Transcription

• Speaker #0

  C'est mon grand-père qui a créé l'entreprise en 1951, donc première génération, qui a été rejoint par son frère. Cette transmission de la première génération vers la deuxième génération a été difficile pour mon père, pour ma tante, et ils ont absolument voulu construire les conditions pour ne pas revivre ça, pour ne pas faire vivre ça à la troisième génération. Comment j'aligne finalement ma sœur ? Mes cousins, ma tante aussi, puisqu'on est dans une période de transmission, notamment de l'actionnariat. J'ai pris la plume en fait, à ce moment-là, et j'ai écrit une lettre. J'ai écrit une lettre à la troisième génération.

• Speaker #1

  Chère auditrice, cher auditeur, dans cet épisode, nous allons explorer ensemble deux questions. Comment se préparer au mieux à reprendre les rênes de l'entreprise familiale ? À quel âge ça commence ? Vous allez entendre un dirigeant qui a été... particulièrement proactif dans son parcours, dans sa préparation, et vous allez entendre notamment comment sa participation très tôt au conseil de surveillance a allumé en lui progressivement l'affectio societatis alors qu'il se projetait dans un autre secteur d'activité. Et la deuxième question, peut-on hériter, prendre la direction générale d'une entreprise familiale de 70 ans, et dans le même temps, simultanément, dans les semaines qui suivent, faire changer drastiquement le cap de l'entreprise. A quelles conditions est-ce que c'est possible ? Franck Mailleu nous parlera dans un instant de son ambitieux projet d'entreprise portant sur les enjeux climatiques. A tout de suite ! Bienvenue sur le podcast l'entreprise familiale nouvelle génération. Tu as repris l'entreprise familiale, elle tourne ! Elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche, en famille. Ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des équipes et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants, et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici, dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient pas. Pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute ! Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue dans ce nouvel épisode. Aujourd'hui, je t'emmène en Bretagne, près de Rennes, à la rencontre de Franck Mailleux, président du directoire de M-Extend. M-Extend, c'est une belle ETI familiale née en 1951, quand Louis Mailleux, le grand-père de Franck, reprend une forge de famille et invente quelques années plus tard le premier chargeur avant pour tracteur. De cette intuition est né tout un savoir-faire. aujourd'hui. M-Extend reçoit et fabrique des chargeurs, des outils, des équipements de manutention pour les agriculteurs partout dans le monde. C'est devenu même le numéro 2 européen, d'après ce que j'ai compris, de ce métier avec quelques 1200 collaborateurs, des sites en France, en Inde, au Brésil, donc une activité très tournée vers l'international. Et puis c'est toujours une histoire de famille, Franck, petit-fils du fondateur. On a pris la présidence, présidence du directoire. en 2024 et c'est Faustine, sa sœur, qui a pris la présidence du conseil de surveillance. Donc c'est passionnant, ce sera l'un des enjeux de cet épisode, cette relation frère-sœur qui se met en place depuis peu en fait. Donc aujourd'hui j'ai envie de creuser deux sujets. Alors le premier sujet ce sera la transmission, parce que dans notre échange préparatoire j'ai senti qu'il y a eu un travail assez... de longue date, méticuleux, intéressant, et c'est un sujet qui passionne beaucoup les entreprises familiales, la transmission, c'est pas si simple. Voilà, et donc reprendre une maison que son grand-père a fondée, que son père a fait grandir, ça se vit pas en un jour, donc nous allons parler de la façon avec laquelle Franck s'est préparé, intimement, ce qui s'est joué avec son père dans ce passage de flambeau. Et puis le second sujet, on centrera sur le climat. En 2024, l'année même où Franck prend les rênes, il fait la Convention des entreprises pour le climat, la CEC. J'ai cru comprendre que ça l'a pas mal marqué, il va nous en dire plus. Et au point que ça va nourrir le nouveau projet d'entreprise à horizon 2035 et j'ai hâte qu'il nous en parle. Alors c'est là que ces deux sujets se rejoignent parce qu'à la fois Franck hérite d'une entreprise de plus de 70 ans qui est bâtie sur la croissance, l'innovation et presque en même temps, dans le même souffle, quand il prend les commandes, il décide de réinventer le cap. Et c'est un vrai paradoxe, nous savons sur ce podcast, nous avons déjà évoqué ce sujet, qu'il y a toujours une tension entre préserver l'héritage dans les entreprises familiales, entre préserver l'héritage et puis oser sa liberté. que c'est pas si simple, que certains dirigeants ont pu témoigner que quelquefois ils n'y étaient en tout cas inconsciemment pas tout à fait parvenus et donc hérités et réinventés en même temps c'est un challenge et c'est un fil qu'on va explorer ensemble. Bref c'est une rencontre, vous l'avez compris que je suis très heureux de vivre avec vous chers auditeurs. Bienvenue à toi cher Franck pour cet épisode. Voilà, écoute, j'ai envie de te passer la parole. Qu'est-ce que tu aurais envie de nous dire pour te présenter et puis nous partager ce qui t'anime ? Peut-être corriger des choses que j'aurais dites de manière erronée dans mon intro ? Bref, tout ce qui serait utile pour te présenter.

• Speaker #0

  Merci Thomas et merci pour cette belle introduction déjà. Non, non, je n'ai pas forcément envie de changer quoi que ce soit. Tout est très vrai. Maintenant, on va essayer aussi de s'attacher dans notre échange, d'y mettre d'autres dimensions, un petit peu de couleurs. Pour me présenter assez simplement, moi j'ai 41 ans, je suis père de trois enfants et ça a été forcément particulier et important dans mon chemin de vie, notamment dans ma relation avec... avec le temps, peut-être pour tout un chacun, mais j'en reparlerai un petit peu plus tard, mais particulièrement pour moi, parce que je crois que quand on s'inscrit dans une relation avec le temps qui est sur plusieurs décennies, forcément, on comprend que notre action du présent est importante pour insuffler une trajectoire, une trajectoire familiale, une trajectoire d'entreprise aussi. et ça c'est important pour me présenter simplement père de trois enfants j'anime cette belle petite famille et puis j'essaye aussi à mon niveau d'animer une plus grande famille celle de MXTEND et je dis grande famille dans le sens où ce qui m'anime particulièrement c'est ces aventures humaines Et parce que finalement, ce lieu qu'est l'entreprise, c'est avant toute chose un lieu social. Un lieu social où bien évidemment, on se retrouve autour d'un projet. Et je crois que c'est un lieu social qui fonctionne encore. On voit bien que certaines sphères familiales sont challengées avec malheureusement la vie ou heureusement parfois. parfois, mais des familles recomposées. On voit bien qu'à l'école et dans toute la partie éducative, il y a des choses qui bougent aussi. La sphère publique fait que ce sont des lieux sociaux qui sont challengés par les technologies, avec les réseaux sociaux, et on a du mal à trouver peut-être les bonnes règles, un cadre de référence pour chacun. Je crois que l'entreprise reste vraiment un cadre de référence pour beaucoup. Un cadre de référence justement pour animer une aventure humaine saine. Et ça, ça me plaît beaucoup.

• Speaker #1

  Et tu nous en dirais un peu plus ? Qu'est-ce qu'il y aurait à savoir sur l'histoire de l'entreprise de MXTEND ? Et puis peut-être l'âme particulière de cette entreprise ?

• Speaker #0

  Oui, dans ton introduction, Thomas, tu en parlais un petit peu. 1951, c'est le démarrage finalement. C'est de la forge qui appartenait à mon arrière-grand-père. vers la mécanisation industrielle au service de l'agriculture. En fait, entre 1951 et 61-63, ce n'était pas de la manutention, ce n'était pas des équipements de chargeurs frontaux que l'on mettait au niveau des tracteurs, c'était plutôt de la charrue.

• Speaker #1

  C'était derrière le tracteur.

• Speaker #0

  C'était derrière le tracteur. c'était également... un petit peu comme tout le monde, d'une certaine manière. Et je crois que quand j'en parle un petit peu avec mon grand-père, il voyait bien qu'il y avait besoin de se différencier, il y avait cette envie de trouver des choses nouvelles. Et je pense que c'est notre ADN d'innovation et d'accompagner peut-être. les agriculteurs autrement que l'ensemble du machinisme agricole. Et ça reste, en tout cas, ça j'ai envie de l'entretenir aussi. Et en fait, ce qui s'est passé, c'est dans ce parcours, plutôt où on faisait de la charrue, il y a eu déjà un petit peu cette envie d'être ce constructeur qui est capable d'adapter un produit, un accessoire. à n'importe quelle machine. Et pour la petite histoire, il y avait pas mal de jeeps qui étaient encore sur les plages ou à proximité des plages.

• Speaker #1

  Les Américains avaient un peu laissé certains de leurs matériels.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et mine de rien, une jeep, ça en fait un bon tracteur, dans le sens tracté. Et certains agriculteurs les avaient pris comme outils de travail. C'est pas vrai. Et le grand-père a dit, si vous le prenez comme outil de travail, alors pour transporter des remorques, mais pourquoi on ne le mettrait pas au champ ? On en ferait un attelage, et donc cette interface entre la Jeep et la charrue spécifique qui permettra de tracter ces charrues. Et donc, il a commencé à équiper des Jeeps. Et je raconte ça parce que finalement... Ce qui fait aujourd'hui dans notre manutention autour d'un tracteur et nos équipements qui sont des accessoires de tracteurs qui rendent ces tracteurs agricoles machines de manutention, ce qui fait notre particularité, notre savoir-faire, c'est notre capacité à adapter mécaniquement, hydrauliquement, électroniquement, même maintenant, des accessoires qui sont de notre conception. à des tracteurs agricoles qui ne sont pas de notre conception. Donc voilà, comment on rend cette machine tracteur agricole meilleure et c'est un véritable savoir-faire développé par l'entreprise depuis quelques générations maintenant.

• Speaker #1

  Quand tu t'assois, j'ai compris c'était en janvier 2024, dans le fauteuil, tu étais déjà dans la boîte, on va en reparler tout à l'heure, mais finalement d'une maison que ton grand-père a fondée, que ton père a fait grandir. Qu'est-ce qu'on se dit dans ce moment-là ? Ça y est, tu as les clés du camion, elles sont dans ta poche. Qu'est-ce que tu te dis ?

• Speaker #0

  C'est un moment particulier où il y a un grand sentiment de responsabilité. Tu en parlais aussi dans ton introduction. On a envie de respecter d'une certaine manière l'héritage. Peut-être pas l'héritage, l'ADN plus. Parce que l'héritage, ça peut avoir une autre connotation. Mais voilà, l'ADN et l'histoire de l'entreprise. Et donc, on se pose profondément la question de qu'est-ce que j'ai envie absolument de préserver et dont je serais fier d'avoir préservé pour les hommes et les femmes qui font cette entreprise, pour mon grand-père, pour mon père, pour les différentes générations. Et qu'est-ce que j'ai envie d'insuffler pour... cette troisième génération et pour les prochaines pour en faire finalement une entreprise pérenne, bien évidemment, une aventure humaine pérenne, durable et être en capacité de la transmettre et j'ai beau avoir 41 ans et on en parlera un petit peu, mon rôle premier c'est de faire vivre cette aventure humaine de lui offrir de l'ouverture pour prendre le bon cap et en même temps de toujours avoir en tête comment et quand et quelles conditions je mets en place pour réussir à la transmettre.

• Speaker #1

  C'est incroyable, c'est une des caractéristiques que je ne cesse de toucher dans tous mes points de contact avec les entreprises familiales, c'est à quel point le dirigeant d'entreprise familiale est un passeur. C'est-à-dire que tu as à peine pris, ça fait deux ans que tu as pris les rênes et tu es évidemment déjà en train de te dire bah Qu'est-ce que je passe à la génération suivante ? Et peut-être comment je la prépare ? Et c'est passionnant. Qu'est-ce que tu aurais à tout prix envie de préserver dans cette boîte ? Et puis, c'est quoi le virage que tu sens qui va être important et duquel tu vas être acteur ? Tu répondrais quoi à ces questions ?

• Speaker #0

  Oui, bien évidemment, je vais répondre à ces nouvelles questions, mais j'ai envie de revenir sur le fait que... En effet, je ne suis pas assis qu'il y a... Concrètement, dans un fauteuil, je ne sais pas ce que les auditeurs imaginent.

• Speaker #1

  Tu sais, un trône en or. C'est ça,

• Speaker #0

  un petit peu. Mais déjà, pour dire que ça n'a pas été forcément... si simple ou l'idée du destin qu'on peut se faire, entreprise familiale, troisième génération, en plus le garçon, il peut avoir un petit peu ces stéréotypes. Et je crois que ce qui a été vraiment précieux dans le passage de la deuxième à la troisième génération, finalement, c'est qu'avec Faustine, ma sœur, on a toujours senti de l'ouverture possible dans le sens où il nous a jamais été imposé d'imaginer une carrière, de travailler dans l'entreprise, mais on a toujours été sensibilisés. On nous a toujours apporté des éléments de compréhension de ce qu'était l'entreprise, de ce qui s'y passait, et je crois que ça c'est précieux, et c'est ce qui a fait que Finalement, dans mon parcours, je ne me suis jamais dit à 15 ans, à 16 ans, à 18 ans, à 22 ans, de toute façon, dans quelques années, je serai le président de MX10. Au contraire, ça s'est fait presque inconsciemment à des moments et peut-être aussi naturellement. Et je crois que c'est bien parce que ça permet de prendre le temps. Et prendre ce temps-là aussi en janvier 2024, parce que je prends la présidence du directoire en janvier 2024. J'ai un parcours dans l'entreprise déjà depuis 2013, donc ça fait un petit peu plus de dix ans que je suis dans l'entreprise, à différents niveaux. Et j'ai eu une bonne compréhension de ce qu'est l'entreprise, de ce que j'ai pu lui apporter aussi, plus en lien avec... mes compétences, mes appétences, mon éducation, c'est-à-dire plutôt la sphère marketing, commerciale. Mais je ne sais pas très bien ce que c'est le job de président, en fait. Et donc, Frédéric Martin, à l'époque, qui est le président et qui a fait, on parlera aussi peut-être un petit peu de ça dans la transmission, mais parfois, entre une génération et une autre, il y a une histoire d'âge qui fait que... Certains arrivent à soixantaines dépassées et la génération d'après est un petit peu jeune encore. Et dans les passeurs, en effet, comme tu le disais, que nous sommes, parfois il y a des relais qui sont faits par des personnes extérieures. Ça a été le cas pendant une dizaine d'années de la part de Frédéric Martin. Et donc Frédéric, avec papa, qui était là aussi, il vient de me voir et me dit « Franck, tu as fait ton parcours. Frédéric va partir à la retraite. Comment on fait ? Est-ce que tu veux être ce président-là ? Moi, je dis je ne sais pas. Je ne sais pas ce que c'est le job de président. Je ne sais pas ce qui m'attend. Je ne sais pas ce que les uns et les autres attendent de moi non plus en tant que président. Où va être ma valeur ajoutée quand on prend de la distance avec l'opérationnel d'une certaine manière ? On se dit, mais où va être ma contribution ? Et ce qui est certain, par contre, c'est que je prends du plaisir depuis dix ans déjà dans cette aventure et que j'ai envie de l'avoir perdurée. Et donc, je me pose avec une personne qui m'accompagne dans ce moment-là.

• Speaker #1

  Un coach peut-être ?

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Une personne qui te fait finalement verbaliser un petit peu ce que tu ressens à ce moment-là et ce qu'il en sort. de ce moment-là, en fait, c'est de dire mais finalement, je suis l'initiateur du projet et par le projet, j'amènerai forcément l'enthousiasme, l'envie, le mien, d'abord, de mener ce projet-là, de l'insuffler, mais autour de moi et pour cette aventure humaine. Cette aventure humaine, forcément, elle peut vivre, bien sûr, par les fondations de ce qu'est l'entreprise, la raison d'être de l'entreprise. Et ça, c'est un temps long, mais elle vit aussi par des projets plus courts, 5 ans, 10 ans. Et le rôle pour moi d'un président, c'est dans le respect de l'ADN de l'entreprise, d'emmener les projets qui insufflent les bonnes trajectoires pour cette aventure humaine.

• Speaker #1

  Si je reformule, tu me dis si je comprends rien, mais c'est intéressant. Déjà, la première chose, c'est que... C'est pas toi qui trépignait là pour dire quand est-ce que je deviens président ? Mais à un moment, la génération d'avant est venue te voir, t'étais dans la boîte et puis t'as questionné. J'ai senti qu'il y avait beaucoup de liberté dans la famille par rapport à l'option de prendre ou de ne pas reprendre. Ce que je comprends, Franck, c'est que finalement, ta manière de prendre la présidence, ça a été d'insuffler un projet, en fait. Ça a été de... Tu vois, très vite, c'est ce que je comprends, de poser une nouvelle impulsion et un nouveau... Est-ce que c'est un nouveau virage, un nouveau cap, en tout cas, à l'entreprise ? Et je trouve que c'est intéressant. C'est une manière, finalement, de marquer très vite ton empreinte par... par un projet pour la boîte, par un nouveau projet qui te ressemble et en même temps, j'imagine, qui est dans la fidélité à un certain nombre de fondamentaux de l'entreprise. Est-ce que c'est ça que tu dis ?

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. C'est exactement ça dans le sens où j'ai compris, et c'est mon sentiment, que ce rôle de leader, quand on dirige une entreprise, C'est justement de se donner, se doter finalement d'un câble, d'une vision. Les uns et les autres utilisent d'un plan stratégique qui mobilise bien évidemment au sein de l'entreprise et au-delà de l'ensemble des parties prenantes. Je me suis dit, si j'accepte et que je prends ce rôle de président, alors ce sera quoi le projet que j'aurais envie d'emmener ? Et ça, c'est fin 2023,

• Speaker #1

  à ce moment-là. Ça a été ta manière de rentrer dans cette présidence. C'est passionnant. Alors, c'est intéressant parce que finalement, tu nous as fait démarrer par la fin, ce qui est très bien. On voit le moment où tu prends cette présidence, tu impulses un projet. Je te propose qu'on remonte le temps, qu'on s'intéresse à toute cette préparation, de cette transmission. Ce que je comprends dans nos échanges préparatoires, c'est que ça a démarré très tôt pour toi. Tu nous dirais un peu quel a été le cheminement ? Comment tu t'es préparé personnellement à ce passage ?

• Speaker #0

  Je pose souvent cette question, parce qu'on parle d'entreprise familiale, de transmission. Je pose toujours la question de, mais on est rendu à quelle génération ? Est-ce que la génération du, des créateurs, c'est celle-ci qui est en train de transmettre ? Est-ce que c'est une autre ? Et finalement, la génération qui est en train de passer la main, elle a construit. quoi ? Est-ce que c'est réellement son bébé ? Et chez nous, forcément, parce qu'on se construit de ce que l'on a vécu quand même, de notre expérience. Et chez nous, ce qui s'est passé, c'est que c'est mon grand-père qui a créé l'entreprise en 51, donc première génération, qui a été rejoint par son frère. Donc Louis Mailleux, mon grand-père, André Mailleux, son frère. Et ils ont construit cette entreprise ensemble. Et cette première génération-là, et particulièrement mon grand-père, est le créateur du bébé qui est Maillot MX à l'époque. Et cette transmission de la première génération vers la deuxième génération a été difficile, très difficile.

• Speaker #1

  Ça veut dire quoi difficile, tu nous dirais ?

• Speaker #0

  Ça veut dire que le créateur est indissociable de sa création et donc qu'il ne souhaite pas partir, que l'âge faisant, il y a une obligation et c'est imposé, mais c'est parfois déjà trop tard, et qu'une fois même parti, il y a un souhait toujours de donner des conseils, de dire ce qui est bien, mais souvent plutôt ce qui est mal, ce qu'il aurait fait autrement. Et il y a une difficulté, mais qui est compréhensible, de se détacher finalement de son entreprise.

• Speaker #1

  On dit que c'est une petite mort pour les dirigeants et je pense peut-être encore plus pour les fondateurs, de lâcher.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et donc, il faut le regarder aussi du bon côté des choses, puisque finalement, pour mon père, pour ma tante particulièrement, pour eux deux, ça a été difficile. Et ils ont absolument voulu construire les conditions pour ne pas revivre ça, pour ne pas faire vivre ça à la troisième génération.

• Speaker #1

  Ta tante était la sœur de ton frère ? De ton père, je veux dire, la sœur de ton père ? Oui. Donc ça se dirige en fratrie depuis le début en fait.

• Speaker #0

  Oui, en tout cas, il y a le même schéma qui arrive là. Alors il y a leur cousin aussi qui a été impliqué dans la deuxième génération. Mais en effet, c'est de la même manière frère-sœur sur cette troisième génération. Et du coup, papa a imaginé relativement tôt, puisqu'on est en 2008-2009, c'est une période un petit peu difficile pour l'entreprise, on connaît la crise internationale à ce moment-là. Dans le milieu agricole, 2007-2008, ce sont des années assez exceptionnelles, mais on n'en profite pas pleinement, puisque l'entreprise a alors dirigé par le coup. cousin de mon père et de ma tante, ce cousin, Lionel Mailleu, ne souhaite plus réellement s'inscrire dans l'entreprise. Il souhaite même vendre au moins ses parts, voire l'ensemble de l'entreprise puisqu'il avait 50%. Notre concurrent suédois alors à l'époque forcément s'y intéresse. On est dans un processus pour autant potentiellement de sessions. Et ce jour-là, je suis encore assez jeune, je suis majeur, mais à peine. Et papa vient nous voir, Faustine et moi, et dit, voilà, on est à la croisée d'un chemin. Soit on cède l'entreprise, soit on continue. Est-ce que vous avez envie de travailler dans l'entreprise un jour ? Je ne sais plus bien ce qu'on répond à ce moment-là, mais Faustine et moi, on ne sait pas. Et surtout, ce n'est pas encore notre aventure à nous. C'est l'aventure du grand-père, c'est l'aventure de notre père, qui à l'époque a un petit peu plus de 50 ans, donc il a encore au moins une dizaine d'années à faire. Et on lui répond, peut-être pas aussi clairement que ça, mais c'est ton aventure encore en fait. toi, qu'est-ce que tu veux ? Et peut-être qu'un jour, en effet, on aura envie, ou peut-être pas. Et ce jour-là fait qu'il y a deux choses qui se passent. Un, il y a la décision de papa et de ma tante de dire, ben non, on continue. Et donc, il y a tout ce qui se met en place pour être en capacité, alors, de sortir une branche familiale et de poursuivre...

• Speaker #1

  De racheter une quantité très importante d'actions. Beaucoup d'argent. Voilà.

• Speaker #0

  Donc, il y a cette partie-là. Et c'est un moment aussi particulier parce qu'on ouvre le capital aussi à des fonds d'investissement de manière réduite. Mais ce sont ces mêmes fonds d'investissement qui nous permettent de lever la dette senior et donc de faire, d'un point de vue financier, cette opération-là. Et donc, on garde l'entreprise, bien évidemment, sous notre contrôle et on permet cette... passation là et si je reprends l'arbre généalogique de l'entreprise, c'est un élagage qui est nécessaire à ce moment-là et qui est rendu possible. Donc première chose. Et la deuxième chose, c'est qu'il y a le démarrage plus concret d'un format de gouvernance différent où on est à ce moment-là, on passe un format dualiste avec un directoire, avec un conseil de surveillance. et on pourrait parler du rôle du conseil de surveillance chez nous, mais un des rôles du conseil de surveillance dans notre entreprise familiale, c'est justement la capacité d'embarquer les générations futures. pour justement commencer de construire leurs liens, leur compréhension de ce qu'est le projet entrepreneurial familial, d'une certaine manière, et de manière un peu plus distante avec l'opérationnel. Et donc, on a ce conseil de surveillance qui se met en place, et papa qui nous propose à Faustine et à moi, est-ce que vous voulez faire partie de ce conseil de surveillance ? On est en 2009. Et d'un point de vue géographique, ça a un petit peu plus de sens pour moi. Et donc, je rejoins le conseil de surveillance en

• Speaker #1

  2009. Donc, tu as quel âge en

• Speaker #0

  2009 ? Je suis né en 85, donc j'ai 24 ans. Et en effet, je suis en plein dans ma carrière sportive déjà. Je suis en plein aussi dans la fin de mes études. Et donc, j'ai tout l'affection sociétatiste pour cette entreprise familiale. mais sans pleinement la comprendre. Et finalement, c'est le début du chemin d'une compréhension plus précise de ce qu'est notre aventure chez Mailleux à ce moment-là.

• Speaker #1

  Très clair, très clair. C'est ce premier pas avec l'entrée dans la gouvernance qui te permet de commencer à t'acculturer, à rentrer dans les sujets de l'entreprise. Et quels ont été les pas suivants ? Alors là, on est dans le sujet finalement de ta préparation en tant que futur dirigeant. Et même si tout n'était pas décidé à l'avance, on a bien compris. Mais quels ont été les étapes suivantes ? À un moment, tu rentres dans l'entreprise, j'imagine. Tu nous dirais un peu la logique derrière tout ça ?

• Speaker #0

  Donc, je suis... Je poursuis entre 2009 et entre 2013, je poursuis ma carrière professionnelle sportive et en même temps mes études. Je suis aussi au conseil de surveillance et chemin faisant de 2011, la carrière sportive, je vois que ce ne sera pas ma vie professionnelle. Et donc, je commence à me poser les questions sur d'autres métiers, peut-être un petit peu plus classiques. Et ce lien avec l'automobile est important. Et donc, je rejoins Nissan, Nissan Europe. Et donc, je commence à travailler dans une multinationale, comme beaucoup de jeunes diplômés aussi. Et je prends beaucoup de plaisir à travailler chez Nissan. Cependant, je comprends que… La taille de l'entreprise est importante pour être capable de vivre pleinement une aventure humaine, pour ressentir aussi sa contribution, sa valeur ajoutée, son utilité professionnelle. Et je vois bien qu'après un an et demi, deux ans chez Nissan, je ne vais pas réussir à vivre ça. Et c'est peut-être là où finalement, entre 2009 et 2012, Ça s'est fait inconsciemment. Là, je commence à conscientiser que ce temps au conseil de surveillance qui m'a fait comprendre ce qu'était l'entreprise, finalement, je me dis que l'entreprise familiale, c'est peut-être la bonne taille d'entreprise.

• Speaker #1

  Pourquoi pas moi ? Pourquoi pas cette entreprise ?

• Speaker #0

  Et pourquoi pas rejoindre. Et puis, la deuxième chose qui était fort dans mon esprit aussi au début de me projeter vers une carrière professionnelle, c'est de dire que le secteur… et peut être important. Je m'attachais plutôt aux produits. Et c'est vrai que naturellement, j'allais plutôt vers le produit automobile que vers des chargeurs ou des équipements agricoles. C'était la construction de mon parcours de vie. Et finalement, il y a beaucoup de technicité dans le machinisme agricole, de l'agriculture de précision. Et ça, je ne l'avais pas ressenti encore. Et surtout... un secteur d'activité, il ne se caractérise pas forcément seulement et uniquement, voire même pas principalement par ses produits et ses services, mais plutôt par l'écosystème des personnes et la culture finalement qui règne autour du secteur. Et au fur et à mesure que j'allais sur des salons agricoles, dans mon rôle de membre du conseil de surveillance, je me suis dit, mais finalement il y a… Il y a des valeurs dans le monde agricole, dans le secteur de l'agroéquipement, qui me semblent bien plus saines que dans d'autres secteurs. Et c'est peut-être là que finalement je vais me régaler aussi dans la relation humaine.

• Speaker #1

  A priori, c'était peut-être moins funky que l'automobile, mais en fait, tu as découvert progressivement, et notamment grâce à ce rôle dans le conseil de surveillance, tu as permis de t'acculturer. Tu rentres dans l'entreprise et vous avez pensé une trajectoire avec ton père au démarrage ou ça s'est fait un peu par hasard ?

• Speaker #0

  On a pensé une trajectoire avec mon père, oui et non, d'abord seul en fait. J'avais la chance d'avoir été identifié au sein de Nissan comme, je ne sais plus comment ils appellent ça, mais personne avec du potentiel d'une certaine manière.

• Speaker #1

  Les high pot, les hauts potentiels.

• Speaker #0

  Ouais, peut-être, je trouve ça un peu pompeux, mais c'est comme ça. En tout cas, ils avaient à souhait de me garder et de me proposer des choses intéressantes. Et en effet, ils proposaient un parcours. de découvertes sur deux ans, six mois, quatre fois six mois, dans différentes entités du groupe, à l'étranger, dans différents services, pour apprendre, comprendre ce qu'était l'entreprise, comment ça fonctionnait. Et donc, j'avais ça en tête. Et quand j'ai été voir papa et Frédéric Martin, qui étaient déjà à un poste de direction à l'époque, en 2013, Je leur dis, j'ai envie de rejoindre l'entreprise, mais j'ai envie de faire un parcours d'intégration long. Forcément, j'étais à deux ans et je parlais de ces 250 métiers. J'ai envie de les faire, j'ai envie de les comprendre, j'ai envie de les faire. Et donc, en fait, je rejoins en 2013 l'entreprise. Je signe mon premier contrat de chaudronnier. Je suis en 2.8 alors à l'époque. Et on a cette chance-là d'avoir des personnes qui forment en interne. Et j'ai ce souvenir avec Hervé Dugas, qui est toujours dans l'entreprise, qui me forme à la lecture de plans, avec David Billon, qui me forme à la soudure. Et donc, je suis en 2-8, je suis soudeur, j'apprends à plier, à usiner, à souder. Et je prends... Un plaisir vraiment important, finalement, à faire de mes mains et à comprendre nos métiers.

• Speaker #1

  Tu fais ça combien de temps sur Dornier, Soudard ?

• Speaker #0

  Je suis à peu près six mois en deux huit, à différents postes. Je vais également à la peinture. Puis, j'ai aussi envie de découvrir un petit peu les autres secteurs, donc le bureau d'études, le service après-vente. Et donc, c'est un parcours. d'intégration où j'ai presque vu pas tous nos métiers je ne les ai pas tous faits non plus mais j'ai essayé de contribuer à chaque fois là où je passais vraiment pour faire et pas seulement pour être en observation et ça a duré à peu près un an, un an et demi et puis il y a un moment papa et Frédéric viennent me voir et je me dis bon Franck c'est bien, tu as fait le tour maintenant tu as compris mais il va falloir essayer de contribuer un petit peu plus et à la hauteur de ce que tu peux apporter de par les études, de par ton profil. Et donc, c'est là où je passe d'une certaine manière à un parcours peut-être plus classique.

• Speaker #1

  Et tu deviens quoi du coup ?

• Speaker #0

  Et donc, à ce moment-là, il y a une activité qui se développe depuis 2006, mais qui prend vraiment son ampleur dans les années 2010. C'est finalement cette activité OEM, donc Original Equipment Manufacturer, dans l'idée en fait où nos produits ne sont plus vendus à notre marque, mais sont vendus à des tractoristes à leur marque. Et donc, c'est une relation en fait entre constructeurs. et je trouve que ce poste était idéal pour continuer la découverte.

• Speaker #1

  Je me demandais si on avance un peu dans le temps, tu nous diras si tu as envie de développer un peu les étapes suivantes, mais aussi finalement dans la relation avec ton père, peut-être avec Frédéric Martin, mais je pensais en particulier avec ton père, comment ça s'est préparé dans la relation ? Est-ce qu'il y a eu des conversations ? importantes ? Est-ce qu'il y a eu des moments où on a des désaccords, des fritages, peut-être des moments difficiles ? Bref, qu'est-ce que tu aurais envie de nous partager là-dessus ?

• Speaker #0

  Pas vraiment. Dans ce moment-là d'embarquement, d'une certaine manière, dans l'entreprise, je n'ai pas souvenir de ces discussions difficiles. de fritage, peut-être c'est notre nature à papa et à moi aussi qui fait ça. Par contre, des discussions importantes, certainement, et autour de, forcément, un chemin faisant pour moi. Et parce que c'était aussi, je ne l'ai pas dit, c'était important pour moi d'intégrer l'entreprise rapidement. J'aurais pu aller découvrir le secteur de l'agroéquipement ailleurs, faire mes armes ailleurs. Mais on était dans un moment, et on est à la fin de ce moment-là, où il y avait quand même beaucoup de personnes de grande qualité, avec des savoir-faire importants, qui allaient vivre leurs 5-10 dernières années. Et il me paraissait très important d'être à proximité de ces sachants-là, très rapidement, et d'en bénéficier au maximum. Et j'aurais pu imaginer un autre parcours, celui d'aller dans une entreprise amie, de faire mes gammes ailleurs. pour revenir dix ans après dans l'entreprise avec ce bagage solide-là. C'était une option. Mais moi, j'ai eu envie de me mettre en lien avec les sachants. Et je pense qu'il ne me l'a jamais dit, mais je pense que papa a apprécié ce chemin-là. Et parce que finalement, ces sachants-là, c'est les personnes qui travaillaient avec lui depuis des dizaines d'années. Et donc, il m'a probablement senti bien entouré. Il m'a dit, s'il est avec Philippe Communier, avec Christophe Bénard, et les uns et les autres, bien évidemment, et j'en oublie, la transmission qu'il aimerait me faire, elle sera faite par ces personnes de confiance-là. Et je crois que ça, ça a aidé beaucoup. Maintenant, ce qui était aussi important, c'était de... On s'appelle tous les deux Mailleux. On est dans une entreprise familiale. Il y a une génération et une autre. C'était assez clair avec les uns et les autres de qui décidera, de qui est présent dans quelle instance de gouvernance. Et ça, ça fait progressivement. À l'époque, on avait une gouvernance opérationnelle avec un comité de direction. Et on n'a jamais été ensemble dans ce comité de direction. D'accord. Et ça justement, quand je... je parle de ses passeurs et du rôle qu'a joué Frédéric Martin, c'est cette transmission-là, c'est-à-dire que le jour où papa est sorti du comité de direction et où moi je suis rentré, on avait quand même ce lien de confiance avec Frédéric Martin qui animait l'opérationnel comité de direction et qui était membre du directoire en lien avec mon père d'un autre côté. Donc, il a fait ce bon lien. Mais je crois que ça, c'était important. Ce n'était pas évident immédiatement. pour moi notamment, mais ça a été très bon puisqu'on ne s'est jamais trop retrouvé finalement avec des sujets opérationnels au quotidien ensemble. Et on sait dans cette période-là, 2016-2020, pendant 4-5 ans, finalement rarement retrouvé dans l'entreprise avec papa et ça nous allait bien.

• Speaker #1

  On pourrait dire que... vous avez été attentif à avoir chacun un peu vos terrains de jeu ? Est-ce que ce serait juste de dire ça ? Ou en tout cas, des périmètres et vos espaces, et que ça a été aidant pour toi, ça, de ne pas être... qu'il soit sur ton épaule tout le temps, et j'entends toute sa sagesse, et toute l'expérience qu'il avait, et donc il a fait très attention à te laisser ces espaces de liberté très importants pour toi.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait, puisque... Finalement, dans la conduite d'une entreprise, bien évidemment, ce qui est important, c'est les décisions qu'on prend, bien évidemment, mais surtout la construction de ces décisions. On ne peut pas regretter des décisions. Les décisions, elles sont prises à un moment T, avec un contexte, avec les éléments. On peut regretter la construction, une mauvaise construction d'une décision. On ne peut pas regretter la décision. Et du coup, dans la construction de décision, forcément, ça se fait en animant un collectif, dans des relations bien évidemment professionnelles, mais interpersonnelles, avec les sensibilités de chacun. Et quand on y amène une dimension relation familiale, en tout cas pour moi, ça amène une certaine complexité. Il faut avoir cette capacité à faire la part des choses entre le père, le fils, mais en même temps, Alors... le rôle que chacun porte dans l'entreprise. Et quand on peut s'affranchir de cette complexité, moi, ça me va bien. En tout cas, ça amène une certaine simplicité, pas seulement pour le père et le fils que l'on aime, mais également pour le reste du collectif. Et donc, c'est en ça que je l'ai bien vécu. Maintenant, je ne dis pas que ça ne peut pas fonctionner, mais ça amène une complexité, une dimension en tout cas supplémentaire dans la relation. Et donc nous, on s'en est un petit peu affranchis sur la majorité des décisions quotidiennes, puisque soit lui, soit moi, on était seul au comité de direction avec le reste des équipes opérationnelles.

• Speaker #1

  Et dis-moi, au moment de la transmission, j'imagine 2020... trois par là, les choses se préparent, vous avez pris la décision ensemble, la date est fixée. Est-ce qu'il y a eu à ce moment-là des conversations avec ton père qui ont été importantes à tes yeux ? Est-ce qu'il y a eu besoin de se mettre au clair sur certains sujets ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr, les discussions importantes n'ont pas eu lieu.

• Speaker #1

  Peut-être la discussion la plus importante à tes yeux, si je recentre ma question.

• Speaker #0

  C'est finalement prendre ce rôle clé de président du directoire, l'idée de mener un projet pour l'entreprise comme je l'expliquais. C'est bien évidemment un projet dans lequel on a envie d'embarquer l'ensemble des collaborateurs, mais aussi et avant tout le reste de la génération qui s'engage. Et donc... de se dire mais comment j'aligne finalement ma sœur, mes cousins, ma tante aussi, puisqu'on est dans une période de transmission, notamment de l'actionnariat, et comment j'aligne avec ce projet l'ensemble des personnes, et comment la gouvernance non opérationnelle, non exécutive, va être alignée avec ce projet, va aussi déclarer ses intentions et pourquoi participer à leur niveau, à leur souhait dans ce projet. Et j'ai pris la plume en fait à ce moment-là et j'ai écrit une lettre. J'ai écrit une lettre à la troisième génération qui était pour moi le cadre idéal de fonctionnement. Donc,

• Speaker #1

  à ta sœur, à tes cousins. Vous êtes combien ?

• Speaker #0

  Donc, on est dans la troisième génération. On est quatre. Donc, il y a ma sœur et mes deux cousins, Mathias et Delphine. Et je leur ai dit, bon, voilà, j'étais à l'opérationnel. J'avais un rôle important de directeur marketing commercial. Maintenant, je vais être membre du directoire et président de ce directoire. Donc forcément, j'ai envie de vivre. cette aventure-là et cette responsabilité-là d'une certaine manière avec telle typologie de gouvernance, avec tel type de membres présents au conseil de surveillance pour mener ce projet-là. Et donc, j'écris un petit peu tout ça et je leur partage. Et je leur dis, voilà, c'est mon cadre idéal. J'ai conscience que ce ne sera peut-être pas exactement comme ça que ça se passera parce que, voilà. mais vous connaissez mon cadre idéal, le rôle que j'ai envie de jouer pour l'entreprise et ce que je leur demande à ce moment-là, c'est de dire, j'aimerais que vous soyez aussi capables d'exprimer le rôle que vous avez envie de jouer dans l'entreprise, sachant que c'est quelque chose de pas figé. Et il faut y revenir à cette intention, à cette lettre, parce que quand on a 18 ans, quand on a 25 ans, quand on a 35 ans, déjà quand on vit la vie, on a potentiellement des appétences, des souhaits différents. Et je crois que c'est la clé, cet acte de communication, d'aller vers l'autre pour déclarer ses intentions par rapport à l'entreprise familiale. Ça a été et c'est encore pour moi clé pour permettre les transmissions et pour permettre un projet durable.

• Speaker #1

  Super intéressant. Qu'est-ce qui se passe à partir de cette lettre ? Ils t'écrivent une lettre en retour ou alors vous décidez de vous voir ? Comment ça évolue ? Comment ça avance derrière ?

• Speaker #0

  On continue, on a un conseil de famille, il y a quelqu'un qui accompagne ce conseil de famille. Et en fait, c'est un moment très difficile parce que dans cette lettre-là, j'écris que dans mon cadre idéal, et ça fait écho avec ce que j'ai raconté dans la relation opérationnelle entre papa et moi, j'écris que je ne me vois pas travailler au quotidien avec les uns et les autres de la famille.

• Speaker #1

  Ah oui, tu y vas direct.

• Speaker #0

  Je leur parle justement de cette complexité de vivre cette aventure professionnelle et en même temps d'avoir ce lien familial et d'avoir peur, et j'essaye de leur dire comme ça, moi d'avoir peur de ne pas réussir à assumer, à faire la part des choses. Et donc je dis, écoutez, je vais prendre ce rôle-là, vous êtes tout à fait légitime. d'avoir envie et je comprendrais amplement que vous ayez envie de rejoindre l'entreprise c'est normal on a une superbe entreprise une très belle aventure et si vous en avez envie déclarez-le mais sachez que moi si vous avez envie de rejoindre l'entreprise que vous la rejoignez, que vous prenez un poste à responsabilité ou on est au quotidien en contact et bien peut-être que pour moi ce sera un cadre qui ne me conviendra pas et alors je quitterai l'entreprise ok Et c'est pris très difficilement, puisque forcément, il y a toutes les interprétations qui peuvent être faites. Alors, tu veux travailler tout seul, tu ne veux pas de nous, tu ne nous crois pas capables. Et quand je me mets de leur place, avec le recul que j'ai maintenant, c'est vrai que c'est sûrement très difficile à entendre. Mais c'était nécessaire de le dire, de le déclarer. de ne pas fermer la communication à ce moment-là, au contraire, de réussir à préciser ce que je vivais et pourquoi j'avais envie de le vivre comme ça. Et je crois que ça a été utile parce que je crois qu'ils comprennent d'une certaine manière, aujourd'hui, en effet, la couche supplémentaire que ça peut amener, en effet, d'avoir... en plus d'une responsabilité, cette relation familiale à gérer à l'intérieur de l'entreprise.

• Speaker #1

  Et vous avez eu cette conversation importante, un peu musclée, on pourrait dire, dans le cadre du conseil de famille. Pour nos auditeurs, ça leur permet de comprendre qu'il y a à la fois la gouvernance de l'entreprise qui est structurée au travers d'un système de gouvernance dualiste, conseil de surveillance, directoire. et puis il y a une... gouvernance familiale qui est déjà en place avec un conseil de famille, peut-être une charte familiale ou des choses. Et donc, il y a un tiers qui accompagne cette réunion-là, qui est là et qui facilite ce moment de rencontre. Qu'est-ce qui t'en reste de ce moment de rencontre ? Est-ce qu'il y a eu une manière particulière de l'animer ? Je comprends que ça a été une conversation très importante pour la suite. L'une des suites, ça a été que je crois... Tes deux cousins rentrent au conseil de surveillance, ou ils y étaient peut-être déjà, je ne sais pas. En tout cas, ils sont présents dans la gouvernance, mais ils ne sont pas présents dans l'entreprise.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. C'est un moment particulier, mais ça ne se passe pas en une seule séance. Forcément, c'est quelque chose où il faut consacrer du temps. C'est important pour la pérennité de l'entreprise. pour imaginer aussi les étapes de transmission. Et donc, en effet, il y a un tiers qui nous accompagne et ça, c'est indispensable parce qu'on ne peut pas jouer le rôle d'animateur de ce type de réunion-là et de contributeur. Je crois qu'il y a besoin d'être pleinement dans son rôle de contributeur et d'avoir quelqu'un qui puisse animer, quelqu'un qui puisse aussi sentir les différences. de chacun, qui sont aussi intrinsèques à l'âge et à la maturité. C'est rare que dans une fratrie, dans une famille et une génération, tout le monde ait le même âge au même moment. On n'avait pas la même maturité, Faustine et moi, on a une petite dizaine d'années de plus que mes cousins. et donc forcément Il faut aussi, dans ce conseil de famille, être capable d'emmener chaque membre au juste niveau de compréhension par rapport aux décisions et aux positionnements qu'il y a à prendre, et en même temps, en cohérence avec l'âge et la maturité de chacun. Et donc, on vit ça. C'est tôt quand on parle de transmission et de temps long. Oui, c'est un temps long, puisque si on repart... de la deuxième génération, j'arrive au conseil de assurance en 2009, finalement je prends la présidence de l'entreprise et l'ensemble de cette gouvernance familiale se met plus en place au moment de 2022. Donc il y a eu 2009-2022, cette période longue.

• Speaker #1

  Il y a toujours un externe dans vos conseils de famille qui facilite ?

• Speaker #0

  Oui, toujours.

• Speaker #1

  Vous voyez à quelle fréquence ?

• Speaker #0

  C'est variable, au minimum une à deux fois par an. Une à deux fois par an. Et puis après, en fonction des sujets, sur demande. Ce qui fait qu'on se voit peut-être un peu moins fréquemment ou pas très fréquemment quand c'est une fois par an, c'est que maintenant, ma sœur et ma cousine sont au conseil de science. Donc, ce rôle du conseil de famille qui est de donner l'information d'où en est l'entreprise, de son projet, finalement, elles en bénéficient directement en étant au sein du conseil de surveillance.

• Speaker #1

  Alors, je te propose d'avancer dans notre épisode. On a parlé de ce nouveau projet d'entreprise que tu lances, je crois qu'il est officiellement en 2025. On imagine toute la préparation qu'il y a eu en amont et ça a démarré par la CEC, la Convention des entreprises pour le climat, pour nos auditeurs. éditeur, qu'est-ce qu'on pourrait dire ? C'est un processus de formation, découverte, accompagnement du dirigeant et d'un proche. Généralement, on y va avec son climate champion ou quelqu'un de l'entreprise. Et puis, sur une durée, je ne sais plus, c'est une petite année ou quelque chose comme ça, au travers d'un certain nombre de tout un parcours, on va à la découverte des enjeux planétaires et puis climatiques. Et puis, l'idée, c'est de se construire un projet aussi, c'est de commencer. Et finalement, qu'est-ce que c'est venu toucher en toi ? Et puis, comment ça s'est fait ? Comment on fait le lien avec le projet d'entreprise qui en a suivi rapidement ?

• Speaker #0

  L'idée de la Convention des entreprises pour le climat, c'est de mettre des dirigeants ensemble. Et quand je dis ensemble, c'est parce que dans ce parcours CEC, le collectif est pour beaucoup dans l'expérience vécue. Et donc, c'est de mettre des dirigeants ensemble avec leur planète champion. Pour moi, c'était ma responsable du développement durable, Déborah Goard, et de vivre en effet un parcours sur un an. Alors, c'est six sessions de deux à trois jours où justement, l'objectif et le livrable in fine, c'est de construire une feuille de route pour l'entreprise, bien évidemment, à dix ans, qui prend... en compte ce que l'on a appris sur les limites planétaires et qui permet de réfléchir à quel doit être le mouvement que j'insuffle dans l'entreprise pour changer le modèle d'affaires et rendre un modèle d'affaires plus compatible avec ces limites planétaires plus compatibles et peut-être même pas seulement de réduire mais de rendre ce modèle régénératif Oui. pour la planète.

• Speaker #1

  Donc voilà,

• Speaker #0

  c'est un long parcours.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. J'ai envie de te questionner, peut-être d'avancer une de mes questions, mais ça pourrait vouloir dire quoi dans votre métier ? On imagine que vous faites de la soudure, de l'assemblage, c'est quand même un métier. Puis vous travaillez avec des agriculteurs qui sont à la fois souvent au cœur de ces débats nationaux, à la fois acteurs de la préservation de la planète et en même temps, quelquefois, un peu critiqués sur leur manière d'utiliser certains... Bref, ça voudrait dire quoi d'utiliser des engrais ou des choses... Ça serait... Ça voudrait dire quoi, par exemple, pour une entreprise comme MXTEN de réinventer son modèle économique ? Tu as des intuitions, déjà ?

• Speaker #0

  Oui, oui, il y a plus que des intuitions, puisqu'on a construit... CAP 2035, qui est notre projet d'entreprise et qui, en effet, a été partagé avec l'ensemble des collaborateurs fin 2025, début 2026. Et je vais en parler, mais juste avant de revenir, parce que le chemin est important. Participer à la CEC, c'est déjà le fruit d'un chemin précédent. Et ce chemin précédent, il est pour l'entreprise et pour moi. Pour l'entreprise, c'est d'avoir déjà identifié, lors de notre précédente itération stratégique, d'avoir décidé que la responsabilité sociétale de l'entreprise devait être clé et centrale dans les décisions et dans toutes les décisions que l'on allait prendre dans l'entreprise. Et ça, on écrit ça en 2017, mais on avait déjà démarré une approche Merci. de responsabilité sociétale en 2014. Donc, il y a un chemin déjà de l'entreprise qui s'est fait et on arrive à la CEC pas vierge, d'une certaine manière, de ces bonnes considérations-là. Ça, c'est important. Et le deuxième côté plus personnel, je racontais que cette réflexion vers ce projet, ce rôle de président du directoire... je l'ai réfléchi et c'est vrai que fin 2023, avec ce coach qui m'accompagne dans la réflexion, il me pose la bonne question et la bonne considération de dire, il faut que je construise un projet et ça, ce sera important, c'est ce qui me donnera l'envie. Et donc naturellement, moi, à l'époque, je sors plutôt de fonction du commerce, de développement commercial. Mon éducation, c'est une école de commerce. Et assez solidement d'ailleurs à l'époque, et malgré cette démarche RSE et ma sensibilité qui est déjà un petit peu là, je construis un projet de développement important. On est, comme tu le disais en introduction, très fort sur le marché européen. On se développe en Inde, au Brésil. Moi, je construis le projet de me dire, on va aller aux États-Unis. En Asie, il y a des choses encore à voir et pourquoi pas l'Afrique. Et je me dis, ça, ça m'embarque et je pense que ça va embarquer nos collaborateurs et nos différentes parties prenantes. Et dans le même moment, fin 2023, j'ai la chance d'accueillir, on a la chance avec ma femme d'accueillir notre troisième enfant, Erin. Et à ce moment-là... il y a quelque chose qui change profondément en moi, c'est mon rapport avec le temps. Je le disais un petit peu en introduction. Ce moment où ça a mis un peu de temps pour moi, puisque c'était déjà mon troisième enfant, mais c'est là où ça a été le plus conscientisé de ma part, c'est de me dire, mais finalement, ce que je suis en train de faire là, et cette chance que j'ai d'ailleurs de le faire au niveau d'une entreprise avec ce levier qui est tellement plus grand que... que quand on le fait au niveau de citoyens, mais bon, il faut le faire aussi au niveau des citoyens qu'on est tous. Finalement, je ne suis pas en train de le faire tellement pour moi. D'ailleurs, je ne le fais pas pour mes enfants et pour les enfants, parce que quand on est parent, on les imagine parents aussi. On s'amène à ne plus penser à 10 ans, à 20 ans, non plus à 50 ans, mais à 100, 150 ans. Et quand on commence à penser à 100, 150 ans et qu'on essaye de construire un projet pour l'entreprise, finalement, on ne pense pas au chiffre d'affaires dans deux ans, dans cinq ans et à la rentabilité de l'entreprise. On se dit, mais quelle va être la trajectoire ? Et donc, on va creuser aussi plus profondément dans le passé de l'entreprise. mais finalement, notre entreprise, elle est relativement jeune, finalement, elle a 75 ans, mais elle a vécu quoi ? C'est quoi les grandes trajectoires qu'elle a prises ? Et j'en parlais, de la charrue, le développement du chargeur. Finalement, c'est ces trajectoires-là qu'il faut insuffler. Et donc, j'arrive début 2024, j'ai réfléchi à ce projet un peu individuel, de me dire... Je vais faire de cette entreprise une multinationale présente dans tous les pays qui s'est développée. Et finalement, avec côté perso, cette relation avec le temps qui change, et dire, mince. Et donc, c'est un moment très particulier, puisque je prends les rênes de l'entreprise en 2024. Je suis donc ce président-là. Je suis conscient qu'il faut que j'emmène un projet, mais je n'ai plus de projet.

• Speaker #1

  C'est ça. Il y a quelque chose qui s'est déconstruit en toi. à ce moment-là, peut-être accéléré par la naissance de ton troisième, et puis tout un cheminement, ce travail peut-être avec ce coach, et voilà, tu démarres, et donc ça tombe, il y a quelque chose qui se déconstruit en toi, et peut-être pour laisser la place pour une clairière à l'intérieur pour autre chose.

• Speaker #0

  Exactement, et c'est ce momentum qui est plutôt... idéal à ce moment-là. Alors, c'est vécu difficilement parce qu'il faut s'imaginer, on prend des responsabilités, on se fait une idée solide de ce qu'est la contribution, la valeur ajoutée à apporter. On construit un projet et puis finalement, tout se déconstruit à début 2024. Donc, je suis dans un moment de doute et de difficulté assez fort. Et pourtant, ça se passe assez rapidement bien puisque Je me dis, mais finalement, on a une belle entreprise avec des super personnes, des métiers, des clients, des fournisseurs qui nous font confiance. Donc, on a ces bases solides qui fait que je vais avoir un petit peu de temps, justement un peu de temps pour bien mieux réfléchir, réfléchir autrement aussi. Et assez rapidement, Déborah Goard, notre responsable de l'environnement durable, avait entendu parler de la Convention des entreprises pour le climat et commence à m'en parler. Et donc, je crois que ça a été très rapidement évident. J'ai trouvé le meilleur support à la réflexion pour construire ce projet d'entreprise qui aura pleinement du sens pour moi et pour l'entreprise avec la Convention des entreprises pour le climat. Et je crois que c'est ce qui a fait la puissance de notre parcours et de ce que l'on en fait aujourd'hui. C'est qu'on a trouvé l'adéquation parfaite entre... Voilà, ma prise de présidence, mais finalement, la troisième génération qui arrive aux commandes de l'entreprise, le besoin d'aligner cette troisième génération vers un projet qui lui parle, pour qu'il y ait bien actionnariat, opérationnel, collaborateurs d'alignés. Et donc, on a vécu comme ça la CEC avec Déborah et ça a été le support idéal de construction.

• Speaker #1

  Génial. Alors là, j'ai plein de questions. Évidemment, j'ai ma question de tout à l'heure, peut-être pour avoir juste, sans rentrer dans le détail de votre projet d'entreprise 2035, mais juste au fond, pour permettre à nos auditeurs de toucher un peu pour une entreprise comme la vôtre, comme la tienne, Franck. On est dans la vraie vie, dans la fabrication, dans la soudure, dans le métal, ça se met sur des tracteurs, ça marche avec du gasoil. Ça voudrait dire quoi ? quoi, par exemple, faire un virage stratégique sur ces enjeux pour une entreprise comme Extend ?

• Speaker #0

  J'ai envie de partager deux niveaux. Concrètement, c'est s'interroger sur le modèle d'affaires, le modèle économique de l'entreprise. C'est-à-dire que la majorité des entreprises, aujourd'hui, sont sur un modèle linéaire. particulièrement quand on parle d'une entreprise industrielle comme la nôtre. Finalement, on extrait de la matière première. Ce n'est pas nous directement, mais l'acier, bien évidemment, est fabriqué de matière première. On extrait cette matière première. Il y a des étapes de transformation avant nous. Et puis, il y a surtout des étapes de transformation aussi dans nos usines pour répondre à un besoin vers les agriculteurs. Et d'une certaine manière, dit simplement, Plus on va extraire de la matière, plus on va faire des produits, plus on va gagner de l'argent et plus on va jeter, puisque c'est linéaire. C'est-à-dire que ce qu'on a extrait, on le jette, on ne s'intéresse pas à la deuxième vie, à la troisième vie. C'est un modèle qui fonctionne économiquement, mais qui ne s'intéresse pas aux limites planétaires, notamment les limites… planétaire en termes de ressources puisque ça forcément ça va se confronter à un épuisement de ressources l'acier, tu parlais également du carburant et donc ça a très bien fonctionné depuis plusieurs dizaines d'années et c'est pas quelque chose de manière certaine qui fonctionnera dans les années à venir donc c'est de se rendre compte de ça et d'imaginer ce modèle linéaire et de le transformer vers un modèle circulaire. Et un modèle circulaire, finalement, c'est de s'intéresser à comment cette matière première qui a été extraite au début se reconstruit dans un réemploi, dans un reconditionnement, dans finalement pas une vente d'un produit, mais une vente d'un usage. Et donc, c'est repenser ce modèle d'affaires, finalement. Et ça, ça embarque bien évidemment l'entreprise, mais ça embarque toutes ses parties prenantes, en amont ses fournisseurs et en aval, et ça change nos métiers. Et donc, c'est un projet d'envergure qui prendra du temps, mais qu'on a déjà insufflé concrètement dès fin 2025, où on a commencé avec un groupe. de personnes en interne, mais aussi avec des entreprises et un groupe de personnes extérieures, partie prenante de l'agroéquipement. à imaginer comment on pouvait reconditionner les produits. On a très peu d'informations et on a zéro action à part vendre un petit peu de pièces de rechange, mais on n'a pas d'implication dans ce que sera la deuxième vie.

• Speaker #1

  Il n'est plus chez vous actuellement le produit, c'est l'agriculteur. Exactement,

• Speaker #0

  il a été vendu par un concessionnaire, donc il y a un intermédiaire, l'agriculteur l'a utilisé pour une première vie. Il n'a plus besoin de son chargeur parce qu'il en veut un plus grand, un plus gros, parce qu'il y a certains éléments qui ne le rendent plus fonctionnel. Donc, il le renvoie à un concessionnaire. Un concessionnaire, il potentiellement le reconditionne un petit peu en changeant quelques pièces. Parfois, il l'envoie dans d'autres pays où ils vont accepter la performance dégradée du matériel. Et on ne sait pas bien ce qui se passe de ces produits-là. Et donc nous, on veut s'y intéresser, de se dire comment on s'inscrit dans des schémas, dans des actions qui vont faire durer nos produits, qui vont leur rendre plusieurs vies jusqu'à utiliser pleinement et complètement les ressources que l'on a extraites initialement.

• Speaker #1

  Donc il y a ça et puis l'économie d'usage pour nos auditeurs, peut-être pour leur dire un peu, c'est on ne vend plus une pelle, on va vendre, on va louer, c'est ça ? on va louer... Oui,

• Speaker #0

  l'économie de la fonctionnalité ou de l'usage, il faut imaginer une location plus plus. Et finalement, ce n'est même pas louer ou acheter une machine, mais c'est louer ou acheter un usage ou même le résultat de l'usage. Et nous, dans la manutention agricole, c'est une capacité de déplacer de la matière organique. et donc on pourrait... bientôt, j'imagine, vendre finalement de la tonne manutentionnée. J'ai du fumier à déplacer, j'ai des bottes de paille à déplacer, je vous vends 100 bottes de paille déplacées. Et ce qui est vertueux dans cette Ausha, c'est que ça donne pleinement la responsabilité aux constructeurs d'imaginer le produit le plus... performant et le plus durable. Donc, ça aligne les intérêts puisque ce produit est la propriété du constructeur et donc, plus on le fait durer, plus c'est pertinent économiquement pour l'entreprise et donc vertueux aussi pour la planète et les limites planétaires. Donc, voilà, on a cette partie circularité, cette partie économie de la fonctionnalité de l'usage qui est un des grands virages que l'on a pris fin 2025 avec l'entreprise. Et le deuxième, c'est de s'intéresser profondément à quoi sert l'entreprise. Une des premières sessions de la CEC peut être très perturbante pour un dirigeant parce qu'une des questions qui arrive naturellement et presque explicitement, c'est est-ce que mon entreprise a le droit d'exister ? Est-ce que l'objet social, où maintenant on parle de raison d'être, mérite d'exister ? Et donc, on arrivait, nous, à cette première séance, on en avait entendu parler, on savait qu'on allait probablement se poser cette question-là, et notre raison d'être avait été affirmée, même confirmée, parce que parfois, en fait, c'est issu quand même de l'ADN de l'entreprise. Et notre raison d'être, c'est faciliter le travail de manutention des agriculteurs. Donc, c'est vrai qu'on est arrivé, on se sentait assez solide là-dessus. On se dit, voilà, le monde agricole...

• Speaker #1

  On nourrit la planète, nous,

• Speaker #0

  quand même. Nourrir le monde et accompagner ceux qui nourrissent le monde, bon, c'est assez solide, on ne va pas se faire trop challenger là-dessus. La manière dont on le fait avec des machines, il y a un moment, si on veut nourrir le monde en quantité, Si on ne veut pas détruire le physique des agriculteurs, leur faciliter ou réduire la pénibilité de leur travail, ça marche plutôt bien. Et donc, on est arrivé très solide sur cette raison d'être. Et ce qui a été vraiment révélé à ce moment-là et qui a beaucoup challengé notre réflexion, c'est quel type d'agriculture particulièrement on adresse avec nos produits. Quelle filière ? On parle de filière ou de pratique agricole, les deux. Et en fait, je le savais déjà, mais je ne l'avais pas aussi bien conscientisé. On se retrouve à bien comprendre que finalement, la filière élevage... est une des filières, et c'est un fait, qui émet le plus de carbone. Ça, je le savais, mais pas seulement. Dans les limites planétaires, il y a aussi l'usage qui est fait des sols et l'élevage, notamment pour nourrir les bêtes, les animaux, le cheptel, utilise une grande partie des terres exploitables sur cette planète. Et donc, on se dit, mes mains, je me dis, c'est un petit peu dans le jargon de la CEC, un petit peu cette première session, c'est là où on se prend un peu des claques, d'une certaine manière, un coup de pied au derrière, je ne sais pas ce qui sera parlant pour les auditeurs, mais on se prend cette claque-là, et c'est la mienne, c'est de me dire, mais finalement, j'avais compris qu'il y avait un enjeu carbone avec l'élevage. et qu'il fallait comprendre, imaginer quels seraient les mouvements et les transitions à faire pour que l'élevage soit plus durable, et il y a plein de chemins. Mais je n'avais pas bien compris aussi que dans l'exploitation des terres exploitables sur cette planète, une très très grande partie était utilisée pour l'élevage. Et nos produits sont dédiés particulièrement à cette filière-là. Et je me dis, mais mince, faciliter le travail de manutention des agriculteurs, c'est bien évidemment pour les éleveurs et il faut qu'on le continue. Aujourd'hui, quand on fait nos enquêtes clients, on a à peu près 80-90% de nos utilisateurs qui sont des éleveurs, polyculteurs et élevages. Donc, c'est très significatif. Ça s'explique assez simplement. besoin de manutention est très très fort en cours de ferme par les agriculteurs, éleveurs et donc ils utilisent nos produits. Mais il y a d'autres besoins de manutention dans d'autres filières agricoles. Donc finalement, ce deuxième chemin du Cap 2035, il est de se dire comment j'accompagne la transition des éleveurs pour imaginer l'élevage durable et comment j'accompagne Merci. aussi une diversification dans l'offre de produits et de services fournis par l'entreprise aux agriculteurs et aux agriculteurs plus largement pour d'autres filières agricoles, pour d'autres pratiques agricoles et notamment pour des pratiques et des filières agricoles qui nous semblent plus durables. Et donc c'est ça qu'on emmène.

• Speaker #1

  Deuxième dimension dans le cap 2035. Il y a une part de diversification un petit peu, de s'ouvrir à d'autres parties du monde agricole, peut-être plus vertueuses.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Vachement intéressant.

• Speaker #0

  Et pour résumer, c'est simplement ce que l'on dit dans ce cap 2035, un peu ce qu'ils appellent une tagline, c'est vers un modèle circulaire au service des agricultures durables. C'est ce qui nous emmène et ce qui a bien aligné l'ensemble de nos parties prenantes ces derniers mois.

• Speaker #1

  Ce que je comprends, c'est que c'est relativement récent, c'est en cours, vous n'avez pas toutes les réponses, mais en tout cas, c'est lancé. Il y a notamment ce groupe de travail avec pas seulement l'entreprise, mais des parties prenantes. Vous commencez à creuser, à ouvrir. Je me demande... parce que c'est quand même un changement, un pivot pour l'entreprise important. Est-ce qu'il y a des renoncements qui vont devoir être faits pour l'entreprise ? Est-ce que ça va demander des pivots profonds, culturels, organisationnels ? Peut-être, qu'est-ce que tu pressens ?

• Speaker #0

  Oui, certainement, et pas que pour notre entreprise. Je crois qu'en fait, finalement, ce Cap 2035, c'est... Donc anticiper un petit peu, insuffler une trajectoire pour faire justement de cette trajectoire un virage un petit peu plus doux, là où on garde la bonne vitesse par rapport à des virages que toutes les entreprises vont devoir prendre et qui seront peut-être plus subies où il faudra freiner très très fort. pour être capable de faire peut-être demi-tour. Et donc ce Cap 2035, c'est l'idée d'être en capacité de concilier. On ne va pas du jour au lendemain imaginer que notre économie linéaire, celle que l'on a actuellement et qui est le modèle... unique presque et principale dans l'entreprise, va disparaître du jour au lendemain. C'est impossible. Et d'ailleurs, ça ne nous permettrait pas d'avoir les moyens d'imaginer la suite. Donc, c'est ce qu'il faut bien comprendre, c'est que cette transition-là, elle sera forcément longue, même si on essaye de trouver les moyens de l'accélérer, mais elle nécessitera des investissements. Et aujourd'hui, ce qui permet d'investir, c'est les résultats. Et c'est le résultat de l'économie linéaire. Donc, on va continuer à vivre sur le modèle actuel. Et forcément, on renoncera au fur et à mesure à des développements, à des réflexions, produits, services qui servent ce modèle-là. Et donc, on le verra se réduire.

• Speaker #1

  Ça veut dire que...

• Speaker #0

  Et en même temps, dès aujourd'hui, il faut commencer... à imaginer quelles vont être les poches d'innovation, de réflexion autour des modèles d'affaires pour demain qui ne seront peut-être pas celles qui seront viables sur le modèle et dans 10 ans, 15 ans, mais ce seront les débuts de trajectoire vers quelque chose qui sera viable et derrière bien évidemment et ça viendra dans un peu plus longtemps, on aura finalement un nouveau modèle qui s'imposera, qui viendra remplacer le modèle linéaire et qui aura été nourri économiquement par le modèle linéaire, nourri intellectuellement et dans son approche par ses poches de réflexion. Et donc, c'est un moment où on va concilier et où les uns et les autres forcément vraiment... pourront pointer les incohérences. Mais en fait, ce ne sont pas des incohérences, ce sont une conciliation qu'on fait avec le monde d'aujourd'hui pour construire le monde de demain.

• Speaker #1

  Pour préparer celui de demain. Et donc, il faut assumer ça, l'accepter, s'aimer là-dedans et regarder le temps long. Et quelque part, on peut se dire que l'entreprise familiale est l'acteur idéal pour ça, parce qu'elle s'inscrit naturellement dans le temps long. Et c'est ça déjà dans son ADN, donc c'est très chouette. Est-ce que ça veut dire que tu es... T'es allé voir tes actionnaires pour leur dire, les gars, les gattes, on va moins gagner d'argent, là, il faut vous préparer à ça, ou c'est pas du tout dans le plan ?

• Speaker #0

  C'est pas nécessairement gagner moins d'argent, c'est faire des investissements. Et donc, c'est-à-dire, aux actionnaires... C'est dire aux actionnaires, et c'est là le lien que tu fais avec l'entreprise familiale. En effet, les actionnaires potentiellement, et ils se déclarent actionnaires familiaux, sont là pour avoir une rentabilité de leur capital. Mine de rien, même quand on a hérité, quand on a eu une donation, on décide de garder potentiellement les actions et son argent dans l'entreprise et d'assumer des investissements. Et donc, ce qui a été partagé, c'est le projet, déjà, de voir s'ils étaient alignés et en effet, de leur dire, mais ce moment que l'on va vivre de conciliation, de transition, va nécessiter des investissements. Et donc, on gagnera probablement de l'argent, mais on l'utilisera et il faudra l'utiliser au sein de l'entreprise pour réussir ce mouvement-là et cette transition-là. Et donc, c'est un renoncement.

• Speaker #1

  En dividende,

• Speaker #0

  ça veut dire que c'est un renoncement à une performance économique.

• Speaker #1

  C'est déjà là, ces choix d'investissement et peut-être ces choix pour l'actionnaire familial de peut-être renoncer, en tout cas pour l'instant, à certains dividendes pour préparer cette entreprise de demain.

• Speaker #0

  Voilà, et c'est là où c'est quand même… un peu plus facile dans une entreprise familiale où il n'y a pas eu une attente de retour immédiat ou rapide, en tout cas sur le capital investi, comme ça peut l'être pour d'autres typologies d'investisseurs. Et c'est ça qui nous permet en effet de nous inscrire dans le temps long, mais de rechercher aussi pour mener ces projets-là des investisseurs qui s'inscrivent avec nous dans le temps long et qui ont envie... finalement, de trouver une rentabilité de leur capital plutôt au moment de la sortie. Et justement, parce que les entreprises qui auront de la valeur demain sont les entreprises qui auront réussi justement à faire cette transition-là. Et donc, il y a des investisseurs qui sont prêts aussi à nous accompagner. Et donc, il n'y a pas que l'aspect familial. Donc, on aura aussi les moyens de nos ambitions parce qu'il y a des investisseurs qui nous accompagneront.

• Speaker #1

  Ça veut dire rentrer d'investisseurs dans le capital, dans le cadre de sorties d'acteurs, certains actionnaires familiaux ou non, ou tout simplement pour préparer l'avenir ?

• Speaker #0

  Pour préparer l'avenir, oui, tout à fait. Pour préparer l'avenir, on a différentes initiatives pour le Cap 2035, pour des réflexions d'innovation. Et bien évidemment, les actionnaires familiaux s'embarquent dans ce projet-là, je dis bien évidemment maintenant, puisque ça a été présenté et aligné, et forcément se doter des moyens importants, conséquents, fait qu'on est quand même obligé d'aller voir un petit peu plus largement des investisseurs, et ce n'est pas nouveau pour nous, on l'avait déjà fait à l'occasion, et on en a parlé un petit peu. du passage de la deuxième génération quand il y a une des branches familiales qui est partie. Mais là, c'est vraiment pour soutenir un projet d'investissement pour transformer notre entreprise.

• Speaker #1

  Passionnant. Franck, merci beaucoup. On arrive au terme de notre épisode. J'ai trouvé ça passionnant. Bravo pour tout ce chemin, pour cette transmission préparée de longue date. Et comment c'était ? Très intéressant de voir comment tu t'es préparé, notamment grâce aussi à la volonté de ton père, très tôt, de la deuxième génération, très tôt de t'impliquer, de vous impliquer, et puis tout ce chemin de préparation, et puis ce pivot stratégique que l'entreprise a fait très vite après ton arrivée aux commandes. J'ai envie pour nos auditeurs, pour vous inviter à peut-être aller plus loin dans votre réflexion, chers auditeurs, de vous poser deux, trois questions. Vous qui, peut-être, soyez ambitionnés de reprendre le flambeau de l'entreprise familiale dans quelques temps. Finalement, où en êtes-vous de votre préparation ? Où en es-tu, cher auditeur, de ta préparation ? Comment tu vois ton parcours dans l'entreprise ? Comment tu te prépares ? Qu'est-ce qui va être important ? Quelles sont les conversations courageuses que tu aurais à avoir très tôt avec la génération précédente, la naogène, comme on dit, la génération aux commandes ? Si tu es déjà aux commandes, où est-ce que tu en es dans la préparation de la prochaine génération ? Est-ce que tu as déjà commencé ou pas ? J'étais avec un de mes clients il y a quelque temps, la cinquantaine, c'était un travail qui n'était pas encore démarré et qui est dans le sujet. déjà. Comment est-ce qu'on prépare la génération suivante si on se considère comme un passeur ? Et puis, on a vu dans cet épisode largement comment MXTEND et Franck s'engagent dans relever les défis climatiques. J'ai envie de te poser la question. Et toi, cher auditeur, c'est quoi ton combat ? Qu'est-ce qui va être important à tes yeux ? Qu'est-ce que ton entreprise va... À quels défis sociétaux, humains, ton entreprise va contribuer, va apporter sa contribution et quelles vont être les transformations profondes que ça va demander à ton entreprise ? Je te glisse ces quelques questions dans la suite de cet épisode. Merci d'avoir écouté jusqu'au bout l'épisode. Cher Franck, merci à toi de ta présence. Et puis je... Je vous donne tous rendez-vous dans quelques semaines pour le prochain épisode. A ciao, ciao. Merci.