Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, décidément, le Québec se révèle être une terre d'innovation en matière de management. Je poursuis ma tournée avec la rencontre de Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance. Ce jeune dirigeant a fondé son entreprise de services d'entretien et de nettoyage en B2B. Dans cette première partie de la rencontre, un peu comme sur un divan, Sébastien nous fait le cadeau de nous livrer avec une grande authenticité tout son chemin personnel d'homme et de dirigeant. Et il nous décrit comment en parallèle son entreprise s'est développée et a construit un système de management adapté en phase avec les attentes des nouvelles générations. Dans ce métier particulièrement contraignant et à faible marge du nettoyage et de l'entretien de bureau. Avec des résultats surprenants. A tout de suite. Tu as repris le flambeau de l'entreprise familiale. Ou tu as créé ta propre boîte. Et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus valide, plus collaborateur. Au fond de toi. tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur parcours. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants.

• Speaker #1

  pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti !

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Nous partons au Canada aujourd'hui pour rencontrer Sébastien Dallaire, fondateur et dirigeant de SD Maintenance. Une entreprise d'entretien et de nettoyage de locaux commerciaux et industriels. L'entreprise a été créée il y a à peu près 7 ans et compte environ 200 collaborateurs. Durant mon premier entretien avec Sébastien, j'ai été marqué par au moins 4 choses. La première, c'est cette belle aventure entrepreneuriale, lancée par un jeune dirigeant qui, si je ne me trompe pas, il nous confirmera tout à l'heure, mais... devait avoir à peu près 27 ans à l'époque du lancement de l'entreprise. C'est déjà en soi quelque chose d'assez dingue à 27 ans de lancer une entreprise, de voir grand. Et puis la deuxième chose qui m'a marqué très vite dans l'échange avec Sébastien, c'est l'aventure familiale qui est présente au cœur d'SD Maintenance. Car très tôt, Alexandre, le frère de Sébastien, a rejoint l'entreprise. Et travailler avec son frère, c'est sans doute... pas un long fleuve tranquille. Nous allons creuser comment leur histoire familiale et leur relation de frères durant leur enfance a pu peut-être impacter leur relation au sein de l'entreprise. Vous le savez, au sein des organisations familiales, les patterns, les rôles implicites construits dans notre histoire entre parents, frères, sœurs, pendant l'enfance, se rejouent parfois inconsciemment dans l'entreprise. quelquefois amplifié par les enjeux de pouvoir, de reconnaissance, de légitimité. Bref, j'ai hâte d'explorer ce champ avec Sébastien. Ensuite, j'ai observé l'hyperprésence du sens dans l'entreprise SD Maintenance. Déjà sur le site, on peut lire la mission « Réinventer l'entretien ménager commercial en misant sur la confiance et l'autonomie » . Déjà, un sens qui engage et qui est d'une grande clarté. Et très vite, dans les premiers mots échangés avec Sébastien, j'ai eu la sensation que la recherche de liberté, la recherche d'épanouissement collectif est ultra présente dans l'entreprise. Et pour finir, le quatrième point qui m'a marqué, c'est que SD Maintenance est une entreprise qui fait le pari de la confiance. Et avec les équipes, j'ai hâte d'explorer comment ça fonctionne dans cette entreprise. Parce que je sais que c'est un environnement, l'entretien, le nettoyage commercial, c'est un environnement particulièrement contraint, où les marges ne sont pas toujours si évidentes à trouver. Donc comment est-ce qu'on fait pour faire le pari de la confiance dans ce type d'écosystème ? Voilà, vous l'avez compris, encore un bel épisode en perspective devant nous, où je vais questionner Sébastien Dallaire sur tous ses points, et puis aussi sur le fonctionnement de son entreprise, sa relation avec ses actionnaires, bref. plein d'autres sujets. Cher Sébastien, merci d'avoir accueilli, du fond du cœur, d'avoir accueilli mon invitation. Qu'est-ce que tu aurais envie d'ajouter pour te présenter, peut-être te faire connaître un peu plus de nos auditeurs ?

• Speaker #1

  ce que j'ai le goût d'ajouter c'est tout d'abord merci, merci beaucoup de m'offrir ce moment de t'entendre parler de moi comme ça c'est particulier c'est une belle résonance, un beau reflet de notre rencontre c'est un beau cadeau que tu m'offres en commençant comme ça, c'est la première chose que j'ai envie de déposer J'ai le goût de dire, en commençant, que j'apprends à te connaître et te découvrir, puis je me dis, la chose qui me passait en tête en t'écoutant, je me dis, « Wow, je vais devoir écouter ça, ce podcast-là. Je vais devoir apprendre à connaître encore plus en profondeur Thomas et ton angle de... » spécificité sur quoi tu travailles, c'est quoi ton expertise, parce que justement, juste dans ton introduction, je me sentais interpellé, puis je trouvais que tu mettais des gens en lumière, des schémas qui sont peut-être pour moi moins mis en lumière en réalité, tu sais, moins... Je sens une grande sagesse, une grande connaissance derrière ce que tu as juste partagé en deux, trois phrases, puis je me suis dit, bon... J'ai encore énormément à apprendre. Moi, c'est ce que j'ai envie de déposer en commençant, c'est qu'à travers tout ce que tu as nommé, je suis un grand curieux, je suis un humain en quête de développement constamment. Ça fait même aussi partie prenante de notre organisation. On pourrait peut-être aller dans cet endroit-là, mais au niveau du développement personnel, par exemple, on a découvert il y a à peu près deux ans dans un de nos ateliers que... Notre facteur critique de succès numéro un, qui était plus important et plus fort que tous les autres, incluant bien sûr la performance financière, incluant le développement des affaires, incluant n'importe quoi. La première sur la liste, c'était encadrer et encourager le développement personnel et professionnel de nos leaders. 2 ou 1 sur la liste. Donc, j'en fais partie. Je suis le leader principal de cette organisation-là. Donc, comme je devrais dire en bon français, je walk the talk.

• Speaker #0

  Extra. Alors, comment est-ce qu'on devient dirigeant à 27 ans ? C'est ça, je ne me trompe pas, tu devais avoir à peu près cet âge-là. Comment on devient ? Qu'est-ce qui nous traverse ? Comment ça se passe ? Comment on fait ? En plus, tu as vu grand, je crois, assez vite. Tu m'as dit, bref. Oui,

• Speaker #1

  oui. Donc, à la réponse, comment on fait ? J'ai le goût de dire, la première chose qui me vient en tête, c'est, je ne sais pas comment on fait. Je sais juste qu'il y avait une partie de moi, il y avait quelque chose en dedans de moi qui était fait pour ça, puis qui avait profondément envie de vivre. de créer, de bâtir, d'être libre. Crime, oui, d'être libre, vraiment. Je l'ai sacré en bon québécois, mais que la liberté et l'épanouissement, tu l'as dit tantôt, est très, très, très, très fort, très, très puissant dans moi. Probablement, ce qui me met le plus en colère dans la vie, c'est si cette partie-là de moi est brimée. Pour moi et même pour les autres, mais particulièrement pour moi. Donc, je sais que depuis tôt, j'avais vraiment ça à l'intérieur de moi. Puis ce qui a fait que je suis devenu, tu sais, tu as dit 27 ans, mais dans le fond, je pense que si je suis février 2019, là, on est en 2025. Ah oui, ça devait être ça, à peu près 27. C'est que j'ai commencé tôt, j'ai commencé à 17 ans, première expérience dans le domaine de, à ce moment-là du... Du football, le football américain, bien sûr, où je commandais en ligne des accessoires, de l'équipement de football. Parce qu'au début des années 2000, ce n'était pas la mode et les parents étaient très frileux de mettre leur carte de crédit sur des sites en ligne et de commander, faire livrer du stock. Puis nous autres, on n'avait pas d'équipement ou presque dans la région d'où je venais. Donc moi, ma mère, elle, par contre, avait cette confiance. C'est naïf et peut-être un peu absurde de me permettre de prendre sa carte de crédit et de passer des commandes de 10, 12, 13, 15 000 $ dessus juste pour... Ouais, en me faisant complètement confiance. Puis ma mère n'est pas une... Mes parents ne sont pas ça. Ce ne sont pas des parents entrepreneurs ou quoi que ce soit. Au contraire, c'est des parents policiers. Elle était relativement conservateur au niveau financier, je dirais. En fait, j'avais un très beau balance entre ma mère et mon père. Mon père, très rigide là-dessus, puis avait une croyance porteuse qui était « tu payes avec l'argent que tu as, tu n'ai jamais l'argent des autres ou l'argent des banques pour acheter quoi que ce soit » . Ma mère était un peu plus loose. Ma mère venait d'un père qui a été très entrepreneur. Fait que mon grand-père, moi, je pense que mon compte entrepreneurial vient beaucoup de mon grand-père. C'est mon Dieu. C'est trop, ça me touche de parler de lui. Il est décédé dernièrement, ça fait pas très longtemps. Justement, je porte sa bague aujourd'hui. Mon grand-père a été important vraiment dans ma vie parce que je pense que c'est lui qui m'a ouvert probablement des portes, au moins les œillères, de dire « tout est possible » . Et mon grand-père, malheureusement, n'a pas eu le succès. de ce qu'on peut s'attendre d'un succès d'entrepreneur, surtout au niveau financier, malheureusement. Je pense qu'il a quitté ce monde avec un peu cette tristesse-là à l'intérieur de lui de ne pas avoir réussi peut-être à avoir un succès financier comme il aurait souhaité. Puis pour moi, ça a sûrement été une belle école d'avoir mon grand-père d'un côté qui n'était pas un gars très, très axé, très, très... Oui, oui, très axé sur l'argent, puis qui justement n'a pas fait vraiment attention. C'était un gars qui suivait ses... ses intuitions, puis qui allait vraiment un peu partout au niveau des passions, de ses passions. Bref, il y a une belle histoire. Mon grand-père a une très belle histoire. Puis dans le fond, c'est un beau mélange entre le côté très lousse, très « c'est quoi qui est important ? » puis le côté financier. Ma mère a toujours dit « mon Dieu, il va falloir faire mes finances à la fin du mois » . Si mon père ne le faisait pas, je ne sais pas ce qu'on s'annoncerait aujourd'hui. Donc, d'avoir ce côté-là un peu frivole, un peu plus naïf de ma mère. puis avec le côté de mon père qui était plus droit, je pense que j'ai réussi à avoir le côté créateur, le côté me lancer dans le vide de mon grand-père, mais avec quand même la rigidité de mon père qui m'a permis d'avoir un certain garde-fou là-dedans parce que suite à mon première expérience entrepreneuriale à 17 ans, qui a duré à peu près deux ans, mais qui a tellement pas été rentable que j'ai terminé, que j'ai décidé d'arrêter. Le seul profit que j'ai fait en deux ans, ça a été... Une paire de souliers à crampons et des gants. Ça a été... Après ça, j'ai découvert les franchises de peinture étudiante. Nous, de notre côté, au Québec, je ne sais pas s'il y a ça en Europe, mais c'est dans le fond un franchiseur que son persona cible, c'est vraiment des étudiants qui veulent vivre un... J'aime dire une université entrepreneuriale, un vrai projet. Dans le sens que ça ne coûte rien en commençant, tu as juste besoin de signer une convention qui est à pèse d'une couple de pages. Et dans le fond, ils nous forment, ils nous accompagnent, puis ils nous donnent tout ce qui est nécessaire pour se lancer. Puis mettre l'énergie là où c'est important. Donc, par exemple, moi, ils m'ont formé à devenir entrepreneur peintre en quelques jours. Et être en mesure d'aller faire du porte-à-porte en plein mois de janvier à moins 30 à l'extérieur, puis offrir des soumissions d'entretien, ben pas d'entretien à ce moment-là, excuse-moi, de peinture résidentielle. Donc, autant pour peindre le balcon, le deck à l'extérieur, que le revêtement, que l'intérieur, que peu importe. Honnêtement, n'importe quoi que quelqu'un pouvait me dire, oui, j'ai besoin, je suis là. On est là pour faire une soumission. Merci. Donc, le franchiseur nous accompagne vraiment là-dedans pour après ça, suite aux signatures, puis aux devis, aux signatures qu'on fait, puis aux dépôts et aux revenus qu'on réussit à aller chercher, on paye une redevance au franchiseur. Une redevance qui est assez élevée, on s'entend, parce que l'entendre, c'est ça. C'est qu'on ne paierait au début, mais ça nous coûte un peu plus cher plus tard. C'est correct, je trouve que c'est un super bon deal. Puis, c'est drôle parce que je pense qu'à ma première année comme entrepreneur peintre... pour qualité étudiant. On dirait que c'est... Je compte jamais mon histoire en parlant de mes parents comme ça, mais on dirait que là, c'est ça que j'ai en tête. Puis je pense, bon, ça donne bien, on est dans un point de cas familial. Oui, donc là, c'est peut-être ça qui m'a inspiré, mais dans ma première année, j'ai vraiment vécu la dualité entre le côté naïf, fonceur, je me lance dans le vide, et le côté... Je dois faire attention à mon argent. C'est vraiment le côté naïf et fonceur qui a gagné cette année-là. Tellement que j'ai perdu au moins 5 000 $ cette année-là. J'ai été dans les pires entrepreneurs au Québec. Dans le fond, j'étais, je pense, 36e franchissiste sur 36 dans la province de Québec parce que je m'étais vraiment à côté sur, je pense, le fait que j'ai toujours eu du succès, moi, dans ma jeunesse, dans la majorité des choses que j'ai entrepris. J'avais de la facilité à l'école, j'avais de la facilité avec les demoiselles, j'avais de la facilité dans mes emplois. Mais puis, j'avais aussi, ça allait bien, mettons, dans les sports. Mais quoi que je travaillais quand même fort, j'étais persévérant, j'avais déjà une grosse partie. Quand j'avais quelque chose qui me passionnait vraiment, j'étais quelqu'un de très, très persévérant, très résilient. Je travaillais fort. Mais à ce moment-là, à cette première année, c'est tout le côté facilité, le côté naïf, fonceur, mais qui ne veut pas trop faire l'effort qui était vraiment présent. Puis j'ai mangé ma première bonne claque dans le visage à cette première année. Tellement que le franchiseur ne voulait pas que je revienne une deuxième année. J'ai été obligé de les convaincre. Non, non, ce n'est pas ce que je vaux. Honnêtement, je remercie le petit Sébastien du passé avec son égo qui était clairement très présent et qui a dit, non, non, ce n'est pas ça ma valeur. Ce n'est pas vrai. Ça, c'est vraiment moi. C'est vraiment son égo qui ne l'acceptait pas. J'ai réussi à revenir une deuxième année et une troisième finalement pour finalement finir top 5 dans les... Dans les meilleurs, donc, au Québec. Ce qui m'a valu, et non sans avoir besoin d'un peu d'aide financière de mon père. Je remercie d'avoir été rigide et bien strict dans ses finances parce que pour réussir à payer mes taxes à la fin de mon parcours, j'ai été obligé d'y emprunter un beau petit 12 000 $ quand même. J'y vais dans la vulnérabilité, là, oui, oui. Mon côté financier strict m'a permis de survivre, même. clairement pas permis d'être assez soutieux pour être en santé financièrement. Moi, j'ai beaucoup eu, puis c'est drôle, ça fait un parallèle à aujourd'hui dans notre organisation, mais j'ai toujours eu beaucoup de confiance et d'espoir au futur. J'avais une vision qui me dit, bien, c'est pas grave si aujourd'hui je fais pas beaucoup d'argent. Je sais que ce que je suis en train de créer va un jour me permettre de récolter. J'ai eu vraiment cette... cette confiance, cette naïveté-là toute ma vie. C'est sûr qu'avec des associés, avec un frère qui vit les choses différemment, je peux te jurer qu'aujourd'hui, c'est vraiment différent. J'ai de ma façon, ma relation, moi, un peu avec l'argent, mais surtout ce qu'on a dû mettre en place, ce que j'ai dû accueillir et accepter pour le bien de mes collègues, de mes associés, de mon frère, qui... tolèrent vraiment différemment cette relation-là à l'argent. Ça, c'est un point quand même intéressant qu'on pourra peut-être reparler. Donc bref, je réussis à emprunter à mon père, heureusement, je réussis à payer mes taxes et je deviens coach à ce moment-là pour le franchiseur, finalement. Donc, je déménage à Montréal, dans la grande région de Montréal, à peu près à cinq heures de route de ma région. Il faut dire que c'est drôle parce que, justement... J'étais allé en Europe dernièrement, puis 5 heures de route, tu traverses 3 pays, je pense. Oui, c'est ça. Nous, on n'a même pas traversé encore la moitié de Québec, c'est juste aller à Montréal. Et j'ai été coach pendant 2 ans. J'accompagnais donc 18 entrepreneurs dans la peinture résidentielle dans le Grand Montréal. Ça a été vraiment une expérience extraordinaire. Puis c'est aussi là, c'est ça qui m'a amené à... De un, apprendre. Dans ton introduction, tu parlais un peu de notre culture de confiance ou d'autonomie, de réinventer l'entretien ménager par ce moteur-là, par ce véhicule-là. C'est vraiment là, moi, que j'ai découvert la force de la posture d'accompagnateur.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Parce qu'en étant employé par le franchiseur, mais en étant rémunéré, entre autres, sur la performance de mes franchisés… le lien de subordination était inexistant. Je devais absolument me mettre à côté, main dans la main avec mon franchisé pour l'aider, lui, à atteindre ses objectifs, lui, à atteindre ses ambitions. Parce que moi, c'est grâce à lui et grâce aux redevances que lui paye aux franchiseurs que moi, j'ai un emploi et que moi, j'ai des bonus peut-être à la fin de l'année. Donc, j'ai dû apprendre... Cette relation-là de coaching où je ne peux pas juste crier après toi et te dire fais ça et sors dehors à moins 30 faire du porte-à-porte. Je vais te dire une chose Thomas, tu as besoin de motivation intrinsèque, solide pour sortir ces 4 soirs, semaines. trois heures par soir, cogner à la porte puis essayer d'avoir des soumissions de peinture résidentielle. Puis, tu sais, quand il fait moins 30 ici au Québec et qu'il y a six pieds de neige, donc, mettons, il y a deux mètres de neige en avant de chez vous, mettons, la première chose que tu penses, c'est pas de faire peinturer ton deck, là.

• Speaker #0

  C'est sûr.

• Speaker #1

  C'est sûr, c'est la vie. Donc, tu as besoin d'une motivation intrinsèque qui dépasse de loin l'aspect financier. Donc, le lien de subordination ou le lien transactionnel. Alors, moi, je pense que ça a été un de mes plus gros apprentissages, un de mes plus gros développements qui, aujourd'hui, puis aujourd'hui, je dois énormément à ça parce que c'est vraiment la posture et la façon que, chez nous, c'est un ingrédient super important à notre recette, dans le fond. Puis, en fait... Pour juste continuer à répondre à ta question du début, qui est comment on se lance en affaires en 2027 ou devenir dirigeant, pas en 2027, mais à 27 ans, c'est que par la suite, j'ai eu la chance d'avoir deux franchisés que j'ai accompagnés qui se sont lancés en entretien ménager commercial. Et eux, ils avaient beaucoup de difficultés à s'élever, à ne pas faire eux-mêmes l'entretien ménager. Ils avaient aussi beaucoup de difficultés avec leur relation avec... les collègues, avec les préposés en entretien. Il y avait des techniques de travail ou des façons de voir les choses qui étaient très, très limitantes, qui faisaient qu'il y avait beaucoup de difficultés à embaucher, vraiment de la difficulté à se bâtir une équipe. Donc, moi, ils m'ont sollicité quand j'ai quitté qualité étudiant pour aller les aider à bâtir. Donc, moi, j'ai dit non longtemps, plusieurs semaines, plusieurs demandes. Je voulais vraiment redevenir entrepreneur. Ça faisait deux ans que j'étais employé. Pour moi, c'était important de redevenir entrepreneur. Finalement, j'ai dit oui, mais plus sous forme de consultation pour les aider. Je restais quand même travailleur autonome. De l'autre côté, j'ai lancé une entreprise avec un franchisé que je coachais. Un man crush, on s'est tellement bien entendus qu'on s'est dit, on a le goût de se lancer en affaires ensemble. Et on a lancé une compagnie, c'est complètement champ gauche, mais une compagnie, ben c'est champ gauche. Pas tant que ça, on reste dans le service résidentiel, on reste dans le domaine un peu de la rénovation. On s'est lancé une entreprise en sablage et en pose de plancher de bois franc. Donc, on n'y connaissait absolument rien, on a juste vu une opportunité dans le marché. Il y avait très peu d'entreprises dans ce sens-là. C'était une expertise bien particulière. Une autre histoire. qui démontre à quel point je suis fier de ce Sébastien-là qui s'est lancé dans le vide et qui a toujours eu une confiance absurde envers moi-même parce qu'on s'est lancé dans quelque chose qu'on ne connaissait pas. À 8 heures le matin, on se rencontrait. À 5 heures le soir, on avait un nom d'entreprise. On avait une première soumission. On avait déjà le fournisseur et on savait à peu près comment sable le plancher. Mais je veux dire, c'est une expertise très particulière. Puis notre premier client, on a décidé d'aller le faire nous-mêmes. Puis j'étais encore surpris aujourd'hui qu'il nous ait donné un chèque. Un mènement, là. Quand je descendais, je me souviens encore de descendre les escaliers, puis de regarder le plancher et de voir toutes les vagues qu'on avait vues. C'était comme, oh mon Dieu. Ça a donné que ce n'était pas la maison de la personne. Bref, pour lui, c'était gagnant. Il était content, puis il a très bien vu notre travail. Il n'était pas... Ce n'était pas de la fraude, cette affaire-là. Il était très conscient, mais pour lui, ça faisait son affaire. Bref, on a fait ça de ce côté-là pendant deux ans. Tellement que même on en est venu à sabler et vernir le plancher de la Caisse de dépôt de placement à Montréal, qui est pour nous une entité vraiment importante institutionnellement au Québec. Mais aussi, j'ai su ça par après que c'est le plancher le plus photographié au Canada. Beaucoup dans des films et tout. Bref, on s'est même rendu là. C'est juste drôle parce que je n'ai pas été très, très participant là-dedans. Mais bref, j'étais quand même comblé au niveau entrepreneur là-dedans. C'est mon collègue qui était le plus opérateur. Et pendant ce temps-là, moi, j'étais consultant avec l'entretien ménager. Et j'ai vraiment découvert donc le... Toutes les opportunités qu'il y avait dans ce domaine-là, puis pour moi, la première opportunité, c'était vraiment l'humain. De me rendre compte à quel point les préposés à l'entretien étaient considérés comme des numéros, qu'on ne prenait pas soin d'eux autres, qu'on ne les écoutait pas, que si ça ne fonctionne pas, bien, ce n'est pas grave, regarde, tu vas perdre ta job, puis on était vraiment dans une culture de peur. Je m'en rendais compte à l'interne avec mon équipe qui m'avait embauché, mais je m'en rendais compte aussi en soumission. À un moment donné, je me suis mis à aller sur le terrain, je me suis mis à aller rencontrer des clients potentiels. Puis les plus grosses douleurs que ces clients-là me partageaient, c'était le manque de constance au niveau de la qualité de l'entretien. C'était le taux de roulement des employés, des entreprises qui engageaient, qui faisait que la constance en était affectée grandement. C'est sûr que si tu n'as jamais la même personne qui vient faire l'entretien chez toi tous les soirs, c'est difficile en tabarouette d'avoir une routine, puis d'avoir un défi qui est respecté. Donc, bref, je me suis vraiment rendu compte, la première opportunité, c'était vraiment l'humain. Puis par mon parcours que je venais d'avoir, bien... C'était plus naturel pour moi de mettre le préposé au centre, d'essayer de l'impliquer, de le considérer dans nos décisions, de faire les choses pour lui. En bout de ligne, de se rendre compte que sans le préposé à l'entretien, moi, je n'ai pas de job. Si la personne... Ça a été un de mes premiers apprentissages, mes premières opportunités. Je ne sais pas si tu as envie tout de suite, je peux partager un peu le premier gros client qu'on a eu qui nous a amené à partir de SD Maintenance. Je sais que tu as plein de questions.

• Speaker #0

  Oui, écoute, déjà, je sens que tu es passé par toute une période. Je perçois comment déjà cette fibre entrepreneuriale était ultra présente en toi dès le démarrage. Vraiment, tu as essayé plein de choses. Il y a des choses qui ont plus ou moins marché. d'un point de vue financier, mais au fond, tu as essayé plein de choses. Et puis, je prends conscience à quel point la franchise a été un terrain très important pour toi parce que tu y as appris la persévérance parce qu'au début, tu n'étais pas dans les tops. Ils ont même hésité à te reprendre et au fond, tu es allé chercher au fond de toi pour dire non, je vaux mieux que ça. Ça a été... pour toi-même une école de la persévérance, et puis ça a été une école d'un style de leadership très particulier, où au fond, on doit embarquer des personnes, convaincre sans avoir de lien de subordination, et donc ça a été finalement une école, pendant un certain nombre d'années, qui t'a préparé quelque part à ce que tu avais à vivre derrière. Absolument. Et puis, ça a été aussi... Pendant ce travail en tant que collaborateur dans la franchise, que tu as aussi repéré le besoin dans la partie ménagère, la partie entretien et qui t'a amené à l'étape qui ensuite a amené à la création d'SD Maintenance. Donc, c'est très beau de voir ça. Et du coup... Tu veux peut-être suivre le fil. En tout cas, moi, ça m'intéresserait de savoir comment ça fonctionne, une entreprise, tu vas peut-être développer un peu si tu as envie, puis après arriver à, au fond, une entreprise dans le domaine qui est le vôtre et qui joue le pari de la confiance. Qu'est-ce que ça veut dire, en fait ? C'est-à-dire quelqu'un qui connaîtrait le monde de l'entretien commercial ? mais des entreprises un peu traditionnelles dans ce domaine-là et qui visiteraient SD Maintenance, qu'est-ce qui le surprendrait par rapport à une entreprise traditionnelle, j'ai envie de dire, tu vois, comment ça fonctionne ? Oui,

• Speaker #1

  ça va me faire plaisir de couvrir cette partie-là. Puis je suis vraiment fier et passionné de cet aspect-là, que je dirais concret, dans le sens qu'on fait des choses et on a mis des choses en place. qui supporte et qui encadre, je pense, sainement ce qu'on veut vraiment vivre. Donc, tu sais, le pari de la confiance, c'était une chose au départ, mais maintenant, ça en est une qui est plus intentionnelle, la recette est plus claire, puis je pense qu'on a réussi à bien la peaufiner pour faire que quelqu'un qui rentre dans l'organisation et pas sur une pente... sur le learning curve, en anglais, trop longue. Mettons de 2, 3, 4, 5 ans. C'est sûr qu'il y a toujours une période d'intégration. Bref, assurément, je vais y aller. Je pense que j'aime vraiment ça. C'est plus facile pour moi d'expliquer ce qu'on fait et ce qu'on est aujourd'hui par la suite de l'histoire, justement. Ça va nous permettre de mettre les balises parce que c'est très fondamental. C'est très...

• Speaker #0

  C'est très structurant, c'est très fondateur finalement ce qui se passe par la suite parce que quand je suis à ce moment, donc on est en 2018 avec l'autre entreprise qui est Excel Maintenance, avec qui j'étais à ce moment-là même rendu associé. Ils m'avaient donné 15% des parts, ils voyaient que ça se passait super bien, le revenu augmentait, eux ils étaient plus dans l'entretien ménager, j'avais réussi mon mandat, j'aurais pu quitter là, tu sais. Mais eux, ils avaient de la suite dans les idées. Puis moi, j'avais beaucoup de plaisir. Honnêtement, je m'épanouissais dans ce nouveau défi d'apprendre une nouvelle industrie, de vivre les choses autrement. Je trouvais ça vraiment trippant. Donc, ils me donnent 15 % des parts. Ils me disent, « Let's go, on te suit, mais je suis le président. » Ils me nomment même président. Bon, ça valait ce que ça valait. Ce n'était pas une grosse organisation, mais quand même, ça en disait long sur qu'est-ce qu'eux autres, ils avaient envie de vivre avec moi. Donc, moi, j'étais super reconnaissant de tout ça. et puis... J'ai pris le mandat avec beaucoup d'énergie, beaucoup de désir, beaucoup de motivation, vraiment, beaucoup d'excitation. Puis, dans le fond, ce qui s'est passé, c'est que... On avance à tous les jours, un peu plus de contrats par-ci par-là, mais il y a un moment vraiment pivot qui arrive, c'est qu'on a chez nous un gros joueur par-québécois au niveau de la chocolaterie. Et l'été, qui fait aussi de la crèmerie. Donc, tout ce qui est crème glacée, crème molle et tout. Ça s'appelle le chocolat favori. C'est ça le nom de l'organisation. Je pense qu'il y en a même un peu ailleurs dans le monde maintenant. Mais c'est vraiment que c'est québécois. Ça a été parti ici. C'est vraiment, vraiment une belle entreprise, un beau fleuron québécois. Et dans le fond, eux ont des places d'affaires partout en province. On a fait une soumission à un moment donné dans une des succursales qu'il y a sur la rive sud de Montréal où le siège social était. On n'avait pas gagné cette soumission-là finalement pour je ne sais plus trop quelle raison. Mais un mois et demi plus tard, le président de ce groupe-là, un groupe qui est divisé en deux, ce n'est pas super important, mais on n'était pas donc avec le groupe principal, on était avec le groupe qui a des licences. pour œuvrer. Donc, il y avait peut-être 25 licences à ce moment-là. Et M. Denis qui m'appelle et qui me dit « Sébastien, vous avez fait une soumission dans notre succursale à Boucherville. On vous a refusé, mais aujourd'hui, j'aimerais ça vous proposer autre chose. On aimerait ça vous donner le mandat, mais à condition que vous preniez toutes nos succursales à travers le Québec. » Là, ce que ça implique, toutes les succursales à travers le Québec, ça implique donc Merci. Bon, oui, trois succursales sur la rive sud de Montréal, à peu près à 20 minutes l'une de l'autre. Mais on parle après ça de la majorité des autres succursales à peu près entre 1h30 et 3h de route même, jusqu'à 5h de route de distance entre où on est sur la rive sud et où sont les succursales. Donc, on est aux quatre coins du Québec. Et moi, à ce moment-là, je ne sais pas si tu te doutes de ce que je réponds, mais je réponds, ah, bien sûr, Denis.

• Speaker #1

  Bien oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Aucun problème, Denis. À ce moment-là, j'ai mi-vingtaine. Moi, j'étais habitué à cogner à des portes à moins 30 et dire que oui, on peut faire n'importe quoi, même si je ne sais pas ce que je fais. Oui, on va le faire. On va trouver des solutions et je vais m'assurer de rendre, je vais mettre tout mon cœur et on va réussir. Donc, à ce moment-là, je dis oui. Et il me dit même, t'es sûr, Sébastien, parce qu'il n'y a pas personne au Québec, il n'y a pas une entreprise avec qui j'ai parlé qui sont prêtes à prendre le mandat. Je dis, ah aucun problème, nous on va le faire. Honnêtement, avec un peu de recul, je pense qu'il savait très bien que je ne savais pas vraiment ce que je faisais, mais je le remercie encore d'avoir eu la décence de me faire confiance et de dire, regarde, c'est un jeune qui le veut. Il a l'air d'être digne de confiance, donc on va serrer la main et on va aller de l'avant. Donc, ça a été le début de quelque chose de grand parce que... Commencer les succursales sur la Rive-Sud de Montréal, ça a été facile. On peut partir en auto le matin ou le soir, aller former l'employé, aller refaire une validation de qualité le lendemain, puis s'assurer que si jamais la personne ne se présente pas le soir, on a le temps dans la nuit d'envoyer quelqu'un ou nous y aller, à la limite, puis reprendre le service. Donc ça, ça va, on maîtrisait cette partie-là. Le défi, c'est quand c'est à deux heures et demie de route et que là, c'est sept jours d'entretien ménager par semaine. Deux heures et demie de ménage par nuit. Et c'est du chocolat collé sur le plancher. Du chocolat collé sur le plancher, Thomas, c'est la pire chose à nettoyer, je te promets. C'est épouvantable. Donc, c'est vraiment un contexte qui est difficile. Mais ce que j'ai fait à ce moment-là, ça a été d'être... extrêmement vulnérable avec les gens que je recrutais. Honnêtement, je pense que je faisais sûrement un peu pitié dans ma façon que je parlais avec eux. Parce que quand je recrutais, puis je parlais au téléphone avec un candidat, la première chose que j'ai faite, de un, ça a été de mettre des offres d'emploi qui étaient exactement représentatives des besoins. Donc, il n'y avait pas de... Ce n'était pas une offre d'emploi temps partiel avec du flou, puis j'essaie de te vendre un emploi. Non, non. C'était... transparent transparent clair comme l'eau de roche c'était aucun doute donc la personne qui recueille recueillir qui postule est pour cette offre d'emploi là normalement la première chose c'est que ça fonctionnait c'était parfait pour son horaire à elle ou à lui par rapport à sa vie donc sa première affaire première clé de succès c'est il faut que l'horaire fonctionne dans ta vie c'est une de mes premières questions c'est à quoi ça fait du sens pour toi À quel moment, pourquoi cet emploi-là t'intéresse ? Puis ça, ça a été vraiment une des premières clés. Mais la deuxième clé, c'était moi, je me présentais extrêmement vulnérable en présentant la situation telle quelle. Donc, je suis à deux heures et demie de route, j'ai plus besoin que toi que tu as besoin de moi. Si jamais tu ne te présentes pas pour faire l'entretien une nuit, Ben moi, je vais juste perdre le mandat. En fait, on va perdre le mandat. Le lendemain matin, la gérante va appeler Denis. Denis va m'appeler et me dire, ben c'est ça, t'es pas capable. Vous avez pas été capable. Fait que moi, je les présentais vraiment tel quel. Donc, surtout ce que ça m'a amené à faire, c'est de dire, t'as besoin de quoi ? Qu'est-ce que je peux faire pour toi ? Qu'est-ce que je peux t'offrir pour que t'aies le meilleur contexte favorable possible pour faire ton travail ? Du mieux possible. Donc, pour moi, c'était une première chose. L'autre affaire que j'ai faite aussi concrètement, ça a été de présenter les chiffres. Donc, je présentais le contrat avec la cliente, avec cette succursale-là, sur le nombre d'heures qui avaient été budgétées, le taux horaire, le profit que je faisais. Et je présentais, donc, ce que j'avais en tête comme temps à offrir pour faire l'entretien ménager. Et je disais au même employé, va faire un tour à la succursale, va prendre une crème molle, puis regarde, puis si jamais ça fait du sens pour toi, tu penses qu'en deux heures et demie, tu es capable de faire le travail, bien, parfait, on ira de l'avant. Puis si ce n'est pas assez, peut-être que je peux regarder, peut-être que je peux négocier avec le client pour voir. Vraiment, mon intention, c'était, est-ce que tu vas te sentir en confiance, puis confortable pour faire ta job convenablement, puis avoir assez de temps. J'avais déjà commencé à faire un peu ça à Montréal, avec les contrats qu'on avait de manière plus locale. Mais une des choses qui a été une grande, grande clé de succès, qui encore aujourd'hui est très porteur chez nous, qui est un facteur critique de succès, c'était de dire, le 2h30 que je t'offre, il est à toi. Il est à toi. Moi, peu importe le temps que tu vas faire, que tu vas prendre pour faire le travail, je m'en fous. Je m'en fous tant que le travail est bien fait, tant que le client est content. Donc, c'est important, par contre, d'avoir une cohérence et une réciprocité. Moi, je te fais confiance sur le fait que le travail va être défait. Je t'offre les meilleures conditions. On s'est entendus ensemble, on s'entend. C'est un deal. Mais de l'autre côté, moi, j'ai besoin que tu fasses le travail et que tu prennes tes responsabilités. Puis moi, j'ai besoin d'avoir confiance en toi. Donc, c'est vraiment un deal qu'on a ensemble qui était très, très... performant finalement. Pour m'en rendre compte, très efficace, très sain aussi. Donc c'était vraiment cette relation-là d'égal à égal que j'ai mis en place. Mais le... Oui ?

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Excuse-moi, je te coupe, mais en fait j'étais en train de réaliser l'importance de ce que tu fais là, de raconter l'histoire, parce que ça permet de comprendre que ce qui t'a permis de passer à l'échelle sur ce client chocolat favori, ça a été une manière très différente. d'embarquer les équipiers, les collaborateurs, je ne sais pas comment vous les appelez, et dans une relation beaucoup plus de partenaires adultes, voilà, transparence, les associer, définir le temps nécessaire pour nettoyer le lieu. Claire sur, au fond, les enjeux pour l'entreprise. Et ça a été un marqueur, je sens, qui a resté. Bien sûr,

• Speaker #0

  parce que je t'entends de la façon dont tu me le reflètes. Je pense que la chose qui est aujourd'hui, avec le recul, est la plus importante. Et que j'essaye... qui est mon plus gros enjeu ou mon plus gros angle d'apport de valeur avec mon équipe. En fait, c'est la relation. que je crée avec les gens, et le fameux deal que je parle, c'est que dans le fond, je permettais à l'autre de comprendre l'impact de son travail, donc de ses actions et de ses inactions, sur moi, humainement, relationnellement. Parce que moi, c'est ce que je faisais en étant vulnérable, c'est-à-dire, si tu ne te présentes pas la nuit, si tu ne fais pas un travail qui est convenable, si la cliente n'est pas contente, si il y a quelque chose, bien moi, je vais être chez nous. pris avec l'anxiété, l'impuissance, la distance, puis je vais tout perdre. Puis moi, j'essaie de créer quelque chose, puis j'essaie de faire une collaboration. Puis moi, je comptais mon histoire, d'à quel point c'était important pour moi de mettre l'humain au centre. Puis que moi, une de mes croyances, c'est que l'humain est bon et bien intentionné, qu'il est digne de confiance, puis peu importe le domaine. Tu sais, aujourd'hui, on a les croyances, bon, c'est sûr, ça me vient aussi quand même beaucoup de Toscane, c'est la formation Toscane, mais le meilleur de l'humain... arrive quand les circonstances s'y prêtent. Donc, il y a beaucoup ces choses-là qui, pour moi, étaient... Bon, il y avait beaucoup de naturel là-dedans, sans mettre des mots. Aujourd'hui, avec le recul, je peux dire que c'est ce que j'ai réussi à créer parce que les relations étaient très saines, étaient authentiques, puis les gens savaient quel impact ça allait avoir sur moi. Donc, ce que ça m'a amené à faire, rapidement, deux autres trucs qui étaient importants, ça a été aussi le début de l'autonomie, vraiment. La confiance, bon, c'était beaucoup la relation, mais le côté autonome, mais c'était que je leur... Je les coachais à dire, OK, maintenant, je suis à 2h30 de route. Mais ça se peut que tu aies un imprévu. Ça se peut que ton fils soit malade et que tu aies besoin d'aller à l'hôpital avec. Ça se peut que ton auto ne parte pas le soir à moins 30. Donc, tout se peut. Tout peut arriver. Mais qu'est-ce qui va arriver comme plan B ? Qu'est-ce qui va arriver comme plan C ? Moi, je ne suis pas là. Je suis à 2h30 de route. Je ne peux pas venir te dépanner. Et je n'ai pas d'équipe volante à Sherbrooke. à Gatineau, à Chicoutimi. Malheureusement, je ne peux pas. Donc, je les encourageais déjà à ce moment-là de trouver un frère, une soeur, un ami, un collègue d'un autre emploi, peu importe, qu'elle pourrait former sur le mandat qui pouvait être un plan B ou un plan C. Puis moi, j'étais comme, je vais payer tout ce que tu as besoin, il n'y a aucun problème. Mais moi, j'avais un avantage en tabarouette de trouver ces solutions-là avec elle ou avec lui pour justement avoir une paix d'esprit puis une confiance que s'il arrive quelque chose, elle va pouvoir trouver sa solution. dépanné. Puis l'autre affaire que j'ai faite de super important, qui aujourd'hui est encore vraiment porteur, ça a été de mettre l'employé en contact avec le client, donc avec la gérante ou le gérant. Ça pour moi ça a été une grosse grosse clique de succès parce que l'autre couche que je suis venu ajouter dans la conscience de pourquoi le travail doit être bien fait, ça a été la relation humaine avec le client ou la cliente. C'est différent à Tabarouette quand le matin Sophie arrive à 7h30 le matin. dans sa succursale et qu'elle envoie des photos de des insatisfactions et des trucs et que l'employé le reçoit automatiquement. Moi, souvent, ce que je faisais, c'est que je créais un groupe chat à trois et je voulais qu'elle l'envoie là. Moi, je ne répondais pas. Je n'avais pas besoin de répondre. Je n'ai jamais fait sentir à un collègue « Hey, il faut que tu fasses attention. Là, il faut, il faut, puis là, ça n'a pas de bon sens. » Non, non, jamais. Ce que je faisais, c'est que s'il y avait une plainte ou il y avait des photos le lendemain matin, D'un, je laissais le collègue prendre connaissance de l'information, je le laissais répondre. Et sinon, si ça faisait plus qu'une fois, je l'appelais personnellement de son côté et je lui disais « Hey, comment ça va ? » Qu'est-ce que je peux faire pour t'aider ? As-tu besoin de quelque chose ? Je vois que ça a été peut-être plus difficile, cet aspect-là. As-tu les bons produits ? As-tu les bons équipements ? Il te manque-tu de temps ? Je me mettais vraiment à son service. Puis là, quand les plaintes augmentent, on est rendu à 3 puis à 4, ça se peut que finalement le collègue n'est pas adéquat, n'est pas assez performant, n'est pas bon. Puis là, j'ai rectifié du sens, je l'ai aidé, mais à un moment donné... Malheureusement, ça se peut qu'on soit obligé de terminer notre travail, parce que moi, je partage que je ne peux pas vivre sur cette pression-là. La cliente, ça ne peut pas faire du sens pour elle non plus, qu'à tous les matins, elle doit reprendre le travail. Bref, mais c'était toujours une discussion, une collaboration d'égal à égal, de comprendre ma vision de mon côté, qu'est-ce qui est important pour moi, qu'est-ce qui est important pour toi. Donc, tous ces trucs-là que j'ai étonnés, honnêtement, ça a été très, très, très porteur et très fondateur d'aujourd'hui, où est notre culture d'autonomie et notre culture de confiance. Puis vite de même, Thomas, juste pour dépeindre où on est aujourd'hui, on n'a plus ce client-là parce que la COVID, malheureusement, nous a fait perdre ce client-là. Ils ont décidé de retourner à l'interne pour recevoir des coûts.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Mais aujourd'hui, on est tout près du chemin de 200 collaborateurs, comme tu disais. On est maintenant rendu dans quatre grandes régions où on a des leaders de territoire qui développent, accompagnent, beaucoup en posture de jardinier. On aime vraiment utiliser le jardinier comme métaphore. C'est vraiment des jardiniers, ils prennent soin de leur jardin, ils développent... au gré de la santé de leur jardin. On est très opération driven, comment ça se passe sur le terrain avant de rentrer de la job. Donc, on a vraiment majoritairement tué le silo pour être sûr qu'on prenne soin d'abord et qu'ensuite on développe. Puis en fait, en prenant soin, naturellement, le développement arrive. Bref, on est rendu... C'est ça, une belle organisation. Moi, je travaille donc au centre de service. Puis le centre de service, on est en support, on est en soutien, on accompagne nous les deux à développer. Donc, belle organisation dont je suis bien fier avec des collègues exceptionnels. Donc, voilà, rapidement.

• Speaker #1

  OK, merci, merci. Super intéressant, Sébastien. Est-ce qu'il y aurait d'autres choses pour nous permettre un peu de sentir au niveau de l'organisation, puisqu'on arrive sur ce sujet, un peu de comment ça fonctionne en interne et qui sont peut-être des particularités ? Alors, quelquefois, particularité, ce n'est pas facile parce que quand on est dedans, on ne se rend plus compte de ce qui est devenu normal chez nous, mais qui finalement est un peu différent de ce qui peut se passer dans d'autres entreprises. Mais tu vois, je me mets à la place de nos auditeurs qui peuvent être des dirigeants, de jeunes dirigeants d'entreprises familiales qui sont intéressés par cette démarche, par la confiance. En interne, comment ça peut fonctionner, la confiance ? Est-ce qu'il y a des processus ? Est-ce qu'il y a des rituels ? Est-ce qu'il y a des manières de travailler ensemble ?

• Speaker #0

  Oui. Bon, tout d'abord, je veux déposer quelque chose rapidement. Tout ce que je parle depuis le début, puisqu'il compose notre recette, tout ça est pour nous un genre de cercle vertueux. On voit ça comme un cercle vertueux. Dans le sens que quand la recette est respectée, puis qu'on réussit à avoir un collègue sur le terrain qui est autonome, en qui on a confiance, qui lui a confiance en nous, puis que le client aussi a confiance, puis que tout se passe bien, cette constance de qualité d'entretien et l'autonomie du collègue sur le terrain permet aux leaders de proximité de travailler vraiment là où il apporte de la valeur. Ce qui veut dire donc de prendre... soin proactivement et non réactivement. Première chose qui est importante de savoir, c'est ça. C'est que tout ça sert à quelque chose. Ça sert les collègues de mettre leur énergie là où ça leur tente, où ils aiment la mettre. Et en plus, qui apporte naturellement de la valeur. Oui, il y a une partie de croissance au niveau du chiffre d'affaires, mais un développement de l'organisation, un développement personnel, un développement professionnel, ce que ça fait, c'est que ça diminue les irritants, ça diminue les frictions opérationnelles, parce qu'ils sont gérés à la source. Puis, ce qui est le plus gros défi chez nous, c'est que les leaders de proximité empruntent vraiment une posture d'accompagnateur, une posture de coach, pour aider les leaders, aider les préposés, les gens qui sont sur le terrain, À eux de trouver leur propre solution. À eux d'avoir la motivation intrinsèque de faire un travail de qualité et de manière constante. À eux de trouver le petit extra, le petit plus qu'ils peuvent faire pour rendre le client ultra satisfait. Pas juste satisfait, ultra satisfait. Heureux. Puis avec même de l'affection puis de l'amour pour l'organisation. Le vrai défi, c'est ça. Le vrai pourquoi, pas le vrai pourquoi, mais une des conséquences de l'autonomie et de la confiance, c'est pour que les leaders de proximité puissent mettre leur énergie là où il apporte de la valeur et où ils s'épanouissent. Et c'est ça qui fait un cercle vertueux parce que quand le collègue réussit à mettre de l'énergie de manière proactive, à prendre soin de ses collègues, à prendre soin de ses clients, puis à faire du développement des affaires, ce que ça fait, c'est qu'on réussit à agrandir le jardin. On réussit à grandir. l'organisation de manière locale, entre autres. Puis bien sûr aussi au niveau global, mais au niveau local. Et ce que ça permet, c'est que ça permet après ça aux collègues de terrain et à tous les collègues de cette organisation-là de pouvoir avoir des opportunités d'épanouissement. De pouvoir choisir qu'est-ce qui aujourd'hui fait du sens pour elle ou pour lui, mais après ça, c'est quoi ses ambitions ? C'est quoi ses rêves ? Qu'est-ce qu'elle a envie de faire ? Parce que pour nous, notre mission aujourd'hui, c'est permettre l'épanouissement collectif. C'est créer un contexte qui peut... permet au plus de gens possible de s'épanouir librement. Pour ça, on n'a pas le choix. On a besoin de grandir comme organisation. On a besoin d'offrir plus d'opportunités. Mais si le préposé sur le terrain n'a pas cette autonomie, cette confiance-là et qu'il a toujours besoin de retourner vers son collègue, leader de proximité. Puis que le leader de proximité est toujours en posture de sauveur. Puis il fait les choses pour lui ou pour elle. Malheureusement, pendant ce temps-là, incapable d'apporter, d'agrandir autant son équipe que son territoire, que son jardin. Puis de se développer elle-même. Donc, ça limite tous les autres à un potentiel d'épanouissement. Pour nous, quand on présente aux collègues de terrain le pourquoi de son travail et le pourquoi de la constance est si importante, mais c'est tout ce full circle là entre La constance de la qualité, c'est le départ de tout qui permet d'avoir un lieu de proximité qui est proactif, qui apporte de la valeur, qui permet de la croissance et qui ensuite permet de l'épanouissement. Puis plus il y a d'épanouissement, plus l'employé est heureux, mais pour nous, plus la constance et la qualité sont présentes. C'est un cercle qui est excessivement lumineux et rayonnant et énergisant quand ça fonctionne, mais qui devient aussi très vicieux vite quand ça ne fonctionne pas. Je dépose ça parce que tout le reste des processus sont tous fonctionnels, sont tous en lien à ça. Comment réussir à soutenir le cercle virtueux ? En partant du processus d'intégration, en partant du recrutement, le genre d'individu qu'on a besoin de faire entrer dans l'équipe, des gens qui vont être beaucoup moins dans le savoir-faire, beaucoup plus dans le savoir-être, plus des gens qui démontrent une confiance, qui démontrent une ouverture, une compréhension. une compréhension même de la différence de notre modèle, puis des gens qui ont envie d'être autonomes, qui ont envie de prendre des responsabilités, parce que c'est correct, moi, j'ai absolument rien contre les gens qui veulent juste faire punch in, punch out, pas se casser la tête, faire ce qu'ils ont à faire, puis laisser aux autres le reste, peut-être qu'ils n'étaient pas à la bonne place chez nous, c'est bien correct. Donc, en partant du recrutement, tout le processus d'intégration qui est ultra important, Il faut que les gens comprennent ça, donc nos leaders doivent prendre du temps. On a, oui, je te parlais tantôt de notre intégration, où il y a nos capsules vidéo, puis il y a toute ma partie où je présente l'organisation, mais la vraie affaire, c'est le côté relationnel entre le leader de proximité puis le collègue de terrain. Comme moi, quand je faisais Chocolat Favori, puis que moi, je prenais le temps d'être vulnérable à ces gens-là, bien, tu sais, il faut qu'ils prennent ce temps-là. Donc, au niveau des processus, comme tu me poses la question, c'est beaucoup ça, l'intégration est très, très, très importante. Les 90 jours, les 90 premiers jours, autant d'un premier employé qu'un premier client, tout se passe là. Puis quand on dit à nos lieux de proximité, la posture du jardinier, c'est la même affaire que de partir un jardin. C'est mettre de l'énergie à partir de ton terreau pour qu'il soit fertile, assure-toi qu'il est dans des bonnes conditions, donne-lui beaucoup, beaucoup d'amour au départ. Et c'est ça qui est durable. Une fois qu'on investit tellement en l'humain... C'est ça qui fait que c'est durable. Après, si on continue de manière proactive, bien sûr, à prendre soin et à avoir cette relation-là. Mais donc, la partie intégration est très, très, très importante. Autre chose que j'ai tellement envie de déposer sur comment, parce que je suis convaincu qu'il y a des gens qui m'écoutent et qui disent, oui, mais il n'y a pas tous les clients qui vont, dans un, accepter. Que par exemple, on soumissionne 5 heures d'entretien ménager par jour, mais que le collègue de terrain, il part à 4 heures. Il part après seulement 4 heures. Parce que le travail a été fait. La liste de tâches a été terminée. Mais là, si le client, lui, il voit sur les systèmes d'alarme, les caméras ou peu importe, il voit que le temps n'est pas fait. Mais lui, il va dire, il va crier au vol. Vol d'heure. Donc, c'est super important. que dans ce cercle vertueux-là, le client soit impliqué. Il faut que nos clients comprennent qu'est-ce qu'on fait puis pourquoi on le fait. Puis honnêtement, c'est exceptionnel parce que les clients qui ont réussi à embarquer dans notre bateau, c'est les clients qui comprennent la game puis qui comprennent que c'est nécessaire que le collègue soit dans un contexte tellement favorable que oui, il va sauver du temps. Puis oui, il va faire un peu plus d'argent. Mais ce qui va faire qu'entre autres, il va faire qu'il va rester. Puis qui va rester avec une constance sur la qualité de l'entretien. Puis c'est pour ça aussi que cette année, Thomas, je suis très fier de dire qu'on a... C'est rare qu'on ait pas une entreprise d'indicateur de performance, vraiment. Mais on a 28,8 % de taux de roulement cette année. Dans une industrie qui est entre 50 et 70.

• Speaker #1

  C'est ça,

• Speaker #0

  oui. Puis sur les 28 %, on l'a décortiqué. Mon collègue à l'expérience humaine l'a décortiqué. Et sur le 28 %, on a 15 % des gens qui ont quitté. qui n'ont pas été intégrés dans le processus complet d'intégration. Ça a été un embauche un peu trop rapide d'un leader parce qu'il y avait un besoin rapide, une référence de quelqu'un. Ils ont fait confiance, les yeux fermés, puis ils ont juste dit « OK, je n'ai pas le choix, let's go » . Ça a été pas d'affaire de jardin, pas de posture d'on prend le temps. On a fait un beau petit raccourci. Puis là, ils ont mis quelqu'un, bien là, cette personne-là, ça n'a pas fonctionné. Donc, on a plus que la moitié des gens. Donc, du 28 à un 15, on a un peu plus que la moitié des gens qui étaient là, qui ont quitté, qui n'ont pas entré dans notre processus. Donc, l'importance pour nous de prendre ce temps-là est incroyable. Donc, c'est sûr que ce 28,8 %-là a un gros impact parce que cette année, on a aussi notre année avec le moins… On s'améliore constamment d'année en année. C'est l'année avec le moins de pertes de clients de notre histoire. Puis pourtant, on va avoir fait 1,2 million de revenus de plus que l'année d'avant. Tous nos indicateurs s'améliorent constamment parce qu'on améliore nos processus, parce qu'on connaît mieux notre recette. On connaît mieux c'est quoi. Avant, c'était beaucoup, beaucoup. On s'en serait parlé il y a 3-4 ans. C'est majoritairement du feeling que je t'aurais parlé aujourd'hui. Donc, le client est vraiment, vraiment important. Tellement important qu'on choisit nos clients. Ça nous arrive de dire non. On n'a pas le choix. Un client, d'abord, un client qui négocie, Comme on négocie des affaires quand on se fout de l'humain. Désolé, mais nous, ça ne peut pas marcher. On peut bien descendre notre marge, on peut bien essayer de squeezer, mais ça ne sera pas durable. C'est toujours cette question-là, ça ne sera pas durable. C'est que, oui, OK, on va être capable d'engager quelqu'un. Oui, on va l'avoir pour trois mois. Mais il va partir après trois mois. Puis après ça, on va rembaucher. Puis là, on va rembaucher, puis rembaucher. Qu'est-ce qui se passe ? C'est un beau cercle vicieux. Parce que là, le leader de proximité, ben... pendant qu'il est en train de gérer du réactif, d'éteindre des feux, il n'est pas en train de prendre soin, il n'est pas en train de développer, il n'est pas en train de créer des opportunités. Il est en train d'éteindre des feux pour la simple raison pécuniaire d'avoir plus de chiffre d'affaires. Puis ça, pour nous, c'est le début de la fin.

• Speaker #1

  Hyper intéressant. Hyper intéressant. Oui, oui. Je sens un modèle qui est vraiment à maturité dans ta manière d'en parler. C'est-à-dire, vraiment, ça a été pensé, il y a tout le fruit de sept ans. Sept ans, souvent on dit que c'est l'âge de raison pour les enfants. Tu sais, c'est l'âge où l'être humain commence à penser par lui-même. à savoir tirer des enseignements. La personnalité commence à se dessiner un cran de plus. Et quelque part, j'ai une sensation que SD maintenant, ça vit un peu ça. Il y a quelque chose, il y a plus en conscience de quelle est la recette magique qui fait que ça va marcher, qui au fond, qui dit qui nous sommes. Et ce à quoi on ne renonce plus parce qu'on sait que ça ne va pas marcher, que ce n'est plus nous. Et donc, ça ne va pas marcher. On ne va pas créer la valeur attendue. Et quitte à ne pas tout prendre, je trouve que c'est vraiment intéressant de faire des belles affaires, quitte à ne pas tout prendre et ne pas tomber dans cette course au chiffre d'affaires dans laquelle tant d'entreprises tombent et devenir gros pour devenir gros. Tu vois, il y a... Je vois... Big is beautiful. Tu vois, il y a un truc... Voilà, c'est...

• Speaker #0

  Parce que big, big peut être vraiment pas beautiful.

• Speaker #1

  Tu sais,

• Speaker #0

  ça peut vraiment être laid aussi. Et non, je trouve ça le fun que tu me reflètes, en fait, que tu me partages le 7 ans. Je n'avais pas... D'un, je n'ai pas encore d'enfant. Peut-être que je ne sais pas. Mais je vais la réutiliser. Je te la vole,

• Speaker #1

  si tu me le donnes. Je te la donne.

• Speaker #0

  Puis oui, c'est vrai qu'on est en... Mon raisonnement, moi, C'est important d'amener cette nuance-là. Mon raisonnement, à moi, est, je veux dire, conscient. Je vais dire ça. J'allais dire abouti, c'est peut-être pas le bon terme. Parce qu'aujourd'hui, l'est, demain, il va être différent. Il évolue constamment. Puis, il y a aussi des ingrédients de la recette qu'on peaufine constamment, des choses qu'on ajoute, et des choses, finalement, des fois, je me rends compte, on est dans le champ, peut-être, un peu sur celle-là, puis on se rend compte de ça parce qu'il y a une hypersensibilité tout au long de la chaîne. C'est dans le sens que... Pour moi, la chaîne, c'est le centre de service, on est à l'écoute et au service de nos lits de proximité. Les lits de proximité sont supposés aussi, eux, d'être à l'écoute de nos collègues de terrain. Je dis « moi » parce que le plus gros défi, c'est de réussir à ce que tous les lits de proximité soient des vecteurs de ce que je partage aujourd'hui, mais aussi des vecteurs pour eux, leur message à eux, leur sens à eux. Je pense que ce qui a été le plus difficile dans les sept dernières années... C'est que je suis une personne, je suis très conscient que je suis inspirant, je suis visionnaire. J'ai accroché, malgré moi, puis des fois intentionnellement, mais plus souvent qu'autrement, pas intentionnellement, la plupart de l'équipe qui est ici aujourd'hui. Puis tantôt, c'est drôle de te dire, j'entends un raisonnement qui est rendu à maturité. Mais moi, mon équipe, je suis le plus vieux de mon équipe, puis j'ai 33 ans. La majorité de mes leaders ont en bas de 30 ans. Ce qui est capoté, ce qui est une grande fierté, parce qu'on parle à la jeunesse, on a un modèle qui, je pense, répond très bien à cette génération chez nous, parce que je ne connais pas celle-là en Europe, mais en Amérique du Nord, qui est très... qui pose énormément de questions, qui ne veut plus faire les choses parce qu'il faut, qui ne prend pas d'emploi parce qu'il prend des emplois, qui se questionne sur la place du travail. Je pense que, tu sais, la culture européenne est déjà naturellement beaucoup moins dans la... performance, puis dans le nombre d'heures, puis dans ça, il y a beaucoup de courants que je sais qui viennent de votre côté, mais pour nous, on a... Il y a eu besoin criant, là, tu sais, des changements d'emploi d'un bord et de l'autre. On dit de la jeunesse. Moi, j'entends beaucoup, beaucoup de personnes plus âgées chez nous qui disent que la jeunesse n'est pas fiable, qu'on peut plus se fier sur eux, puis blabla. Et moi, je call bullshit.

• Speaker #1

  Ben non, ben non.

• Speaker #0

  Moi, je call bullshit. Donc, mais ce que je trouve, ce que je veux aussi apporter, c'est que, tu sais, Le modèle et la recette, elle goûte vraiment, vraiment bon. Elle fonctionne et elle lève le meilleur gâteau qui existe à mon humble avis. Et ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile. C'est facile quand il fonctionne et que les leaders ont pris le temps au départ de prendre soin du jardin. Mais il arrive beaucoup de choses dans une vie. Il arrive beaucoup de choses dans une journée. Il arrive des impondérables d'un bord et de l'autre. Puis ce qui est le plus difficile, c'est la posture du réactif et du proactif. C'est si facile de tomber dans la rapidité de la vie, puis de la journée, puis l'opportunité qui arrive. De toujours se reposer à cette question, c'est une posture très, très calme. Très assis, très... On réfléchit, très sage. Mais dans le... Dans une journée opérationnelle, dans un lit de proximité qui va faire, une fois, une commande d'un équipement pour aller porter ça sur le terrain, d'aller s'assurer d'aller faire une validation de qualité, d'aller accueillir un nouveau collègue, d'être sur la route toute la journée, d'avoir des téléphones parce qu'il y en a un qui a quelque chose. On s'entend, là ? C'est loin d'être facile. Ça va toujours être, je pense, notre plus gros défi. C'est un super beau défi. Il y a une belle croissance. Je pense que ce que je retiens le plus là-dedans, c'est que le sens s'évapore. C'est ce qui est le plus difficile, c'est de se ramener toujours à ce sens-là. C'est ma job. être le gardien de ce sens-là, d'être toujours revenir, d'être porteur de ce sens-là, puis de toujours le ramener, puis de le ramener, puis de le ramener, puis de le répéter, puis de le répéter, puis de le répéter. Autant, des fois, je vis des frustrations de me dire « Je ne peux pas croire que je répète aussi souvent. » Mais... Mais j'ai énormément de reconnaissance et de gratitude envers toute mon équipe qui, eux, sont sur le terrain et que moi, je n'ai plus cette responsabilité d'être sur le terrain. C'est pour ça aussi que je suis rendu où je suis. Je ne souhaitais plus être sur le terrain. Mais il faut que je me rappelle cette empathie-là et me dire, regarde, c'est bien une des choses que je peux répéter un peu. Voilà. J'ai ça que j'avais envie de déposer parce que c'est une magnifique recette.

• Speaker #1

  Elle est exigeante. Elle n'a pas beaucoup de soins. Et ce que je comprends, c'est que ça repose beaucoup sur les leaders. Ça repose sur plein de gens, mais les leaders ont un rôle très important. Et ce n'est pas facile parce qu'ils ont à gérer en permanence un paradoxe, je comprends, entre un quotidien, un agenda qui pousse à être super réactif, c'est-à-dire que ça court dans tous les sens, on arrête... pas de courir d'un rendez-vous à l'autre. Il y a quand même des problèmes à gérer, j'imagine, de temps en temps. Et en même temps, la posture qui marche, la posture de fond à avoir, c'est être calme, être le jardinier, être à l'écoute, être dans l'accompagnement, être dans l'accueil, être dans prendre soin. Et au fond, c'est un paradoxe pour eux à gérer ce tiraillement quotidien entre ces deux énergies. Exactement. Et ce que je comprends, c'est que toi, c'est une partie de ton rôle de les développer, de les accompagner. Et tu me partageais que tu investis pas mal sur leur formation toi-même. Tu t'es beaucoup formé, tu as parlé du parcours Toscane. On salue nos amis de Toscane Canada, l'Invern Steve. Et donc tu as peut-être envie de nous partager un peu ce que ça t'a appris. Et puis je sais, tu m'as partagé que tu as... tu as envoyé, je crois, combien ? Cinq de ton équipe en même temps, c'est ça ? Ou quatre ou cinq ? Oui,

• Speaker #0

  six exactement.

• Speaker #1

  Six, voilà. Et donc, j'imagine un investissement considérable et puis un investissement de temps, etc. Et voilà, je me dis, qu'est-ce qu'il y a derrière pour toi ?

• Speaker #0

  Moi, derrière ça, je reviens à ce que je t'ai partagé au début, le facteur critique de succès numéro un de mon équipe au centre de service. c'est encadrer et encourager le développement personnel et professionnel de mes leaders. Parce que pour moi, derrière ça, tu as parlé de conscience, c'est toute une game de conscience. C'est toute une question de conscience. Pour moi, ce qui a fonctionné, d'être en mesure de gérer plus de complexité avec plus de simplicité, ça a été juste grandir en conscience. En conscience de moi, d'abord. Conscience de mes émotions, d'où ils viennent, ils comblent quels besoins, ou en fait, ils viennent parler de quels besoins, qu'ils soient comblés ou pas, pour être capable de rester le plus régulier possible, puis d'être surtout en mesure d'accueillir l'autre. Je pense que pour moi, ça a été mon plus gros apprentissage avec Toscane. Ça a été de me découvrir pour de vrai. Puis de comprendre mes schémas, comprendre... J'ai découvert le petit Sébastien, j'ai découvert le grand Sébastien. Quand est-ce qu'un arrive ? Quand est-ce que l'autre arrive ? Pourquoi il arrive ? D'où ça arrive, tout ça ? La conscience, pour moi, c'est vraiment... À la base, je pense que quand on me parlait de conscience, je comprenais le concept de recul. Je pense que je comprenais le concept de... On dit souvent quand t'as le nez rivé sur l'arbre, tu vois pas la forêt, par exemple. Bon. Puis on peut voir ça comme des états de conscience, plus on va loin, plus on prend du recul, plus on voit loin et haut et large et on voit que finalement on est sur une grosse roche qui file à je ne sais pas combien de centaines de milliers de kilomètres dans un univers. Oui, il y a cette ultime... recul de prendre conscience d'où on est. Ça, c'est une chose. Mais pour moi, je pense que la plus grosse découverte, c'est la profondeur à l'intérieur. Pour moi, c'est l'intériorité. Ma conscience de moi. Vraiment. Parce que tout s'est passé pour moi pour être capable de m'enlever du chemin pour de vrai quand je suis avec les autres. D'enlever mon agenda personnel. de ne pas penser à mon côté où moi j'ai 51% des actions, puis un jour j'aimerais ça faire des dividendes. Je veux dire, si j'ai ça en tête quand j'accompagne quelqu'un, tu sais comment Thomas, ça ne marchera pas. Donc, ça a été d'être capable de m'enlever du chemin quand j'accompagne quelqu'un, de comprendre c'est quoi qui arrive, quand, parce que c'est toute une question de relation humaine. Et communiquer, je croyais... avant le Rathauscan, que j'étais quelqu'un qui était bon, qui écoutait bien, qui avait une bonne écoute. Je pense que j'en avais une, mais elle nourrissait quelque chose d'autre que ce qu'aujourd'hui, je pense qu'elle nourrit. Mon écoute, elle nourrissait beaucoup plus le petit Sébastien qui veut avoir l'air d'être intéressé, qui veut avoir l'air... d'avoir une bonne écoute. Parce que le reflet que je recevais des autres, ça nourrissait beaucoup mon sens de valeur, ça nourrissait beaucoup mon identité. On me disait de moi que j'étais donc bien le fun, qu'on avait connecté. Je recevais beaucoup, beaucoup ça comme amour des autres. Ma valeur était beaucoup dans les yeux des autres. Puis le petit Sébastien, tantôt j'en ai parlé quand j'étais dans la qualité étudiant, puis j'ai eu la première année que j'ai été chez qualité étudiant. je suis revenu comme deuxième année franchisé grâce au petit Sébastien. J'y en dois beaucoup. Cette valeur-là que j'ai voulu avoir dans les yeux des autres, cet amour-là que j'ai voulu créer, j'ai toujours voulu faire sentir les autres bien. Mais peut-être que ça nourrissait une partie, parfois malsaine, mais quand même présente à l'intérieur de moi. J'ai appris à être en paix avec ce petit Sébastien-là, entre autres à Toscane. et de l'accompagnement que j'ai reçu par après avec Catherine, que je t'ai parlé tantôt, Catherine Ferland, que je salue aussi.

• Speaker #1

  Salut Catherine, amitié Catherine.

• Speaker #0

  Et donc, j'ai découvert vraiment ces facettes-là de moi qui m'ont permis donc par la suite de comprendre, OK, bien quand j'accompagne quelqu'un sur son chemin, pour en faire du sens pour elle, pour lui, pour connecter tout ça, bien je pense que je suis vraiment aujourd'hui meilleur de loin que ce que j'étais avant. Puis ça, ça aide énormément. Ça m'aide énormément. Ça m'aide énormément moi, mais ça aide aussi énormément mes leaders parce que j'ai besoin. Moi, j'ai encore des besoins dans cette organisation-là. J'ai aussi une vision. J'ai des pulsions. J'ai de l'énergie. J'ai des désirs. J'ai des envies. J'ai beaucoup, beaucoup de gaz. Puis pour ne pas avoir... un impact où je fais de l'ombre sur les autres, puis que je veux que chacun brille, bien, c'est pas simple de trouver l'équilibre entre mon petit puis mon grand, puis comment je peux avoir cet impact-là sur les autres sans leur faire d'ombre, mais les permettre de briller plus. Puis ça, je travaille encore là-dessus, tu sais, je travaille encore là-dessus. Donc, pourquoi aujourd'hui, moi... Je dis que le facteur critique de succès, c'est d'aider les autres à se développer personnellement. C'est que si eux ne trouvent pas leur lumière, leur force, leur faiblesse, leur schéma, comment ils vont réussir à avoir un accueil et une écoute pour leurs collègues de terrain qui, eux, font de l'entretien ménager à tous les jours, qui, eux, se lèvent à toutes les nuits des fois, à tous les matins pour aller faire la même job cinq jours semaine. C'est tout qu'une vie. Il faut être capable d'avoir beaucoup d'empathie, beaucoup d'accueil, beaucoup d'amour, beaucoup d'affection. Mais si tu n'es pas capable d'avoir de l'espace en dedans de toi parce que, je ne sais pas moi, tes croyances sont justement limitantes, parce que ta façon de voir les choses, parce que tu n'es pas capable de comprendre que finalement, tu fais toujours des tâches. Puis tu préfères cocher des tâches dans une to-do list plutôt que de passer du temps en connexion avec des humains. OK, d'où ça vient, cette affaire-là ? Donc, il y a beaucoup de couches où est-ce que, dans le fond, moi, nous, ce qu'on a découvert, c'est que plus nos gens se développent, plus tout le monde se développe en conscience. Plus ils sont capables de gérer de la complexité, plus de complexité avec plus de simplicité, en diminuant aussi l'anxiété. Ces choses-là sont toutes reliées. ont donc un meilleur impact sur leurs collègues. Et donc, en ayant un meilleur impact sur leurs collègues, c'est beaucoup plus durable.

• Speaker #1

  J'ai écouté avec attention comment tu parles de tout ce chemin, et de tout, comment tu as conscientisé tout ça, comment finalement de grandir en capacité à t'accueillir toi-même, à grandir en conscience de toi-même, de tes angles morts, à apprivoiser ton enfant intérieur. à prendre de la distance ou en tout cas être en conscience par rapport à certains besoins que tu as, y compris de toucher du président, d'être un chef d'entreprise reconnu, etc. Ça t'a permis de mieux accueillir l'autre. Quelque part, tu dis de m'enlever du chemin, d'être plus en conscience, m'accueillir moi-même pour mieux accueillir l'autre. Et évidemment, quand on a un charisme fort comme le tien, et puis une histoire et un succès entrepreneurial comme le tien, le risque, c'est que nos collaborateurs soient un peu, on leur fasse de l'ombre et qu'ils aient du mal, à l'ombre du grand chêne, de prendre leur place. Et donc, il y a tout un travail de s'effacer, ou en tout cas, s'enlever d'une partie du chemin, sans se renier, mais pour leur laisser eux-mêmes pouvoir se déployer et pouvoir eux-mêmes faire la même chose avec les... Avec leurs équipes, quoi. Donc c'est vraiment très très beau.

• Speaker #0

  Chers auditrices, chers auditeurs, nous voilà au terme de la première partie de cet épisode. La rencontre avec Sébastien a duré 1h47.

• Speaker #1

  Et pour rendre tout ça plus digeste et plus accessible, j'ai décidé d'en faire un deuxième épisode. Dans le prochain épisode, donc, Sébastien nous parlera de sa relation avec son frère présent et co-actionnaire de l'entreprise. Et comment ils ont ensemble mené un chemin de libération de leur vieux schéma relationnel qui ont pollué pendant tant d'années leur relation entre frères. Et comment tout ça s'est naturellement importé dans l'entreprise. Heureux de vous retrouver dans le prochain épisode du podcast d'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. A très vite !