Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Dans cet épisode, nous allons à la rencontre de l'entreprise familiale Lippi. Nous allons voir comment la nouvelle génération de repreneurs, les deux frères Lippi, ont fondamentalement réinventé le management system de leur entreprise. Nous nous arrêterons aussi sur les premières années de la transmission pour en tirer avec 20 ans de recul des enseignements que j'ai trouvés hyper inspirants pour tous les jeunes entrepreneurs familiaux. Pris dans le fil de nos échanges et de mes questions, vous allez découvrir un dirigeant qui se livre en direct et avec beaucoup d'authenticité à un exercice de relecture spontanée de ces 20 dernières années. C'est du précieux et ça mérite de l'écouter jusqu'au bout. Je suis vraiment ravi de partager ça avec vous. Tu as repris le flambeau de l'entreprise familiale, où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus value, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur parcours. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants. pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Bienvenue à toi, chère auditrice, cher auditeur. Aujourd'hui, nous allons rencontrer Frédéric Lippi, président de l'entreprise Lippi. Lippi est une entreprise familiale, industrielle, qui propose toute une gamme de produits pour le jardin. Clôture, portail, occultant. L'aventure de l'EPI depuis 20 ans nous montre encore une fois comment les entreprises familiales peuvent être fondamentalement innovantes et parfois même de véritables précurseurs sur leur marché. L'EPI a été pionnière dans la mise en place d'un nouveau modèle d'organisation responsabilisante au début des années 2000, fortement inspiré par le livre d'Iva Gates, Liberté et compagnie. Cette démarche a été régulièrement relayée dans la presse. Je vous citerai Trois articles, l'usine nouvelle du 7 novembre 2013 qui cite l'IPI, libre comme un fabricant de clôture. Ou un article sur le site du Monde du 27 mai 2014, l'entreprise Libéré fait des émules en France, dans lequel évidemment l'entreprise l'IPI est citée. Et une étude de l'ANACT, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, sur l'innovation managériale en septembre 2015 qui cite l'IPI. une société 2.0. Plus de 15 ans de recul sur ce type de démarche, c'est suffisamment rare pour mériter de prendre le temps d'un retour d'expérience. C'est ce que nous allons faire dans une première partie de l'épisode. Et dans une deuxième partie, nous parlerons transmission et des conditions dans lesquelles Frédéric et son frère ont pris les rênes de l'entreprise il y a 20 ans. Les premières années de direction, en cohabitation avec la génération précédente. Les décisions prises. Et vous savez bien, celle qu'on se dit avec le recul qu'on aurait dû prendre. Comme cela arrive parfois dans le monde du business, l'hippie fait face depuis trois ans à un effondrement de son marché. Situation délicate qui a mis l'entreprise en grande fragilité. Dans notre échange préparatoire, j'ai senti comment ce moment inconfortable est pour Frédéric un temps propice pour revisiter son histoire personnelle de dirigeant et celle de l'entreprise. Voilà, cher Frédéric, après ces quelques mots, qu'aurais-tu envie d'ajouter pour te présenter et te faire connaître un peu plus de nos auditeurs ?

• Speaker #1

  Ah, de te faire... Moi, la chose que j'ai notée sur mon carnet, en t'entendant dans tes propos liminaires, c'est qu'est-ce qu'on aurait fait différemment ? Rien du tout, en fait. Parce que faire différemment, ce n'est pas possible. Il n'y avait qu'un seul chemin, avec les embûches, et donc à chaque fois que j'ai pris une décision ou que nous sommes concertés avec mon frère ou mes parents, on a pris la seule décision qui s'imposait à nous, vraisemblablement compte tenu de notre niveau de connaissance et de conscience à chaque instant en fait. Donc je crois qu'il n'y a pas d'autre chemin que celui que j'ai eu. que je vis, qui est possible. Et de toute façon, les branches de l'histoire qui n'ont pas eu lieu finalement nous intéressent assez peu. En revanche, vraisemblablement, ma personnalité s'est trouvée vraisemblablement modifiée au cours de l'histoire par ce que j'ai compris, cru comprendre, ou simplement par les scarifications du métier.

• Speaker #0

  Il y a des choses que tu aurais envie de nous dire un peu plus sur toi-même, sur l'entreprise ? J'ai fait vraiment ça très très rapide pour repasser.

• Speaker #1

  Oui, alors si tu veux, moi j'ai 50 ans, ça fait 51 ans, ça fait 20 ans que je suis dirigeant. Avant, je faisais d'autres choses avec pas mal de succès d'ailleurs. Et donc oui, j'ai rejoint l'entreprise familiale à 31 ans. Julien, mon frère, était déjà dans l'entreprise. Et la question qui se posait, c'est est-ce qu'il y avait de la place pour plusieurs pour diriger une entreprise qui faisait en gros 50 millions d'euros et qui avait 350 ou 400 personnes en fait. La réponse à cette question a été oui, parce que de toute façon, il y a toujours des choses à faire. Je me suis engagé dans une aventure en me disant que j'avais peut-être une mission et qu'en tout cas, mes précédentes expériences professionnelles s'avéraient être l'antithèse de ce que j'allais faire. tout d'ailleurs mes expériences managériales. Et donc, j'ai essayé de sortir du mode, j'ai essayé extrêmement tôt de sortir du mode injonctif dans lequel je me dis, avec beaucoup d'hésitation, beaucoup d'erreurs, beaucoup d'incompréhension, beaucoup d'atonnement, pour essayer de construire un système d'entreprise. qui fonctionne sans y perdre sa vie de dirigeant et son énergie de dirigeant. Je pense que c'était ça l'intention de départ, c'était que l'entreprise puisse fonctionner avec sa propre énergie, avec l'énergie du collectif. mais pas avec l'énergie sans cesse injectée par le dirigeant ou le management.

• Speaker #0

  Et vous êtes allé très tôt dans cette direction, parce que finalement, quelques années après avoir pris les rênes de l'entreprise avec ton frère, vous avez…

• Speaker #1

  On a été mandaté, enfin on a eu le mandat social, moi et Julien en même temps, en juin 2007 ou juin 2008. Et on est tombé quasiment immédiatement dans la crise financière de 2008. Et alors moi, ça faisait trois ans, j'ai commencé le 1er janvier 2005. Et oui, je crois, moi, je marque l'inflexion en 2000. Quasiment quand on a le mandat social, on commence à réfléchir en se disant, tiens, il y a la... la poussée Internet, il y a une poussée Internet, on est au début du Web 2.0, c'est-à-dire la possibilité que l'utilisateur a à interagir avec les serveurs, puisque juste avant, c'était exclusivement descendant, du serveur à l'utilisateur, et là, on est rentré dans l'ère de l'utilisateur vers le serveur. Et donc, ce qui nous est apparu quasiment instantanément, c'est que c'était un phénomène de communication qui allait bouleverser Merci. la structure hiérarchique des entreprises et du coup les rapports sociaux. Donc on s'est engagé à ce moment-là dans des prémices peut-être d'un mode de fonctionnement qui était externe à notre... Puisqu'on a utilisé un média pour faire de la transformation d'entreprise, donc c'était avant notre propre transformation interne, si tu veux, de chef d'entreprise. Mais on s'est dit, voilà, donc... Donc, on a formé l'ensemble du personnel à utiliser Internet et ce faisant pour ses besoins propres d'ailleurs, parce que la question n'était pas uniquement de transformer les modèles économiques de l'entreprise, pas exclusivement. D'ailleurs, 20 ans après, je crois qu'ils n'ont pas beaucoup changé non plus dans ce marché-là. des marchés qui sont hermétiques à l'avancée de l'histoire, quasiment. Et donc on a formé l'ensemble du personnel à Internet, et ce qui devait arriver, arrivait. C'est-à-dire qu'on a effectivement changé, modifié les structures de l'entreprise, puisque chacun, sur la ligne de production, était en mesure d'interpeller le dirigeant par médias interposés, par Internet en fait. Il pouvait le faire dans la vraie vie, il ne le faisait pas tellement, mais avec Internet, son pouvoir était décuplé. C'est ce qu'on voit sur LinkedIn ou sur Twitter, où les gens s'interpellent les uns les autres sans se connaître. Moi, mon expérience, c'est que dans un système d'entreprise qui est plus restreint, la violence sur Internet n'existe pas. Ça n'a jamais eu lieu. Donc, ce qu'on voit dans le public, ça n'est jamais arrivé sur nos réseaux privés, en fait.

• Speaker #0

  À l'intérieur de l'entreprise, ce n'est pas le cas.

• Speaker #1

  Non, ce n'est pas le cas. Et donc, ce qui s'est mis en place à part ça, c'est plutôt un climat de confiance dans lequel l'entreprise faisait des choses pour les uns et pour les autres. Et donc, ça a commencé à renverser, je crois, ou fissurer la représentation que chacun se fait de ce que c'est qu'une entreprise avec un patron et des exécutants. Donc, ça a redonné, il me semble, du pouvoir au corps social pour commencer à appréhender le système d'entreprise comme un peu plus sa propriété et s'approprier les problèmes à résoudre et s'approprier les compétences pour, petit à petit, résoudre des problèmes de plus en plus sophistiqués. En ça, c'est assez tôt. Après, je me suis rendu compte que qu'il fallait que moi je change pour changer durablement le système, c'est venu un petit peu après. Mais le démarrage, à proprement parler, c'était celui-ci. Voilà, celui de l'Internet.

• Speaker #0

  Pour remettre Internet,

• Speaker #1

  c'est... Oui, mais parce qu'en fait moi je ne savais pas, j'ai appris qu'après, c'est que... La déhierarchisation est à l'œuvre depuis que la hiérarchie existe, à chaque fois qu'il y a une révolution de la communication.

• Speaker #0

  J'ai l'impression que tu l'as fait intuitivement.

• Speaker #1

  On a fait quelque chose de parfaitement intuitif. Ça nous est apparu comme une espèce d'évidence qu'il fallait trouver un moyen, presque une allégorie, pour donner la parole. aux opérateurs de l'entreprise.

• Speaker #0

  Tu avais déjà fait la rencontre d'Isaac Goetz à cette époque-là ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #1

  Isaac, je pense qu'on s'est rencontrés de façon assez fortuite et d'ailleurs pas directement par l'intermédiaire de son co-auteur puisqu'il est dans l'actualité en ce moment. Il écrit un livre avec Laurent Marbaché. Et donc, c'est par l'intermédiaire de Laurent que j'ai rencontré Isaac. Et je pense que c'était un peu plus tard que ça. Ça devait être en... 2010 ou 11 ou 12, peut-être à ce moment-là.

• Speaker #0

  Vous aviez déjà commencé un chemin dans l'entreprise ? Oui,

• Speaker #1

  parce qu'en fait, avec quelques chefs d'entreprise, on était plutôt dans une démarche d'auto-observation de nos opérations de laboratoire. Sous l'œil de laboratins sympathiques.

• Speaker #0

  Tu avais créé, tu avais rejoint un groupe d'entrepreneurs ? Non,

• Speaker #1

  j'avais rejoint un groupe d'entrepreneurs, oui.

• Speaker #0

  Qui vivaient ce type de démarche ?

• Speaker #1

  Qui vivaient ce type de démarche, oui absolument. Et on avait des séances de travail, une fois tous les deux mois, tous les mois, tous les deux mois.

• Speaker #0

  qui a fait que l'IPI fait vraiment partie pour moi, en France, des premières entreprises, en tout cas, qui a démarré il y a un certain temps, ce chemin vers des modes d'organisation et des cultures plus responsabilisantes. C'est d'ailleurs intéressant le terme que vous utilisez en interne, vous utilisez le mot « émancipation des collaborateurs » , je sais que ça revient à ça.

• Speaker #1

  Oui, on a eu un peu ce vocabulaire-là pendant un temps. En tout cas, j'ai eu ce vocabulaire-là pendant un temps. Je l'ai utilisé sans m'être branché réellement sur la définition, mais je crois qu'on n'en est pas loin. Il s'agit de repenser sur le système de croyance et je crois que j'ai largement contribué à ce que les collaborateurs de l'entreprise aient une vision de ce que c'est qu'une entreprise qui est un peu différente de ce qui se joue ailleurs.

• Speaker #0

  Quelles ont été les grandes étapes ? dans votre cheminement qui ont fait avancer l'entreprise dans ce mouvement de réinvention culturelle ?

• Speaker #1

  Je ne sais plus trop. Je sais marquer le début de cette histoire managériale. Évidemment, avec la question d'Internet, tout un tas d'essais qu'on a faits pour changer le mode de management. On a essayé de coopter les leaders d'équipe. On a fait plein d'essais. C'est un peu après. En fait, ayant baigné dedans, je ne sais plus ce qui est significatif. il suffit à vrai dire, j'ai un peu perdu la mémoire de... des grandes articulations de l'histoire managériale. En revanche, un peu plus récemment, j'avais entrepris pendant très longtemps, j'étais à l'APM. Et j'ai adoré. Vraiment, j'ai adoré ce... Cette fenêtre, ces rencontres avec ces experts, je ne sais pas si on les appelle encore des experts, mais qui ont pensé leur expertise et qui sont capables de la transmettre. J'avais été bluffé par ça et j'étais resté un peu sur ma faim. J'ai vécu une journée super. Il y a eu 50 idées dans la journée. Le slogan, c'est une rencontre, une idée. C'est quand même dommage. Il vaudrait mieux qu'il y ait 50 personnes dans la salle de l'entreprise qui entendent et qui essayent des choses. Et donc, j'ai créé un APM dans l'entreprise. Dans lequel on recevait un... Alors bon, je pense que de s'abreuver, de faire des séminaires avec des gens qui viennent de l'extérieur, ce n'est pas une idée... parfaitement singulière. Mais dans une entreprise qui fait 300 personnes, c'est singulier, oui. Ça reste singulier. Je crois qu'il y avait une quarantaine de personnes, ou peut-être un peu moins, non ? Ou s'il y avait deux groupes à un moment donné. Il y a deux groupes. Donc, deux groupes, une quarantaine de personnes qui géraient leur propre club à l'intérieur de l'entreprise et qui faisaient venir un expert, je ne sais pas, tous les mois ou tous les deux mois. C'est ça. Et ça, ça a beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup... Évidemment, ça a le même effet sur l'ensemble du corps social que... que ça a eu sur moi.

• Speaker #0

  Ce que je sens, c'est que dans ce mouvement qui remonte quand même à la particularité de l'hippie, c'est que vous avez démarré tôt, il y a un certain nombre d'années, et du coup, vous baignez dedans. Et ce n'est pas toujours facile de se souvenir dans le détail de toutes les étapes. Et te reviennent quelques moments clés. Et là, tu partages, tu nous partageais peut-être le moment, l'un des premiers rangs qui était de... on avait accès à tout le monde à Internet dans l'entreprise, ce qui à l'époque, aujourd'hui, ça paraît... On se dit, mais attends, mais so what ? Oui, mais sauf qu'il y a 20 ans...

• Speaker #1

  Il y a 20 ans, dans les boîtes de cette taille-là, il y avait 4 adresses e-mail, quoi.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Ou il y en avait encore. Ou il y avait encore des faxes. Il y avait encore des faxes.

• Speaker #0

  Donc, c'était tout à fait... Tout à fait, tout d'un coup, ça démocratisait l'accès à l'information. Et puis là, tu décris une autre étape qui était...

• Speaker #1

  Il n'y avait pas d'iPhone.

• Speaker #0

  et puis cette autre étape de permettre des APM. Alors, pour nos auditeurs, l'APM, l'Association pour le Progrès du Management, c'est une grande organisation qui propose à des dirigeants de se retrouver une fois par mois pour une journée où un expert vient pitcher sur un sujet intéressant, passionnant de la vie des entreprises. Et le fait de le rendre accessible en interne, ce que je sens, c'est que ça a contribué à un désir en toi d'ouvrir, de permettre à tes collaborateurs d'ouvrir les chakras, en fait, de se dire, au fond... On va gagner ensemble si on aide nos collaborateurs à ouvrir les fenêtres, à élargir leur champ de vision, à voir l'entreprise différemment, à quelque part un peu voir ce dont un chef d'entreprise a accès à l'extérieur et qu'en interne on n'a pas tellement accès. Et je sens qu'il y a comme un pilier important. Pourquoi ?

• Speaker #1

  Cette démarche, c'est une démarche d'élargissement du champ culturel. je pense que le système d'entreprise, à partir du moment où on a essayé d'identifier ce que c'est qu'une vision et où une stratégie, et qu'on a raisonné sur cette stratégie pour essayer de se donner une voie, si tu veux, le deuxième pilier, c'est qu'on a mis en place les systèmes réflexifs de l'entreprise, c'est-à-dire qu'on regarde les datas et on... On pose des hypothèses sur ce qui dérive par rapport à l'objectif ou par rapport au standard et on essaye de le résoudre. Donc ça, on essaye de le résoudre au plus près du terrain naturellement. On a déjà une vision et des modes d'interaction qui sont normés. Et le troisième pilier, c'est d'être clair avec soi-même. Donc nous, on a mis aussi beaucoup d'inclusion et un certain nombre d'autres processus pour essayer d'être clair avec soi-même, pour pouvoir participer et à l'expression de la stratégie au jour le jour et à l'élaboration de la stratégie. Moi, je pense que c'est important que chacun des collaborateurs de l'entreprise puisse être invité à participer à l'élaboration de la stratégie. Le quatrième point, c'est qu'il faut un élargissement du champ culturel. Il n'y a pas... d'invention d'un futur avec un regard stricto sensu sur ce que je connais déjà. Pour moi, les quatre piliers fonctionnent les uns avec les autres. Oui, effectivement, pendant des années, j'ai considéré qu'il valait mieux qu'une partie du corps social, toute une partie du corps social d'ailleurs, accède à la connaissance en direct. pour servir l'élaboration de la stratégie, son exécution au quotidien et son positionnement, sa verticalité, sa propre émancipation. C'est un schéma qui m'était un peu sorti de la tête, qui est complètement intégré dans mon fonctionnement, alors qu'il mérite peut-être quelques explications. Ce n'est pas limpide.

• Speaker #0

  C'est tout. tout à fait original, je trouve.

• Speaker #1

  Pas tant que ça, en fait. Pas tant que ça. En fait, ces quatre piliers, ils s'appellent différemment dans la pensée de Peter Zingeux. Oui. Puisqu'en fait, ce sont les quatre piliers qui amènent au cinquième, qui est la pensée complexe. Ils sont appelés différemment, naturellement, mais c'est un peu ça. Mais on retrouve ça aussi dans... J'avais trouvé cette élaboration un petit peu différente dans un magazine de management de l'armée américaine. On doit être en 2010. Le magazine s'appelle, je ne sais pas s'il existe encore d'ailleurs, ça s'appelle C2, Command and Control. Donc, ce n'est pas si singulier que ça. Peut-être qu'on ne le sait pas, mais une représentation des systèmes collaboratifs qui, des systèmes collaboratifs dans le but de d'aboutir à une stratégie qui sont connues et reconnues et qui sont super détaillées en fait.

• Speaker #0

  Donc, quatre piliers, j'entends. Du coup, on a zoomé un peu sur ce pilier sur lequel l'élargissement du champ culturel, où par exemple, il y a eu des conférences et même les collaborateurs entre eux pouvaient décider de qui ils allaient inviter. C'était leur club en fait. C'était ouvert à tous ? Non, non. Ça aussi,

• Speaker #1

  on a un peu tâtonné. Je pense qu'on a à le faire 3 ans, peut-être. Après, l'histoire nous a rattrapés 3 ou 4 ans. Mais au début, on avait choisi quelques intervenants pour le test. Quelques collaborateurs. Et puis ensuite, on leur a dit, la première rencontre, vous allez être réunis entre vous. La première journée, c'est cadre de fonctionnement. Donc vous êtes là, vous restez combien de temps ? Qui sont les suivants ? Est-ce que c'est un groupe ? Est-ce que c'est deux groupes ? C'est combien de fois par an ? C'est comment on se dit les choses ? S'il y en a qui prennent la place et qui ne viennent pas, qu'est-ce qu'on fait ? Donc un cadre de fonctionnement qui appartient au groupe, qui est supervisé par un animateur extérieur, mais qui appartient au groupe. Parce qu'après, moi, je n'ai pas besoin de... Surtout, je ne veux pas être témoin de ça. encore une fois le dirigeant déforme les relations dès qu'il est en présence en tout cas c'est ma croyance oui c'est vrai que tu as raison ça dépasse un peu ma croyance mon observation et donc je ne voulais pas ça je pense que derrière ces outils-là, mon aspiration, c'est vraiment l'autonomie, en fait. Et je fais le truc que c'est important, pas pour faire plaisir ou parce que j'ai peur.

• Speaker #0

  Donc, il y avait ce pilier élargissement du champ culturel. Tout à l'heure, tu disais, il y a eu un autre pilier sur la vision.

• Speaker #1

  Oui, Zengue, il dit, comment il appelle ça ? Il appelle ça la clarification des aspirations collectives.

• Speaker #0

  Et donc là, vous avez fait un travail de…

• Speaker #1

  On a fait plusieurs travaux, on a fait plusieurs travaux d'essayer de trouver dans ce marché conservateur, essayer de faire réfléchir tout le monde à une stratégie possible. On voit des stratégies possibles et leur mode d'exécution. On avait fait ça à plusieurs reprises. À plusieurs reprises et en collectif large.

• Speaker #0

  Vous avez associé jusqu'à combien de collaborateurs ?

• Speaker #1

  Jusqu'à tous les collaborateurs.

• Speaker #0

  Tout le monde,

• Speaker #1

  oui. World Café, Open Space.

• Speaker #0

  Des visions remontantes, comme on appelle ça. Oui, oui, oui. Des visions éclaircissantes.

• Speaker #1

  Oui, alors peut-être, oui. Des visions remontantes, moi je me rappelle de... Oui, c'était type... Euh...

• Speaker #0

  Open Space,

• Speaker #1

  c'est ça ? Oui, c'est ça. Forum ouvert. Forum ouvert, avec 100% du personnel. On a fait des choses comme ça. Là, c'était assez tôt. Je pense que c'était effectivement autour de... Il y a une quinzaine d'années, je pense.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Très tôt, vous avez...

• Speaker #1

  Naturellement, ça transforme de façon extrêmement profonde. Il y a un avant et un après ce genre d'exercice. Donc évidemment, c'est évident qu'il y a probablement dans la population de l'entreprise des niveaux de conscience différents qui se télescopent, et donc certains qui n'adhèrent absolument pas à ce genre de fonctionnement parce que c'est contraire à leur imaginaire, mais pour la plupart des gens, ils se sentent vivants, j'allais dire. reconnus, contributeurs, et pas seulement à leur poste, mais en participant à l'élaboration d'un futur commun. C'est plus grand qu'eux. c'est extraordinaire après c'était les modes réflexifs une fois qu'on a décidé à plusieurs où est-ce qu'on veut aller ensemble à ce moment là c'est la mesure qui prévaut sur le contrôle donc il s'agit d'essayer de mesurer de mettre de la data, de construire des indicateurs qui ont du sens un indicateur qui a du sens c'est un indicateur qui est compris qui est trituré qui qui... qui veut dire quelque chose dans la matière, quoi.

• Speaker #2

  Pour la personne.

• Speaker #1

  Pour la personne qui est confrontée avec sa manifestation, voilà. Donc ça, ça a pris plusieurs années, en fait, pour essayer de construire quelque chose d'assez pertinent. Et tous les modes de relations, c'est-à-dire, en fait, dans une organisation, c'est...

• Speaker #0

  En tout cas, mon expérience, c'est que nous, on a commencé par essayer d'améliorer les processus en stand-alone, si tu veux. Et puis, à un moment donné, quand les processus en stand-alone commencent à peu près à avoir un fonctionnement moins erratique, je veux dire, ou plus standard, on peut commencer à s'atteler aux problématiques d'interface de processus, c'est-à-dire de communication à proprement parler, de structuration de la communication. des définitions, qu'est-ce que tu entends, c'est quoi un problème, c'est quoi ton indicateur, c'est quoi le mien, quelles sont les données d'entrée, les données de sortie, les données d'attente, et ça, ça se construit au quotidien, donc dans des processus réflexifs normés, en fait.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu appelles processus réflexif normé ?

• Speaker #0

  C'est des réunions qui sont à date fixe, avec une, deux, trois personnes qui sont de chaque côté du processus. On commence par l'inclusion, on descend les datas, on trouve si tout va bien, tout va bien. Si ça ne va pas bien, quel est le problème ? On passe du temps à définir le problème et à essayer de le résoudre dans l'intervalle. Si on est dans une réunion hebdo, le problème, s'il est à d'autres niveaux, on doit pouvoir le résoudre dans la semaine. Si on n'arrive pas à le résoudre dans la semaine, c'est vraisemblablement qu'il a d'autres ramifications et donc il doit être traité à un autre niveau avec une autre équipe ou avec d'autres participants. Tout ça doit être automatique, assez autonome. On est arrivé à ça.

• Speaker #1

  Vous avez mis en place, dans mon langage à moi, des rituels, avec des conversations ritualisées dans les équipes, au plus près du terrain. autour des données c'est chiffré pour partir des vrais problèmes rencontrés sur le terrain et aussi des réussites et permettre aux équipes de résoudre leurs difficultés en autonomie au plus près du terrain au plus près de là où se forment les problèmes et puis du coup je vois que tu évoquais il y a aussi quelque chose un des piliers autour de que le contrôle se transforment plutôt en conversation, y compris individuelle ?

• Speaker #0

  Derrière le contrôle, il y a une notion d'affrontement. Derrière la mesure, il y a une notion de confrontation. Moi, je préfère la confrontation. C'est-à-dire qu'on regarde chacun le même objet et on essaie de se questionner pourquoi on ne voit pas le même. Alors que la confrontation, c'est on ne regarde pas l'objet et on regarde l'autre. On dit comment ça se fait que tu ? et je pense que le contrôle il alimente beaucoup plus ce deuxième fonctionnement donc il ne va pas vers l'harmonie ça ne va pas vers l'autonomie en fait d'accord ? parce que si tu contrôles le contrôle est successif à une injonction et donc ça veut dire que derrière une injonction il faut encore mettre de l'énergie de contrôle et encore mettre de l'énergie de sanction et encore mettre de l'énergie de correction. Je pense qu'il y a une énergie qui est plus efficace. On regarde ensemble la mesure et on fait ce qu'il y a à faire parce que de toute façon, on a envie de faire les choses bien. Globalement, je crois qu'on est tous dotés d'à peu près une énergie de la bonne volonté suffisante. Tout le monde n'est pas doté exclusivement de l'énergie de la mauvaise volonté.

• Speaker #1

  Et donc, ça se traduit par, concrètement, la transformation de ce qui, à une époque, pouvait être un contrôle, plutôt dans des rituels de rencontres, on part du réel, des datas, et on réfléchit ensemble sur comment améliorer.

• Speaker #0

  Et de façon ritualisée.

• Speaker #1

  Et de façon ritualisée.

• Speaker #0

  Ritualisée, c'est-à-dire en fonction de la taille des équipes, la journée, la semaine, au mois. C'est assez énorme. Mais ça, on était allé chercher ça dans… On a mis à notre sauce, puisqu'on n'a pas des ressources inouïes pour rester très proche de la doctrine, mais ça s'appelle du short interval management, en fait. Animation à intervalles courts. Donc on a essayé de faire ça pendant plusieurs années, et avec des transformations industrielles qui sont importantes. Le quatrième pilier, c'est la clarification des aspirations individuelles. Donc c'est là, petit à petit, où il faut faire sortir la mauvaise volonté et puis essayer de se présenter aux autres le plus possible en vérité.

• Speaker #1

  Et comment on fait ça ? Comment on aide les collaborateurs à grandir là-dedans ?

• Speaker #0

  On montre l'exemple.

• Speaker #1

  J'ai l'IPI en tout cas. Oui, déjà on montre l'exemple.

• Speaker #0

  Je ne sais pas.

• Speaker #1

  Il y a eu du développement personnel qui a été utilisé ?

• Speaker #0

  Oui, plus tardivement. On a commencé assez tôt sur des mécaniques d'inclusion.

• Speaker #1

  En fait, pour nos auditeurs, ça n'a l'air de rien, mais en réalité, c'est ritualisé dans le quotidien des équipes, des temps où les personnes vont être invitées à se mettre à l'écoute de leurs ressentis. et à les partager. Et en fait, pour beaucoup de personnes, c'est quelque chose que même à la maison, on ne vit pas tel pas toujours. Et donc, le fait de régulièrement avoir des espaces dans l'entreprise où on peut rendre présent ce que les personnes ressentent, ça crée une sorte d'ouverture, d'accoutumant. Accoutumant, ce n'est pas le bon mot, mais de muscle à savoir. un peu plus s'écouter, se connaître soi-même ?

• Speaker #0

  Alors, oui, ça m'amène plusieurs réflexions. Effectivement, moi, je crois que l'individu préexiste au groupe. Et il s'agit pour le groupe de le constater, en fait. Et donc, je crois que l'inclusion, c'est le bon moment où je me sens exister. et le groupe sait que j'existe, et à partir du moment où le groupe est constitué d'individus sociaux qui se sont mis à exister par la parole pendant quelques instants, alors le groupe peut faire des choses ensemble. Et voilà, donc moi, c'est ce que je constate, et j'ai à cœur de fonctionner de cette façon-là. Après, j'ai un peu de recul là-dessus, il y a une version molle de tout ça qui est l'inclusion de Nour. Voilà, donc ce dont on parle, en tout cas, ce n'est pas ce à quoi j'aspire.

• Speaker #1

  C'est-à-dire la météo, quoi. Comment, ah, c'est soleil ce matin, c'est ça ?

• Speaker #0

  Ouais, soit soleil, soit pas très profond, soit pas très authentique, soit très, très bienveillant, moelleux chamallow, quoi.

• Speaker #1

  Qui pourrait nous mettre dans l'évitement, en fait. Exactement.

• Speaker #0

  Donc, naturellement, ça existe, c'est évident, puisque comme tu le dis toi-même, même dans notre... vie privée, l'inclusion, c'est un truc... Enfin, l'inclusion, c'est-à-dire la question de comment je sais que j'existe tout de suite, là. Dans une vie, il y en a qui vont passer à côté, si tu veux. Donc, c'est pas évident d'aller tout de suite dans la profondeur, d'enlever un peu d'entraînement. Et donc, évidemment, nous, on est passés par le chamallow aussi. Et voilà. Mais ensuite, ça fonctionne assez bien. Les choses se disent et on troque petit à petit le chamollo avec un peu d'entraînement, une confrontation bienveillante. Et donc, c'est là-dedans que les aspirations individuelles se dessinent. Est-ce que j'ai envie, moi, individuellement, de participer à... une aventure faite ? Ça va au-delà. Est-ce que dans mon contrat de travail, il y a implicitement la participation à une aventure humaine du type voyage intérieur par la confrontation avec autrui ? C'est à chacun de décider. Ça n'appartient pas au chef d'entreprise. Voilà. Donc, tu as les quatre piliers.

• Speaker #1

  Ce qui me frappe, la réflexion que ça alimente en moi, c'est à quel point vous, chef d'entreprise, vous êtes pour faire bouger les lignes durablement, en profondeur, culturellement, pour faire advenir des cultures qui vont plus solliciter un niveau d'engagement plus fort, un niveau d'autonomisation, de responsabilisation des collaborateurs. ça passe par tout un travail de fond d'aider nos... de créer des... des circonstances, pour que nos collaborateurs, qu'ensemble on grandisse en fait. Et au fond, ce que le système éducatif ne permet pas, je le dis maladroitement avec les mots à moi, mais quelque part, le chef d'entreprise, à un moment, s'il veut que ça avance, il est amené, lui, à… à créer ces conditions, à permettre aux équipes de grandir, parce que j'ai l'impression que tout ça, c'est une affaire de grandir ensemble.

• Speaker #0

  En fait, je crois qu'on est dans une autre lutte. Il y a deux choses, il me semble. C'est que le capitalisme est devenu extrêmement utilitariste. Pour moi, une entreprise, c'est une aventure humaine au service de faire quelque chose. Et se faire quelque chose par le capitalisme utilitariste, du fait de ce système qui s'auto-alimente. a pris le pas sur l'aventure collective, jusqu'à fabriquer tout un tas de pathologies. Il suffit de prendre n'importe quel canard, même généraliste, pour comprendre que l'environnement du travail est difficile pour nos contemporains. Et je pense parce qu'on n'a pas suffisamment réfléchi ou mis en place de contre-mesures au fait que le capitalisme... parce qu'il ramène le futur dans le présent en permanence, nous met sous contrainte. Ça, c'est le premier point. Et puis le deuxième, c'est que le monde est tellement plus connecté, tellement plus temps réel, c'est que chaque entreprise intervient dans un environnement tellement plus complexe. qu'il faut se mettre à plusieurs pour résoudre la complexité au quotidien. Et donc, si je ne me connecte pas à l'autre en authenticité, en sécurité, je ne vais pas résoudre des problèmes complexes. Ou alors, il y a un autre truc, c'est le troisième point, on est dans un secteur dans lequel il y a tellement d'argent que tous les incendies relationnels sont... noyé dans l'abondance de cash. Ce qui est possible aussi. Moi, dans notre secteur, il était plutôt aride en cash. Donc, ça ne permettait pas d'inonder les problèmes.

• Speaker #1

  Ou de les endormir.

• Speaker #0

  Oui, ou de les endormir. Et après, je ne critique pas. C'était ma responsabilité dans laquelle j'ai largement échoué de choisir un secteur euh... où le cash est abondant.

• Speaker #1

  On y reviendra tout à l'heure sur l'entreprise. Nous tirons le fil ensemble de toute la transformation culturelle, organisationnelle. Pour être honnête, ce n'était pas le fil que j'avais prévu de tirer en premier, mais tu vois, nous nous sommes dit tout à l'heure en démarrant notre conversation que nous allions le faire un peu sans préparation. Moi-même, je me laisse guider par mon intuition. Et dans nos échanges préparatoires, tu utilisais un mot qui m'a laissé pensif, pour être franc, et qui m'a intéressé, qui m'a interpellé, et j'aurais le goût de t'entendre plus. Tu disais, tu as dit, ces modèles d'organisation responsabilisant, d'émancipation des collaborateurs et cultures qui permettent de… de t'embarquer un plus grand nombre de collaborateurs autour du projet de l'entreprise, eh bien, il y a un phénomène de limite des modèles d'organisation à conscience élevée. Tu as évoqué ce sujet-là. Est-ce que tu voudrais bien creuser un peu ça ?

• Speaker #0

  Non, alors, OK. Non, il y a une limite à moi, ce que je crois. ou ce que j'ai voulu faire. Je pensais qu'on pouvait prendre une organisation si tant est qu'on puisse la caractériser par un niveau de conscience. On la prend à un niveau et on va essayer de l'améliorer. la conscience de soi de chaque individu, la conscience des relations, la conscience des processus, l'amélioration des processus vers un système autoporté. Et je constate que c'est quand même extrêmement long, difficile, que les collaborateurs de l'entreprise n'ont rien demandé sur l'émancipation. Je n'ai pas de mandat. En tant que dirigeant, j'ai un mandat de diriger l'entreprise. Je n'ai pas un mandat de créer un système émancipateur. Même si je pense intuitivement que c'est nécessaire, je n'ai pas ce mandat-là. Et donc, j'ai pu constater que c'était long. pas linéaire d'essayer de faire monter le niveau de conscience de l'organisation. Ça arrive, je crois au processus et au système. Je vois bien que quand je mets des processus avec des processus d'inclusion, par exemple, au bout de 6 mois, 8 mois, l'entreprise ne respire pas de la même façon. C'est évident. Faut-il encore s'y atteler, demander à ce que les inclusions soient faites, s'assurer que dans les réunions, on passe bien les 5 ou 7 minutes nécessaires, que petit à petit, l'authenticité se substitue à la météo. et donc Et donc, faire traverser plusieurs niveaux de conscience, si je reprends les propos de Lalou, de passer du rouge au vert, ou du orange à l'opale, je n'en sais rien, je ne sais plus exactement dans quel coloris on a eu le truc, ça prendra sans doute plusieurs générations. Parce qu'il me semble que... Les boîtes, elles naissent avec un niveau de conscience et qu'elles vont passer longtemps, longtemps, longtemps avec ce niveau de conscience-là. Si j'avais su ça, je m'y serais pris un petit peu différemment. J'aurais peut-être mis un peu moins d'énergie, j'aurais peut-être fait un petit peu les choses différemment. Mais bon, cette branche de l'histoire n'a pas eu lieu. Non, mais je te dis ça parce que je pense que ça me traverse l'esprit. Je n'en sais rien, en fait.

• Speaker #1

  je fais ce que j'ai pu maintenant je ferai différemment la prochaine fois ouais ouais c'est ça bien sûr on sait bien qu'on est toujours plus intelligent après et qu'on va pas refaire l'histoire et puis je ferai d'autres conneries mais c'est intéressant pour nos auditeurs de se dire mais au fond fort de ces 20 ans d'apprentissage je sens un long chemin parce qu'au fond si tu perds du orange tu vas pas aller à l'opale en une génération Merci. exactement, c'est ça que tu disais par cette phrase c'est que alors que moi j'aspirais à ça changer le modèle d'organisation pour aller vers des modèles émancipateurs, responsabilisants autonomisants, j'aime bien ce que tu dis autoporter, l'entreprise s'autoporte et se régule et en fait ça appelle nos équipes y compris soi-même en tant que dirigeant et puis les managers Allez ! et co-dirigeants, etc., de tout un chemin de grandir, de croissance intérieure ensemble, et que ça, ça ne se décide pas sur un coin de table, ça prend du temps, en fait, et que ça demande de la patience, de la détermination de la patience, et de la bienveillance avec soi-même, c'est ce que j'entends ça aussi dire.

• Speaker #0

  Et peut-être même plus de patience que de volonté.

• Speaker #1

  C'est ça. J'entendais, tu vois, je ne sais pas si tu l'as déjà écouté, mais tu n'as pas pu l'écouter parce qu'il n'est pas encore sorti. Mais excuse, j'ai interviewé Vincent Monziol, qui est également un ancien de VH. Je t'invite vraiment, quand l'épisode va sortir en décembre, à l'écouter. Et Vincent, il est en plein là-dedans, mais lui, il a démarré beaucoup plus récemment. Il vient de reprendre une boîte, ça fait à peine trois ans qu'il en a pris les rênes. Et au fond, l'entendre parler de... J'ai questionné, mais alors... C'est quoi les prochaines étapes ? En bon consultant, je lui pose des questions. C'est quoi ta méthode ? Pas du tout. C'est pas ça. J'écoute l'organisation et j'essaie de sentir où est-ce qu'elle est appelée ? C'est quoi le prochain pas ? Il ne faut pas aller trop vite parce qu'en fait, sinon, tu vas mettre en place des process d'auto-décision ou supprimer les rôles de manager. L'organisation n'est pas prête pour ça. Ça va créer de la brutalité inutile ?

• Speaker #0

  Elle n'est pas inutile, parce que si tu ne le fais pas, tu ne le sais pas. Ce qui résonne dans ce que j'entends, c'est que, avec le temps, c'est plus de douceur avec soi-même et qui fait moins de brutalité avec l'organisation. Il y a peut-être plus d'écoute. plus de sensibilité à ce que dit l'égrégore. se mettre à l'écoute du système de l'organisation comprendre qu'on n'a pas nécessairement besoin d'être hyper déterministe au sens d'être déterminé de vouloir forcer je vais l'emmener ici avec tel niveau avec telle mesure alors après moi dans mon système dans lequel j'essaye de faire en sorte que l'humain ne soit pas la variable d'ajustement On peut imaginer que le système, une entreprise soit parfaitement mécaniste, avec des objectifs sur un marché qui est très porteur, et qu'il faut y aller marche ou crève, et que la variable est justement finalement si on ne veut pas baisser les coûts, ne pas augmenter les délais et ne pas diminuer la qualité en même temps. Si ces trois piliers, on ne livre jamais que du QCD dans tous les domaines. Si les trois piliers sont fixes, alors finalement, la seule variable d'ajustement sont les bonhommes. Je ne dis pas que ça ne puisse pas exister, mais moi, c'est un... Ce n'est pas ton projet. Ce n'est pas mon truc.

• Speaker #1

  Depuis le début, c'est clair.

• Speaker #0

  Je vois semblablement depuis le début, oui. Et en revanche, ce n'est pas parce que je dis que l'humain, que les personnes ne doivent pas être la variable d'ajustement. qu'ils ne le sont pas eux-mêmes sans qu'on leur demande. Et deuxième point, ce n'est pas parce qu'ils ne sont pas la même, qu'on n'élèvera pas un bon QCD. Pour le coup, c'est-à-dire que...

• Speaker #1

  Ça peut être très performant, tout ça.

• Speaker #0

  Ce n'est pas que ça peut, c'est que c'est très performant. En tout cas, nous, on a eu des difficultés qui me semblent être beaucoup plus liées à... En fait, qu'ils ne sont pas des difficultés opérationnelles. D'un point de vue opérationnel, nous, on livrait les clients avec un taux de service proche de 100%, d'une semaine sur l'autre, c'est-à-dire commander le lundi, livrer le vendredi ou le lundi, avec peu de stock, sans stock. En flux tiré, quasiment en flux continu, dans lequel on est pratiquement plus processeur des matières. Donc, opérationnellement, tout ce que je raconte, ça fonctionne. Après, il faut s'assurer que l'entreprise soit sur un secteur porteur, en tout cas dans lequel il y a suffisamment de clients solvables, avec une dynamique positive. Donc, ce n'était pas le cas dans notre marché, c'est un autre sujet.

• Speaker #1

  On va y revenir tout à l'heure sur ce que vit l'entreprise actuellement, mais ce que je comprends, c'est que tu dis au fond, tout ce qu'on a mis en place, avec cette volonté que l'humain ne soit pas la variable d'ajustement. Au fond, ça fonctionne, ça a fonctionné. La preuve en est notamment sur l'efficacité de notre capacité à tenir nos engagements, à avoir un taux de service de très bon niveau, etc. Mais encore faut-il que le marché soit là et permettre à l'entreprise de se développer. Juste avant qu'on aille sur ce point-là, tu évoquais tout à l'heure sur le quatrième... axe, le quatrième pilier du management system de l'IPI, qui était poussé au développement individuel des personnes et à un moment tu as dit la première chose c'est d'être exemplaire. Je voudrais juste faire un petit stop là-dessus parce que je crois que c'est absolument clé au fond. Comment toi tu as nourri ton chemin de dirigeant ? Quel a été ce chemin ? À quel moment tu as eu un déclic de te dire, il faut que je bosse sur moi parce que sinon, je vais être peut-être la principale limite à ce que j'ai envie de faire ?

• Speaker #0

  Une réponse pas flatteuse, tu vois. Pour moi, immédiatement en fait. Dès que j'ai mis le pied dans l'entreprise, je me suis rendu compte qu'il fallait faire quelque chose. J'avais déjà commencé avant, j'avais fait quand j'avais, grâce à ma maman, du... déjà je pense du développement de l'onctionnel j'avais fait du PEI des programmes d'enrichissement instrumental quand j'avais je ne sais pas 18 ans j'avais fait des choses j'avais fait un peu de PNL quand j'avais eu 20 ans j'avais commencé à identifier que qu'il fallait que j'explore ma propre personnalité Merci. Et je crois que le déclic, il y en a eu un certain nombre, mais un déclic managérial, je suis passé par tous les travers du mauvais manager, ça doit être encore le cas d'ailleurs, mais c'est quand j'ai accepté de... que j'étais vulnérable en fait, que je pouvais avoir des inquiétudes et qu'à partir de ce moment-là, être authentique, c'était bénéfique pour tout le monde. C'est modélisant en fait. C'est-à-dire dire, là, je ne sais pas ou je n'ai pas d'idée. Je ne sais pas faire ou je ne sais pas tout court. peut t'aider à réfléchir mais j'ai pas de réponse ou de ne pas accepter des comportements inacceptables parce que c'est entre les mecs sont bons mais il se comporte n'importe comment ou tout simplement dire je suis inquiet j'ai peur de son faim c'est enfin Quand je suis inquiet, tout le monde le sait.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, tu le...

• Speaker #0

  Tout le monde le sait, c'est grave. Même avant, quand j'étais inquiet, les gens le savaient. Moi, je suis dirigeant, un truc que j'ai constaté, c'est que j'étais mis à l'épreuve tous les jours par tout le monde en permanence. Donc, si je suis inquiet, je le porte sur moi. Donc ça sert à rien d'essayer de masquer, de dire tout va bien quand ça va pas forcément bien. Ça c'est un phénomène modélisant, c'est-à-dire que si moi je vais pas bien ou si j'ai pas de réponse, chacun est autorisé à ne pas avoir de réponse. Évidemment, je ne crée pas un système où personne n'a de réponse sur rien et jamais, ça marche pas. Mais oui, ça devient ok de pas savoir à un moment donné, d'être vulnérable à un autre moment, de... Chacun a des hauts et des bas dans sa vie. Ce n'est pas parce que ça n'affecte pas le fait qu'ils ne puissent pas contribuer. En fait, c'est d'accepter que nous sommes humains. Et je crois que, tout simplement, ce n'est pas parce qu'on est dans une entreprise et qu'on a des engagements financiers ou budgétaires. je ne sais pas, ou opérationnel, qu'on doit nier notre humanité, en fait. Et la variabilité de notre système émotionnel, parce que nous sommes simplement humains.

• Speaker #1

  Au fond, ce que je sens, c'est que depuis, et peut-être grâce à ta maman, très tôt, tu as baigné, il y a eu une ouverture autour de toi sur des opportunités de... de commencer, de faire un peu de développement personnel. Il y avait une curiosité de soi qui était là, je sens. Et puis, tu as continué ce chemin, en fond. Je sens que tu as continué ce chemin. Nous, on s'est rencontrés chez EVH. Pour nos auditeurs, EVH, c'est une... D'ailleurs, tu le décrirais comment, toi, Frédéric, EVH ? Tu y es resté combien de temps ?

• Speaker #0

  J'y ai fait six ans.

• Speaker #1

  Six ans, là-bas.

• Speaker #0

  Donc, le cycle.

• Speaker #1

  Comment se déclare ce réseau de dirigeants ?

• Speaker #0

  J'ai rencontré dans cette association d'autres dirigeants qui se retrouvent pour échanger sur le fondement de leur personnalité avec le prétexte des problèmes de l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est intéressant comment tu le présentes.

• Speaker #0

  C'est un groupe de paroles où on se comprend parce qu'on est tous dirigeants, mais la question c'est le fondement identitaire.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. En réalité, c'est des occasions de parler, de se mettre en recherche sur soi, son identité.

• Speaker #0

  C'est d'être humain après quelques séminaires. Mais je crois que moi, je suis rentré avec l'idée que j'avais des doutes de chef d'entreprise, je n'avais pas des doutes d'être humain. Donc, c'est ça, elle est là, la transformation peut-être.

• Speaker #1

  Tu nous disais que l'organisation, l'entreprise a traversé un moment difficile. Le marché, tu avais utilisé le mot même un peu effondré à un moment. Tu avais dit que c'était un peu spectaculaire, on a dû se réinventer. Ce n'est pas le plus facile de parler de ça, mais juste peut-être par curiosité, comment va l'entreprise ? Comment ça va ? Vous avez passé ?

• Speaker #0

  Nous, on a fait pas mal de croissance externe entre 2020 et 2019, peut-être un peu avant même, et 2022. L'entreprise a beaucoup fait de croissance. On était sur un rythme de presque 50 millions d'euros. au premier trimestre 2022, à rythme annuel, au premier trimestre 2022, 25 millions d'euros de chiffre d'affaires sur le semestre. Et le deuxième semestre, on a fait 17, je crois, alors que normalement, nous, c'est équilibré, 50-50, le premier semestre et le deuxième semestre. Et depuis, j'ai l'impression que le marché fait moins 20 par an. Donc, on a adapté la voilure, on a réduit l'effectif en amiable. l'un tiers la première année, 100 personnes, on a enlevé 100 personnes de l'effectif, en gros, en amiable la première année. On a perdu l'intégralité de notre trésorerie en 3 mois. Donc voilà, aujourd'hui, le groupe fait une dizaine de millions. D'autres confrères ont disparu entre-temps. C'est dramatique.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Le secteur a été balayé. Moi, je pense que c'est... Oui, le secteur a été balayé, c'est très étonnant. Dans des proportions comme celle-ci, c'est considérable. Ça fait moins 60% en trois exercices.

• Speaker #2

  Et ce qui me touche, c'est le sourire sur tes lèvres, alors que c'est une situation, j'imagine, qui appartient à un confort et d'incertitude. Et en même temps, il y a... Oui, c'est... Je ne sais pas, être hérité, voilà, être porteur de... Justement, on va zoomer un peu sur l'histoire de l'entreprise. Je te propose qu'on prenne quelques minutes maintenant pour se plonger sur cette partie-là que j'avais prévu de faire au tout début. Mais bon... Mais bref, ouais, il y a...

• Speaker #0

  Le sourire, alors. Puisqu'on ne nous voit pas, si tu veux, donc je vous donne la suite. un placement judiciaire et un plan de continuation. Il y en a quand même qui boivent le bouillon dans l'histoire. Il y a des write-off qui sont très importants sur les dettes. Ce n'est pas ça du tout qui me fait sourire. Ce qui me fait sourire, c'est l'aventure humaine. Je prends avec beaucoup de compassion et peut-être même d'espièglerie quelque part. les manifestations de la vie, les manifestations qui s'offrent à la vie, et qu'on pourrait évidemment qualifier, que chacun pourrait qualifier seulement d'obstacles, moi j'essaie de les qualifier de manifestations, et puis de voir ce que je fais avec. Donc évidemment, je ne crois pas que ce soit l'objectif de tout chef d'entreprise, de se confronter aux procédures collectives, ceci dit... on apprend beaucoup de choses en tout cas moi j'ai appris beaucoup de choses et je pense qu'il vaut mieux y être confronté plus tôt que plus tard ça permet de traverser les clichés du chef d'entreprise qui sont le succès linéaire surtout pas d'échec donc c'est ça qui me fait sourire, je souris à la vie je souris pas

• Speaker #1

  Après tout, le reste, c'est que de l'argent.

• Speaker #2

  Je sens derrière tes mots tout le chemin que tu as fait de détachement, de consentir à ce que la vie te présente, à faire ton mieux, donner ton mieux. Ce n'est pas banal ce que tu es en train de nous dire.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est banal ou pas banal, mais ce que je constate, si tu veux, c'est que l'organisation elle est pas moins performantes, si je prête attention à qui sont les gens individuellement, si je peux les regarder, les reconnaître, ça ne va pas affecter leur capacité de réflexion individuelle ou collective et de mise en œuvre des processus efficaces. De la même façon, ça ne va pas rendre moins moins intelligent, moins coopérant, ou moins... capable d'appréhender mes opportunités de marché que de me dire la vie ne me doit rien je ne lui dois rien si devant moi il y a des manifestations qui ne servent pas ma stratégie ou qui ne servent pas encore ma trajectoire je fais avec je contourne, je me l'utilise en marche-pied je m'arrête, je réfléchis je fais demi-tour enfin voilà je... J'essaie de ne pas rester bloqué trop longtemps sur un écart entre la réalité et le modèle mental que je m'étais fait du futur. Pendant trop longtemps, il me semble que je me suis dit que ma volonté suffira jusqu'au déni de réalité. Si ce n'est pas le moment, ce n'est pas le moment. Ça ne veut pas dire que c'est le moment jamais. Mais peut-être qu'il faut juste attendre un peu. prendre un peu différemment. Et je pense que ce n'est pas encore la même chose que... Ce n'est pas un manque de détermination ou d'obstination. C'est plutôt de la souplesse avec la détermination en essayant de prendre d'autres éléments, d'être plus... à l'écoute ou intégré. Dans mon fonctionnement au quotidien, plus de paramètres que celui du succès absolument nécessaire, pour pouvoir raconter des belles histoires à tout le monde. La première peut-être à moi-même. Je suis assez épaté dans le brouhaha quotidien, à quel point... Ceux qui prennent la parole, souvent, ont le succès facile et c'était comme une évidence et qu'il n'y avait qu'à faire comme ci, faire comme ça. C'est-à-dire que le hasard n'a aucune part dans le succès. Évidemment, c'est bien connu, ça. Pourtant, la littérature existe là-dessus. Il faut mieux être au bon endroit. Les décisions ne sont pas liées... J'avais lu ça peut-être dans le McKinsey, mais il y a longtemps, longtemps, longtemps, que la qualité des décisions des managers sur la valeur de l'entreprise sont plus liées au marché qu'à la qualité de leurs propres décisions. C'est complètement dingue. C'est ce qui donne une part considérable au hasard.

• Speaker #2

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  C'est assez étonnant. Je ne m'attendais pas du tout à ça. C'est un peu navrant quand même, quand on fait des efforts pour essayer de diriger correctement une boîte.

• Speaker #2

  Ce qui me frappe, c'est comment la pensée complexe, et finalement d'honorer le vivant, et de respecter, de reconnaître qu'on est dans une organisation, c'est un être vivant. je ne suis pas maître à 100% de tout ce qui se passe et je ne maîtrise pas tous les paramètres et comment c'est présent dans ton discours je trouve ça très intéressant je suis bien obligé de le constater si tu veux d'expérience alors si on revient un peu dans les quelques minutes qui nous restent un peu à l'histoire de l'entreprise, même si on fait ça un peu dans le désordre, mais c'est comme ça. Aujourd'hui, je suis le fil tel qu'il se présente dans notre épisode, et j'aurais voulu te poser quelques questions. Donc, l'IPI, c'est une entreprise qui a été fondée, j'ai noté, par tes grands-parents en 1963. Qui a été rachetée par mes grands-parents,

• Speaker #0

  rapatriée d'Algérie en 1963.

• Speaker #2

  C'est ça. Et toi, tu... Donc voilà, ensuite, tes parents ont été...

• Speaker #0

  La génération suivante a porté l'entreprise plus qu'au milieu des années 2000. Et puis nous, on a pris la suite.

• Speaker #2

  Avec ton frère. Et donc, les années 2000. À trois ans d'écart, l'un et l'autre.

• Speaker #0

  Oui, je crois à peu près.

• Speaker #2

  L'entreprise. Qu'est-ce qui te reste de ces années, justement, d'avoir repris l'entreprise, de ces premières années ? Finalement, tu en retiens quels enseignements de ces années de transmission ? à ton avis, avec le recul, les questions importantes à se poser à ce moment-là ? Est-ce qu'il y a des pièges à éviter ?

• Speaker #0

  Des conseils aux autres, je ne sais pas. Moi, la lecture que je fais aujourd'hui de ma propre histoire, c'est sur la question de la transmission. Finalement, Dans une transmission comme celle-ci, d'entreprise familiale en ligne directe, qu'est-ce qui se joue ? C'est-à-dire, qui transmet quoi à qui ? Qui est souverain dans cette décision ? Et donc, la question peut se poser sur celui qui transmet. Il transmet quoi ? Est-ce que c'est une entreprise ? Est-ce que c'est... un artefact dans lequel il a mis toute sa vie, un système émotionnel. Est-ce qu'il le transmet réellement ou pas ? Lui-même, il a engagé une énergie considérable toute sa vie dans quelle optique ? Pour réparer quoi ? Ce n'est pas pour vendre quoi à quel client, mais c'est pour réparer quoi, lui, dans son système de croyance ? La transmission, est-ce que c'est une illustration du besoin d'éternité, particulièrement dans la transmission en ligne directe ? Les récipiendaires sont-ils autonomes dans leurs décisions ou sont-ils pris dans une absence de libre arbitre liée ? au fait que c'est une entreprise familiale qui a déjà sauté de génération. Pour moi, c'est tout ça qui se joue dans notre histoire. Et quelque part, le fait que l'insuccès permet de prendre conscience de ça. Si effectivement le marché est toujours là, il y a une question de loyauté. J'entends aussi, effectivement, dire, oui, mais c'est ça, quand on prend une boîte, il faut la positionner sur son marché, si le marché n'est plus là, il faut la déplacer, tout ça. La réalité, c'est que les transformations vraiment profondes de modèles économiques, il y en a une sur 10 ou une sur 100 qui réussit. On reste quand même très, très proche de ce qu'on sait faire. L'entreprise, elle peut rester très, très proche de ce qu'elle sait faire. Je pense que c'est... Quand on parle de... Enfin, moi, quand je parle de transmission, c'est... je pense que c'est ce que j'ai mis à jour moi dans mon propre système de croyance c'est tous ces éléments là et après je laisse aux professionnels l'idée de combien de temps ça prend quelles compétences il faut quel conseil d'administration pour éclairer quoi les problèmes juridiques, fiscaux tout ça c'est pas mon sujet le sujet c'est quel est cet objet qui répare autant de traumatismes qui répare ou aggrave autant de traumatismes dans la part de ce dirigeant-là.

• Speaker #2

  C'est passionnant, tu utilises... C'est drôle, c'est vraiment au cœur de mon métier, j'adore les mots que tu mets dessus, qu'est-ce qu'on est en train de transmettre, à qui, pour réparer quoi ? Je ne fais que répéter tes questions. Est-ce qu'il y aurait un besoin secret d'éternité ? ou une intention de répondre à un besoin d'éternité. Est-ce qu'il y a des loyautés qui nous attachent derrière ? Est-ce que tu nous dirais un peu plus, peut-être pour rendre ces réflexions un peu plus concrètes pour nos auditeurs, au fond, dans ton propre parcours ? Est-ce que ce serait possible pour toi de parler un peu plus de, au fond, en quoi ces questions entrent en résonance avec ton propre parcours, tes premières années dans l'entreprise ? Est-ce que tu conscientises aujourd'hui ce que la situation actuelle et de ces dernières années te permet de conscientiser davantage ?

• Speaker #0

  Oui, je peux, si tu veux. En fait, je me questionne beaucoup d'une façon assez générale sur la question de qu'est-ce que c'est la liberté, qu'est-ce que c'est le libre-arbitre. J'ai l'impression de considérer que je suis parfaitement déterminé. Pas une once ne m'appartient vraiment. À partir de ce moment-là où j'accepte d'être déterminé par tout un tas de phénomènes à l'extérieur de moi-même, ou même à l'intérieur, mon enveloppe physique, je commence à regagner la liberté parce que je sais que j'ai des frontières. Quand je me bute à la frontière, je me dis « est-ce que c'est une frontière définitive ? Est-ce qu'elle est bien correcte ? Est-ce que je la change ? » À partir de ce moment-là, je me dis « quand je rentre dans l'entreprise, est-ce que c'est ma décision ou pas ? » J'avais envie, mais depuis tout le petit, c'est une entreprise familiale et je monte sur les Clark depuis que j'ai 5 ans ou 6 ans.

• Speaker #2

  C'est ça. Tu es préparé dans mon système éducatif.

• Speaker #0

  À partir du moment où j'y suis, où je prends cette décision-là...

• Speaker #2

  Quelle était ma vraie part de liberté à ce moment-là ?

• Speaker #0

  Quelle était ma part de liberté à ce moment-là ? Donc ça, c'est pour moi. Et puis, je pars au bout de quelques années, je fais une analyse de marché assez simple. je vais essayer de récupérer les bilans et les comptes de résultats de mon secteur d'activité, je fais la somme des capitaux engagés, la somme des cash flows, et je vois bien que pour alimenter correctement, que les cash flows ne suffisent pas à alimenter les capitaux engagés. Et donc ça veut dire que le système n'est pas... financièrement stable, pas financièrement viable, tout le secteur économique. Et donc, il y aura des restructurations extrêmement violentes. Donc là, on est en 2010-2011. Ce qu'on ne sait pas encore, mais qu'on perçoit, c'est qu'il va y avoir en plus de la déflation compétitive, particulièrement de la péninsule ibérique, mais pas que. Donc, c'est-à-dire que les conditions de marché ne sont plus réunies. Je le sais, je le calcule, je commence à faire des... des coupes dans les activités et à un moment donné en touchant quelque chose qui est trop près du cœur de l'entreprise je vois que c'est interdit voilà et donc à partir de ce moment là on a les caisses pleines et on peut pas toucher au coeur de l'entreprise donc en tant que dirigeant mandataire j'aurais dû me tirer

• Speaker #2

  Mais je me suis dit non. Quand tu dis que tu le vois, tu t'approches du cœur, tu vois que ce n'est pas possible. Tu le vois comment ? C'est tes actionnaires à ce moment-là, tes actionnaires familiaux qui sont…

• Speaker #0

  C'est des parents qui disent « Vous êtes en train de déconstruire ce qu'on a construit. » Et donc, c'est-à-dire, en fait, vous touchez à la légitimité de ce qu'on a fait. Donc là, j'ai 50 ans, donc je porte un regard… Je vois qu'il y a plusieurs niveaux logiques qui se télescopent à cet endroit-là, mais quand j'ai 30 ans, je ne le vois pas en fait. Donc à partir de ce moment-là, Julien et moi, on a cherché à résoudre un problème économique, un problème managérial et économique insoluble, et qu'on a réussi, et qu'on réussit encore à faire, mais dans des mesures un peu différentes, mais qui est insoluble. trop de capitaux engagés pour pas assez de rentabilité comme la rentabilité on risque pas de la retrouver du fait de la taille de l'entreprise et du fait de du fait qu'il y a trop de capacités installées et qu'en plus il y a beaucoup de déflation compétitive plus même de la déflation fiscale locale parce que dans ton secteur d'activité quand il y a une scope elle est quand même euh... très très très très très très avantagé fiscalement. La rentabilité ne peut pas progresser de façon massive, en tout cas elle ne peut pas atteindre la rentabilité d'autonomie, donc il faut baisser les capitaux engagés. Et donc pour baisser les capitaux engagés, il faut plus de compétences pour résoudre des problèmes plus complexes qui vont permettre de réduire... le temps de cycle entre la commande et la livraison, entre la commande et l'encaissement. Et pour ça, il va falloir améliorer le rendement des machines et passer en petit lot et ne plus être propriétaire des stocks et baisser et rendre les mètres carrés, puisqu'en fait, après, tu n'as plus de stock ni amont ni aval. Donc, tu as les trois quarts de tes bâtiments qui sont vides. C'est ça qu'on a essayé de faire pour pour... pour surmonter un déficit structurel de valeur ajoutée dans le secteur. Et on a réussi à faire ça, mais ce n'est pas suffisant.

• Speaker #2

  Est-ce qu'on pourrait dire… Frédéric, d'une certaine manière, par loyauté avec vos parents, vos aïeux, vous avez d'une certaine manière fait de votre mieux pour faire perdurer un système, alors que finalement, tu as eu la conviction assez tôt qu'il y avait un loup et qu'il y avait quelque chose dans le modèle économique dans ce secteur-là qui n'allait pas fonctionner.

• Speaker #0

  La loyauté, c'est… pas un gros mot. La loyauté, c'est une valeur cardinale quand elle est consciente. Il se trouve que longtemps, on a eu une loyauté inconsciente, une loyauté qui nous emprisonne. Mais cette loyauté qui nous emprisonne, elle nous a emprisonnés dans un endroit où il y avait des problèmes à résoudre et on a résolu des problèmes, donc on s'est affûtés. sur des modèles de gestion qui sont extrêmement performants. Et donc, si on n'avait pas eu ça, s'il y avait eu pléthore de ronds, pléthore de financeurs de stocks qui débordent de partout, la question ne serait pas posée de comment est-ce qu'on fait un système dans lequel les gens sont autonomes pour résoudre beaucoup plus de problèmes que dans un modèle en flux tiré. On résout beaucoup plus de problèmes que dans un modèle en flux poussé.

• Speaker #2

  Je pense que ce que tu dis là, c'est que ça a été, même si c'était peut-être... jusqu'à un certain temps une loyauté inconsciente, mais au fond, ça vous a donné une opportunité d'apprendre énormément. C'est une manifestation de l'adversité,

• Speaker #0

  en fait. Et l'adversité, c'est d'une adversité bénéfique, en fait. Mais consciente aujourd'hui, et beaucoup moins consciente il y a quelques années de ça, en fait. Donc, pas consciente, ça veut dire beaucoup d'énergie. 80 heures par semaine, premier train du lundi, dernier train.

• Speaker #2

  Parfois avec un petit quartier de l'air.

• Speaker #0

  Oui, oui, oui, naturellement. Mais c'est là aussi ce que j'apprends, c'est que mettre tant et plus d'énergie dans un système pour le faire fonctionner, ce n'est pas juste de déverser son énergie vitale dans un système d'entreprise, je crois que ce n'est pas ajusté. C'est ma croyance du jour, je ne sais pas si c'est bien compréhensible.

• Speaker #2

  Oui, je sens ne pas finalement vouloir faire de son métier de dirigeant quelque chose qui soit vraiment dans la force, dans le mort entre les dents, et on y va, on va fixer des objectifs, on va chercher à les délivrer coûte que coûte, et au fond, ce que tu as appris, c'est que le réel… qu'on est en train d'appeler le vivant, la vie, un organisme vivant, quelle entreprise, au fond, ça ne fonctionne pas comme ça.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a des contre-forces qui se mettent, dès que tu passes en force, il y a des contre-forces qui se mettent à l'œuvre quelque part. Alors, est-ce que c'est tes concurrents ? Est-ce que c'est des brigands qui te voient t'enrichir ? Est-ce que c'est ta propre santé ? Je ne sais rien. Il y a des contre-forces qui se mettent à l'œuvre.

• Speaker #2

  Pour terminer notre échange, Frédéric, est-ce qu'il y a quelque chose que tu aimerais dire au Frédéric qui serait un jeune dirigeant qui a 30 ans et qui reprend le flambeau, qui se retrouve dans la situation dans laquelle tu étais il y a 20 ans, si tu avais comme ça deux ou trois invitations. Ce ne sont pas des conseils, ce sont des invitations à lui donner.

• Speaker #0

  Non, j'en ai pas. Par contre, ce que je peux de façon très authentique livrer, c'est que vraisemblablement, j'écoutais pas grand-chose.

• Speaker #2

  À l'époque, tu écoutais pas grand-chose ?

• Speaker #0

  Donc, tu vois, on aurait bien pu me donner des conseils. C'était pas sûr que j'étais en mesure de les entendre. Et parce que... vraisemblablement parce que dans la force et dans l'absence de compréhension, je croyais que j'avais peur de rien et que j'étais totalement libre.

• Speaker #2

  Ce sera les quelques mots de conclusion de notre échange. Merci beaucoup Frédéric, j'ai adoré. C'était complètement déstructuré. C'était complètement déstructuré mais j'ai trouvé ça intéressant, vraiment passionnant de m'approcher, j'ai l'impression vraiment de près de... de tout ce que tu as appris pendant ces 20 ans. J'ai trouvé ça vraiment passionnant. Merci à toi.

• Speaker #0

  D'une partie, de ce qui est de l'ordre du formulable, en fait. Et du spectre des questions que tu as posées. J'imagine qu'il y a d'autres choses. Il y a encore d'autres choses.

• Speaker #2

  Il y a encore plein d'autres choses à dire, bien sûr. Chers auditeurs, chers auditrices, merci pour votre attention, vous qui êtes allés au bout de cet épisode. N'hésitez pas à vous abonner si ces échanges vous ont intéressé pour découvrir les futurs épisodes. Et nous nous retrouvons dans 15 jours pour le prochain épisode du podcast L'Entreprise Familiale, Nouvelle Génération. À tout bientôt !