utilisez cette expression là au cas de Zab, beaucoup moins siloté, mais beaucoup de coopération dans tous les sens au sein de l'entreprise. Donc ça j'entends. En termes d'organisation, est-ce qu'il y a eu des changements, des choses ? Comment ça s'est traduit concrètement ? On va essayer de rendre ça un peu concret pour nos auditeurs.

• Speaker #1

  Bien, concrètement, je peux parler de ce qui est là, mais là, ce qui est là, je le constate, c'est pas moi qui l'ai mis en place et tout. Moi, mon histoire est plus à date de plus les débuts du projet. Si je remonte un petit peu au début du projet, il y a des principes de confiance, de transparence, de vulnérabilité qui vont dicter peut-être le prochain geste à poser. Parce qu'il n'y a pas de manuel, il n'y a pas de façon précise de faire. C'est une approche qui est peut-être différente sur chaque problématique qui va arriver. Donc, au départ, le premier geste audacieux que j'ai fait pour montrer le changement qui était important et le switch vers la confiance, c'était l'abolition de la pointeuse. Donc, les gens qui entiraient dans des usines, bon, bien... « Voici, je suis arrivé, je pointe, je débute de travailler, puis quand je termine, voici la preuve comme de quoi je débute à telle heure et je finis à telle heure. » Puis s'il y a quelqu'un qu'il faut qu'il approuve montant, si ça se dépasse pour le temps supplémentaire, il y a quelqu'un qui va l'approuver. Après ça, ça va aller au service de paye. C'est le directeur de la production qui va acheminer le nombre d'heures à rémunérer à chacun des employés. En abolissant la pointeuse, les gens... et écrivait le nombre d'heures qu'il réalisait dans la semaine. Puis ça allait directement au service de paie, sans approbation, sans intermédiaire, incluant le temps supplémentaire. Fait que là, ça brise tout le registre de l'approbation, il y a de la méfiance, là on est sur la totale confiance, puis il peut y avoir du vol de temps. Mais on part de la prémisse que... 96% des gens sont dignes de confiance, puis il y a un 4% qui essaiera toujours peut-être de compter une règle à son avantage, mais que... On va miser sur le 96, on va délier les chaînes du 96 % pour qu'eux puissent, on ait accès à tout leur potentiel puis toute leur créativité. Puis le 4 %, on l'adressera au fur et à mesure, mais on ne veut surtout pas limiter le 96 % des lignes de confiance en créant des règles puis en alourdissant la structure. toute l'énergie qui peut circuler dans une entreprise à cause d'un 4 % qui, lui, probablement sera toujours là parce qu'il existe encore, même dans l'entreprise d'aujourd'hui. Ça revient. Donc ça, c'était le geste le plus audacieux. Puis par la suite, chacune, que ce soit les évaluations annuelles, un conflit entre deux employés, on approchait tout le temps ça un petit peu avec la confiance. comme valeur forte qui supportait tout. On a eu des départs au début de notre directeur des ressources humaines, qui, lui, ça ne correspondait pas du tout dans ce qu'il avait appris à l'école en termes de gestion des ressources humaines. Mon directeur de production, qui également est retourné dans son coin de pays, qui aimait le projet, puis qui est retourné dans son coin de pays. Là, on n'a pas remplacé ces deux personnes-là. On voulait voir ce qui allait arriver, comment les choses allaient émerger. Forcé d'admettre que notre système, avant, fonctionnait. Il y avait une certaine structure, une cohérence hiérarchique. Puis là, on déconstruit quelque chose. On déconstruit quelque chose, mais on ne sait pas ce qui va se rebâtir. Ça va être basé sur la confiance, puis ça va être plus... au service des clients, plus au service des employés, apprendre soi des clients et des employés, c'est un peu ça notre lettre motive, et non au service d'une structure et du pouvoir, et de la croissance, et de la croissance également. La croissance, ça se veut une conséquence et non un objectif. C'est là que ça a changé de façon importante chez moi. Puis, c'est là que notre système, il y avait de la mollesse, mais... Et c'est comme un petit peu dissous. Puis tranquillement, des besoins de structure, des besoins de leadership ont réémergé, mais l'approche était différente. L'approche était différente parce que la production, ça prend de la coordination entre les départements. On ne peut pas laisser chacun des départements décider un petit peu de ses priorités. Fait que les départements sont arrivés et disent, « Hey, non, ça nous en prend un, responsable de la production. » Fait que là, c'est quelqu'un de l'interne qui a été promu à ce poste-là, qu'on voyait le... de son talent qui pouvait vraiment faire un excellent travail. Ça se fait de façon un peu organique, naturelle. Rarement, c'est venu de l'extérieur. C'est beaucoup de talent interne qui a émergé. Puis là, il y a une nouvelle, un organigramme plus fonctionnel qu'hier. Chacune des fonctions, on ne peut pas y échapper, est importante. Mais qui l'occupe, comment elle s'occupe ? La façon de l'occuper, c'est là que je pense que ça l'a changé beaucoup. J'ai eu certains exemples, mais des fois aussi, le piège, c'est qu'on a une idée d'une personne dans un poste avec une description de tâche qui est relativement commune à toutes les entreprises, un directeur de position, un directeur de ressources humaines. sur les 10 talents que ça prend pour faire un excellent travail dans cette fonction-là, rarement une personne a l'ensemble de ces talents-là. Fait que souvent, on va essayer de camoufler ou c'est dur à avouer qu'on n'a pas ce talent-là. On veut le poste, on l'aime et tout, mais nous, on est appelé à peut-être... pour un même poste, traditionnellement, à une personne, il y a peut-être deux personnes qui occupent cette fonction-là parce qu'ils ont des talents connexes différents. On est un petit peu directeur ressources humaines, mais on est un petit peu aussi responsable de la vie sociale dans l'entreprise, du recrutement, ou on peut même faire un petit peu de production. Mais il y a un moyen d'avoir des postes qui sont un petit peu... C'est ça. ne sont pas définis, inclus dans la fonction, mais peuvent occuper peut-être deux fonctions pour une même personne.

• Speaker #0

  C'est super intéressant de t'entendre, Steve, de voir comment finalement il y a eu un acte fort au début, de toi poser ton intention, ce que tu voulais vivre, etc. Tu es même allé jusqu'à utiliser des mots forts de libération, à ce que je comprends, et puis de poser quelques actes symboliques, notamment le retrait de la pointeuse. il y a eu comme ça un acte Et puis j'entends que progressivement, après, ça a été un chemin d'essai, d'adaptation de l'organisation progressivement, d'écouter quand une personne s'en va plutôt que de la remplacer sans réfléchir, un DRH ou un responsable de production. On ne va pas remplacer, puis on va écouter au fond l'organisation pour voir c'est quoi qui manque aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est quoi le vrai besoin.

• Speaker #0

  Et puis l'organisation va te dire, « Non, mais en fait, là, on… » C'est peut-être pas tout à fait un directeur de production, mais on a quand même besoin d'un rôle de coordination entre nous pour mieux travailler ensemble. Et donc là, il y a comme un rôle qui apparaît, mais dont on a vraiment besoin. Et puis tu évoques aussi le fait que, loin des rôles un peu stéréotypés, comme dans les entreprises traditionnelles, il y a le DRH, il y a le self-marketing, il est possible d'avoir différents rôles sur une même personne. qui vont correspondre aux talents des uns des autres et bien sûr à ceux dont l'organisation a besoin super intéressant et ce que je comprends c'est que tu as peut-être envie d'ajouter des choses sur l'organisation

• Speaker #1

  ce que j'aimerais ajouter c'est que L'intention, la puissance du projet, c'est qu'on libère un petit peu des énergies pour que la vie circule dans l'organisation. Il n'y a rien de parfait, il y a des blocages et tout. Puis même moi, tranquillement, le projet, j'ai vu de l'émergence de quelqu'un qui est mon associé maintenant, qui lui… L'incarnait parfaitement. Puis lui savait plus le comment. Comment amener un être humain à cheminer. Moi, j'avais vécu avec moi-même. Puis je savais pourquoi il fallait changer. Quels sont les principes directeurs d'un grand projet comme ça. Mais lui, dans l'accompagnement plus personnel, individuel, il était excellent. Puis comme j'étais dans mon énergie, Lui, il travaillait pour l'entreprise de construction. À la fermeture, je l'ai invité à joindre les rangs, à venir contribuer au projet et faire sa place là-dedans. Il n'y avait pas de rôle défini, mais il avait un talent quand même assez fort dans l'accompagnement des personnes. Donc, naturellement, il y a quand même très tôt contribué au projet, puis j'avais déjà quelqu'un qui pouvait le porter avec moi, puis qui tranquillement, bien... faisait avancer le projet, puis il avait son talent. Je dis pourquoi, souvent, qu'il était dans le commun, moi, je dis pourquoi. Puis on a cheminé ensemble là-dedans. Puis moi, en cours de route, j'ai pris une certaine distance. Je voyais que les choses allaient bien. Fait que moi, jusqu'à 60 employés, dans notre croissance qui s'est poursuivie, j'étais à l'aise avec tous les processus, mais à un moment donné, l'entreprise s'est complexifiée, plus de technologie, plus de... J'avais moins l'élan aussi tranquillement à travers les années, mais là, je sentais qu'il fallait que je laisse aller. Fait que c'est là qu'eux, ils ont continué. Mais c'est important ça, parce que j'aurais voulu me maintenir, j'aurais voulu vraiment, même si c'était le plus beau des projets, tout ça, peut-être que j'aurais peut-être limité l'énergie qui voulait circuler différemment. Mais moi, j'ai senti que là... Il y avait quelqu'un qui tranquillement prenait de la place dans le projet, puis que l'entreprise agrandissait. Je me suis retiré progressivement jusqu'à temps que je décide de prendre un an sabbatique. C'était dans ma vie de couper le cordon brical avec l'entreprise familiale pendant un an aussi. C'est-à-dire, l'entreprise peut survivre sans moi, puis moi qui suis en dehors de l'entreprise.

• Speaker #0

  C'était con l'année sabbatique ? C'était con ?

• Speaker #1

  En pleine pandémie en 2020. Trois ans après avoir initié le projet. C'est pour ça qu'aujourd'hui... Je suis actionnaire, mais des fois, quand tu dénoues l'énergie, puis la part, il faut que tu saches reconnaître aussi, bon, bien là, peut-être qu'ils sont corrects sans moi, puis peut-être que c'est mieux que je sois moi là, peut-être qu'il y a d'autres choses qui m'appellent, mais de ne pas s'accrocher aussi, parce qu'on ne sait pas, en libérant l'énergie, où ça va aller, à quelle vitesse ça va aller, dans quelle direction ça va prendre, puis si ça va te correspondre toujours. Fait que c'est là, un petit peu, le détachement. L'acceptation, l'accueil de tout ça, mais quand tu ne résistes pas, ça coule, ça coule. Ma vie est quand même plus douce maintenant, même si PMB est derrière moi un petit peu. Je garde le lien avec l'actionnariat, mais présentement, je fais d'autres choses qui sont toujours aussi nourrissantes, mais qui sont différentes.

• Speaker #0

  C'est ton élan de vie, on va en parler dans quelques instants, mais je trouve que là, tu nous partages quelque chose de très important, c'est comme si à un moment, tu as initié ce mouvement vers la confiance, et puis il y a quelque chose qui a commencé à émerger, puis il y a un talent qui a émergé du terrain, qui s'est révélé un peu en cours de route, je crois que c'est Dominique, qu'on salue s'il nous écoute un jour. que j'ai eu le plaisir de croiser il y a quelques années, il ne doit pas se souvenir, mais voilà. Et avec sa belle énergie, très différente de la tienne, c'est intéressant, ça a dû être très complémentaire entre vous. Et ce talent a émergé, qui a été un relais précieux pour toi, parce que pour un dirigeant, au début, sur qui je m'appuie, ce n'est pas si simple. Des personnes qui ont vraiment intégré cette nouvelle philosophie dans leur corps, dans leurs cellules, ce n'est pas si facile. Et donc là, ce que je comprends, c'est que tu as eu un relais qui a été un peu celui qui déployait un peu ton intuition sur le terrain. Dans mon langage à moi, on pourrait dire qu'il était un peu responsable de la transfo en interne. Et puis progressivement, il a continué à se déployer. Au fond, ça lui a permis de révéler un peu son talent, tout ça. Au fond, c'est aussi ce qu'a permis PMB, c'est de ce que je comprends. Et puis, un jour, ce que je comprends, c'est que toi, il y a eu aussi un... Voilà, regarder au fond en quoi est-ce que je suis utile à l'entreprise ? Est-ce que je suis encore utile ? Est-ce que je suis encore l'homme dont a besoin PMB dans sa gestion opérationnelle aujourd'hui ou pas ? Et ça, je trouve ça extrêmement inspirant, tu vois, parce que nous autres êtres humains, nous pouvons être tentés de nous accrocher, comme tu disais, de vouloir à tout prix être l'homme de la situation, parce qu'être chef d'entreprise, être dans les mains d'un cambouis, c'est aussi un statut social, c'est aussi une reconnaissance, puis ça nous occupe. puis ça nous est utile donc ça nous valorise et puis on se sent utile tout simplement et de savoir écouter qu'à un moment c'est comme si l'être vivant qu'est l'entreprise elle était un petit peu en train de te dépasser ou de partir dans une direction qui n'était plus tout à fait la tienne est-ce qu'on pourrait dire un peu ça ?

• Speaker #1

  J'aime beaucoup le parallèle avec Harold des enfants tu fais une entreprise Merci. Si on va être parent pendant toute la vie des enfants, à un moment donné, c'est pas ça. Le but, c'est de les rendre autonomes. Oui, d'en prendre soin, mais avant tout, de les rendre autonomes. Je voyais un petit peu que l'entreprise, c'est comme un enfant qui est immature au départ, elle a besoin de beaucoup de temps, beaucoup d'énergie, puis avec son chemin, moi, je grandis, mais elle aussi a grandi. Mais il y a un temps que, si j'ai déjà été peut-être le parent, que là, Elle n'a plus besoin d'un parent, elle a besoin d'un ami. J'ai été son ami pendant un certain temps. À un moment donné, elle a voulu voler de ses propres ailes. Elle a besoin de s'émanciper par elle-même. C'est là que moi... L'œuf ou la poule, est-ce que c'est après 30 ans d'ancienneté, la vie voulait m'appeler à d'autres choses ? Ce n'est pas moi qui l'ai cherché. J'ai eu d'autres ficelles qui sont venues à moi. Je me suis accroché sur ces ficelles-là d'accompagnement, entre autres. Il y a un peu de ça. J'avais fait un tour du jardin. Je me sentais aussi pas la bonne personne pour adresser toute la complexité qui s'en vient dans les systèmes informatiques, l'intelligence artificielle, etc. Moi, je suis plus dans l'humain. Je pense qu'il y avait une place aussi pour ça. Mais dans toute cette complexité-là, je me sentais peut-être moins bien outillé, puis j'avais moins l'élan. Fait que la vie est bien faite, si je ne résiste pas, il y a quelque chose qui s'éteint, puis il y a quelque chose qui s'allume. Fait que moi, ça a été ça, ça a été ça mon cheminement, puis l'enfant était prêt à voler de ses propres ailes.

• Speaker #0

  Passionnant, et on peut parler un peu de ton élan actuel, parce que tu fais plein de choses à côté, en fait. La vie t'a appelé, tu... Tu veux nous dire un peu ce que tu fais à côté aujourd'hui ? Au début, ce que je comprends, c'était un petit bout de ton temps et puis progressivement, ça t'a appelé. Oui,

• Speaker #1

  ça m'a appelé et j'ai répondu à l'appel également parce que dans mon parcours d'entrepreneur réel que je te raconte un petit peu, tous mes apprentissages, tout le cheminement que j'ai fait, on me reconnaît maintenant. une certaine conscience de l'humain, d'une certaine sagesse qui fait qu'on m'a appelé à accompagner des groupes à la Maison des leaders dans un parcours qui s'appelle Meilleur humain, meilleur leader. Donc, des leaders en devenir qui se questionnent, qui ont besoin d'écouter de l'intérieur pour mieux rayonner. Fait que toutes des choses un petit peu que peut-être j'ai touchées puis que je raconte mon parcours, puis je suis peut-être plus outillé, puis je l'ai C'est ça, l'expérience pour pouvoir peut-être bien écouter et comprendre ce qui arrive. À travers ça aussi, on m'a approché pour le programme TOSCAN qui commence à se transformer personnellement dans le but de transformer nos organisations. Donc, c'est un programme qui est aligné sur la transformation des organisations. Fait que là, j'anime ce programme-là en compagnie de l'ISA. On est dans notre troisième cohorte cette année. Fait qu'autant j'ai fait partie de la toute première cohorte comme participant en 2018. Fait que sans que je le veuille vraiment, on m'a approché, puis c'est ça. Maintenant, je suis l'accompagnateur dans ce beau programme que tu connais également, évidemment. Je fais du mentorat aussi des entrepreneurs plus, avec moins d'expérience. Bien là, je partage beaucoup mon expérience avec eux. Fait que c'est ça, la vie m'appelle à d'autres choses. J'ai... du temps pour moi aussi pour faire ce qu'on fait aujourd'hui. J'avais de l'espace. C'est ça. La vie est bonne. Je contribue différemment, mais ça me nourrit beaucoup.

• Speaker #0

  Tu laisses de l'espace aussi pour te laisser surprendre par ce qui émerge, ce qui arrive, ce que la vie te présente. Merci parce que ça nous permet de vivre cette rencontre. C'est top. C'est top. Alors donc, tu... Tu disais que Dominique, ce talent qui a émergé au début à tes côtés, puis finalement qui a pris un rôle particulier d'accompagnement de la transformation de TMB, aujourd'hui il est devenu ton associé. C'est quoi le projet du coup ? Tu nous dirais un peu la suite pour l'entreprise, comment tu la vois, ce que tu sens qui va être bon pour elle ?

• Speaker #1

  Bien, le chemin, c'est que quand j'ai quitté en 2022, c'était mon dernier projet. C'est un projet d'agrandissement qu'on a fait, que j'ai chapeauté. Puis après ça, je quittais. Puis c'est là que lors de cette année-là, ou à la fin de l'année, en tout cas, il a montré l'intérêt de devenir actionnaire. Ce n'était pas dans mes plans. Je n'avais pas de plan de relève. Dans tout ce qu'elle était, elle était autonome. Puis moi, j'étais l'actionnaire, entre guillemets, bienveillant, qui va prendre soin du projet, qui ne mettra pas de pression indue, qui va vraiment... que le projet, moi, continue, c'était prioritaire pour moi. Toutes les pièges d'emporter ou d'amener des employés dans l'actionnariat de façon un peu... souvent, on fait ça dans un... les employés clés, on donne des actions, etc., pour les motiver, les stimuler. Je voyais beaucoup plus de pièges que d'avantages, puis ça allait contre mes valeurs un peu de dire qui a le droit des actions, qui n'a pas le droit, quelle responsabilité va donner le droit à n'avoir, etc., qui fait que moi, je partageais ma façon de reconnaître la contribution, c'est qu'on partage les bénéfices. Ce n'est pas de l'actionnariat, mais que bon, on... On renumère l'actionnaire dans son risque, dans son rendement. Puis l'excédent, on en garde la moitié pour l'entreprise, puis on la redonne la moitié aux collaborateurs qui ont le contrôle.

• Speaker #0

  La moitié du résultat est redistribué aux collaborateurs ?

• Speaker #1

  La moitié du résultat, mettons que l'entreprise a une certaine valeur. Moi, je suis un investisseur. Je ne suis pas investisseur chez PMB ou ailleurs, mais je veux un rendement. Un rendement raisonnable, mais je veux un rendement. Je paie mon rendement en premier. L'excédent, on a besoin de l'argent pour poursuivre notre chemin, notre croissance. Il faut qu'on génère des liquidités. On en laisse la moitié de l'entreprise. L'excédent, on en laisse la moitié. l'autre moitié de l'excédent on la remet aux employés. Cette année, c'est une année plus difficile. Malheureusement, c'est la première année depuis déjà 4 ans qu'il n'y aura pas de partage des bénéfices. Mais quand même, dans les trois dernières années, on a donné plus d'un million de dollars en retour aux employés. C'est quand même significatif. Notre façon de faire, c'est que ce soit le responsable de la production, le comptable ou celui qui sable les pièces, il a le même montant. Donc, on ne redonne pas plus à ceux qui ont plus de responsabilités. On veut passer le message que toutes les meilleures de la chaîne sont importantes. Puis s'il y en a un qui manque, le client, c'est lui qu'on veut prendre soin. Mais si la pièce est mal sablée, ça crée un bris dans la chaîne de valeur. Donc, on veut reconnaître que tout est important. La responsabilité supplémentaire, c'est déjà le salaire qui est différent avec toute l'évaluation des postes, mais on ne voulait pas en rajouter pour créer encore des écarts parce qu'on veut passer le message que toutes les millions de l'achat sont importants. Donc, c'est ça. Dominique, lui, m'a approché disant qu'il y avait de l'intérêt pour être actionnaire. Puis là, je n'avais pas réfléchi à ça, mais… Je trouvais que ça faisait plein de sens parce que lui, il a la maturité d'être actionnaire. Je pense qu'il incarne, il va poursuivre le projet. Pour moi, ce n'est pas un groupe, c'est ma relève à l'interne, si on veut. C'est lui qui va poursuivre l'aventure. Pour moi, c'était rassurant. J'ai dit, je suis prêt à t'en vendre la moitié. Je suis prêt à t'en vendre la moitié. Évidemment, c'est un employé. le financement, j'en fais une bonne partie puis il y a des sociétés financières qui ont avancé des sous. Mais bon, ça fait que là, on est partenaire à 50-50. Pas 51-49, on est 50-50. On est tous les deux dans la même aventure. Quand je vais finir de payer mon premier 50 %, il sait déjà que je vais être prêt à laisser aller mon autre 50 %. Je ne m'accrocherai pas à l'étherméternable. On fait une transition comme ça ensemble. Lui, son projet, c'est de créer une coopérative de travailleurs. Ça lui appartient. Pour moi, je suis vraiment détaché de ce qui va arriver par la suite. Ça appartient à l'organisation et lui. Moi, je suis là pour l'instant encore, mais je me détache vraiment. Le projet, j'y tiens à cœur. Il est venu un moment dans l'histoire aussi que l'effet que je demeure actionnaire, je veux que ce projet continue. Je suis vraiment très sensible à comment le propriétaire va maintenir ce projet-là. Je savais en Dominique qu'il allait le maintenir, mais je ne te cache pas qu'à un moment donné aussi, elle devienne que pourra, mais même ce projet-là, s'ils veulent faire quelque chose différemment, si ça tombe un jour, je ne m'accrocherai pas. Il y a quelque chose qui ne m'appartient plus là-dedans. Je le souhaite ardemment, mais je ne m'achèterai pas à... à me battre pour qu'ils le maintiennent. Je crois au fond de mon cœur que ça va continuer, mais ça leur appartient vraiment. Moi, le résultat de tout ça, c'est plus dans mes mains.

• Speaker #0

  Il y a quelque chose dans toi qui a déjà lâché. On peut dire que vous avez transmis la source un peu, tu m'avais dit, dans notre échange préparatoire, que comment ça s'est passé. Vous vous l'êtes dit entre vous, c'est ça ?

• Speaker #1

  Non, tu sais, c'est une notion, la source. La source, on en a discuté à la Maison des leaders. Puis, tu sais, je pense que par définition, j'ai été la source du projet. Puis là, tranquillement, progressivement, de façon naturelle, bien, Dominique étant actionnaire, puis tout le monde, c'est lui qui porte le projet. Fait que la source, elle s'est transférée progressivement, mais il n'y a pas eu de date ou il n'y a pas eu de mise à part, peut-être, si on dit que la date de la transaction, c'est la date du changement de la source. Peut-être qu'on peut voir cette date-là comme un point important dans l'histoire, mais tout se fait de façon...

• Speaker #0

  de façon progressive et douce. Que ce soit moi, mon départ de l'entreprise, c'est sur plusieurs années, mais c'est cette année que je suis allé vider mon bureau. J'avais toujours un bureau, puis j'avais toujours ma place, même si je ne l'occupais plus ou presque plus. Puis là, j'ai comme vidé mes effets personnels pour le libérer, pour qu'il puisse...

• Speaker #1

  C'est symbolique. Ah oui,

• Speaker #0

  c'est très important. Ah oui, c'est très important. Effectivement, c'est symbolique. La dernière chose qui me reste, ce n'est quand même pas rien, mais c'est l'actionnariat. C'est là que je m'attache encore, mais il y a une date de fin, puis je pense que c'est au service de tous. Moi, comme investisseur, mais surtout pour eux, mon rôle d'actionnaire dans ce projet-là, dans cette transition-là, je pense qu'il est important, puis ça leur facilite la tâche.

• Speaker #1

  C'est ça. Je sens que tu es soucieux en même temps. Ce qui est intéressant en toi, c'est que je sens en même temps déjà quelque chose de très détaché tu as laissé partir l'oiseau ou l'enfant qui est devenu un adulte et qui vit sa vie et en même temps tu es toujours en tant que co-actionnaire dans le prendre soin jusqu'à ce que tu ne sois plus du tout dans l'affaire mais dans le prendre soin que ça puisse perdurer dans les meilleures conditions je sens ça en toi Et dans un moment de vie, en fait, tu es un jeune homme. Tu as eu 50 ans cette année, c'est ça ? Ou l'année prochaine, c'est quand on…

• Speaker #0

  Je vais l'avoir le 21 novembre. Le 21 novembre,

• Speaker #1

  donc 50 ans, grosse transition a été démarrée à un moment où tu es… Allez, c'est un peu plus de la moitié de ta vie professionnelle, mais pas tellement plus, en fait. Ça laisse beaucoup de champs, beaucoup de choses à créer devant toi encore.

• Speaker #0

  Oui, encore de la planète.

• Speaker #1

  Encore beaucoup d'espace.

• Speaker #0

  Mais je n'ai pas l'intention de me racheter une entreprise ou quoi que ce soit. Ce n'est pas dans mes plans de répondre à contribuer comme je fais là. Pour moi, ça fait plein de sens. On verra comment ça va durer et comment ça va prendre forme dans les années à venir. Mais le but, ce n'est pas de me racheter une autre entreprise.

• Speaker #1

  c'est de prendre soin de moi et contribuer dans ce qu'on me reconnait qu'est-ce que tu aurais envie de dire peut-être de conseiller peut-être des pièges à éviter peut-être pour un jeune dirigeant familial qui serait le Steve il y a 20 ans ou 25 ans je ne sais plus voilà qui... et qui s'intéresse à ces modes de fonctionnement responsabilisants dont la confiance serait assez forte en lui, dans ses valeurs. Et il se demande, tiens, mais est-ce que c'est jouable dans mon entreprise ou pas ? Qu'est-ce que tu aurais envie de... Qu'est-ce que tu dirais ? Qu'est-ce que tu conseillerais ? Est-ce qu'il y a des pièges à éviter ? Hmm.

• Speaker #0

  Mon histoire, c'est la mienne. Puis, c'est comme quand j'ai déjà, j'ai changé par la souffrance. Mais ma force, c'est que quand même assez tôt, j'ai eu la chance de ne pas avoir du succès tôt. Donc, le succès.

• Speaker #1

  De ne pas avoir du succès tôt, c'est génial.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Génial.

• Speaker #0

  Parce que quand on a du succès tôt... ça nous conforte puis dire, oui, c'est ça, c'est ma valeur, voici ce que je suis, voici ce que je suis. Moi, n'ayant pas eu de succès, avoir soif de succès, je me suis toujours questionné, puis j'ai eu l'humilité d'aller demander de l'aide, d'aller prendre la formation, du coaching. J'ai toujours été... un des précurseurs pour l'école en chute de Beauce, comme je te parlais tantôt, je faisais partie de la toute première cohorte, première cohorte Toscane. Fait qu'aussi, il y a quelque chose de nouveau que j'allais goûter parce que j'avais soif d'apprendre, j'avais soif de faire exploser quelque chose en moi pour que mon entreprise aussi s'émancipe. Fait qu'en cours de chemin, évidemment, j'ai découvert que, je veux dire, si je continuais à travailler sur moi, C'est ça le plus important. Puis je vais être plus calme, je vais être plus conscient de mes talents, de mes valeurs, de ce qui importe. Je vais écouter, puis les réponses vont venir, puis l'entreprise, finalement, va s'en porter mieux. Puis si de toute raison, si ce n'est pas ma place... Ça va être plus clair, puis j'aurai le courage, peut-être, avec le travail que j'ai fait sur moi, pour prendre un autre chemin. Moi, c'est le message que je dis, la réponse n'est pas dans l'entreprise, elle est en vous. Il n'y a pas de bonnes ou mauvaises décisions de l'extérieur, mais de l'intérieur, connais-toi toi-même. Je ne sais pas qui disait ça comme philosophe.

• Speaker #1

  Aristote, je crois.

• Speaker #0

  Probablement.

• Speaker #1

  Peut-être.

• Speaker #0

  C'est d'apprendre c'est quoi nos valeurs, qu'est-ce qui nous compose, etc. Puis c'est sûr que l'entreprise familiale vient avec son, peut-être, son empreinte, c'est un chemin qui n'est peut-être pas le nôtre, mais peut-être qu'il y a un moyen d'honorer ses couleurs dans tout ça, puis peut-être qu'il y a un temps aussi pour pas embarquer aussi, chaque histoire est différente, mais... Tout ça pour dire que la prison, avant d'être extérieure, elle est intérieure. Fait que si on libère nos croyances, on les regarde, on les reconnaît, nos façons de voir la vie, etc., qui nous limitent, qui nous font mal, si on se libère de certaines croyances, certaines choses en nous qui font mal, parce que la souffrance, ma définition, c'est que On est ce qu'on est profondément. Si on enlève les couches et tout, voici ce qu'on est. Puis le rôle qu'on joue dans la vie, plus qu'un décalage dans ce qu'on est, puis dans la vie, puis ce qu'on est profondément, plus que c'est souffrant. Puis moi, c'était ça, le rôle que je jouais comme entrepreneur avec tout le bagage qu'on me disait de, voici un entrepreneur, ça prend de la croissance. Oui, ça prend de la ratabilité. Il faut contrôler, il faut diriger, il faut être audacieux, il faut être résilient. tous les talents, toutes les caractéristiques que ça prend, mais qui n'étaient pas nécessairement moi qui étais bâti sur la confiance, la transparence, la vulnérabilité, etc. Puis là, ce décalage-là fait que moi, je souffrais, je n'étais pas heureux, je me questionnais, j'essayais de rapprocher mon moi intérieur vers l'extérieur, mais ce n'était pas ça, c'était de rapprocher mon extérieur vers mon intérieur. C'est ça. Il y a tellement d'aujourd'hui, puis tu fais partie de la solution d'apprendre à se connaître, je pense, avec toute ta contribution à accompagner les entrepreneurs, les leaders. C'est là, tranquillement, qu'on a besoin. On a besoin de l'autre aussi. Ce n'est pas un chemin qui se fait seul. On a besoin de groupes, de discussions. On a besoin d'accompagnateurs. On a besoin de s'inspirer par des lectures. Tranquillement, il y a de la lumière, il y a de la conscience. plus grande conscience de ce qu'on est, de notre environnement qui va naître, puis les décisions vont s'imposer. Les décisions vont s'imposer d'elles-mêmes, puis la décision, à un moment donné, sera tellement claire qu'il y aura absence de doute. Ça demanderait probablement un peu de courage quand même, mais le fait que ce soit très clair, ça l'aide quand même.

• Speaker #1

  Merci Steve. Nous arrivons à la fin de cet épisode. Je n'ai pas regardé le temps passer, mais je n'ai pas vu le temps passer. J'étais proche de tes paroles et en train d'écouter comment, même dans ma vie d'aujourd'hui, elle m'appelait à être à l'écoute de mes couleurs. J'espère, chère auditrice, cher auditeur, que vous aurez été également intéressé, peut-être inspiré. Et je vous invite peut-être à terminer cet épisode sur ces mots-là. Et vous, quelles sont vos couleurs ? Quelle est votre... appel intérieur, au fond, voilà, dans votre vie. Et voilà, n'hésitez pas à vous abonner au podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération si cet épisode vous a intéressé. Et Steve, je te remercie et au plaisir de rester en lien et de poursuivre nos échanges. Merci à toi.

• Speaker #0

  Merci beaucoup à toi.