Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, nous rencontrons aujourd'hui Vincent Monziol, dirigeant de l'entreprise Tournaire. Tout prédestinait Vincent à une carrière traditionnelle de dirigeant, diplômé d'une école d'ingénieurs prestigieuse, appelé très vite dans une carrière à l'international au sein d'un grand groupe industriel. Mais la vie en a voulu autrement. Vincent nous partage tout le chemin qui lui a permis, au fil des années, de re-questionner son rôle de dirigeant, et de développer un regard systémique sur les organisations. Au-delà du pilotage opérationnel de son entreprise, qu'il a fortement délégué dans un esprit de subsidiarité, vous allez voir comment Vincent s'intéresse de près à l'évolution de la culture de son organisation et comment il est attentif aux dynamiques subtiles présentes dans cet écosystème vivant qu'est l'entreprise, avec des résultats étonnants. A tout de suite ! Tu as repris le flambeau de l'entreprise familière, où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus d'avis, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsable des vivants. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas FYOT, et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur parcours. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour te faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Chères auditrices, chers auditeurs, je suis ravi de la rencontre que nous allons vivre. ensemble aujourd'hui. Nous allons découvrir dans un instant Vincent Monziol, président de l'entreprise familiale Tournaire. Je fréquente Vincent depuis quelques années et il y a deux aspects en lui qui me marquent particulièrement et qui m'ont donné envie de l'inviter sur ce podcast. D'abord, vous allez rencontrer un leader qui a développé un regard systémique sur l'entreprise et sur son rôle de dirigeant, avec une manière de regarder l'entreprise comme un système vivant régie par quelques lois naturelles de fonctionnement qui lui permettent d'opérer dans des conditions optimales. Et bien sûr, ce regard systémique a un impact fort sur comment Vincent conçoit son rôle et son agenda de dirigeant. J'ai hâte d'explorer ça avec vous. La deuxième spécificité que je vois en Vincent, au milieu de toute sa personnalité, j'ai côtoyé Vincent lorsqu'il exerçait son précédent job de directeur général d'une filiale de Saint-Gobain. Et j'ai été marqué par la transformation profonde qu'il avait fait vivre à l'époque, à son entreprise, autour des valeurs de responsabilisation des équipes et de subsidiarité. Et je me demande bien sûr où il en est aujourd'hui. Est-ce qu'il est toujours animé par les mêmes convictions ? Et comment il met ça en œuvre au sein de l'entreprise Tournaire ? Alors Tournaire, c'est une entreprise familiale fondée en 1833. L'entreprise est située à Grasse et elle développe avec ses 300 collaborateurs en France et dans plusieurs pays étrangers, des solutions techniques pour le transport et le stockage de produits nécessitant des conditions de sécurité particulières, des parfums, des produits cosmétiques, des produits chimiques notamment. En bref, il s'agit de la fabrication et de la commercialisation de contenants spéciaux et techniques, principalement en aluminium. Vincent Mondiol a pris les rênes de l'entreprise en 2023, après sept générations. de familiaux portant le nom de famille tournaire. Et en soi, c'est déjà pas banal, et c'est sûrement très impactant pour les équipes. Nous creuserons ce sujet avec lui. En 2023, son arrivée s'est faite dans le cadre d'un management buy-in, et j'ai hâte d'en savoir plus sur ce processus. Bref, vous commencez à le sentir, cet épisode va être passionnant. Cher Vincent, voilà ces quelques mots d'introduction. Je suis ravi de passer ce moment avec toi. Et la première question que j'ai envie de te poser, c'est au fond, qu'est-ce que tu aurais envie d'ajouter pour te présenter, te faire connaître un peu plus auprès de nos auditeurs ?

• Speaker #1

  Merci Thomas, je suis très touché par ton introduction et que tu aies mis en lumière ces deux éléments de ce qui m'anime profondément. Quoi dire de plus ? Je suis 52 ans, je suis marié, j'ai quatre filles. Elles ont joué un rôle particulier dans ma transformation personnelle, notamment parce que nous avons vécu aux États-Unis. Elles étaient jeunes et j'ai été confronté à une culture, un mode d'éducation qui m'a aidé à me confronter à ma propre culture, à mes propres réflexes. Et notamment à l'époque, nous les avions... inscrite dans une école Montessori pour les aider à s'insérer, à s'épanouir scolairement. Et ce cadre m'a profondément stimulé, m'a profondément remis en question. Et je crois que ça a été le germe d'un engagement professionnel renouvelé. Voilà, donc j'ai... progressivement, et conscience, que je pouvais transposer certaines des découvertes autour de l'autonomie, la confiance, la responsabilisation, au service de l'entreprise, au service des collaborateurs de l'entreprise et au service de sa réussite, sa capacité à innover, à servir les clients. J'étais déjà ce qu'on appelle un développeur, envie d'un avenir meilleur, optimiste, je crois qu'on se rejoint tous les deux là-dessus, me proctant vers de la croissance, du développement, de l'innovation. Mais je n'avais pas encore les ressorts pour mobiliser les collaborateurs derrière ces envies. Et je crois que c'est ce moment charnière de découvrir des leviers très différents de ce qui m'avait construit. Ça a été un moment clé. Et depuis, je me déploie et j'essaie de déployer mes équipes sur ce chemin-là, avec énormément d'enthousiasme, de transformation personnelle. de fruits professionnels, de succès professionnels et de bonheur personnel et collectif.

• Speaker #0

  Merci pour ces quelques mots de présentation très personnalisés. Ça met déjà le ton de notre échange. J'adore. Tu voudrais nous parler un petit peu du contexte dans lequel tu as repris l'entreprise Tournaire ?

• Speaker #1

  Alors, le groupe Tournaire... Donc à presque 200 ans, nous fêterons les 200 ans en 2033, et nous commençons à aligner les équipes autour d'une vision puissante pour cet horizon particulier. Donc cette génération de familiaux masculins, puisque c'était une époque où c'était plutôt les hommes qui dirigeaient les entreprises, donc sept messieurs tournèrent pendant cette génération. C'était au départ des chaudronniers, au début du XIXe siècle, qui se sont spécialisés et ont créé l'entreprise pour servir les parfumeurs de grasse, un équipement de transformation des plantes, des fleurs, un huile essentielle. C'est assez proche de la distillation de l'alcool. Ils fabriquaient des alambics, des cuves. déjà à l'époque des petits contenants, ça s'appelait des estagnons. Et l'activité s'est développée, Tournaire est devenue une référence technique par la performance, la qualité de ses produits, à servir des clients dans le monde entier. Et l'activité d'emballage qui a basculé sur l'aluminium au XXe siècle est devenue l'élément principal de l'activité. Et peu de temps avant que j'arrive... La famille a cédé l'activité équipement, qui était devenue très minoritaire et très cyclique, pour se consacrer uniquement à l'emballage. Et l'actionnariat familial, en 2022, était assez conséquent. Je crois qu'il y avait près d'une cinquantaine de membres familiaux au capital. Plusieurs branches familiales. la gouvernance devenait difficile et l'ancien président ayant atteint la limite d'âge et la famille ne trouvant pas dans la nouvelle génération. de dirigeants potentiels pour le groupe, a décidé de céder le contrôle à un partenaire extérieur, tout en restant quasi majoritaire. On a la famille à 48% du capital et tout en restant impliqué dans la gouvernance, notamment au conseil de surveillance. Et donc l'arrivée de ce nouvel actionnaire financier en Leverage Buyout, donc LBO, à aider à la mise en place d'une nouvelle gouvernance avec mon arrivée. C'était une époque où je cherchais un projet de ce type-là. Et donc, ça a été une rencontre entre à la fois l'actionnaire financier et la famille. Et mon désir de rejoindre un projet de ce type, et l'envie et le sentiment que je pouvais incarner et réaliser. une synthèse entre l'histoire familiale, l'univers de l'entreprise familiale, de ses valeurs, et l'univers exhibant économiquement qu'un front de private equity et un LBO pouvaient apporter. Je n'ai pas été déçu, puisque aujourd'hui... Une grande confiance est installée avec toutes les parties. Un alignement profond avec tous les actionnaires et les collaborateurs autour d'un projet de déploiement de tout le potentiel de l'entreprise qui est magnifique. On a un leadership mondial sur nos marqués. On a une profondeur de savoir-faire et de technologie unique au monde. On a des marchés mondiaux, à la fois sur la parfumerie, sur des marchés de la santé, de la chimie de spécialité. On a une assise extrêmement solide. Pour une ETI industrielle française, on a une position mondiale unique, avec beaucoup de potentiel de déploiement sur tous nos marques.

• Speaker #0

  Dis-moi, Management Buy-in, moi qui ne suis pas un spécialiste, et je peux imaginer que tous nos auditeurs ne connaissent pas ça plus que ça, ça consiste en quoi ? C'est-à-dire que c'est l'entrée d'un fonds pour vous permettre, vous et quelques managers, je crois que vous êtes trois, de devenir en partie actionnaire, c'est ça l'idée ? Tu pourrais nous en dire un petit peu plus sur le principe ?

• Speaker #1

  Il y a trois termes, il y a Leverage Buy-out, Management buy-out et management buy-in. Le principe général, c'est un leverage buy-out, c'est-à-dire c'est une opération à effet de levier qui permet de racheter une entreprise avec de l'apport à capital, mais de l'apport aussi en dette. La plupart des gens qui achètent une maison ne l'achètent pas à un apport plein, en cash, mais mettent un apport et financent le reste en dette. Et c'est le loyer ou le fait de ne pas payer de loyer qui permet de financer le remboursement de la dette. Une entreprise, on peut la racheter comme ça, ce qui permet de sortir moins de capital pour la racheter. Et donc, c'est le principe général d'un leverage buyout, donc un buyout, un achat avec effet de levier. Et ensuite, les deux termes suivants décrivent ce qu'il advient du management, un management buyout. c'est le management est déjà dans l'entreprise et ce sont eux qui pilotent le rachat de l'entreprise aux actionnaires précédents. Et un management buy-in, c'est le rachat est fait et le management arrive en même temps. Ce qui est souvent une opération un peu plus risquée puisque le management ne connaît pas l'entreprise au moment de l'opération financière.

• Speaker #0

  Très clair, merci. Et du coup, vous êtes... Trois, c'est ça ?

• Speaker #1

  Alors, nous sommes trois nouveaux dans l'équipe de direction au comité exécutif à être arrivés à peu près en même temps dans les quelques mois qui ont suivi l'opération. Mais nous ne sommes pas les seuls associés au capital puisque nous avons élargi le cercle des investisseurs collaborateurs jusqu'à pouvoir ouvrir le capital à l'ensemble des collaborateurs en 2024. Tout le monde n'a pas souscrit, mais nous avons eu un gros succès puisque les trois quarts, 76% des collaborateurs, ont décidé d'investir dans l'entreprise en mai 2024. C'est vraiment une étape, on va parler de systémique après, sur le plan systémique c'est vraiment une étape. majeurs dans la vie de l'entreprise.

• Speaker #0

  Waouh, c'est un beau succès, plus de 70% d'achats et de participation des salariés, là c'est... Alors, tu en parlais un petit peu, tu disais que ça se passait plutôt bien, c'est comment aujourd'hui le fonds d'investissement, donc la famille à 48%, j'ai noté, a gardé 48%, donc le fonds d'investissement a pris le reste, 52% si je comprends bien. c'est comment travailler avec un fonds majoritaire dans l'entreprise pour nos auditeurs ? C'est quoi les bonnes pratiques pour que ça fonctionne bien, pour que tout le monde travaille dans des bonnes conditions de sécurité et de sérénité ? Est-ce que tu as déjà repéré des conditions pour que ça se passe le mieux possible ?

• Speaker #1

  Je ne sais pas si je pourrais donner des recettes génériques, parce que je pense que j'ai un partenaire financier très particulier. D'abord, c'est une alliance, un mariage, une véritable association. Avant de s'associer, il y a eu un choix commun, il y a eu des références communes. Je crois profondément que j'ai la chance. et d'ailleurs mes partenaires et mes collaborateurs le savent aussi, idéaux pour le type d'aventure dans laquelle nous sommes, ils ont la capacité de n'aller qu'à l'essentiel et de ne pas nous faire perdre du temps avec des préoccupations subalternes. surtout dans une première phase de déploiement où il y a beaucoup de réinvestissement, beaucoup de transformation à faire. Et je suis, depuis le départ, très surpris de l'alignement exceptionnel que nous avons dans nos pratiques. Je pense que c'est parce que ce sont d'abord des entrepreneurs qui tombent presque amoureux des entreprises dans lesquelles ils investissent. qui ont une fibre et qui ont des compétences uniques, notamment pour aider à la croissance externe, etc. Ils s'impliquent fortement sur ces thématiques-là et qui s'allient avec des dirigeants comme moi, complémentaires, sans interventionnisme sur ce que je maîtrise. Et donc nous avons une alliance forte. des complémentarités fortes, une confiance forte. Ça se passe extrêmement bien. Je pense que je le dois à la qualité particulière du fonds qui nous accompagne. Il s'appelle Motion Equity Partners. Il y a un intuitif personnel, il y a une intelligence de notre activité, il y a une complémentarité, il y a une affinité personnelle et de philosophie. J'ai cerné avant de m'engager. J'ai vu par exemple dans la façon dont ils collaborent entre eux, dont ils animent, dont ils développent leurs propres talents. Il y a des affinités avec ma propre philosophie. Donc je sentais qu'il y allait y avoir un match. J'avais également évoqué mon souhait d'ouvrir le capital à tous les collaborateurs avant de m'engager. Et leur réaction avait été très positive. juste à l'époque limité par leurs difficultés à voir comment on pourrait le structurer. Donc il y avait énormément de signaux forts qui me montraient qu'on pourrait vivre une alliance forte.

• Speaker #0

  Excellent. Et la famille Tournaire joue quel rôle aujourd'hui ? Tu les as au conseil de surveillance, ils jouent quel rôle ?

• Speaker #1

  Alors la famille, d'abord dans les premiers temps, j'ai succédé à l'ancien président Luc Tournaire. Et il s'est passé quelque chose d'assez unique, qui est très rare. Il n'y a pas eu de cohabitation. J'ai rejoint l'entreprise le 16 janvier 2023. J'ai été nommé par le conseil de surveillance le matin du 17, donc le lendemain. Nous avons déjeuné ensemble et à 14h Luc a quitté l'entreprise, ce qui a été un choc pour les collaborateurs. Et ça s'est fait avec très peu de discussion avec lui. Il l'a dit très simplement avec ses mots et son intelligence. aux équipes qui étaient un peu choquées de la décision, il leur a dit, vous savez, le nouveau, il ne voudra pas m'avoir dans les pattes. Je ne sais pas si c'est exactement sa formulation, mais c'était très direct, ça lui ressemblait beaucoup. Mais par contre, il était à ma disposition pendant les premiers mois, et notamment les six premiers mois, donc on déjeunait ensemble une fois par semaine, et il m'a fait un cadeau immense. c'est quelqu'un de remarquable, qui j'ai beaucoup de respect. Il y aurait eu une incompatibilité de style et le fait que c'est très difficile une cohabitation. Comment trouver sa place ? Comment l'ancien dirigeant évolue ? Et d'ailleurs, dans les management buy-out, souvent il y a une cohabitation. On prépare une sortie. Et c'est assez souvent difficile. Et donc, on a évité ça. Et j'ai vraiment essayé de m'inscrire dans sa continuité, tout en amenant ce que j'avais amené personnellement dans mon style et ce que je sentais qu'il fallait déployer au-delà de ce que lui avait réussi à déployer. Et je pense qu'il y a eu plusieurs étapes assez rapidement qui ont fait qu'il a... Et je l'ai senti qu'il a eu vite confiance en moi. Il a vite senti que... était entre de bonnes mains et aujourd'hui il est toujours au board, il accompagne toujours l'entreprise mais moins régulièrement et je l'appelle de temps en temps sur des sujets où il y a des subtilités que je n'avais pas cerné notamment sur quelques sujets opérationnels. Voilà donc je me nourris encore de son expérience et au conseil de surveillance nous avons donc donc moitié... des membres du fonds d'investissement, moitié des membres familiaux, certains ayant travaillé dans l'entreprise. Mais Luc garde un rôle particulier de par la profondeur de sa compréhension et de sa vision de l'entreprise.

• Speaker #0

  Je sens que la source a été transmise entre vous.

• Speaker #1

  C'est bien que tu utilises ce mot-là. Absolument. Et je m'y suis attaché et le fait de comprendre... d'avoir une conscience aiguë de ces principes de source, je me suis vraiment attaché à ce transfert. Et Luc était bien sûr une source importante de l'empresse. Il y en a d'autres dans l'entreprise, toujours présentes ou qui ont passé la main. Et voilà, c'est un sujet majeur de transmission.

• Speaker #0

  Alors, j'imagine que pour les collaborateurs, ça a dû être, quand on s'est parlé rapidement il y a quelques jours, tu me disais que ça a été assez traumatique au démarrage. Comment tu as fait pour créer la confiance ? Ce n'est pas si simple de créer ce nouveau lien. On sait que dans les organisations, surtout avec une septième génération, il y a un lien très particulier qui s'est créé, qui se crée avec le représentant de la famille. Là, c'est un nouveau dirigeant. Déjà, j'ai pu observer que dans certaines familles, quand ça passe du père au fils, c'est déjà stressant. Il y a déjà des personnes qui mettent 3-4 ans à cuider le coup et à créer un lien avec le nouveau dirigeant. Et là, en plus, c'est une rupture, entre guillemets, de schéma. Comment ça s'est passé ? Comment tu t'es pris ?

• Speaker #1

  Je pense que le trauma le plus important, où l'événement le plus important, c'était le changement d'actionnariat, la prise de contrôle d'un fonds financier, avec tous les fantasmes et les préjugés autour d'un actionnaire de ce type-là, dans une entreprise familiale, à l'époque de bientôt 190 ans. L'annonce a été faite le jour de la clôture de l'opération, le 30 septembre 2022. Moi, je suis arrivé en janvier, donc il y a eu un petit temps d'accoutumance. Ensuite, le deuxième événement, ça a été le départ soudain de Luc et mon arrivée soudaine, annoncée au moment de mon arrivée. Plusieurs choses pour faciliter mon intégration. D'abord, j'ai souhaité, nous sommes une entreprise industrielle avec une usine importante et un procédé assez long, et j'ai souhaité travailler dans l'usine en tant qu'opérateur. Donc, les deux, trois premières semaines, j'arrivais pour prendre mon poste à 5h du matin, donc juste avant 5h du matin, pour faire un poste jusqu'à midi ou 13h en fonction du poste, en bleu de travail, inséré dans les équipes, certains n'ayant pas réalisé que j'étais le nouveau patron. Donc, j'étais 20 ans. Et je ne l'annonçais pas pour du tout espionner, mais parce que j'étais là pour apprendre le métier et j'essayais de créer du lien. Et donc ça, ça a été extrêmement bien perçu par l'organisation. Ça m'a aidé à créer du lien en profondeur dans l'entreprise, à en comprendre les éléments essentiels d'une entreprise industrielle. Ça se passe dans l'atelier, au contact des machines, au contact des produits. Et j'ai beaucoup appris aussi sur nos produits et la façon de les fabriquer. Donc ça, je pense, ça a été un élément vraiment saillant. Le deuxième, c'est que toutes ces années de transformation chez Saint-Gobain, j'ai beaucoup travaillé sur moi. Je pense que j'ai fait sauter pas mal de peurs, j'ai libéré pas mal de spontanéité. Et j'essaie et j'arrive la plupart du temps à être moi-même dans la simplicité. Je pense qu'en plus, en étant présent dans l'atelier, ça a aidé à rassurer les gens sur le nouveau patron et ce qui allait être transformé et dans quel type de valeur et de culture j'allais vouloir les amener. Je pense que ma bienveillance, que je continue d'essayer de faire grandir, transparaît plus naturellement que quand j'étais plus jeune. Voilà, donc je pense que ça a été probablement le deuxième élément saillant. Et puis le troisième, c'est que mes plus proches collaborateurs, l'équipe que j'ai constituée autour de moi, les gens avec qui je n'interagissais plus directement, je me fais fort parce que c'est très important pour moi de construire d'abord une relation de confiance. Et je n'utilise pas le mot relation par hasard, pour moi la relation. C'est le premier levier, le premier ressort d'un dirigeant. Et donc, ces piliers de l'entreprise, avec une longue histoire dans l'entreprise, un rayonnement du leadership, de la confiance de leurs collaborateurs, se sont vite fait le relais de la confiance qu'ils sentaient grandir en eux vis-à-vis de moi, vis-à-vis de la nouvelle équipe et de la nouvelle aventure qu'on était en train de construire ensemble.

• Speaker #0

  Prendre toutes les relations directes que tu as pu avoir dès le début, qui a pu irradier le nouveau style. Absolument.

• Speaker #1

  Un quatrième thème émerge, c'est qu'une des choses qu'il fallait transformer assez vite, probablement le changement de génération, le changement de style. les prises de décisions étaient assez centralisées de manière classique. Du coup, le collectif en souffrait. C'est-à-dire qu'il y avait des départements qui fonctionnaient bien, qu'il y avait des directeurs très compétents, très engagés, très attachés à l'entreprise. Mais les prises de décisions remontant, ces départements étaient assez silotés. Donc j'ai essayé très vite de construire un collectif. d'aligner les choses et de les mobiliser dans le déploiement d'une vision, un alignement et d'une prise de décision collective. Ce qui était aussi nécessaire pour moi, ne connaissant pas bien l'entreprise, j'étais obligé de m'appuyer sur eux et de m'appuyer sur un collectif naissant pour prendre de bonnes décisions.

• Speaker #0

  Ce n'est pas banal, un dirigeant qui va passer quelques semaines sur le terrain, humblement, sur les machines, pour avoir des sensations et mieux comprendre la dimension industrielle de l'entreprise, le produit et être au plus près des équipes. Je n'ai pas entendu ça souvent dans ma vie.

• Speaker #1

  C'est devenu un processus d'intégration systématique maintenant. Guillaume et Damien, mes deux bras droits. on fait la même chose du coup. Et la plupart de nos cadres clés qui intègrent l'entreprise passent par le même circuit les premières semaines. Et ça a aidé à gommer...

• Speaker #0

  la frontière systémique qui existe dans beaucoup d'entreprises entre le monde des opérateurs de l'atelier et des fonctions, soit cadres, soit d'employés de bureau, et de créer plus de cohésion.

• Speaker #1

  Alors justement, venons à ce... J'évoquais en introduction ton regard systémique sur l'entreprise et cette vision... du coup particulière en conséquence un peu de ton rôle de dirigeant et ce que tu aurais qu'est-ce que tu pourrais nous dire pour nous faire rentrer un peu plus dans ta vision, comment tu vois l'entreprise comment...

• Speaker #0

  Ouais je pense que cette façon de vivre et de percevoir l'entreprise s'est construite ces dix dernières années notamment grâce à la découverte d'une méthodologie qui est issue de la du coaching ou de la thérapie, qui s'appellent les constellations, qui permettent d'appréhender des problématiques dites systémiques, c'est-à-dire d'un ensemble de relations, d'un groupe de personnes, d'une culture, comme un écosystème vivant, tel qu'il est vraiment, en allant chercher dans cet écosystème vivant ce qui l'empêche d'être épanoui. d'être fluide, de fonctionner. Et souvent, il y a des raisons cachées qui empêchent ce système de pleinement s'épanouir, de pleinement se déployer. Et quand on l'applique à l'entreprise, c'est vraiment puissant. Je pense que c'est un des outils les plus puissants que je me suis approprié toutes ces dernières années, au point que... C'est devenu, ça a complètement inversé ma façon de penser l'entreprise. Je ne le pense pas du tout comme un organigramme. Il y a tendance à amener le dirigeant à réfléchir l'entreprise comme une mécanique. Surtout, je suis ingénieur. Plus quand on a une formation d'ingénieur, si on le pense comme une mécanique, on va avoir tendance à déshumaniser et à devenir facilement... l'apprenti sorcier qui va un peu intervenir partout. Et quand on inverse cette conception et qu'on réalise qu'en fait c'est un écosystème vivant, un écosystème de relations humaines, dépasse largement le cadre de ce qui est écrit en termes de relations hiérarchiques ou de process de décision. À ce moment-là s'ouvre un champ immense pour vraiment créer les conditions d'un plein engagement des personnes, d'une transformation culturelle en profondeur, puisque les éléments culturels se nouent à ce niveau-là, et du déploiement. ou de la réponse à des enjeux complexes. Le monde contemporain fait face à des enjeux, des énormes enjeux d'incertitude, de besoin d'innovation, de répondre aux besoins des clients qui nécessitent de faire appel aux ressorts d'engagement, de créativité, de sens du service, de capacité à collaborer avec les clients, avec ses collègues, qui fonctionne à plein. Et quand on insère les hommes et les femmes de l'entreprise dans une machine, dans le carcan d'une machine, une partie de ces ressorts-là s'éteignent. Mais quand on les... on les accompagne pour réaliser qu'en fait tout ça c'est un écosystème vivant, un ensemble de relations et qu'on les laisse prendre pleinement leur place et que on est à l'écoute de ça et qu'on essaie de protéger et d'accompagner ça, beaucoup de choses se libèrent. Et au départ, voilà, au départ j'ai... pour me rassurer, j'ai eu besoin de conceptualiser ça, de lire, de comprendre. Et progressivement... c'est devenu plus naturel, puisque le logiciel de pilotage d'un système de relation est beaucoup plus l'intelligence émotionnelle, l'intuition, la capacité de perception que l'intellect, le mental qui va vouloir comprendre et maîtriser. Donc ça oblige à un certain lâcher prise.

• Speaker #1

  Merci de nous partager ça, c'est vraiment, je sens tout le chemin que tu as fait ces dernières années autour de ce nouveau regard sur l'entreprise et on a eu l'occasion de parler des constellations appliquées au système, à l'entreprise, c'est un domaine que j'ai le plaisir d'explorer aussi pour nos auditeurs, pour aider nos auditeurs à rentrer un petit peu plus dans le concret. Je me dis que ça pourrait être intéressant. Il y a quelques lois naturelles des systèmes, peut-être que comme ça, tu aurais envie de citer. Peut-être si tu avais un exemple concret de situation dans laquelle ce regard a permis de débloquer les énergies, de remettre les équipes en situation de réussite.

• Speaker #0

  Il y a plusieurs principes. Le principe fondateur, et peu explicite d'ailleurs quand on lit sur les constellations ou sur la systémique, mais que je perçois de plus en plus, c'est un principe de non-dualité, qui est le fait que quand on regarde les choses de manière mécanistique, on les regarde de l'extérieur, on les met à distance, on les objectivise. Quand on les aborde de manière systémique, on essaie de les comprendre de l'intérieur, de les percevoir de l'intérieur, comme si on était ce problème-là. Et on découvre dans ce processus sa propre capacité à s'immerger dans les difficultés de quelqu'un, d'une équipe, d'une entreprise, d'un client. Et le regard change. Parce que quand on met à distance, on s'oppose facilement, en fait. On juge facilement. On se met facilement,

• Speaker #1

  surtout pour un dirigeant,

• Speaker #0

  en position de supériorité.

• Speaker #1

  C'est ça, de sachant.

• Speaker #0

  Voilà. Et quand on essaie de se mettre à l'intérieur d'un problème, les choses s'ouvrent. On se met à la place de la personne, d'une équipe, d'un groupe, d'un client. Et on aperçoit beaucoup plus facilement les éléments saillants qui nécessitent de travailler, d'être résolus. Si je donne un exemple concret, aujourd'hui je sais que quand il y a des dysfonctionnements répétés, dans une équipe, dans un département, dans un atelier, souvent sans aucun lien apparent les uns avec les autres. Des casse-machines répétées, un salarié qui démissionne, des arrêts maladie, et donc ces dysfonctionnants viennent heurter l'activité de l'entreprise. pressant aujourd'hui beaucoup plus facilement, il y a ce que j'appelle un noeud systémique. C'est-à-dire qu'il y a une raison cachée, en tout cas qui n'apparaît pas de manière évidente. À ce moment-là, il y a des outils. Aujourd'hui, j'ai même de moins en moins besoin des outils directement pour me plonger dans les causes possibles, où on peut s'immerger et essayer de presque devenir de l'intérieur cet atelier, cette équipe. percevoir qu'est-ce qui manque, qu'est-ce qui ne fonctionne pas, qu'est-ce qui a été oublié, qu'est-ce qui est caché, qu'est-ce qui est non dit. Dans certaines équipes, par exemple, on peut découvrir qu'il y a des failles de reconnaissance, il y a un profond de reconnaissance. Il y a des personnes qui se sont dévouées à l'entreprise dans le passé, aujourd'hui. qui n'ont pas été reconnus par exemple, qui n'ont pas progressé, qui ont même été sanctionnés à tort. Et ça va installer durablement une méfiance, un défaut d'engagement. de la rancœur, un certain nombre d'éléments qui sont profonds, qui se sont installés dans l'inconscient de l'équipe. Et quand on prend conscience de ça, on va connaître la recette. Mais si vous voyez quelqu'un partir, vous n'allez pas forcément rechercher ce type de causes racines, de causes profondes. Voilà, donc je... Quand on... Quand on perçoit ces causes racines qui deviennent des leviers d'amélioration et qu'on les travaille, c'est presque miraculeux les conséquences derrière. Parce que vous avez des éléments disjoints que vous avez du mal à maîtriser qui progressivement s'atténuent, se mettent en place. Et ce qui est un peu le rêve du dirigeant, vous travaillez directement profondément les éléments culturels et vous transformez rapidement. la culture, parce que vous travaillez à ce niveau-là. En fait, on peut travailler l'inconscient collectif d'une entreprise, en fait, et plus on le travaille, plus les choses s'alignent et deviennent faciles.

• Speaker #1

  Passionnant de voir au travers de toi qu'un dirigeant peut être... centré, au fond, réinventer son rôle pour être davantage centré sur la culture. En fait, la culture d'entreprise, on peut agir dessus. Je pense que nos auditeurs savent que de plus en plus, il y a une conscience que le non-visible dans l'entreprise est majeur, en fait, qu'il y a toute une dimension d'histoire, de relations, de choses. qui sont de croyances, de représentations, d'identité de l'entreprise, qui sont dans le domaine du non-visible, et qui, au fond, sous-tendent le terrain sur lequel les processus, les outils, tout ça vont s'appuyer. Et en fait, on peut agir sur cette culture, et cette vision systémique, je trouve qu'elle est un bon exemple pour montrer comment un dirigeant peut se centrer, peut agir, et peut-être en complément. pour nos auditeurs dans les constellations, je trouve que tu as donné des très bons exemples. Et au fond, il y a trois lois que j'ai envie de citer pour m'être pas mal intéressé au sujet ces dernières années. Il y a une loi dans les systèmes. Au fond, un système a besoin qu'on respecte le temps, la temporalité et qu'on reconnaisse qu'il y a des personnes qui, à un moment, ont contribué dans l'histoire de la création d'un atelier. Peut-être qu'il y a une personne qui a créé, qui a contribué à créer cet atelier, qui a d'ailleurs peut-être en été source, ou en tout cas qui a été dans les premiers, donc ça lui donne une place singulière. Si cette temporalité, cette place dans le temps n'a pas été reconnue, ça peut créer des dissonances dans le système. Il y a aussi la notion de place dans le fonctionnement des systèmes. Chaque personne, chaque contributeur a une place. malheureusement dans beaucoup d'organisations il y a des personnes qui ont été sorties un peu brutalement et leur place n'a pas été reconnue et puis il y a une notion de donner-recevoir il y a besoin d'un équilibre entre donner-recevoir et tu donnais un exemple là de personnes qui n'ont pas forcément été ou d'ateliers de contribution de certaines équipes qui ne sont pas suffisamment reconnues dans l'entreprise ou bref et ça peut créer par aider Merci. Il y a quelques règles comme ça, et je trouve très intéressant l'ajout que tu fais sur la non-dualité, qui n'est pas vraiment explicité, je l'ai trouvé dans les formations que j'ai pu suivre sur les constellations systémiques, mais qui est extrêmement intéressant.

• Speaker #0

  Merci de les rappeler, j'avais appris ces grands principes, j'ai eu du mal à les lister. Merci de les rappeler. C'est vrai que l'exemple que je donnais sur la reconnaissance, c'est qu'on a travaillé dans une partie de l'entreprise, l'atelier filage. Effectivement, il est possible qu'une personne source n'ait pas été reconnue et ait été écartée un moment, un membre de la famille Tournaire. Et donc, on a pris conscience de ça. Et il y a probablement un processus de réparation systémique qui s'est mis en place et qui, je pense, aide à l'amélioration de cette partie de l'usine. Et on s'inscrit en plus dans une histoire d'entreprise longue. et une histoire familiale longue. Et donc c'est particulièrement intéressant de combiner cette vision de l'entreprise, d'amener cette vision de l'entreprise dans une entreprise familiale.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Dans laquelle l'écosystème vivant et le système de relations est particulièrement important, particulièrement riche, et lié aussi à l'histoire familiale.

• Speaker #1

  C'est ça. Et quelquefois, les systèmes famille et le système entreprise, évidemment, coexistent, sont un peu poreux. Et la famille, son vouloir importe un peu des patterns, des manières de fonctionner de son système dans l'entreprise. Alors, souvent pour le mieux, des valeurs familiales, des valeurs de respect, des valeurs de longévité, des valeurs de vie d'un long terme, etc. Et puis, quelques fois aussi, quelques pathologies ou quelques... Quelques modes de fonctionnement qui peuvent freiner le développement de l'entreprise ou créer des difficultés.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Oui, c'est passionnant. J'étais avec une dirigeante il y a quelques jours qui partageait qu'au fond, son père avait créé l'entreprise, mais ce n'était pas vraiment pour l'activité de l'entreprise qu'il avait lancée, qu'il avait créé cette activité, mais en fait, c'était un placement, c'était une intention financière. c'est une intention patrimoniale, créer un patrimoine pour la famille et je pense que ça, dès le démarrage dans l'intention ça a créé quelque chose de particulier dans le système il serait intéressant d'aller creuser et qui est présent aujourd'hui dans l'entreprise qui a du mal à trouver ça sa place sur le marché qui est le sien aujourd'hui Je crois que ça a un impact sur ton agenda de dirigeant. Ça me marque parce que moi qui travaille au quotidien avec tout un tas de dirigeants, je les vois suer à grosses gouttes, ils sont partout, ils ne touchent pas le bout, ils sont par moments dans des tunnels où vraiment des rythmes de travail assez dingues sont sur tous les sujets. Quand je parlais un petit peu avec toi ces derniers temps, tu ne partageais que ton... Du coup, ça avait un impact sur ton agenda ? Tu aurais envie de nous en dire un peu plus sur, au fond, cette manière de voir l'entreprise, comment ça impacte là où tu consacres du temps et là où tu n'en consacres plus ?

• Speaker #0

  Alors, ça s'est mis en place progressivement. Mais aujourd'hui, je considère que mon rôle, c'est d'aller à l'essentiel des besoins systémiques de l'entreprise. J'ai des tableaux de bord, bien sûr, j'ai des outils de pilotage habituels, mais ce n'est pas ma source d'information principale sur l'entreprise. Ma source d'information, c'est ce que je vais percevoir des difficultés des collaborateurs en échangeant avec eux. Il va me faire sentir qu'il y a un sujet, ou alors, bien sûr, des événements, des difficultés auxquels l'entreprise fait face. Et donc je garde toujours du temps libre dans mon agenda pour rester à l'écoute en fait, rester disponible et à l'écoute, pour percevoir les signaux faibles des dysfonctionnements, leurs sources en profondeur et être capable d'y répondre en fait. Et pour y répondre, il faut énormément de disponibilité. de disponibilité de temps, mais surtout de disponibilité d'être.

• Speaker #1

  Intérieur, oui.

• Speaker #0

  Puisque les nœuds systémiques et les difficultés systémiques sont essentiellement humaines. Les trois grands thèmes de dysfonctionnement systémique que tu as cités, il y a un élément humain central à un moment donné qui a été blessé, qu'il s'agit de réparer. Et donc pour ça, il faut beaucoup de disponibilité d'être pour essayer d'y répondre. Il se trouve aussi que, comme j'aime transformer l'entreprise, autonomiser les collaborateurs, et que ce fonctionnement systémique laisse beaucoup de place à l'intelligence collective et aux collaborateurs pour grandir et prendre de l'autonomie, ça me libère aussi. du temps dans la gestion du quotidien de l'entreprise, dans les prises de décisions. Et donc voilà, les choses s'équilibrent naturellement. Alors bien sûr, au départ, les premiers mois, et notamment les deux premières années, c'est resté intense puisqu'il y avait beaucoup de choses à mettre en branle, beaucoup de collaborateurs et de collectifs à faire émerger, progresser, beaucoup de sujets systémiques à travailler. Mais progressivement, l'équipe monte dans mon puissance, l'autonomie s'installe. Mon agenda est plus libre et je peux faire du travail systémique beaucoup plus profond. On est en train de travailler le système de valeur en ce moment, de le mettre en place. On est en train de retravailler la raison d'être. On a des enjeux développement durable qui sont importants. Je peux consacrer beaucoup plus de temps aussi à ces thèmes-là. et mobiliser les collaborateurs aussi pour de ces thèmes-là.

• Speaker #1

  Ok. Et alors, ça nous emmène sur un sujet sur lequel j'avais envie de te questionner, qui est au fond cette transformation par la confiance, au fond, je sens qu'il y a qui est là, tu es en train de nous partager ça, que finalement, tournaire en deux petites années, pas tout à fait, que tu es là. en quoi elle a déjà changé et quelqu'un qui se promènerait un visiteur qui ne connaitrait pas l'entreprise qui se promènerait, qui aurait un schéma d'entreprise traditionnelle pyramidale, qu'est-ce qu'il remarquerait s'il se promenait dans les allées de l'entreprise tournaire, est-ce qu'il y a déjà des choses des transformations qui seraient visibles ou peut-être que en ayant une perception un peu plus fine, on pourrait voir ou comprendre ?

• Speaker #0

  Ça fait un peu plus de deux ans et demi que j'ai rejoint l'entreprise. Et ta question me fait venir un moment particulier en mémoire. Au début de l'année, j'ai invité le board à venir visiter l'atelier, notamment pour... visiter un nouvel investissement important qu'on avait réalisé, mais également, comme il y a des enjeux importants, pouvoir leur expliciter les enjeux industriels dans l'atelier. Et les membres de la famille, donc ils sont six qui étaient présents, qui connaissent les collaborateurs, certains de très près puisqu'ils ont travaillé ou dirigé l'entreprise, ont tous fait un retour. saisissant sur l'enthousiasme, la mobilisation des collaborateurs qu'ils avaient senti vivement. Moi, j'allais leur montrer des équipements neufs, j'étais fier du projet qu'on avait réalisé, j'allais par des visions industrielles, et ils ne sont tous revenus qu'avec la prise de conscience de la dynamique culturelle. Et pour moi, ça a été un moment fort qui m'a profondément réjoui, puisque je vois l'évolution progressive, et du coup, elle est plus difficile à noter au quotidien. C'est comme une fercle éclos au quotidien, où une plante qui grandit, on la voit très peu évoluer. Quand en deux ans, on revient, là, on a vu toute la croissance. Et venant d'eux, en plus, ça m'a particulièrement touché. J'ai également cerné, ça fait partie des perceptions que j'ai déployées, j'ai affûtées, j'ai senti un certain nombre d'étapes de passage de seuil de confiance. D'abord avec l'équipe la plus proche, la dizaine ou la quinzaine de personnes qui... qui pilote l'entreprise avec moi. Ensuite, on a installé des communications trimestrielles auprès de tous les collaborateurs, ce qu'on appelle des plénières. Ces échanges-là réguliers m'ont permis de sentir des moments de bascule dans l'attitude, dans l'intérêt, dans la confiance, dans le sentiment de sécurité des collaborateurs que je peux percevoir. L'actionnariat salarié. L'événement où on leur a permis de souscrire a eu un énorme succès. En fait, au moment de la clôture, quand on a eu le score de souscription, j'ai été rejoint par la prise de conscience du fait que c'était une étape majeure dans la vie de l'entreprise. J'avais été motivé, j'avais mis beaucoup d'énergie, j'ai essayé les convaincs, etc. Et je n'avais quand même pas pris conscience à quel point ça allait être important. Et je dirais que depuis un an, il y a une accélération de la... de la confiance collective plus en profondeur. On organise des événements réguliers, je sens la joie du jeu dans les activités qu'on organise. Il y a un engagement plus spontané, plus libéré, plus facile, une simplicité dans les échanges. Et je vois aussi, c'est un moment charnière, certains piliers de l'entreprise qui ont fait des sauts de maturité. C'est-à-dire qui m'ont fait confiance, qui ont accepté de se faire accompagner et qui vivent des changements de posture et font vivre à leurs équipes des changements de posture parce qu'eux-mêmes acceptent de se remettre en question. de vivre la confiance aux coltiniens avec leurs collaborateurs de manière différente. Et je pense notamment à Eric, qui dirige aujourd'hui l'usine, je lui ai passé le relais le 1er juin. Son changement d'attitude est un élément de transformation de l'entreprise majeure. quelqu'un avec énormément de légitimité, de crédibilité, de leadership. Mais les équipes l'ont vu basculer dans une confiance à niveau de sécurité, de sérénité différente. Et du coup, ça autorise ces équipes à fonctionner différemment. Donc voilà, il y a quelques personnes clés qui sont, c'est encore systémiquement, qui sont importantes.

• Speaker #1

  C'est ça, et je vois comment tu prends soin de ces personnes et tu fais attention à ce que ces quelques personnes clés aient le bon accompagnement, le bon drive, probablement toi-même dans ton rôle de dirigeant, le bon soutien pour pouvoir jouer pleinement leur rôle et être dans l'esprit de la culture que tu souhaites mettre en place, je sens. Et donc, c'était plutôt de l'accompagnement, je sens que tu investis sur de l'accompagnement, plutôt de l'accompagnement individuel, de l'accompagnement collectif, c'est quoi ton…

• Speaker #0

  Alors, c'est plutôt de l'accompagnement individuel, ça s'est fait très spontanément, pendant des années, ça fait longtemps que j'utilise ça, parce que d'abord, j'en ai bénéficié, ça m'a apporté énormément dans ma capacité à me transformer et m'adapter moi-même à ce que j'avais envie de vivre. mais que je n'étais pas capable de vivre ou de faire vivre. Initialement, je proposais des séminaires pour rentrer doucement dedans, qui pouvaient se prolonger par de l'accompagnement individuel, etc. Et en fait, chez Tournaire, j'ai fait sauter pas mal de carcans dans lesquels je me sécurisais moi-même. Et en fait, naturellement, il y a eu quelques séminaires, mais j'ai proposé de l'accompagnement individuel. Et je pense que la spontanéité avec laquelle je le faisais, la bienveillance et la confiance qui s'est installée vis-à-vis de moi, fait que la plupart des personnes clés ont saisi cette opportunité, cette chance, et en reçoivent beaucoup. Et c'est un élément central de notre logiciel, je pense, aujourd'hui, d'investir et d'être capable d'accompagner. les talents les plus saillants pour qu'eux-mêmes deviennent des forces de transforme. Et ça fonctionne particulièrement bien chez nous aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est ça. Je sens que tu apportes un soin très particulier à identifier quels vont être les relais aux bons endroits qui vont avoir un impact fort sur le système. et comment les mettre en situation de réussite. Déjà, être sûr que ce soit les bonnes personnes. Et je sens que très vite, toi, il y a une confiance a priori. Il y a une envie de leur donner tous les moyens pour réussir, pour donner le meilleur d'eux-mêmes. C'est passionnant. C'est quoi les prochaines étapes de cette... transformation de l'entreprise, comment tu vois la suite après deux ans et demi, j'imagine, c'est le début d'un chemin ?

• Speaker #0

  Quels sont les sujets qui vont être importants pour toi, sur lesquels tu as déjà peut-être identifié qu'il y a des pivotes, des transformations à mener, des étapes à venir ?

• Speaker #1

  Au départ, il y a quelques années, quand je menais mes premières transformations, j'avais une vision, j'avais des ambitions, je proposais des modèles. Un de mes premiers modèles, c'était l'organisation circulaire, des entrailles. etc. C'était bien ficelé, hyper conceptuel, mais en fait c'était surtout pour me rassurer, me donner un cadre de sécurité et donner un cadre de sécurité à mes équipes. Et ça me maintenait dans une position de contrôle et de maîtrise en fait. Pour moi aujourd'hui, le chemin de transformation de l'entreprise, c'est l'entreprise qui me le donne. C'est l'envie des collaborateurs, le besoin des clients, le besoin de notre métier. Et donc, j'essaie, ce n'est pas toujours facile parce que je reste un patron avec son égo, qui aime bien mettre les mains dans le cambouis, qui aime bien décider, qui aime bien savoir tout. Donc, j'ai quand même pas mal de vieux réflexes encore bien installés. Mais j'essaie de laisser le champ libre, d'être à l'écoute, de m'appuyer sur l'intelligence collective. Par exemple, on est en train d'écrire le système de valeur. On a invité une équipe d'une quinzaine ou d'une vingtaine de collaborateurs. Il n'y a aucun manager dedans. On a fait faire une étude pour que tout le monde puisse exprimer leurs valeurs personnelles et les valeurs désirées pour l'entreprise. Et à partir de ce retour, ce groupe de 15-20 personnes s'est réuni pendant 7-8 mois. Je n'ai eu aucune info pendant 7-8 mois sur ce sur quoi ils travaillaient. aucun retour et là on est en train et je suis impliqué pour ciseler les... Et en fait c'est très puissant ce qu'ils proposent et ce qu'ils expriment. Et beaucoup plus puissant que ce que j'aurais pu imaginer, anticiper. Alors je mets mon petit grain de sel à la fin en apportant ma capacité à justement systémiquement m'assurer que ça. ça soit pleinement englomant en fait, que rien ne soit oublié mais je ne fais que les aider à ciseler les slogans qui vont happer les collaborateurs émotionnellement de la manière la plus puissante possible, parce que tout le reste y est sur l'autonomie des collaborateurs Il y a énormément de modèles. J'ai pratiqué dans le passé des équipes d'opérateurs autonomes et 100% autonomes. J'ai fait pas mal d'expériences. Je n'ai pas de préjugés, en fait. Je ne sais pas si on arrivera à des équipes d'opérateurs autonomes. J'essaie de...

• Speaker #0

  Autonome, ça veut dire sans manager, c'est ça ?

• Speaker #1

  Sans manager, auto-organisé. On ira là où l'entreprise a besoin d'aller, a envie d'aller, là où les collaborateurs sont prêts à aller. Parce que l'autonomie, ça fait appel à deux... Il faut d'abord transformer deux verrous saillants. La capacité du leadership à lâcher prise. Parce que ça ne veut pas dire que si on n'a pas de manager, il n'y a plus de leadership. En fait, ça renforce le besoin de leadership. mais on fait sauter pas mal d'éléments de contrôle. Et ça nécessite de faire sauter des verrous de manque de confiance en soi, de peur de la responsabilité chez beaucoup de collaborateurs. Donc ça nécessite un processus individuel et collectif de transformation. Et il ne faut surtout pas le forcer, il faut s'adapter. aux envies, aux capacités de changer des collaborateurs de l'entreprise. Et ça, je continue de grandir en humilité là-dessus.

• Speaker #0

  C'est ça. Je sens que tu es passé dans cette dimension de la transformation de l'entreprise, d'une approche volontariste à une approche plutôt du... L'image qui m'est venue, c'est l'approche des grandes oreilles. c'est-à-dire au fond de se mettre à l'écoute du système, de l'entreprise, de l'écosystème évidemment dans lequel on est, c'est-à-dire évidemment des besoins de nos clients, etc., pour se sentir au fond... Mais avec derrière, je sens des parties prix forts, on va sûrement retrouver dans les valeurs, j'ai hâte de les voir, qui vont émerger là, des valeurs de chercher de plus en plus à faire confiance, à s'appuyer, à mettre en responsabilité chacun au plus près du terrain.

• Speaker #1

  Absolument.

• Speaker #0

  Écoute, on approche de la fin de notre échange et j'ai trouvé ça absolument passionnant. Tu l'as évoqué et je crois que c'est important de le souligner pour nos auditeurs. Tout ce chemin que tu as fait, là où tu en es aujourd'hui, ça ne s'est pas fait tout seul. Au fond, il y a des heures de travail sur toi, de séminaires. D'ailleurs, nous nous sommes rencontrés dans un environnement qui s'appelle EVH. C'est un réseau de dirigeants humanistes qui se retrouvent quatre fois par an pour travailler sur eux, pour être accompagnés, pour faire leur part. J'en profite pour saluer nos amis de VH, ceux qui nous écoutent. Qu'est-ce que tu aurais envie de dire au fond de ce chemin ? Comment tu l'as nourri ? Qu'est-ce qui a été le plus important ? Quel type de travail tu as fait ? Je pense que c'est intéressant pour les dirigeants qui nous écoutent de dire tiens... un dirigeant de 52 ans, ingénieur qui est parti d'un bord. En plus, pour nos auditeurs, tu es un polytechnicien, donc tu viens d'un environnement bien scientifique, mateux, bien carré. Et puis, tu en es là aujourd'hui, tu nous parles d'environnement, d'approche systémique. Voilà, tout ça, il y a eu un long chemin. Comment tu l'as nourri ? Comment tu continues à le faire ?

• Speaker #1

  Je pense que j'ai eu la chance d'être amené dans le travail sur moi, des méthodes de développement personnel, des groupes, des séminaires, par chance ou par la providence. Et j'ai vu très vite une réponse à mes souffrances et mes difficultés personnelles. Et dans les désalignements que je sentais dans mon rôle de dirigeant, entre mes envies, mes aspirations et ce que j'étais capable de vivre, ou ce que je pensais devoir faire, ou la posture que je pensais devoir avoir. Et en fait, c'est arrivé après avoir lancé le processus de transformation. J'ai été aspiré dans l'envie de transformer une entreprise. Avant de me transformer moi-même.

• Speaker #0

  C'était chez Saint-Gobain,

• Speaker #1

  ça ? Voilà, c'était chez Saint-Gobain. J'ai évoqué Montessori au début. Puis j'ai découvert qu'il y avait des entreprises qui vivaient ça, en fait. Qui vivaient l'autonomie, la responsabilisation. Et qui faisaient sauter le plafond de verre de la performance, en fait. En libérant l'engagement de leurs collaborateurs. Et j'ai découvert ça au moment où je prenais mes premières fonctions de direction générale. À la mode Saint-Gobain, j'avais fait de la strat et puis on m'a balancé à diriger une unité de 100 personnes, deux usines, alors que je n'avais jamais managé personne. Forcément, c'est venu me chercher dans pas mal de besoins. Et en commençant à travailler sur moi, j'ai fait le lien avec le leadership et j'ai compris qu'en fait, travailler, c'est peur. c'était libérer son leadership. En fait, le leadership, ce n'était pas un ensemble de recettes où essayer de ressembler à Steve Jobs ou à je ne sais qui d'autre. Le leadership, j'ai découvert que c'était être soi. Quand on avait la vocation, quand on avait un certain nombre de capacités ou d'envie ou de moteur, le reste, c'était arriver à être soi, en fait.

• Speaker #0

  Ce qui fait la différence derrière, à partir d'un certain niveau de compétence, de formation, etc., c'est être soi. C'est cette puissance singulière, il explique de plus en plus.

• Speaker #1

  Et du coup, mon équipe à l'époque, qui me voyait changer, je leur ai proposé un accompagnement collectif et individuel. en leur exprimant ce que j'avais compris et les liens que j'avais faits entre le travail sur soi, les clés pour le leadership et les liens avec la transformation qu'on menait ensemble. Et ils ont été hyper enthousiasmés par ce qu'on a vécu. Et c'est devenu aussi un ressort pour eux. Et très vite, on a vu que, surtout dans un énorme système comme Saint-Gobain, en fait, les peurs du dirigeant ou les peurs des personnes clés se transmettent à la culture, à l'inconscient collectif, en fait, et enferment l'entreprise.

• Speaker #0

  C'est majeur ce que tu dis là. Je me permets de le répéter, les peurs du dirigeant se circulent dans le système.

• Speaker #1

  Un dirigeant qui a, pour se rassurer, qui a peur de l'avenir, qui a peur des difficultés financières, etc. Et qui, en réponse à ses peurs inconscientes, à un besoin de contrôle, à un besoin de maîtriser toutes les décisions, va bien sûr piloter son entreprise comme ça, mais va s'entourer de gens qui sont comme ça, va amener tous les process à être organisés autour de ça, et donc va distiller... cette peur-là dans l'entreprise. Et donc, elle va inonder systématiquement la culture dans l'entreprise. Et il y en a plein comme ça. Et donc, pour moi, si on veut faire de la transformation culturelle, si on veut libérer l'engagement des collaborateurs, on veut qu'ils soient capables d'exprimer le meilleur d'eux-mêmes, ce n'est pas possible si le dirigeant ne travaille pas sur lui et ne travaille pas ses peurs. Pour moi, c'est le logiciel central.

• Speaker #0

  Excellent, excellent, Vincent. Je crois que c'est une bonne manière de terminer notre échange. Je vois qu'on a déjà tiré sur la ligne du temps. On a parlé de l'importance d'honorer le temps et de respecter les... C'était autour des systèmes tout à l'heure, mais bref, on arrive au terme de notre échange. Je te remercie beaucoup, j'ai passé un moment passionnant. J'espère qu'il l'a été pour nos auditeurs et nos auditrices également. Tu es vraiment pour moi un dirigeant inspirant et un homme inspirant. Et j'ai envie de te dire à très vite pour poursuivre nos échanges en tête à tête. En tout cas pour moi, c'est des moments forts. Pour nos auditrices et nos auditeurs, bien sûr... Je vous invite, si cet épisode vous a intéressé, à cliquer sur le bouton pour vous abonner au podcast. Voilà, l'entreprise familiale nouvelle génération. Et puis, je vous dis à très vite, dans 15 jours pour le prochain épisode. À très vite.