Transcription

• Speaker #0

  Sur le cercle actionnarial et familial, rien n'était structuré. On avait un conseil d'administration, mais qui se réunissait une fois par an et qui, honnêtement, ne me challengeait pas beaucoup. Et pendant toutes ces années, c'est-à-dire de 2011 à maintenant, j'irais qu'était concentrée sur ma tête à la fois la responsabilité économique, du développement économique de l'entreprise, mais finalement aussi la responsabilité actionnariale, puisque... Je n'étais pas vraiment challengée sur ce volet-là. Ça se passait bien, mais tant mieux. Et sur le cercle familial, il n'y avait rien de structuré. Mais quid si, à un moment donné, ça tangue ? Et ça a tangué, par exemple, pendant le Covid ?

• Speaker #1

  Chères auditrices, chers auditeurs, pendant cet épisode, nous allons creuser ensemble une question importante. À quel moment de son histoire, une entreprise familiale a-t-elle besoin de se doter d'une gouvernance moderne et structurée. Et par quel bout prendre ce sujet et embarquer sa famille actionnaire ? A tout de suite ! Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris L'Entreprise Familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun. Ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche, en famille. Ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas FYOT, coach de dirigeant. Et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici, dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise. Reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient pas. Pas la version technique de ces changements, les bascules eux-mêmes que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute ! Bienvenue à toi, cher auditeur, chère auditrice. Aujourd'hui, je t'emmène en direction de la Bretagne Sud, à la rencontre de Caroline Hilliet-Le Branchu, la dirigeante de la Belle-Iloise, qui est une ETI bretonne dans le domaine du manger bien, du manger local, du manger sain. Une ETI créée en 1932, Caroline nous en dira un peu plus tout à l'heure, par son grand-père, Georges Hilliet. Et d'ailleurs, ce manger bien est inscrit dans les statuts de cette entreprise à mission depuis 2023. Permettre à chacun de vivre mieux en conciliant manger sain et plaisir. Je trouve que ça donne envie de rencontrer et d'en savoir plus. Voilà l'entreprise, vous connaissez sans doute cette marque, cette entreprise qui commence à être vraiment connue en France et qui propose des conserves de poisson au saveur d'exception. et qui a 94 magasins, à ma connaissance, en propre, et un peu plus de 450 collaborateurs. Tout ça, ça varie en fonction sans doute de la saisonnalité de l'activité de la pêche et du traitement de la préparation des plats. En tout cas, cette présence de magasins, d'un important nombre de magasins en propre, c'est un choix fort qui a été fait, d'après ce que j'ai compris, dans les années 70, par le fondateur pour résister à l'arrivée de la grande distribution. Il n'y avait peut-être pas que ce choix-là, Caroline, peut-être pas que cette raison-là, mais je trouve que c'est intéressant. Évidemment, c'est l'arrivée de la grande distribution à bousculer de nombreuses activités et il y a des entreprises qui ont fait différents choix. Et voilà une entreprise qui a fait un choix audacieux d'oser sa marque en propre et ses magasins en propre. Voilà, alors la Belle-Îloise, c'est l'histoire d'une famille d'entrepreneurs qui s'est agrandie. Aujourd'hui, c'est la G3, la troisième génération qui est aux commandes au travers de Caroline, qui est aux affaires, qui dirige l'entreprise. Et puis, il y a une quatrième génération qui rassemble deux branches, 16 cousins, d'après ce que j'ai compris, de 5 à 41 ans. Donc, ça commence à faire une belle famille. Donc, ça y est, la famille a passé un cap. Et donc est apparu pour la belle îloise et la famille actionnaire le besoin de structurer la gouvernance, pour se parler, pour se coordonner. Quand on est quelques-uns, une poignée, ça peut se faire de manière informelle. Il y a un moment où il y a besoin de s'organiser et évidemment aussi préparer la future génération. Et donc on arrive pile dans ce moment incroyable où ça vient de se faire, c'est en train de se faire. Alors Caroline Illier-Lebranchu, dans notre entretien préparatoire, me disait « c'est quand il n'y a pas de soucis qu'il faut préparer » . Et c'est une phrase que j'avais entendue moi dans une autre entreprise familiale, Decathlon, que je connais bien, pour laquelle j'ai pas mal travaillé à une époque. Et eux, ils utilisent, ils disent « c'est quand il fait beau qu'on refait le toit » . Et je trouve que c'est une belle manière d'annoncer tout un travail de fond que la belle-îloise est en train de réaliser sur sa gouvernance. Et alors, on arrive au bon moment, comme je vous le disais, les fondations ont été posées récemment, mais la peinture peut-être est encore fraîche. Et je trouve que c'est une chance que nous avons, quelque part, d'ouvrir le rideau et de regarder un peu ce qui est en train de se passer. C'est peut-être l'heure d'un premier bilan pour cette dirigeante, ou en tout cas d'un premier point d'étape. Et voilà, nous allons explorer dans cet épisode. A la fois le contexte qui a mené à faire évoluer cette gouvernance et en même temps derrière toutes les évolutions concrètes qui ont eu lieu. A la fois, pour nos auditeurs, dans une entreprise familiale, on dit classiquement qu'il y a trois grands cercles auxquels il faut s'intéresser quand on parle de gouvernance et même d'organisation. Il y a le cercle famille, il y a le cercle des actionnaires, de la propriété, puis il y a le cercle de l'entreprise. Dans ce que je comprends, il y a au moins deux cercles qui ont été touchés et structurés fortement récemment. le cercle famille et le cercle actionnaire, et donc on va regarder tout ça. Bref, encore un épisode passionnant, chère Caroline, merci d'être présente. Bienvenue sur le podcast de l'entreprise familiale Nouvelle Génération. Et bref, voilà, j'aurais envie de vous proposer pour démarrer, peut-être de vous présenter un peu plus et de nous partager ce qui vous anime.

• Speaker #0

  Bonjour Thomas et merci de m'accueillir sur cette séquence. épisode. Moi, je suis Caroline Hilliet Le Branchu. Effectivement, je représente la troisième génération. Je fais partie de cette famille et mon grand-père a créé la Belle-Iloise en 1932 qui a été dirigée, co-dirigée par mon oncle et mon père pendant 24 ans ensemble. Ils ont co-dirigé l'entreprise et moi, j'ai repris le flambeau en 2011. J'habite, l'entreprise est située à Quiberon, à proximité du port de pêche de Quiberon, qui était autrefois le plus grand port sardinier de France, ou l'un d'eux en tout cas. Et puis, je n'habite pas loin, puisque j'habite à la Trinité-sur-Mer. Et j'ai trois enfants qui ont entre l'aîné 26 ans aujourd'hui et le plus grand. plus jeunes, 20 ans encore pour quelques jours. Voilà, et donc qui sont les représentants avec leurs cousins, puisqu'on en parlera sans doute de la quatrième génération qui commence à poindre son nez effectivement.

• Speaker #1

  C'est ça. Et qu'est-ce que vous souhaiteriez ajouter sur cette entreprise j'ai envie de dire mythique, en tout cas pour moi, la belle linoise ? Pour nos éditeurs qui vous connaissent peut-être un peu, peut-être au travers d'avoir vu une de vos boutiques qui se présentent dans pas mal d'endroits, peut-être la couleur particulière, la spécificité, c'est quoi l'âme de cette entreprise ?

• Speaker #0

  La Bélioise, c'est une entreprise qui a effectivement énormément de personnalités. Je dirais que son ADN est vraiment issu de mon grand-père qui avait des valeurs fortes. Et cet ADN, il continue de... Enfin oui, et ses valeurs... continue de couler dans les veines de l'entreprise depuis. Et pourtant, de génération en génération, ces valeurs vont continuer d'irriguer l'entreprise. Et donc, on a deux métiers. On a vraiment ce métier historique qui est celui de conserveur de poissons. Et depuis toujours, depuis mon grand-père, le cœur du réacteur, c'est la qualité. C'est-à-dire qu'on veut faire un produit de grande qualité. Ça a été le cas à ses origines. Ça a été le cas ensuite avec mon oncle et mon père. père, ça a été le cas avec mon père qui a ensuite dirigé seule l'entreprise pendant plusieurs années, et c'est encore aujourd'hui le cas, et je dis moi c'est le cœur, c'est la boule principale, le socle du socle, on va dire, c'est la qualité en tant que conserveur de poissons. Et notre deuxième métier, ça a été effectivement pour maintenir ce niveau de qualité, quand il y a eu l'émergence de la grande distribution dans les années 60, mon grand-père a fait le choix de ne pas renoncer à cette qualité et donc il a continué à fabriquer à la main, à sélectionner ses matières premières avec du poisson frais. Bref, il a fait des choix qui ont fait que le produit était sans doute, et encore d'ailleurs, peut-être plus cher à fabriquer. Donc il s'est fermé les portes de la grande distribution. Il a eu cette idée incroyable de faire de la vente directe. Alors, incroyable, aujourd'hui ça ne paraît pas, mais en 1967, il ouvre son premier magasin. à peine du tourisme et on décide de vendre dans un magasin que des conserves de poissons qu'en plus on vend par 10. C'est un non-sens et finalement, c'est la raison pour laquelle l'entreprise continue de vivre aujourd'hui, puisque aujourd'hui, on est à la fois un fabricant de produits haut de gamme, mais on est aussi distributeur. Alors, vous faisiez référence à Décathlon, c'est un peu comme si on était un petit, un mini Danone et un mini Décathlon, tout en un, en fait. Et on voit bien que c'est deux métiers différents. On a à la fois des opérateurs, des ingénieurs agro, des techniciens, et de l'autre, du marketing, un univers de marque qui doit vivre au travers d'un concept de distribution, des vendeurs et des vendeuses, de la relation client. un programme de fidélité, bref, un tout autre métier. Et nous, on fait ce deux-en-un, ce qui nous permet de continuer de fabriquer un produit de top qualité et en même temps de nourrir une qualité de relation client et donc de pouvoir expliquer à nos clients ce qui fait notre différence et en quoi notre produit qualitativement se distingue. Et donc, c'est vraiment une entreprise atypique. En fait, on a réussi avec ce produit qui, somme toute, est assez simple au départ, part, à transformer un produit ordinaire en extraordinaire, à faire un produit de grande qualité. Et autour de ce produit, tout un univers de marques fait de partage, de plaisir, d'émotion, de design, de couleur, de beauté. Parce qu'un produit, il est qualitatif, parce qu'il est aussi beau à regarder, beau quand on ouvre la boîte. Il est bon, bien sûr, il est sain.

• Speaker #1

  Les cinq sens sont sollicités.

• Speaker #0

  Et ce qu'on a fait depuis ? continuer, la ficelle qu'on veut continuer de tirer, c'est qu'au-delà du plaisir, du goût, des sens, comme vous le disiez, du partage, il y a aussi le fait d'avoir la garantie d'un produit fabriqué de manière responsable. Et donc, c'est cet engagement, au-delà de tout ça, que l'on a pris en tant que société à mission, de faire un produit à la fois bon pour soi, bon pour la planète, et qui procure du plaisir, le plaisir du goût, le plaisir du partage, du bon moment. Même de l'achat, quand on est dans un de nos magasins, on passe un bon moment. Voilà, donc le plaisir démarre là.

• Speaker #1

  Démarre là, en fait, l'expérience démarre dès qu'on pousse la porte. Ce n'est pas que quand on ouvre la boîte.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Intéressant. Alors, dans mon intro tout à l'heure, je parlais de votre gouvernance, de tout ce projet qui a mené à tout un ensemble d'évolutions. Est-ce que vous auriez envie de nous parler de... Voilà, un peu du contexte qui vous a amené à prendre cette décision de vous lancer dans ce vaste projet. Qu'est-ce qui vous a amené à ça ?

• Speaker #0

  En fait, voilà, donc on est un peu, notre entreprise, elle est quand même assez vieille. Elle a bientôt, enfin, 1932, on est en 2026, donc elle n'a pas 100 ans, mais on s'en approche.

• Speaker #1

  Plus de 90 ans,

• Speaker #0

  c'est une dame respectable. Plus de 90 ans, en tout cas. et Au départ, c'est l'histoire d'un seul, mon grand-père, puis c'est l'histoire de deux frères. Alors, ils étaient cinq frères et sœurs, mais c'est deux de la fratrie qui ont repris les rênes de l'entreprise. Et donc, à l'époque, ils ont pris la gérance, puis ils sont devenus les actionnaires. Et donc, finalement, les trois cercles se mélangent. à la fois les deux frères « président » à la destinée de l'entreprise, font des choix stratégiques. En l'occurrence, c'était fondateur. Ils ont décidé de passer de cette idée d'avoir un magasin à en faire un deuxième, un troisième et à devenir progressivement un retailer. Ils ont lancé en 1982 la vente par correspondance en écrivant aux clients pour vendre des concerts de poissons. C'était quand même audacieux et ils ont réussi. Et donc, ils ont ce cercle-là. Et puis, ils sont à la fois les actionnaires. Et puis, ils sont à la fois la famille. Parce que, évidemment, chez nous, la famille est très importante. Donc, c'était eux, les deux frères. Mais globalement, il y avait une fratrie de cinq. On passait nos dimanches ensemble. On partait même en vacances ensemble. On faisait tous les Noëls ensemble. Et donc, tout était mélangé, en fait. Et donc, finalement... La stratégie se décidait au quotidien. Les conseils d'administration, il n'y en avait pas, mais ils se décidaient à 19h dans les bureaux de l'un ou de l'autre chaque soir. Et le cercle familial et les enjeux se discutaient le dimanche autour d'un barbecue l'été. Et puis... Nous, en tant qu'enfants, on a vécu avec ça et c'était finalement naturel. La vie de l'entreprise, elle coulait naturellement. Moi, j'ai vu mon père le dimanche acheter du poisson. On est allé avec mon père dans l'usine appeler des saisonniers parce qu'il fallait… Parfois, il y avait des aléas, il y en a toujours. Il y a du poisson, il n'y en a pas, il faut venir plus tôt, plus tard, il ne faut pas venir. Et donc, avec mon père, on se répartissait, nous. Et moi et mes frères et sœurs, une liste de sardiniers et sardinières a appelé pour leur dire, ben voilà, on avait un texte et il fallait dire, s'il vous plaît, à l'époque c'était par téléphone, maintenant c'est par SMS, mais à l'époque il fallait les appeler un par un. Vous avez quel âge ? Je ne sais pas, 10-12 ans.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et on avait le texte qui était écrit et on avait chacun notre liste et il fallait appeler. Donc ça faisait partie de notre quotidien et tout était mélangé. Et puis mon père ensuite, mon oncle est parti en retraite, il a pris le relais. C'est à ce moment-là que nous, ça a continué en fait. Il a, lui, accéléré encore en ouvrant des magasins. Quand mon oncle est parti, il y avait 11 magasins. Quand mon père est parti, il y en avait 50. Donc le développement de l'entreprise a continué dans ce monde du retail, mais aussi la fabrication d'un produit de qualité. L'innovation produit a continué. Ce qui nous caractérise, c'est vraiment cette... Cette dualité à la fois la tradition et la modernité, des graphismes, des designs, mais aussi des recettes nouvelles. Donc, il a continué et nous, on a vécu ça. Et c'était l'actionnaire avec mon oncle et nous, on était là et tout était mélangé. Moi, j'ai repris l'entreprise et finalement, je n'ai pas challengé ça. Et je me souviens qu'un jour, qui était actionnaire à ce moment-là quand moi, j'ai repris l'entreprise ? Eh bien, à ce moment-là, mon père a fait la… transmission de ces titres à ces quatre enfants, donc moi et mes frères et sœurs, et mon oncle avait préalablement transmis aussi à ses enfants, donc mon cousin et ma cousine. Donc finalement, mon oncle et mon père étaient toujours là, mais finalement, un petit peu en retrait, c'était les cousins-cousines, donc nous étions six à être les actionnaires, plus mon oncle et mon père, donc on était huit. Mais finalement, moi j'ai continué ce qui... faisait avant, c'est-à-dire que finalement, on est passé du mode, ça se passait dans les bureaux, à ça se passait toujours dans les bureaux, donc en gros, c'était moi. Donc finalement, l'entreprise s'était structurée entre-temps, du temps de mon père et puis encore après avec moi, avec un comité de direction et donc une équipe cœur, on va dire, dans l'entreprise qui m'accompagne, et c'est toujours vrai aujourd'hui, pour définir. élaborer une stratégie et la mettre en œuvre. Donc, je dirais que ce cercle-là, le cercle de la stratégie, est passé progressivement dans le temps de mon oncle, mon père, à mon père avec son équipe de direction, puis moi, puisque je suis rentrée en 2006, et donc pendant cinq ans, je faisais partie de cette équipe de direction, et donc mon père, l'équipe de direction, et moi-même, pendant cinq ans, on a élaboré cette stratégie. Et quand mon père est parti, ce cercle, on va dire, pilotage économique de l'entreprise, j'ai pris le relais, moi, en tant que dirigeante, avec mon équipe de direction.

• Speaker #1

  Il s'appelle toujours l'équipe cœur ?

• Speaker #0

  Chez nous, c'est un comité de direction. Par contre, sur le cercle actionnarial et familial, rien n'était structuré. On avait un conseil d'administration, mais qui se réunissait une fois par an et qui, honnêtement, me challengeait. Pas beaucoup, les résultats de l'entreprise étaient au rendez-vous. Et pendant toutes ces années, c'est-à-dire de 2011 à maintenant, j'irais qu'était concentrée sur ma tête à la fois la responsabilité économique, du développement économique de l'entreprise, mais finalement aussi la responsabilité actionnariale, puisque je n'étais pas vraiment challengée sur ce volet-là. Ça se passait bien, mais tant mieux. Et sur le cercle familial, il n'y avait rien de structuré, à part, je veux dire, on se voit sympathiquement, mais on ne parlait même pas de l'entreprise. Et donc, à un moment donné, moi, je me suis dit, c'est super parce qu'ils me font confiance. C'est super parce que l'entreprise se porte bien. Mais quid si, à un moment donné, ça tangue et ça a tangué, par exemple, pendant le Covid ? quid si ça tangue et est-ce que je suis moi la mieux placée pour présider à tout et au destin ultime et de l'entreprise et des actionnaires et donc de la famille enfin je veux dire je peux faillir mais au-delà même si je ne faillis pas être seule c'est un peu complexe c'est quand même ça pose question parce que en tout cas on est plus intelligent à plusieurs alors on était plusieurs sur le volet économique Merci. parce qu'on est toujours avec un comité de direction. Mais eux n'ont rien à voir avec le sujet de l'actionnariat ou de la famille. Donc là, pour le coup, on en parlait un peu avec mon père comme ça. Mais c'est tout. Ce n'était pas structuré. Et moi, j'ai estimé, ce qui m'a fait vraiment réaliser ça, c'est au moment du Covid, parce que ça a vraiment tangué. Et donc, avec l'équipe de direction, on est parti en combat. Et ça s'est bien passé, finalement on a passé la vague, mais c'était quand même un peu chaud. Et du coup, moi je me suis dit deux choses. Je me suis dit, je ne peux pas rester dans cette instance, une similé instance finalement, une gouvernance assez structurée pour l'interne, pour le volet activité de l'entreprise, mais pas du tout structurée pour le volet, pour le cercle actionnarial et familial, et je trouve que c'est dangereux. Donc, j'ai commencé déjà à mettre en place un comité stratégique qui n'avait aucun rôle, sauf celui de m'accompagner et de me faire réfléchir, de me challenger dans mes décisions, pour le coup, stratégiques. Et donc, c'était plus sur le cercle économique. Et donc, ce comité stratégique m'a accompagnée pendant trois ans, en 2026, on va dire, 23, 24, 25.

• Speaker #1

  Vous aviez mis des compétences extérieures dedans ?

• Speaker #0

  Et donc, ce ne sont que des externes, des dirigeants ou anciens dirigeants qui, avec bienveillance, sans mandat particulier, pas de mandat juridique officiel, ils se sont immergés dans l'entreprise, au sens où je les ai évidemment briefés sur l'entreprise. On se voyait quatre fois par an sur des sujets que j'amenais. qui étaient des sujets de questionnement pour moi, de questionnement stratégique. Ils ont évidemment rencontré le comité de direction pour que chacun sache qui fait quoi et que quelque part, mon comité de direction ne prenne pas avec défiance les sujets qui auraient pu être mis sur la table par le comité stratégique. Et ils en ont mis. Ils m'ont challengé. Ils m'ont posé des questions. Et parfois, ils nous ont fait réfléchir, nous, comité de direction, différemment. Et en fait, pour la première fois, c'était un peu comme si j'avais eu un board stratégique qui me challengeait. Et c'était très bénéfique, en fait, parce que plutôt que d'être nous, moi et mon équipe de direction, mais quelque part, on est entre nous. Il n'y a pas d'œil extérieur. Pour la première fois, on avait un regard extérieur. Alors, je parle bien des trois cercles parce que par ailleurs, on est... Entre-temps, on est aussi devenu société à mission et on a aussi un comité de mission qui est aussi composé, pour le coup, qui est mix entre des internes et des externes. Avec... complètement un autre regard et pour le coup ne challenge pas la stratégie mais challenge les engagements et la manière dont on veut tenir nos engagements. Et nos engagements RSE sont évidemment aussi en lien avec la stratégie. Donc c'est un double regard. Ce comité stratégique et ce comité de mission, c'est un double regard. Donc je dirais que pour le cercle économique, c'était assez avancé. Mais ça ne réglait pas la question du cercle actionnarial et du cercle Merci. familiales. Et donc là, je me suis fait accompagner, j'ai proposé à mes actionnaires, donc vous l'avez compris, mes frères et sœurs, cousins, et mon oncle n'est plus là malheureusement, mais mon père est toujours dans le cercle, qu'on se fasse accompagner pour structurer mieux cette strata-là. Et donc, on a travaillé...

• Speaker #1

  C'est important ça, de se faire accompagner ?

• Speaker #0

  Oui, parce que moi, je ne savais pas, et pour le coup, ni moi, ni mes frères et sœurs, ou cousins, cousines, ne savaient comment le prendre. moi j'ai dit, j'ai mis sur la table eux avaient confiance, c'est pas eux qui ont dit on pense que c'est dangereux Caroline mais moi j'ai dit je pense que c'est dangereux et ils ont été d'accord finalement, ils ont dit oui c'est vrai il est peut-être temps qu'on structure un peu tout ça, d'abord parce que du coup on ne se disait rien finalement on n'avait pas d'espace on pouvait se dire les choses et parfois il faut se pouvoir entre actionnaires ou à force de théorie actionnaires familiaux il faut pouvoir se dire les choses Merci. Résultat, on était dans un statu quo permanent puisqu'il n'y avait pas d'espace pour communiquer. Donc, ils ont tous été d'accord pour qu'on avance sur ce sujet. Et pourquoi se faire accompagner ? Deux raisons. La première, c'est qu'on n'est pas compétent. Moi, honnêtement, c'est quoi ? Qu'est-ce qu'on met dans ce cercle actionnarial ? Qu'est-ce qu'on met dans ce cercle familial ? Qu'est-ce qu'on y fait ? Comment est-ce que je structure ça ? Est-ce que c'est ma responsabilité unique ou c'est la responsabilité de tous les actionnaires ? Est-ce que chacun ne peut pas prendre une partie de son rôle ? Comment on fait vivre cet écosystème actionnarial familial ? À quoi ça sert ? Qu'est-ce qu'on veut en faire ? Honnêtement, moi, je partais de zéro. J'avais besoin de me faire accompagner d'un point de vue compétence, entre guillemets, de savoir. Et l'autre raison, la deuxième raison, c'est que je n'étais pas, ni moi, ni aucun de mes autres actionnaires d'ailleurs, n'est bien placé pour dire les choses. Parfois, c'est très utile qu'un tiers fasse émerger les sujets. Et ce tiers a été là, effectivement, pour nous faire, entre guillemets, parfois cracher. ce qu'on avait sur le cœur. Alors, rien de nous, il n'y avait pas de conflit, etc. Mais parfois, il y avait peut-être des choses qui grattaient que personne n'avait jamais osé exprimer. Et ça a été le cas. Et du coup, c'est à partir du moment où on met un peu carte sur table, sans que ce soit un truc de dingue, mais qu'on peut avancer. Et c'est là qu'on revient sur le point de départ. C'est que moi, je trouve ça... Très bien qu'on l'ait fait là, parce que justement, l'entreprise allait bien, va bien, il n'y a pas de conflit, et il n'y a pas de doute. Il y avait une confiance, en tout cas, il y avait une confiance me concernant a priori. Et en plus, on est encore à ce stade, et on a de la chance, où il n'y avait pas de conflit dans la famille, pas de conflit larvé ou quoi. Et donc, c'est le bon moment, parce que si on avait commencé à réfléchir à ce sujet. parce que l'entreprise allait mal, que du coup, des conflits pouvaient commencer à émerger, ou que les générations faisant, il y a des conflits ou des conflits ou des méconnaissances ou des ressentiments qui auraient pu émerger, c'était un peu tard. Et d'ailleurs, c'était important parce que au travers de cet exercice qu'on a fait, alors ça fait maintenant deux ans qu'on a commencé cette mission, on voit bien qu'il y a des choses qui sortent. Moi, dans ma famille, que ce soit mes frères et sœurs ou mes cousins, il y a des choses qui commencent à sortir. Ce n'est pas du ressentiment, justement, on n'en est pas à ce stade-là, mais finalement, des non-dits qui sortent. Et du coup, c'est super utile parce que, de manière très sereine, à ce stade-là, on va commencer à pouvoir les adresser.

• Speaker #1

  Vous nous donneriez, c'est un peu intime, donc je ne vous pousse pas à sortir sur des sujets, mais un exemple d'une conversation. un peu courageuse, qui a eu lieu dans ce processus ?

• Speaker #0

  Sans rentrer dans l'intime, ce qui a pu émerger, c'est finalement, est-ce qu'on a tous le même projet ? Par exemple, moi, je suis dirigeante de cette entreprise et je suis actionnaire familiale. Donc, évidemment, pour moi, l'intérêt du développement, de l'activité de l'entreprise, versus mon intérêt en tant qu'actionnaire, parfois, j'ai deux casquettes en fait. Et moi, ma casquette économique, comme c'est mon quotidien, elle prime un peu. Et donc, le sujet en tant qu'actionnaire, il est important. Mais finalement, moi, mon souci premier quotidien, c'est la pérennité de l'entreprise, le fait qu'elle dure dans le temps, que je puisse à mon tour passer le relais. C'est ça qui, pour moi, est important. Mais pour ceux qui sont des actionnaires qui ne sont pas dans l'entreprise, ce qui est important, c'est aussi ce qu'ils retirent de cette entreprise. Et donc, peut-être qu'à un moment donné, certains ont cru... Leur patrimoine, tout ça. Leur patrimoine. Et donc, peut-être, est-ce qu'on a tous envie de tout garder ? Et ça, c'est tabou chez nous.

• Speaker #1

  Ah oui.

• Speaker #0

  C'était tabou de dire... Quelque part, on nous a transmis des titres. on a la responsabilité de le transmettre. Mais finalement, comme s'il n'y avait pas le droit de... Pour la première fois, parce que ces sujets sont venus sur la table, on a pu commencer à parler de bourse d'échange, de possibilité, on n'y est pas, attention, mais de possibilité de bourse d'échange. Par exemple, ça, ça peut être un sujet. Et puis, du coup, on a commencé à comprendre les uns les autres ce qu'était la vie de l'entreprise, ce qu'était la question du... du patrimoine, du fiscal, de la transmission et de la famille. Et donc, on a commencé aussi à séparer les sujets. Par exemple, nous, en tant qu'on est distributeur, donc on a 94 magasins. parfois on a les murs de ces magasins. Et quand on a les murs, là c'est du patrimoine et ce sont des SCI. Tout ça, bon, nous c'était un peu mélangé, enfin pas mélangé, mélangeable, parce que c'est bien des sociétés à part, c'est des SCI, mais c'était géré dans la continuité. Là on a dit, ok, maintenant ce sujet il faut le gérer à part, c'est du patrimoine. Et donc ça ne change rien sur le fond, mais ça change l'organisation qu'on va mettre autour. C'est peut-être pas du coup ma responsabilité à moi. C'est peut-être la responsabilité d'un autre membre de la famille qui a une appétence sur ce sujet et qui peut-être va trouver plaisir à gérer ça.

• Speaker #1

  Du coup, il va y consacrer du temps. Du coup,

• Speaker #0

  il va y consacrer du temps, mais sans être forcément dans l'entreprise. Mais du coup, on va mieux le gérer aussi. On va mieux le gérer, c'est ça. On va s'améliorer. Voilà, on va s'améliorer. Et donc, on a commencé à mettre ce sujet sur la table. Et donc, du coup, on a décidé… C'est pour ça qu'on a travaillé pendant deux ans. La finalité, c'est qu'on a besoin que la gestion de l'entreprise soit pérennisée. Et donc, ça, c'est moi en tant que dirigeante. Et sur ce volet-là, il faut se dire, OK, et si moi, il m'arrive quelque chose en tant que dirigeante, qui sera le dirigeant de demain ? Et puis d'ailleurs, s'il ne m'arrive rien, ce que j'espère, qui sera quand même le dirigeant de demain ? Et donc, là, on a vu que ce sujet, c'est un sujet... de pilotage d'entreprise. Mais les actionnaires ont la responsabilité de nommer ou de faire en sorte qu'il y ait le bon dirigeant à la tête de cette entreprise. Et les actionnaires ne sont pas forcément les plus compétents pour savoir ça, parce que peut-être que ce n'est pas leur métier de recruter des dirigeants ou d'identifier des talents. Et donc, ça, ça a été un premier sujet. Et donc, pour ça, on a décidé de changer la gouvernance et de mettre en place un conseil de... En fait, finalement, notre conseil d'administration d'autrefois, qui se réunissait une fois par an pour valider les comptes, mais c'est tout. Et mon conseil et mon comité stratégique d'autrefois aussi, enfin quand je dis d'autrefois, qui s'est clôturé en juin, mais on va dire d'aujourd'hui, qui n'a pas de mandat juridique, on les a fusionnés pour faire un conseil de surveillance. Et ce conseil de surveillance, du coup, il est composé et d'actionnaires, en l'occurrence un... et peut-être demain deux, voilà, et d'externes indépendants qui sont d'anciens dirigeants. Combien ? Alors aujourd'hui, il y aura un actionnaire et quatre externes. Moi, je n'y suis pas dans ce conseil de surveillance, parce que du coup, comme on passe en conseil de surveillance, je suis président du directoire, mais du coup, je suis la dirigeante. Alors j'y suis, physiquement j'y suis, mais je ne suis pas. je ne suis pas membre du conseil de surveillance. Et donc, comme on est en SAS, ce n'est pas un conseil de surveillance comme on l'entend. C'est-à-dire qu'en SAS, vous pouvez faire les modalités juridiques que vous mettez autour des rôles et responsabilités du conseil de surveillance sont ad hoc, c'est-à-dire qu'elles sont adaptées à ce que vous souhaitez. Et en l'occurrence, dans ce premier temps, ce conseil de surveillance, il a un peu ce rôle qu'avait le comité stratégique d'avant, c'est-à-dire de me... conseiller, de me challenger, de faire effet miroir sur la stratégie, mais ils n'ont pas la responsabilité de valider la stratégie. Ok. Ils sont vraiment dans une logique de bienveillance et d'accompagnement et de challenge. Ils ont quand même le rôle d'approuver les comptes pour qu'ils soient présentés à l'AG, les actionnaires ensuite. Donc, ils ont ce rôle-là quand même, comme un conseil d'administration. Et puis, ils ont surtout pour rôle que si je ne suis plus là ou qu'il m'arrive quelque chose, ils sont compétents pour recruter un dirigeant. Donc, ça sécurise ce volet qui est « et si, et si quelque chose » . Et dans un temps de, quand moi un jour je ne serai plus dirigeante, j'aurai ma place dans ce conseil de surveillance. Et à ce moment-là, ce dirigeant sera peut-être ou un junior de familial ou même un externe. Et à ce moment-là… On va rentrer dans un conseil de surveillance qui aura plus ce rôle classique de contrôlant, de validation.

• Speaker #1

  Vous feriez évoluer les statuts à ce moment-là ?

• Speaker #0

  C'est déjà prévu. Si ce n'est plus moi la dirigeante, tout de suite le conseil de surveillance a une mission qui évolue, qui est plus contrôlante.

• Speaker #1

  Vraiment intéressant.

• Speaker #0

  On voit bien qu'il y a deux cliquets, il y a un conseil de surveillance qui a un rôle d'accompagnement, bienveillant, quand même, ils ont un regard sur le budget, ils ont un regard sur les comptes, ils ne servent pas du tout à rien, mais ils ont surtout ce rôle de recruter le demain dirigeant futur, bien sûr je serai partie prenante, et puis quand ce n'est plus moi qui suis dirigeante en tout cas. il y a une montée, un rôle qui se renforce.

• Speaker #1

  La partie surveillance va se renforcer.

• Speaker #0

  Exactement, plus classiquement. Et donc ça, c'est quelque part, c'est nouveau, parce que c'est vraiment, on est à cheval entre la gouvernance de l'entreprise et actionnariale. Parce que du coup, dans ce cercle, il y a aujourd'hui un actionnaire qui n'est pas moi. Et ce conseil de surveillance dans un an a vocation aussi à accueillir des 4G. Et donc, c'est un rôle aussi d'accueil et de montée en compétence des 4G pour avoir ce rôle en tant qu'actionnaire familial, d'avoir un regard sur la gouvernance opérationnelle de l'entreprise. Et donc, on est à la croisée entre le cercle économique et le cercle actionnarial. Et à côté de ça, on a mis en place un conseil familial. Et là, qui regroupe... que des actionnaires.

• Speaker #1

  Juste avant qu'on aille, je pense que ça intéresse nos auditeurs sur le conseil de surveillance, puisqu'on est sur le conseil de surveillance. Les compétences externes, vous m'en aviez un petit peu parlé dans notre entretien de préparation, mais je pense que ça intéresse nos auditeurs. Moi, je sais que j'ai rencontré des entreprises qui se posent cette question. Au fond, compétences externes, pourquoi et si oui, pourquoi faire ? Comment ça se rémunère ? On les trouve où ? Au revoir. Au revoir.

• Speaker #0

  Alors moi, le fait d'être passée par ce comité stratégique pendant trois ans, je trouve que le fait d'avoir des compétences externes, c'est hyper précieux. Pourquoi ? Parce que les membres de ma famille, dans ce conseil de surveillance qui aura un vrai rôle ou de recrutement de dirigeants ou de contrôle, je veux dire, moi, les membres de ma famille, certains, ils n'ont pas forcément œuvré dans le monde de l'entreprise, ils n'ont pas forcément, il y a un, il est pilote de ligne, une autre qui est sage-femme. Là, je parle des 4G, mais même les 3G, aujourd'hui, ils n'ont pas œuvré, on va dire, au destiné d'entreprise, ou ils n'ont pas travaillé dans le monde de l'entreprise. Donc, ils ne sont pas forcément compétents pour ça. C'est ça que je voulais dire. Ça ne veut pas dire qu'ils ne sont pas compétents, mais pas forcément pour ça. Et donc... Moi, j'avais besoin d'avoir des gens, et on s'est dit, mais quelles compétences ? Donc, on a listé les compétences dont moi, j'avais besoin en tant que dirigeante pour me challenger et m'aider à réfléchir sur la stratégie. Donc, moi, je voulais des représentants d'entreprises familiales ETI, comme moi, ou familiales, c'est-à-dire qui auraient eux-mêmes vécu des transmissions, pour avoir un peu ce dialogue de quelqu'un qui sait ce que c'est qu'une entreprise familiale, qu'elle lui-même a mis en place. transmis ou bénéficier de transmission, de passage de relais, de mise en place d'un DG, parfois salarié pour la première fois. Tout ce que, finalement, nous, on va vivre ou qu'on a déjà vécu, ce partage expérience, dans le monde de l'industrie, puisqu'on est dans le monde de l'industrie. J'avais besoin aussi de compétences de marques, de clients, puisqu'on est dans le retail. J'avais besoin de compétences retail internationales. croissance externe. En fait, j'ai listé les compétences qui sont nos sujets stratégiques, sachant que c'est les compétences du jour. Un conseil de surveillance, ces personnes externes ont des mandats de deux ans, renouvelables, mais ils ont vocation aussi à tourner. L'idée, c'est que justement ce ne soient pas toujours les mêmes ad vitam aeternam, parce que peut-être que demain j'aurai besoin, je ne sais pas moi, en fonction de mes projets stratégiques, d'une compétence qu'on n'a pas autour de la table et qu'on ira chercher. Donc, on a listé Merci. Sachant qu'on a listé les compétences, évidemment, les individus, de manière unitaire, regroupent plusieurs compétences. Je vais prendre quelqu'un, un dirigeant d'une entreprise familiale. Il est en l'occurrence la personne qui est avec nous. C'est aussi une entreprise industrielle dans l'agroalimentaire. Mais c'est aussi quelqu'un qui a fait des acquisitions externes. Mais c'est aussi quelqu'un qui a lui-même piloté son entreprise et qui pilote toujours son entreprise. Donc, il y a une vision stratégique.

• Speaker #1

  Il coche plusieurs cases. Oui,

• Speaker #0

  chacun coche plusieurs cases. J'ai quelqu'un qui vient du monde du retail et qui a beaucoup œuvré à l'international. Donc, il coche la cage stratégie, la cage client, la case marque, la case retail. Vous voyez ce que je veux dire. Donc, l'idée, c'est d'aller sélectionner des compétences dont on aurait besoin. Et après, il y a comment on les trouve.

• Speaker #1

  J'ai une autre question sur les compétences. Est-ce qu'ils sont nécessairement formés comme administrateurs indépendants ? Non, pas forcément. Pas forcément.

• Speaker #0

  En l'occurrence, tous ont déjà été dans des conseils de surveillance ou des comités stratégiques ou l'ont fait dans leur propre entreprise. En l'occurrence, tous ont déjà fait partie de comités stratégiques ou conseils de surveillance ou conseils d'administration. Voilà, plus ou moins important d'ailleurs. La difficulté, c'est que nous, on est une petite entreprise et donc, bien sûr, on ne va pas payer des milles et des cents, ces profils. Donc, moi, j'avais envie de trouver des profils qui allaient beaucoup m'importer. Mais en même temps, je suis pas le caca. Les gens ne vont pas vivre des… Si vous voulez, les gens qui sont là autour de la table, clairement, ils ne vivent pas des jetons de présence qu'ils ont à la Béliloise. Et donc, s'ils le font, c'est parce qu'aussi, ils en ont envie. Parce qu'ils aiment bien la marque, parce qu'ils aiment bien le challenge que ça propose, parce qu'on se connaît et que ça a fité, et parce qu'eux-mêmes s'enrichissent des échanges qu'on a. Donc ils le font, ce n'est pas gratos, mais c'est vrai que chez nous, on est dans le bas de la fourchette de ce qu'on peut donner. Donc clairement, les gens qui sont là, ils ne sont pas motivés, ils ne sont pas là pour des raisons financières.

• Speaker #1

  Ça se paye quoi dans les grandes lignes ?

• Speaker #0

  On avait fait un benchmark. On avait fait un benchmark. Sans parler chez nous, je vais retrouver mon benchmark. Mais je vais retrouver. Tout que de dire des bêtises. Comme ça, c'est neutre. Et ce n'est pas chez nous en particulier. Je vais retrouver ça. Donc, des administrateurs benchmark d'une ETI qui fait plus ou moins 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. Alors, nous, on fait moins. Donc, voilà, mais la source, c'est l'IFA, BPI France, le Lab, le Code Middle Next. Bon, pour une ETI qui fait plus ou moins 100 millions d'euros de chiffre d'affaires en SAS, pour quatre séances par an, c'est grosso modo, le minimum syndical, c'est 6 à 8 000 euros par an. La médiane light, on va dire, c'est 10-12 000. Et puis, quand il y a des enjeux complexes, on est sur un volant avec des choses un peu plus complexes, un comité d'audit, des choses comme ça, ça va être 15-20 000. Là, on est sur le côté supérieur. Nous, on n'est pas là. Nous, on est vraiment sur plutôt la fourchette basse. Bien sûr, ça a un coût. Mais moi, franchement, je trouve ça hyper riche. Moi, j'ai pris... des décisions ou pas pris des décisions à la lumière des échanges qu'on a pu avoir. Personne n'est là pour nous dire voilà ce que tu dois faire. Ils ne pourraient pas le dire parce qu'ils ne sont pas dans l'entreprise, pas suffisamment présents. Mais leur questionnement, puis leur connaissance au bout d'un moment, quand même au bout de trois ans, leur connaissance quand même de nos enjeux, de nos problématiques, mais eux, avec leur expérience, font qu'ils ont un questionnement ou des remarques qui sont ultra pertinentes. et qui nous ont fait progresser. C'est-à-dire qu'à un moment, on s'empare d'un sujet, on va aller le creuser, ou parfois j'ai un doute, et du coup, on échange. Et finalement, en général, après la séance, mon doute, il est levé, ou en tout cas, il m'aide à m'orienter. Mais comment trouver ? Parce qu'en fait, ces personnes-là, je suis en train de dire que je veux des gens superbes, Super ! et ils sont super, que je ne vais pas payer beaucoup. Et on va se voir, ça va leur prendre du temps. Et donc, en fait, c'est des profils, on va dire, amis. Amis, c'est des gens que j'ai rencontrés, qui font partie de mon réseau, ou parfois c'est du réseau de réseau, c'est-à-dire, en gros, une personne, par exemple, dans mon... Les membres du comité stratégique d'avant, il y a deux personnes, c'est clairement mon réseau, mon réseau d'entrepreneurs, on va dire, que je connais et un jour à qui j'ai demandé et qui ont dit oui. Et puis, avec eux, trois personnes, c'était mon réseau. Et ces trois personnes, je ne sais plus qui, un d'entre eux m'a orienté, m'a... communiquer le profil d'une autre personne qui fait partie du comité aujourd'hui. C'est par connaissance. C'est pareil, j'ai pris contact avec cette personne, on a échangé, elle a accepté. Dans le nouveau conseil de surveillance, il y a une autre personne qui intègre le groupe. Et pareil, c'est dans mon réseau, un chef d'entreprise qui m'a dit « Il faut absolument que je te fasse rencontrer telle personne. » Rien à voir avec le conseil. Mais par rapport à mon métier, le retail. et puis on s'est rencontrés et à l'issue de cette rencontre, je me suis dit, oh là là, mais ce serait génial qu'il fasse partie de mon conseil et je lui ai demandé. Et il a accepté.

• Speaker #1

  Il a dit oui.

• Speaker #0

  Et pourquoi ils ont accepté ? Parce qu'ils acceptent de prendre ce temps-là, parce que finalement, ça a fité, parce qu'ils aiment bien la marque, parce que j'imagine qu'ils s'enrichissent aussi de nos échanges pour leur vie à eux.

• Speaker #1

  Ils participent à une aventure avec vous. Voilà.

• Speaker #0

  Et puis, c'est super parce que du coup, Tu es... Bien sûr qu'il y a une question d'argent, mais là, en l'occurrence, ce n'est clairement pas le moteur. Finalement, ils ne me doivent rien. Et donc, c'est sincère, en fait.

• Speaker #1

  Oui, c'est le garant de leur liberté de parole.

• Speaker #0

  Exactement. Ils ont juste envie que ça me fasse du bien et donc que ça fasse du bien à l'entreprise, pour le bien de l'entreprise, en fait.

• Speaker #1

  Et comment vous faites dans ce conseil de surveillance ? Je comprends, mais... Maintenant, je pense, avec les auditeurs, on a une vision beaucoup plus claire de qui est là. Il y a à la fois des externes qui apportent beaucoup d'expertise et puis il y a des internes actionnaires, pas beaucoup. Et puis des nouvelles générations qui vont arriver là aussi pour elles-mêmes s'acculturer, grandir. Ce conseil de surveillance va avoir à la fois ces deux rôles de faire monter en puissance les nouvelles générations et... de cet organe challengeant dans le pilotage de l'entreprise. Et c'est intéressant. Vous, vous avez fait le choix de mettre les deux dans un organe. Il y a d'autres personnes, par exemple Olivier Clanchin d'Olga, qui a fait le choix, lui, de créer deux organes, un comité à bord de ressources qui, en fait, est l'équivalent de votre comité stratégique. Et puis, de l'autre côté, un conseil de surveillance dans lequel il y a sa maman, ses enfants. Vous voyez ? Et moi, je trouve que c'est très intéressant. Là, vous, vous avez fait un autre choix. Et donc, ça fonctionne. Alors, qu'est-ce que vous avez ? Pour l'instant,

• Speaker #0

  on n'a pas encore les cas. Alors, il y a une actionnaire, en l'occurrence, qui est ma sœur, qui sera présidente, qui est maintenant présidente du conseil de surveillance, mais qui était déjà dans le comité stratégique. Et donc, du coup, il y a une continuité pour elle. Elle est la seule actionnaire qui n'est pas moi, entre guillemets, dans ce conseil de surveillance. Donc, effectivement, il faut mixer. C'est-à-dire qu'elle est là. Et là, pas la compétence, l'expertise de ces membres externes qui sont des dirigeants. Elle, elle travaille dans le monde de l'entreprise. Elle a tout à fait la légitimité en tant que professionnelle pour être là, mais elle n'est pas une grande dirigeante comme d'autres. Mais elle a la légitimité d'être la représentante des valeurs de l'entreprise et elle, pour le coup, elle a souhaité, elle souhaite, et on va l'accompagner pour que, dans ce nouveau Conseil de surveillance, elle monte un peu en compétence dans l'animation d'un... parce qu'elle n'était pas présidente jusqu'à présent. Là, elle va être présidente. Oui, et donc on va l'accompagner en termes de formation. Et puis, les 4G, ils vont venir dans un an, quand on aura éprouvé un peu le modèle. Mais effectivement, moi, je trouve que pour ces 4G, on va en mettre un ou deux dans un premier temps, c'est de, comment dirais-je, c'est l'opportunité. finalement de voir si parmi eux il y en a un qui a une appétence parce que l'idée c'est de tourner aussi et donc il y a une appétence qui se frotte un peu à ce que c'est que la stratégie les réflexes les questions qu'on peut se poser les comptes parce qu'il y a quand même les comptes et le budget enfin si on n'a aucune appétence pour ça faut pas venir voilà et donc c'est aussi de toucher du doigt ça maintenant rendez-vous dans deux ans parce que du coup on va mettre ça dans un an, donc il faudrait attendre un an. pour voir si ce modèle-là marche. Je ne peux pas encore répondre sur ce sujet.

• Speaker #1

  C'est le tout début. Qu'est-ce qu'il faut faire ? Qu'est-ce qu'il faut mettre en place, peut-être dans ce que vous avez ? Vous avez aussi cette expérience du comité stratégique avant. Pour que ce soit un endroit vraiment stimulant, nourrissant, intéressant, vous avez un secret ? Vous avez quelque chose que vous créez dans ces instances pour que ça devienne utile, pas trop protocolaire ?

• Speaker #0

  Alors... Tant qu'on était en comité stratégique, ce n'était pas protocolaire. Évidemment, je prépare. Qu'est-ce qu'il y a comme stimulant ? Il y a toujours une partie un peu bilan chiffré. Où est-ce qu'on en est ? Partager un peu des éléments de l'activité de l'entreprise. Où on en est ? La dernière étude de notoriété. Des éléments de la vie de l'entreprise et de son actualité récente. Et puis, moi, j'ai toujours un à trois sujets que je mets sur la table qui sont des sujets stratégiques sur lesquels je souhaite qu'on échange. donc voilà ça peut être un sujet une opportunité de croissance externe ça peut être le sujet de la gouvernance ça peut être voilà alors qu'est-ce qui fait que ce soit stimulant j'en sais rien en fait c'est dense jusqu'à présent c'était pas très long en général on se on se voit c'est une demi-journée et un déjeuner plateau repas, c'est une grosse demi-journée. Donc, c'est quand même assez ramassé. On n'a pas 100 ans non plus devant nous, donc ça nous oblige aussi à être efficace, à balayer, voilà, c'est assez dense comme rythme. Ce qui fait qu'en général, on fait, enfin, ce n'est pas en général, systématiquement, on fait un dîner la veille, ce qui permet de manière plus informelle de commencer à aborder les sujets qu'on va aborder le lendemain, mais de manière sans slide, sans rien, de manière... Voilà, un peu informel. Mais je ne crois pas que ce soit ça qui fasse la réussite du modèle. Non, je pense qu'on est, somme toute, assez classique dans le déroulé.

• Speaker #1

  Quelquefois, vous préparez quelques slides pour présenter quelques... Alors, évidemment, les chiffres, tout ça. Ah oui, il y a des slides. Le jour J, il y a des slides. Sur les sujets sur lesquels vous vous attendez d'être challengé, vous avez préparé quelques... Ah, il y a des éléments. Des éléments. Et puis après, il y a un tour de table assez classique où chacun va se positionner.

• Speaker #0

  Oui, alors ça, c'est théorique. Dans la vraie vie, au fur et à mesure que je balaye les slides, je suis interrompue. Et en fait, les champs, j'ai affaire à des profils indisciplinés et qui donc... Et ça vous va bien, vous avez le sourire là. Mais oui, parce qu'en fait, c'est exactement... Il faut quand même qu'on s'attache à... Parfois, je dis attention, moi, j'ai un sujet, je voudrais vraiment l'aborder, je voudrais qu'on ait du temps. Donc, si vous voulez bien, j'aimerais bien qu'on passe sur ce sujet qui est moins prioritaire pour moi et qu'on passe au sujet suivant. Et il accepte bien volontiers, mais c'est très interactif en fait. Ce n'est pas je présente de manière très formelle, tout le monde silence dans la salle et après, on fait un tour de table. Mais c'est vrai qu'en fait, il y a beaucoup de questionnements pendant… Moi, j'ai toujours des slides. Soit. Parce qu'il y a des choses à présenter. Soit c'est juste pour pitcher. Après, on est plus dans un échange, parce que parfois, il n'y a pas besoin de 46 000 chiffres. C'est vraiment des choses un peu plus de fond qu'on veut échanger. Et effectivement, traditionnellement, il y a quand même ce principe de tour de table. C'est-à-dire que l'idée, c'est de faire circuler la parole et que tout le monde s'exprime. Donc, si on veut que tout le monde s'exprime, il y a de l'interruption, mais il faut aussi à un moment donné structurer la prise de parole, parce que sinon, quelqu'un pourrait mobiliser la parole. Et puis voilà. Donc ça circule, mais bon, si quelqu'un veut rebondir, il rebondit. Enfin, je veux dire, voilà, il n'y a pas de... Mais j'aime bien aussi qu'il y ait du tac au tac, qu'il y ait du questionnement, qu'on n'attende pas la fin d'une présentation pour interagir. C'est pour ça que je parle de bienveillance. J'ai l'impression d'être avec un groupe d'amis, ou en tout cas de gens qui me veulent du bien, en fait. Donc c'est très, comment dire... C'est très direct comme relation. Ce sont des gens que je côtoie par ailleurs dans d'autres cercles, du dirigeant ou autre. D'où aussi ces dîners, parce que c'est aussi important. Ils sont venus bien évidemment visiter l'entreprise. On a fait un petit séminaire à Belle-Île. Il faut aussi créer du lien, en fait. Parce que c'est important. C'est peut-être important, ça. C'est créer du lien. pour que justement s'instaure cette relation de confiance et sincère. Alors, chose importante, une fois par an, la réunion a lieu avec le CODIR, le comité de direction, parce que je me suis rendu compte que d'abord, c'était bien que parfois ce soit eux qui portent le sujet, et qu'à un moment donné, quand j'ai mis en place le comité stratégique, Alors là, comme c'est un conseil de surveillance, c'est plus formel, ils sont peut-être moins suspicieux. Mais il y avait un peu de suspicion de leur part en disant c'est qui ces gens qu'on ne connaît pas, qu'on n'a jamais vus et qui se permettent de dire des choses finalement. Et donc, le fait de les avoir rencontrés, d'avoir passé du temps ensemble, de se rendre compte que quand ils disaient quelque chose, c'était quand même pas... C'était quand même censé. Et que c'était dit en plus avec... Je veux dire, quand ils ne savent pas, ils disent... ils prennent des précautions. Je veux dire, moi, je ne connais pas trop le sujet, mais ça m'interpelle. Je veux dire, les gens ne disent pas il n'y a qu'à faut con, je comprends pas que vous n'avez pas fait ça comme ça. Ce n'est pas du tout comme ça que ça se passe. Et donc, le fait que Cody assiste à ça et voit que c'est dit avec bienveillance, parce que moi, quand je reviens après mon comité stratégique et je leur dis, les gars... Voilà, on change tout. Enfin, j'exagère parce que c'est jamais comme ça, mais j'aimerais qu'on creuse telle ou telle piste. Ils me disent, attendez, vous arrivez le matin comme ça, c'est quoi ce truc, quoi ? Donc, maintenant qu'ils connaissent, en fait, ils ont une écoute attentive. Quand je reviens, je dis, j'ai vu le comité stratégique, voilà ce qu'ils ont dit avant, pourquoi ils ont dit ça ? Ah ouais, c'est intéressant. Du coup, ils sont attentifs. Et donc, ce lien, je souhaite qu'il soit aussi créé avec le... milité stratégique pour légitimer ce qui ressort de ce conseil.

• Speaker #1

  Je pense que c'est important. Je pense que c'est très important. Vous avez mis l'air de rien, vous avez mis pas mal d'ingrédients. À la fois, vous avez choisi les personnes de manière très minutieuse, que vous connaissez, que vous avez senti, sûrement, il y avait une compatibilité de valeur au-delà des compétences, au-delà des compétences qui vous amènent, des compétences très affûtées sur des sujets importants pour vous. Et puis, vous prenez soin de l'informel, des relations entre vous, à la fois par ce dîner la veille, par cette sortie annuelle à Belle-Île ou peut-être ailleurs, et ce déjeuner. Et puis, vous les avez aussi intégrés un petit peu dans la vie de l'entreprise en leur faisant rencontrer le codire. Je vois tout ce travail qui, sans doute, contribue grandement au succès.

• Speaker #0

  Le lien, oui. Je pense que c'est important.

• Speaker #1

  On voit bien qu'au conseil de surveillance, et puis je reprends le fil de tout à l'heure parce que je vous ai coupé, et puis vous étiez partie sur la famille, sur le cercle famille, et sur le conseil de famille. Vous étiez peut-être en train de dire qu'on a aussi mis en place un conseil de famille.

• Speaker #0

  On voit bien que ce conseil de surveillance, on voit bien qu'il s'inscrit, il fait le lien entre le cercle familial, économique et le cercle actionnarial. On voit qu'il y a le pont. Le pont est là, au travers des membres des actionnaires qui sont dans le conseil de surveillance, et finalement, ce lien avec la vie de l'entreprise, sa stratégie. Et donc, le conseil familial, lui, il doit être à la croisée des chemins entre le cercle familial et le cercle actionnarial. Et donc, on a mis en place ce dispositif. Alors là, on l'a mis en place. Je dirais que là, c'est encore en construction. Et donc, dans ce conseil, on adresse plusieurs sujets. Le sujet, il y a le sujet du patrimonial, avec notamment un gros sujet qui est celui de la transmission. Parce que si on veut garantir la pérennité de l'entreprise, comment on garantit ? qu'on puisse transmettre les titres à nos enfants, je veux dire, l'entreprise a une certaine valeur, ça s'organise, et en même temps, ça bloque certaines choses quand on fait ça, donc c'est important d'adresser ce point.

• Speaker #1

  Donc vous avez mis en place des règles du jeu là-dessus, peut-être avec une charte familiale, c'est ça ?

• Speaker #0

  On n'en est pas encore là, mais sur la... Oui, alors on a des statuts, en fait, l'ensemble de nos sociétés, alors donc, le cercle patrimonial, le cercle civil, et là, effectivement, sur le... Pardon. Le sujet patrimonial, le sujet civil. Là, on a vu que nous, en tant qu'actionnaires, on a nos actions, mais dans des sociétés elles-mêmes. Et donc, on voit que nos statuts, comme on voulait effectivement mettre en place des règles du jeu assez strictes, il fallait que nos statuts de nos différentes sociétés soient alignés. Ce qui n'était pas le cas. Donc, il y a eu un gros travail de fond pour aligner les statuts de nos différentes sociétés, pour qu'il y ait une communauté d'intérêts et que ce soit... et finalement que ça réponde à nos désidératas. Exemple, conjoints, pas conjoints. C'est des exemples et ça, on touche quand même à un sujet qui peut être parfois sensible. Donc ça, il a fallu qu'on décide et qu'on mette en place les statuts qui vont bien pour ça dans chacune de nos sociétés. Évidemment, dans la société mère. Il y a le civil, il y a le fiscal. Et donc, civil, fiscal, patrimonial, c'est là où, sur ces trois sujets, il y a le sujet de la transmission. Moi, il y avait mon oncle, mon père. Mon oncle a transmis à ses enfants. Mais ses enfants, qui sont mes cousins, ont eux-mêmes commencé fortement à transmettre à leurs enfants au travers de pactes d'utreille. Enfin, on s'appuie bien sur ça. Et puis... Il y a ma branche familiale à moi. On est plus jeunes, donc mon père a transmis à ses quatre enfants. Mais dans les quatre enfants, il y a moi qui suis l'aîné, mes enfants ont la vingtaine, mais il y a ma sœur, ses enfants, ils ont la dixaine. Donc, on n'est pas au même stade de vie. Et donc, une de mes sœurs et moi, on avait commencé à faire du trail, mais donc quitte des autres. Et donc, il faut quand même qu'on se soucie de savoir ce qui va se passer. Après, alors OK, ils sont jeunes, mais peut-être qu'il faut qu'on réfléchisse à quelles seraient les modalités pour qu'on puisse transmettre les titres. Et puis, sur ces trois sujets patrimonial, civil, fiscal, il y a des questions périphériques à tout ça. C'est quid ? Est-ce qu'on veut organiser une certaine liquidité ? Est-ce qu'on ne veut pas ? Si on veut, comment on le fait ? D'où cette question peut-être de la bourse d'échange. Mais ça, c'est des sujets qui, pour nous, sont tout à fait nouveaux.

• Speaker #1

  Pour permettre aux actionnaires qui souhaiteraient sortir de sortir.

• Speaker #0

  Ou de se séparer d'une partie. Sauf que, qui rachète ? Et comment ? Et dans quelles conditions ? Et comment ça se passe ? Est-ce que c'est possible ? Est-ce que ce n'est pas possible ? possible. Aujourd'hui, nous, on est huit actionnaires, mais demain, avec nos enfants respectifs, on va être plus. Et donc, eux-mêmes, d'ailleurs, pour certains, sont plus âgés, ils ont déjà des enfants. On voit bien qu'à un moment donné, on ne va pas pouvoir faire comme quand ils étaient deux. Ça ne peut pas se faire sur un bureau.

• Speaker #1

  Tout ça, ça se passe dans ce conseil de famille.

• Speaker #0

  Et ça, c'est long. C'est un temps très long parce qu'on se réunit quatre fois. par an et entre chaque séquence, il y a des groupes de travail et on est censé avancer. Donc, ce n'est pas tous qui travaillent sur tout. Par exemple, sur le civil, il y avait une question sur les CI, c'est une de mes sœurs qui travaille sur ce sujet avec la personne qui nous accompagne. Du coup, comme c'est d'une séance à l'autre et qu'entre temps, il n'y a pas la vie de l'entreprise, On voit bien qu'on est sur un temps long. C'est du pluriannuel, en fait. Quand je dis du pluriannuel, c'est du pluri-pluriannuel. Ce n'est pas grave. Ce qui est important, c'est d'avancer. Et même mentalement, on a besoin de mûrir. C'est-à-dire qu'on voit bien qu'on est passé de sujets tabous à des sujets qu'on met sur la table et des sujets qu'on va adresser. Bon, on ne peut pas passer tout de suite de « c'est tabou » à « on a géré le problème » .

• Speaker #1

  C'est ça. Accueillir le temps long, c'est ça.

• Speaker #0

  Il faut accueillir le temps long. On est sur cette sphère-là, qui est la sphère famille, famille actionnariale ou actionnaire familiale. C'est du temps long. C'est du temps long, d'abord parce que la fiscalité, la mise en place, faire signer, que tout le monde comprenne. Encore une fois, ce n'est pas le sujet de tout le monde. Changer des statuts, quand tout d'un coup on change les statuts, on est d'accord sur le principe, mais il faut lire les statuts, les comprendre. Il faut expliquer à chacun. Après, c'est chacun dans sa sphère familiale, donc on ne peut pas imposer à tout le monde de signer, mais on veut s'assurer que tout le monde signe. Donc, il faut expliquer. Voilà, c'est du temps long. C'est du temps long et c'est quand même beaucoup d'énergie.

• Speaker #1

  Et ce que je comprends, c'est que c'est le début. Donc, il y a tout à mettre en place. Exactement. Vous êtes en train de construire. Ce n'est pas seulement un conseil de famille, mais derrière, c'est toute l'architecture patrimoniale, juridique, etc. que vous êtes en train de faire évoluer. Exactement.

• Speaker #0

  Et là aussi, pour l'instant, on est nous huit, c'est-à-dire mon père, mes cousins et mes frères et sœurs. Mais comme chacun de nous avons plus ou moins transmis à nos enfants, alors ils ne sont pas dans ce conseil-là parce qu'ils ne sont pas les actionnaires, ils sont les actionnaires de nos sociétés. Mais ce qu'on souhaiterait, pareil, quand on aura un peu mûri le sujet, un peu mieux mûri le sujet, quand on sera plus cadré, l'idée c'est... dans ce conseil aussi d'intégrer des 4G. En fait, il faut qu'on commence à faire monter à bord d'autres que nous, parce qu'il faut qu'on prépare le futur.

• Speaker #1

  Et alors, vous me disiez, un conseil de famille, c'est quatre fois par an, ils se réunissent, c'est ça ? Qu'est-ce qui s'y passe ? Ça se déroule comment ? Si on était une petite souris dans la salle, qu'est-ce qu'on verrait ?

• Speaker #0

  Alors, déjà, là, pour le coup... Il y a deux co-présidents qui sont mon père et un représentant de la branche de mon oncle. Donc, c'est eux les présidents. C'est eux qui organisent la séquence. Et clairement, notre conseil, qu'on appelle un peu un family office finalement, mais aussi un conseil en gouvernance, est systématiquement là.

• Speaker #1

  Il est là, c'est ça. Là, on n'est pas tout seul.

• Speaker #0

  Et ça fait deux ans, il y a clairement besoin d'eux. Là, pour le coup, en solo, ça ne marchera pas. Il fait quoi ?

• Speaker #1

  Il anime ? Donc, il aide à la préparation ?

• Speaker #0

  Il prépare avec les deux co-présidents. Il prépare, mais c'est eux qui apportent le contenu. Et en fait, ils rendent compte. On a plusieurs groupes de travail. Ils rendent compte sur l'ensemble des groupes de travail. ils rendent compte de l'avancée. Par exemple, très concrètement, on avait un groupe de travail sur la gouvernance. C'était la mise en place de ce conseil de surveillance qui a nécessité de changer les statuts de l'entreprise. Ça, c'était un gros chantier. Ça, clairement, pendant plusieurs mois, même ça a duré presque un an et demi, on a avancé, step by step. D'abord, on a dit, mais qu'est-ce qu'on veut ? On ne savait pas ce qu'on voulait. on a fait une proposition, il a fallu que tout le monde comprenne, adhère à cette proposition, et ensuite, il a fallu dire, ok, du coup, on va changer les statuts, et après, il a fallu dire, mais qui sera dedans ? Donc, il y avait un sujet gouvernance. Ensuite, il y a toujours un sujet, un autre groupe de travail que je n'ai pas là, mais sur tout ce qui est... Ce serait bien que je trouve un exemple, plutôt ce qui est civil. Où est-ce que je... Je peux trouver ça, je ne sais pas. Tout ce qui est civil et donc notamment un gros chantier sur les... Et en fait, sur les CI, par exemple, il y a eu un gros sujet sur la transmission. Donc voilà, chaque groupe de travail rend compte. Et donc soit c'est juste de l'info, soit c'est pour validation ou pour passer à l'étape suivante. Donc là, il y a beaucoup d'explications en fait. autour de ce conseil de famille. Un groupe de travail, c'est expliquer où on en est, dire ce qu'on attend de la journée, de cette séquence, est-ce que c'est de l'info, est-ce qu'il n'y a rien à décider, est-ce qu'il y a quelque chose à décider ? Et donc, il y a un gros travail d'explication et de compréhension. Un sujet, par exemple, qui a été au tout début du conseil de famille, ça a été ma rémunération.

• Speaker #1

  Déjà, elle s'est passée sur la table ?

• Speaker #0

  Parce que c'était tabou et qu'on n'en avait jamais parlé.

• Speaker #1

  Plus au conseil de famille qu'au conseil de surveillance ? J'aurais vu plutôt au conseil de surveillance. Non,

• Speaker #0

  parce que du coup, là, ce sera demain au conseil de surveillance. Mais là, c'était tellement méconnu. Et donc, il fallait qu'on en parle. Et donc, c'était un sujet tabou. C'était important. Il fallait expliquer, etc. Donc, c'était très important. C'est un exemple. Donc, c'est beaucoup d'explications, de compréhension pour qu'on puisse avancer à l'étape suivante. Voilà. Autour des différents groupes de travail. Donc, Notre conseil est un peu leader dans l'explication et évidemment il s'appuie sur celui qui est leader du groupe de travail côté famille. Par exemple sur la SCI c'est ma sœur, sur la gouvernance c'était moi avec notre conseil. Et pourquoi c'est le conseil qui prend le lead dans l'animation La Réunion ? Justement parce qu'il a ce rôle de tiers et qu'on aborde des sujets qui n'avaient jamais été abordés et qui nécessite, un, d'expliquer et deux, d'avoir... le bon vocabulaire et la bonne façon d'aborder les choses.

• Speaker #1

  Passionnant.

• Speaker #0

  Et c'est très important en fait parce que nous, il faut se rendre compte que ce sont des sujets qu'on n'abordait jamais. Donc les gens sont contents de pouvoir les aborder, mais ils ne sont pas familiers avec ces sujets. Mais comme c'est un peu tabou, il faut trouver le bon mot. Et puis parfois, il faut savoir dire des choses qui vont… pas faire mal parce que ce n'est pas le sujet, mais qui vont frotter. Et donc, quand ce n'est pas un membre de la famille qui dit que c'est un tiers, c'est plus entendable. Et en plus, ce tiers, il est considéré par tous comme l'expert. Il vient avec des éléments de benchmark, il vient avec des éléments de bonne pratique. Par exemple, sur les essayes, des bonnes pratiques. Et donc, il est légitime à mettre ça sur le tapis, alors que si ça venait de moi, de ma soeur, de mon cousin, On dirait, vous dites ça, mais enfin, ce serait compliqué.

• Speaker #1

  Quelles sont les résistances que vous avez rencontrées dans ce processus ?

• Speaker #0

  Le temps. C'est long. C'est long parce qu'il n'y a pas de résistance a priori. C'est juste que, encore une fois, ce sont des sujets nouveaux dont on n'a jamais parlé. On est obligé de prendre mille pincettes pour y aller. Et donc, le fait de devoir faire beaucoup de... Il faut expliquer longtemps. Et c'est normal, parce qu'il faut que chacun s'approprie le sujet et il ne faut pas que quelqu'un se sorte de là en disant « je n'ai rien compris » . du coup, je me sens peut-être... Là, on est en train de me la faire à l'envers, en fait. Il ne faut surtout pas ça. Et donc, si à un moment donné, il y a une incompréhension, notre conseil, il va même faire des... Ils font beaucoup de calls en one-to-one après, pour revenir. Est-ce que vous avez bien compris ? Est-ce que vous voulez qu'on revienne sur un sujet ? Ah bon,

• Speaker #1

  mais alors ça... Il a l'expérience que pour certaines personnes qui ne sont pas familières de certains sujets, il faut se donner le temps. Il faut faire de la pédagogie, beaucoup de pédagogie.

• Speaker #0

  Je pense que ça dépend des familles, mais chez nous, oui. Il faut du temps. Et voilà. Moi, j'ai l'impression, je trouve que c'est long. Moi, personnellement, je trouve que c'est long. Et en même temps, j'ai conscience que nous, ce qu'on veut, c'est préserver. Moi, ce qui m'importe, c'est la pérennité de l'entreprise. Mais c'est quand même très confortable. de pouvoir s'appuyer sur un pool d'actionnaires qui a confiance et qui nous accompagne et pas qu'ils soient dans l'opposition. Et donc, moi, je préfère qu'on prenne du temps mais que tout le monde suive le mouvement avec envie et satisfaction. Et donc, c'est important que chacun puisse adhérer. Et tant pis si ça prend plus de temps que prévu. Parce que moi, je préfère m'appuyer sur mes cousins, mes frères et sœurs, mes petits cousins et mes neveux et nièces de main, qui auront confiance, qui auront compris. Ils auront confiance parce qu'ils auront compris. Ils auront confiance parce que peut-être on va les impliquer, on va leur demander d'agir sur tel ou tel sujet, d'être acteur aussi. Et du coup, on peut solidement s'appuyer sur eux comme actionnaires. Parce qu'en même temps, si tout le monde veut vendre du jour au lendemain, C'est un problème pour l'entreprise. Or, s'ils ont un défaut de confiance et qu'ils disent « je ne crois plus rien, on me prend pour un débile » ou « je ne comprends pas, je vends » , je vais dire que je n'ai pas forcément intérêt. Est-ce qu'ils vont vendre à qui ? Déjà, normalement, on ne peut pas vendre à un tiers comme ça. Mais si personne n'est acquéreur, on ne peut pas interdire que quelqu'un ne vende non plus. Donc, c'est dangereux. Puis, ça déstabiliserait l'entreprise. Donc, on a besoin que... qu'il y ait un climat de confiance. Et puis, c'est beaucoup plus fun, sympathique, serein dans la vie de tous les jours pour un dirigeant de ne pas se dire mes actionnaires, demain, ça va être l'horreur, j'ai rendez-vous, ça va être dur. Moi, quand j'ai une réunion d'actionnaire conseil de famille, je sais qu'il y aura des passages délicats, mais c'est un moment sympa. Nous aussi, on va bouffer ensemble dans ces cas-là, en général, la veille au soir, Oups. pas toujours, parfois on essaye de manger ensemble et voilà et en fait c'est plus serein pour un dirigeant quand même pour moi je suis voilà et moi ça me va aussi de pas, j'ai pas pour projet d'être seule actionnaire à la tête de cette entreprise, de toute façon j'aurais pas les moyens de l'être, donc moi ça me va bien de pouvoir m'appuyer sur une famille en revanche, ce qui est important et c'est ça qu'on essaye de qualifier, c'est celui qui veut se désengager et qui est pas prêt à donner le change, qui n'est pas prêt à s'investir à minima, donc à participer à ses conseils, à peut-être prendre sa part dans un groupe de travail, alors il ne faut pas qu'il reste actionnaire potentiellement. Et ça, jusqu'à présent, ce n'était pas possible. Alors, ça ne l'est toujours pas, mais dans le temps long, c'est-à-dire d'ici peut-être cinq ans, ce sera possible. Et donc, on laisse… Voilà, moi, j'aimerais bien pouvoir m'appuyer sur eux et en même temps, ne pas m'appuyer sur ceux qui vont mettre… Parce que parfois, il faut faire signer tout le monde. Si les gens ne sont jamais là et qu'ils ne signent pas, c'est un problème aussi. Donc voilà, c'est cet équilibre que je recherche au travers de ce conseil de famille. Et puis créer un sentiment d'appartenance.

• Speaker #1

  C'est ça. Merci Caroline pour tous ces éléments. On approche de la fin de cet épisode. J'ai une dernière question. Si vous aviez une... Quelques conseils, recommandations à donner aux familles d'entrepreneurs qui ressentiraient peut-être le besoin de s'organiser différemment. Qu'est-ce que vous leur diriez de ce que vous avez appris jusque-là ?

• Speaker #0

  Moi, je dirais qu'il ne faut pas rester seule. C'est-à-dire que moi, je voyais que j'arrivais au bout d'une logique et moi-même, ce n'était pas sain d'être seule à présider au destiné de tout. Je trouve que ce n'est pas sain pour l'entreprise. Sauf que par quel bout le prendre ? Comment avancer ? Comment changer les lignes ? Comment faire bouger les lignes ? Là, pour le coup, il ne faut pas rester seul. Il y a des gens dont c'est le métier qui savent nous accompagner pour faire ça. Et clairement, qui connaissent. Quand je dis des gens, c'est des gens qui sont spécialistes des entreprises familiales. Parce qu'il y a un pattern. Une entreprise familiale, ce n'est pas une entreprise comme les autres. Ce n'est pas une entreprise comme les autres. Et donc... Il faut des gens qui ont l'habitude de gérer des familles et qui savent ce que c'est avec ses plus et ses moins, gérer des personnalités, gérer des histoires. Ce n'est pas pareil. Et clairement, ne pas rester seule pour faire ça, pour avancer. Nous, avant, on a essayé d'avancer. Avant, j'avais essayé d'avancer. On n'a pas avancé parce que... parce que ce n'est pas notre métier et que tout seul, on n'y arrivait pas.

• Speaker #1

  Passionnant. Merci beaucoup, Caroline. Merci pour votre… J'ai senti beaucoup de générosité dans ce témoignage. Merci. Et j'ai trouvé ça vraiment passionnant. Là, vous nous avez fait rentrer en soulevant le rideau de tout ce qui est en train de se passer dans un moment où… Tout n'est pas fini, c'est en construction, donc c'est pas le plus facile. Dans cinq ans, ça sera plus facile de témoigner sur tout ça, mais vous avez accepté de témoigner sur quelque chose en cours de construction. Et pour nous, pour nos auditeurs, c'est très intéressant, passionnant, avec toutes les questions qui sont là. Donc bravo pour tout ce que vous faites et comment vous êtes en train de façonner l'histoire. à la fois de vous êtes en train de marquer je pense à Une étape décisive dans l'histoire à la fois de l'entreprise et de la famille. Et c'est très beau d'être témoin de ça.

• Speaker #0

  Et c'est passionnant. Franchement, je trouve que c'est très enthousiaste. Pour moi, c'est un travail qui est très enthousiasmant. En fait, on a l'impression, moi j'ai l'impression, effectivement, de préparer le futur de l'entreprise dans sa gouvernance. Et on n'a pas toutes les solutions toutes faites sur l'étagère. Et en plus, les solutions qui sont mises en œuvre, ce sont les nôtres. Chaque entreprise aura sa propre solution qui ne sera pas la mienne. Et c'est très enthousiasmant. J'ai façonné quelque chose, tourné autour, revenir faire un pas en avant, un autre en arrière, revenir en avant. C'est super passionnant. J'ai appris beaucoup.

• Speaker #1

  C'est ça. Merci à vous et à vous, chers auditeurs, chères auditrices qui nous avez écoutés. J'ai deux questions pour vous. J'espère que cet épisode vous a mis en réflexion et j'aurais envie de vous poser. Et vous, où en êtes-vous dans l'évolution de votre gouvernance ? Où en est cette gouvernance dans sa maturité ? De quelle gouvernance votre entreprise a-t-elle besoin dans cette étape de sa vie ? Et vous, en tant que dirigeant ou jeune dirigeant ou futur dirigeant, comment vous... Vous vous entourez, qui vous challenge autour de vous ? Quelles sont les compétences que vous prenez, que vous osez prendre ? Est-ce que vous osez vous entourer de personnes plus brillantes que vous, parfois sur certains sujets ? Et comment vous êtes challengé dans votre métier ? Je vous laisse avec ces questions. Je vous souhaite de continuer à vous enrichir et d'avancer dans vos réflexions. Et je vous retrouve... Avec l'équipe du podcast, l'entreprise familiale Nouvelle Génération, dans quelques jours. A bientôt, merci, au revoir.