Transcription

• Speaker #0

  On s'aperçoit que le vrai sujet est ailleurs. Et il va souvent se cacher dans quelque chose qui est bien souvent sous-estimé, qui est la partie plus relationnelle, plus humaine, plus psychologique, qui va se cacher un peu dans des silences, dans des non-dits entre un père et un fils. Une sœur qui s'est sentie mise de côté il y a des années alors qu'elle avait envie de jouer un rôle dans l'entreprise familiale. Un beau-fils, une belle-fille qu'on n'a pas vraiment intégrée. Je dirais le piège, le premier auquel on pense, souvent, c'est croire que quand on s'aime, quand on est une famille, et parce qu'on est une famille, on n'a pas besoin de règles.

• Speaker #1

  Tu es actionnaire de l'entreprise familiale. Ou peut-être que tu t'apprêtes à en prendre les rênes. Ou que tu en as pris récemment les commandes. Tu veux être sûr de ne rien louper dans cette mission qui t'attend. Cet épisode est pour toi. On va creuser aujourd'hui les erreurs fréquemment commises et les bonnes pratiques de gouvernance et de transmission dans les entreprises familiales. Et pour ça, nous serons accompagnés de Caroline Mathieu, la déléguée générale du FBN. A tout de suite. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne. Elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche, en famille. Ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes, et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants, et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici, dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient pas, pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute. Chère auditrice, cher auditeur, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, je reçois Caroline Mathieu, déléguée générale du Family Business Network en France. Alors, le Family Business Network, c'est le réseau des entreprises familiales. Je suis très heureux, par l'intermédiaire de Caroline, de découvrir un peu plus cette organisation. C'est une organisation qui a 40 ans, 28 ans en France, et qui rassemble plus de 400 familles. Des PME, des ETI. Caroline, vous corrigerez les chiffres tout à l'heure. Des PME, des ETI, des grands groupes, certains particulièrement connus. Aujourd'hui, nous allons faire un plongeon au cœur des entreprises familiales, parce que Caroline, grâce à son poste d'observation privilégié sur les entreprises familiales, elle va nous partager son expérience sur les pièges dans lesquels les familles peuvent tomber, parfois les défis qui se présentent à elles, les réponses qu'elles trouvent, en particulier sur les thématiques de transmission et de gouvernance. Et donc, chers auditeurs, mon intention... C'est que tu repartes à la fin de cet épisode avec quelques idées plus claires sur la spécificité des entreprises familiales, parce que tu l'as compris, eh oui, ton entreprise familiale n'est pas une entreprise comme les autres. Et ça impacte le rôle du dirigeant, bien sûr. Et peut-être, j'espère que tu partiras avec des idées, quelques idées nouvelles pour faire bouger les lignes. Alors tu remarqueras, cher auditeur, que dans cet épisode, c'est le fruit de l'été, de cette période estivale. La structure de l'épisode change quelque peu et en fin d'épisode, tu trouveras un chapitre supplémentaire dans lequel je partagerai mon point de vue de coach sur les thématiques abordées aujourd'hui avec Caroline. Caroline, merci beaucoup de votre présence. J'ai beaucoup apprécié notre entretien découverte dans votre bureau à Paris chaudement. au début de l'été. Première question que j'aime poser à mes auditeurs, mes auditrices, est-ce que vous pourriez vous présenter un peu plus pour nous permettre à nos auditeurs de mieux vous connaître ?

• Speaker #0

  Bonjour à tous et merci Thomas de m'accueillir dans ce podcast. Je m'appelle Caroline Mathieu et je suis déléguée générale du FBN France. C'est un travail, un métier que j'exerce depuis une douzaine d'années. J'ai rejoint le réseau en 2013 et il consiste à accompagner des familles, accompagner des familles qui portent une entreprise. Je les accompagne dans leur pérennité et dans leur croissance. Donc ce qui m'anime et ce qui nous anime tous au FBN, on est une équipe de dix personnes en France, ce sont elles, ce sont ces entreprises familiales, des entreprises familiales qui sont toutes des entreprises qui ont vécu, qui vivent des aventures humaines qui sont très denses, qui sont faites de fierté, de liens, de transmission, de beaucoup d'amour et d'exigence. Et en fait, au FBN France, nous, on a tous une conviction, c'est que ces familles sont une chance et elles sont vraiment une fierté pour notre pays, pour la France, parce qu'elles pensent en génération. Elles gardent leurs racines, elles sont vraiment ancrées, elles prennent soin de leur territoire. Donc, notre rôle au FBN et mon rôle, c'est d'être au plus près d'elles, de créer des espaces où ces familles vont pouvoir se dire des choses. et donc ce qui fait que Donc, au FBN, on se lève le matin. C'est bien sûr leur performance, mais leur performance, la performance de ces entreprises, on la voit comme une conséquence parce que nous, on va vraiment travailler au FBN sur la qualité des relations qu'il y a à l'intérieur des familles et des entreprises. Et c'est une relation qui est faite de temps, de confiance. Et c'est ça qui change tout. Et donc, c'est notre signature au FBN. C'est travailler dans le temps long et dans la confiance avec les entreprises.

• Speaker #1

  Chouette. Et puis, j'entends aussi prendre soin des relations et prendre soin des familles au-delà de leurs entreprises. Oui, c'est ça. Alors, merci pour ces quelques éléments. Finalement, quand vous rencontrez une famille d'entrepreneurs pour la première fois, je me doute qu'avec l'expérience, avec le recul, peut-être vous repérez, qu'est-ce que vous repérez tout de suite ? Peut-être que la famille ne voit pas encore sur elle-même quand elle débarque au FBN ou peut-être après quelques années.

• Speaker #0

  Je ne veux pas être présomptueuse, mais c'est vrai que... Ce qui permet déjà de repérer certaines choses, c'est aussi, et on n'en a pas beaucoup parlé, vous l'avez dit dans l'introduction, mais c'est que le FBN est un réseau qui existe depuis très longtemps, 40 ans dans le monde, presque bientôt 30 en France. Et même s'il est discret par nature, parce qu'en fait, on va permettre aux familles de parler entre elles, on observe beaucoup de choses et c'est ce qui va nous permettre de déceler ce que vous nous demandez, Thomas. C'est qu'en fait, au FBN, on voit que les familles vont pouvoir se parler et parler à des personnes qui vivent exactement la même chose qu'elles. Un dirigeant qui va hésiter à transmettre, qui ne sait pas comment s'y prendre. Un jeune qui cherche un peu sa place. Un successeur qui prend les commandes et qui doute encore peut-être un peu de sa légitimité ou une fratrie qui ne sait pas communiquer. Donc toutes ces choses-là, chez nous... Des pairs sont déjà passés par là et vont pouvoir en témoigner. Ils vont pouvoir en témoigner en confiance totale, sans jugement, à l'abri des regards, et sans qu'on vienne leur vendre quoi que ce soit. Donc nous, on l'observe à travers tous les événements concrets. Et au FBN, dans le réseau, on est 2500. Il y a 2500 membres en France, il y en a 25 000 dans le monde.

• Speaker #1

  Au 2500, mon chiffre de tout à l'heure était complètement à côté de la plaque. Du tout, non,

• Speaker #0

  parce que c'est des entreprises. Moi, je vous parle des membres individuels, il y en a 2500. Mais effectivement, en France, ça correspond à 400 entreprises. Et il y en a 4000, entre 4000 et 5000 dans le monde. Et donc, à travers tous les événements concrets, il y en a 900 dans le monde. Et il y en a plus d'une centaine en France, qui sont des événements où les pairs se retrouvent entre eux, où il y a des rencontres intergénérationnelles, où on va partager beaucoup d'expériences, beaucoup d'ateliers pédagogiques, beaucoup de témoignages. beaucoup de visites d'entreprises, on entend plein de choses. Et on laisse souvent opérer la magie du moi aussi. Donc tout ça, pardonnez-moi de ce long préambule, mais ça va nous permettre de repérer des choses que la famille qui arrive, qui est nouvelle, qui ne sait pas par quel bout prendre la pelote, nous, ça va nous permettre de repérer des choses. Et souvent, ce qui saute aux yeux de l'extérieur, c'est le décalage entre ce dont ils vont parler. la première fois quand on les rencontre, où ils se disent « je suis intéressé, voilà ce que j'aimerais faire » , et ce qui se joue vraiment. Parce que bien souvent, ils vont arriver avec une question, avec un sujet qui est technique. Ils vont dire, par exemple, « je veux préparer la transmission, je veux une charte, ou je veux faire un pacte d'associés, ou je veux organiser ma transmission du point de vue patrimonial, ou je veux réorganiser le capital » . Mais en fait, très vite, en discutant, et puis on s'aperçoit que la discussion vient facilement, on s'aperçoit que le vrai sujet est ailleurs. Et il va souvent se cacher dans quelque chose qui est bien souvent sous-estimé, qui est la partie plus relationnelle, plus humaine, plus psychologique, qui va se cacher un peu dans... dans des silences, dans des non-dits entre un père et un fils, une sœur qui s'est sentie mise de côté il y a des années alors qu'elle avait envie de jouer un rôle dans l'entreprise familiale, un beau-fils, une belle-fille qu'on n'a pas vraiment intégrée. Donc c'est ces choses-là qu'on va pouvoir repérer. On va aussi repérer que souvent, certaines personnes s'assignent des rôles hum Il y a celui qui veut tout porter, qui a une espèce de loyauté et qui dit, c'est moi qui vais prendre tout en main. Celui qui s'arroge le droit de parler, ceux qui parlent moins et du coup qui vont plus lui faire confiance. Ou celui qui préfère ne rien dire pour ne pas faire de vagues. Donc, on voit aussi ces rôles-là dans une famille et c'est vraiment passionnant.

• Speaker #1

  Ces rôles sont un peu implicites.

• Speaker #0

  Et donc, tout cet implicite, nous, on est là pour le mettre en valeur. Notre travail, ce n'est pas du tout d'apporter des réponses. En fait, il faut que les réponses émanent de ces familles. Donc, ce qu'on va faire, c'est leur tendre un miroir avec beaucoup de bienveillance et beaucoup d'humilité. Et ce miroir, souvent, il va être tendu par les autres familles qui sont membres du réseau et qui vont parler. Et petit à petit, c'est ça, c'est ces échanges-là qui vont amener chacun à voir ce qu'il ne voulait pas forcément voir. Voilà comment la magie du FBN opère.

• Speaker #1

  Canon. le canon. Ce que je comprends, c'est ce souci du non visible derrière des demandes qui sont a priori, au début, un peu rationnelles, techniques parfois. C'est ça, passionnant. Et derrière, en fait, c'est d'autres sujets plus humains qui se jouent.

• Speaker #0

  Ce qui est normal, parce qu'en fait, l'entreprise familiale, c'est vraiment la réunion d'un monde qui est fait d'humains. C'est une patte humaine, c'est un génie humain. Les gens qui travaillent dans l'entreprise, la famille. Donc, je dirais que c'est de l'humain puissantisé.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  le relationnel est clé là-dedans.

• Speaker #1

  Super. Quels sont les pièges que vous observez dans lesquels les familles d'actionnaires tombent parfois ?

• Speaker #0

  Parfois, oui, oui, des pièges, il y en a. Il y en a toujours celui, au fond, qui est, je dirais, le piège le premier auquel on pense. Et ça, on l'observe très souvent, c'est croire que quand on s'aime, quand on est une famille, et parce qu'on est une famille, on n'a pas besoin de règles. Moi, j'entends souvent, souvent chez des fondateurs, des premières générations des entreprises où on travaille en famille, c'est « chez nous, tout se passe bien, on s'entend bien, donc non, on n'a pas besoin de règles, ça va bien comme ça » . Et puis, en fait, on s'aperçoit que... À la première génération, oui, bien sûr, c'est facile. Le fondateur, il porte un peu toutes les casquettes. Mais quand on va passer à la génération des enfants ou la troisième génération avec les cousins, toutes ces belles convictions-là, elles peuvent être fragilisées. Parce qu'on va passer tout à coup de trois cousins à 15 actionnaires d'un coup. Et si on n'organise pas les choses... malheureusement, il y a des pièges dans lesquels on risque de tomber. Donc ça, c'est vraiment le premier. On n'a pas besoin de règles. Le deuxième, c'est aussi le piège de... On confond les casquettes. Je ne sais pas si vous avez vu le logo du FBN, c'est trois cercles. Les fameux trois cercles. Les fameux trois cercles qui sont le cercle de la famille, le cercle des actionnaires et le cercle de l'entreprise. Ce sont des cercles qui... qui ne s'entrecroisent pas complètement. Et ces entrecroisements peuvent évoluer dans le temps. Et donc, le deuxième piège, ce serait de confondre ces trois cercles, de confondre les casquettes. Par exemple, ça veut dire prendre une décision d'actionnaire avec le cœur d'un parent. Et on voit à quel point on peut être dans des situations de dilemme ou vouloir régler un conflit familial ou une question qui relève de la famille en plein conseil d'administration. Donc ça, voilà, ce piège de « on confond les casquettes, on confond les instances » , nous, au FBN, on met en garde justement pour qu'il y ait une structuration, pour qu'on structure ce qu'on appelle une gouvernance, une gouvernance d'entreprise et une gouvernance de famille, qui soit très bien articulée toutes les deux, pour qu'il n'y ait pas ces confusions de rôle. Et puis, un autre piège, on va en donner un troisième, c'est le piège qui est assez fréquent aussi, et dans des familles, ça peut se comprendre. C'est le piège de « on n'ose pas » . On n'ose pas parler de certains sujets. Il y a des sujets qui sont tabous. Le sujet de l'argent, par exemple, de ne pas oser parler des dividendes, de ne pas oser parler de liquidités. ne pas oser parler de ce que chacun va attendre de ce patrimoine, de son patrimoine. Donc, c'est des silences dans lesquels ensuite, il peut y avoir des non-dits qui peuvent devenir des bombes à retardement. Il y a le sujet de l'argent, mais il n'y a pas que ça. Il y a par exemple ne pas oser dire à quelqu'un qui travaille dans l'entreprise qu'il n'est pas à sa place pour tout un tas de raisons. le conserver dans son poste pour des raisons de loyauté ou d'amour familial, là aussi, c'est des choses qui peuvent coûter cher. Donc, la communication franche, la transparence, le faire process, ce sont des choses qu'il faut mettre en place pour éviter tous ces pièges-là, justement.

• Speaker #1

  C'est ça. Je comprends que la communication Se prendre à parler, se dire vraiment les choses, c'est un vrai défi pour pas mal d'entreprises familiales. Pour toutes en fait. Pour toutes les familles, mais quand en plus on a un business, on partage un business ensemble, il y a d'autant plus d'enjeux d'apprendre à se parler, à se dire les choses. Passionnant. Est-ce qu'il vous arrive, tout à l'heure vous disiez, il y a... Certaines personnes, quand elles arrivent, elles ont souvent des questions techniques. Et puis après, on voit qu'il y a d'autres sujets plus humains, plus dans le non visible, plus émotionnels derrière. Est-ce qu'il vous arrive justement de voir des familles qui ont fait tout un travail de structuration, qui ont les bonnes chartes, les bons conseils, la bonne gouvernance, tout est au carré. Puis en fait, malgré tout, derrière, quelque chose continue. ou est compliqué entre eux ? Est-ce que vous arrivez de voir ça ?

• Speaker #0

  Oui, ça arrive aussi. Ce qu'on voit le plus souvent, c'est des familles qui n'ont encore rien structuré. Cette absence totale de règles... Nous, au FB, on va les aider à mettre en place une structure. Mais après, la structure, ça n'est jamais qu'un squelette. Il est nécessaire, mais il n'est pas suffisant. Et en fait, on s'aperçoit que cette structure, une fois qu'elle est en place, ça ne va pas empêcher certains problèmes de naître. Et ce n'est pas non plus une question de taille de l'entreprise, d'ailleurs. Mais bon, ce squelette, cette structure, elle est nécessaire. Mais après, si on ne met pas de la relation, si on ne va pas mettre de la confiance, cette fameuse communication de paroles vraies, à l'intérieur de la famille, ça va rester un peu comme une belle voiture, une belle carrosserie sans le moteur. Donc effectivement, il y a des familles qui viennent et qui disent j'ai une charte ou je veux une charte en pensant qu'une fois qu'il y aura ça, tout sera fait. Mais en fait, non, parce qu'une charte, par exemple, ça ne sert à rien de la signer. Si on ne la vit pas vraiment, si on ne la fait pas vivre, non, ça ne sert à rien. Et puis... Puis la confiance, ça ne peut pas se décréter non plus à coup de règlements intérieurs ou de belles citations dans l'entrée d'une entreprise. Les outils sont indispensables, ça c'est certain, mais ils ne vont jamais remplacer le travail qu'on va pouvoir faire sur le lien. Et d'ailleurs, je dirais que c'est presque l'ADN, la raison d'être du FBN. Nous, on intervient souvent. Pas pour rajouter une structure de plus, mais pour justement remettre le doigt sur ce qu'il y a de vraiment important dans l'entreprise. C'est l'humain, c'est la communication, c'est le fait que toutes les personnes qui vont animer l'entreprise et qui sont animées dans leur volonté de la pérenniser puissent se parler, puissent parler de ce projet familial.

• Speaker #1

  Justement, vous faites attention à créer ces espaces de parole entre eux ou ces sujets plus complets. plus fin, plus subtil, vont pouvoir se partager. Les fois où vous avez vu, justement, le fond se faire vraiment, c'est-à-dire au-delà des outils, les personnes se parlent, il y a des abcès qui se crèvent, il y a une parole qui se libère, il y a des relations qui s'apaisent, il y a peut-être des personnes qui trouvent mieux leur place alors que c'était difficile. Qu'est-ce qui a permis ça dans votre expérience ? Qu'est-ce qui a rendu ça possible ? Qu'est-ce que font ces familles qui arrivent à travailler le fond, au-delà de la technique, de la forme et des chartes ?

• Speaker #0

  Je pense que ce qui permet de révéler ça, c'est plus facile à dire qu'à faire. Souvent, ça prend du temps et la dimension du temps est très importante. Mais c'est petit à petit, et on travaille sur le temps long dans les entreprises familiales, c'est faire en sorte que le cadre devienne suffisamment sûr pour qu'il n'y ait plus de peur. pour qu'il n'y ait plus de tensions et pour que finalement la confiance se crée. Parce que souvent les gens ne se disent pas les choses parce qu'ils ont peur. Ils ont peur de blesser, ils ont peur de casser quelque chose, ils ont peur de perdre l'amour de l'autre. Et quand on réussit à créer un cadre un peu préservé, dans lequel on ne va pas être jugé, dans lequel il y aura des tiers de confiance, à qui on peut parler et qui vont nous entendre. et où la parole de tous sera respectée, aura la même valeur. Alors là, on sent qu'il y a quelque chose qui se déverrouille et nous, on le sent souvent dans nos réunions. Mais pour ça, il faut aussi qu'il y ait quelqu'un qui ose prendre la parole et il faut que les autres puissent aussi écouter. Donc, on est vraiment là pour essayer de créer ces espaces d'écoute, d'échange extrêmement bienveillants, extrêmement transparents où le rôle du père, P-A-I-R, est vraiment décisif. Et en fait, c'est ça qui crée cette espèce de révélation dont vous parliez tout à l'heure. C'est que quand on va entendre un autre dirigeant raconter une fracture que soi-même on a vécue ou quelque chose qui a été assez douloureux, Alors, ça va... d'une certaine manière, autorisés à parler. Il y a des défenses qui tombent. Et en fait, on s'aperçoit que ce qui rend l'émergence du fond, la révélation du fond possible, ce n'est jamais un sujet technique. C'est toujours un sujet dans lequel il va y avoir de l'affect, dans lequel il va y avoir profondément l'humain et aussi beaucoup de courage. Et ça, oui, c'est des choses qu'on essaie. Avec nos partages entre pairs, nos cercles de discussion à travers un certain nombre d'événements qu'on crée pour nos membres, qu'on crée et qu'on favorise le plus possible, bien sûr.

• Speaker #1

  Mais oui, ce que j'entends, c'est que ce qui va faciliter ce travail de fond, au-delà des aspects techniques, formels, juridiques, ce qui va permettre ce travail de fond, c'est à la fois... qui a un cadre de sécurité suffisamment solide pour que les personnes sentent qu'elles vont pouvoir être en sécurité protégée. C'est la présence d'un tiers de confiance. J'entends que le FBN joue ça. Oui, c'est les paires entre eux, en fait, qui sont ces tiers de confiance. Et puis, le temps long, s'autoriser le temps long. Et puis, j'entends aussi... que l'authenticité appelle l'authenticité, c'est-à-dire que quand une première personne se jette à l'eau, évidemment, ça donne comme une autorisation à d'autres pour lesquels ce serait plus difficile peut-être d'oser tomber le masque et parler des vrais sujets, enfin. Tout à fait. Passionnant. Alors, je vous propose qu'on zoome sur un... On va zoomer sur deux sujets, transmission et puis après gouvernance. Sur la transmission, finalement, qu'est-ce qui se joue vraiment dans les coulisses ? d'une transmission qu'on dit réussie, quand une transmission marche bien, qu'est-ce qui s'est passé avant ? Là, en général, quelquefois, on voit ça dans le journal, on dit, tiens, tel père a transmis à telle fille ou à tel fils ou tel... Bref. Mais au fond, derrière, il y a eu tout un travail en amont. Qu'est-ce qui fait que ça marche ?

• Speaker #0

  Oui, c'est exactement ce que vous dites, Thomas. Il y a eu tout un travail en amont. Souvent, il y a des journalistes qui nous appellent en disant on aimerait faire un reportage, on aimerait venir filmer une transmission. Est-ce qu'on peut venir ? À quel moment ça se passe ?

• Speaker #1

  Vous avez 15 ans pour en parler ? Voilà,

• Speaker #0

  c'est ce que je leur dis. Je dis, écoutez, c'est un reportage sur combien de temps ? Parce qu'en fait, une transmission réussie, comme vous dites, souvent, c'est entre 7 et 10 ans. Donc, c'est rarement une question de chance et ce n'est pas non plus une question d'instant. C'est toujours du temps, beaucoup de temps, un temps long. Et c'est fait de beaucoup de choses qu'on ne voit absolument pas de l'extérieur. C'est tout un travail intérieur et un travail qui est aussi l'œuvre, la construction minutieuse d'un collectif. Il y a bien sûr celui qui va transmettre et donc qui va partir. Et c'est un peu autour de lui, de lui que tout naît, parce qu'il faut qu'il y ait cette étincelle de « oui, ça y est, je veux commencer à préparer, je suis prêt » . En tout cas, je veux bien m'y mettre. Mais à partir de là, il y a tout un collectif qui se met en branle et une transmission réussie. C'est d'abord un dirigeant qui a accepté dans sa tête et dans son cœur de passer la main. Et puis après, c'est un long travail de préparation. De préparation, déjà, de savoir qui va pouvoir lui succéder. Est-ce que... D'abord, choisir le bon scénario. Et choisir le bon scénario... Ce n'est pas quelque chose qu'il va faire seul, c'est quelque chose qu'on doit faire avec la famille et avec l'entreprise. Et le bon scénario, est-ce que c'est un scénario de pérennité ou est-ce que ce n'est pas un scénario de pérennité de l'entreprise ? À partir de là déjà, il y a une bifurcation. Si c'est un scénario de pérennité de l'entreprise, donc l'entreprise va devenir familiale et passer à la génération suivante, qui va pouvoir reprendre le flambeau, être le successeur ? Est-ce que ça va être quelqu'un à l'intérieur de la famille, quelqu'un qui en a envie, qui a l'âge ? qui a les compétences, qui aura gagné en légitimité. Ça fait beaucoup de conditions à réunir. Parfois, elles ne le sont pas. Parfois, ce n'est pas le bon timing. Donc, si ce n'est pas le bon timing, mais qu'il y a quand même une volonté de transmission, comment va-t-on organiser les choses ? Ça peut passer par le recrutement d'un dirigeant qui est extérieur à la famille, qui vient pour un temps plus ou moins long assurer ce relais. Donc là, on va avoir une dichotomie entre le capital, la propriété et le management. Donc il y a beaucoup de choses autour de la figure du successeur, de celui qui reprendra le flambeau. Et puis il y a aussi un travail très important que doit faire le dirigeant qui a accepté de partir sur son projet à lui, son projet d'après. Un projet qui lui est cher, qui va avoir une identité, qui va pouvoir avoir une identité aussi... en dehors de l'entreprise. Donc, il y a beaucoup de conversations à mener qui ne sont pas des conversations faciles et qu'il faut pouvoir mener au bon moment avec lui, qu'il ne faut pas repousser. Et souvent, on voit que c'est difficile d'avoir ces conversations-là. Il faut oser. Et puis, il faut aussi pouvoir traiter équitablement ceux qui vont être actionnaires, qui vont jouer un rôle très important. mais qui n'auront pas le rôle du dirigeant. Donc vous voyez, ça fait énormément de choses à organiser avec méthodologie. Donc une transmission qu'on dit réussie, d'abord il y a plusieurs transmissions dans une transmission, et ce sont en réalité des années de maturation, de dialogue, de préparation, de renoncement aussi. Et en fait, le jour de la signature, la passation, pouvoir, la remise des clés, l'entrée dans le bureau, tous ces symboles-là, ce ne sont que la partie visible de l'iceberg et souvent c'est un chemin qui a pris des années.

• Speaker #1

  C'est ça. Alors, ma deuxième question, elle est assez proche de la première, finalement, une transmission

• Speaker #0

  Peut-être qu'on peut imaginer qu'elle est béton d'un point de vue juridique, d'un point de vue patrimonial, mais elle ne se passe pas si bien que ça humainement. Qu'est-ce qui fait vraiment la différence ? Qu'est-ce qui fait que ça va bien se passer ? Peut-être que ma question est un peu redondante avec la précédente. Je la tente, voir si ça vous inspire d'autres éléments.

• Speaker #1

  Oui, ça m'inspire une chose très forte. Quand on parle de transmission, je disais qu'il y a plusieurs... Il y a plusieurs transmissions dans la transmission. Ce n'est pas qu'un transfert de titre. La transmission, elle est souvent vécue aussi par celui qui part comme un deuil, il faut le dire. Comme une fin. Il va lâcher le pouvoir. Il va perdre ses titres. Il va perdre aussi, d'une certaine manière, ses repères.

• Speaker #0

  Une partie de son identité, on pourrait dire.

• Speaker #1

  Oui, on peut voir les choses comme ça. Mais après, on peut voir aussi l'autre. facette, parce que toutes ces questions-là, le juridique, le fiscal, c'est de la technicité, c'est la question de la propriété vue de la manière technique. Mais après, là où justement la pérennité joue tout son rôle, c'est comme une médaille, vous avez d'un côté, vous avez le deuil, vous avez ce que vous perdez, mais il y a aussi toute cette transmission des valeurs, du sens, et c'est là que le dirigeant qui part, va pouvoir rebâtir beaucoup de choses. Certes, il n'est plus le dirigeant, mais il va pouvoir transmettre un sens, il va pouvoir transmettre des valeurs, il va pouvoir transmettre une identité, il va pouvoir transmettre tout ce que l'entreprise familiale a accumulé au fil des années. Et ça, c'est très important pour que le fil ne se perde pas. Mais c'est très important de pouvoir, parce qu'on n'a pas beaucoup parlé jusqu'à maintenant, mais c'est clé, c'est de pouvoir préparer la nouvelle génération le plus tôt possible, le plus en avant possible. Leur donner envie, c'est ça qui fait que l'entreprise va être pérenne.

• Speaker #0

  Comment on fait ça ? Comment ils s'y prennent ? Ceux qui ont les bons réflexes ?

• Speaker #1

  Là aussi, c'est une question de temps. Je dirais que c'est du bon sens. Oui, c'est du bon sens, mais c'est du bon sens qui s'organise. Mais ça passe par des choses qui sont simples, qui sont très vivantes. Et il y a des pratiques de gouvernance à mettre en place qui marchent bien. Nous, on s'en aperçoit au fil des années. On a accompagné, depuis que le FBN existe, plus de 700 transmissions, je crois. On voit bien qu'il y a des exemples, il y a des invariants, il y a des choses qui marchent. Après, il n'y a pas de recette standard. C'est certain, il y a vraiment des ingrédients qui sont propres à chaque famille, propres à chaque histoire. Mais il y a des règles de bonne pratique qui marchent bien. On a parlé tout à l'heure de la séparation claire des espaces, des lieux, des instances où on va parler de la famille, d'autres où on va parler de sujets d'actionnaires, d'autres où on va vraiment parler de gestion de l'entreprise. Donc voilà, si on parle de tout à la même table, on ne va pas s'en sortir. Donc des règles de gouvernance claires, c'est... C'est important, mais après, ce qui est important aussi pour la pérennité du projet familial, c'est effectivement de faire en sorte que la jeune génération va pouvoir s'intéresser d'elle-même à l'entreprise, sans pression, sans rien, mais faire en sorte que… Alors, on voit bien, il y a des familles qui mettent en place, par exemple, des bootcamps en entreprise ou des journées de sensibilisation à l'entreprise. Ça passe parfois par des ateliers très ludiques dès le plus jeune âge. Et c'est des choses qui peuvent marcher sans pression, qui font qu'on va pouvoir être intéressé à l'entreprise familiale très tôt. Et puis, petit à petit, on va cultiver ça. Ça peut être des bootcamps après pour adolescents, ou là, il y a certaines personnes de l'entreprise opérationnelle qui vont pouvoir venir parler des métiers. Donc, c'est une autre manière petit à petit d'intéresser. Et puis, plus la jeune génération va grandir, plus on va essayer de repérer ceux qui ont envie d'y jouer un rôle. Et nous, au FBN, on est là aussi pour permettre à la jeune génération de bien comprendre le rôle qu'elle a envie de jouer. Parce qu'il n'y a pas que le rôle du dirigeant. Il peut y avoir une multitude de casquettes. Et ça, c'est important aussi de voir si on est plus intéressé, plus porté par un rôle d'actionnaire, d'actionnaire responsable. c'est une responsabilité avec des engagements qui sont qui sont très forts, qui sont très lourds. Nous, on va former les jeunes à ça. Il y a d'autres rôles qui peuvent être des rôles opérationnels dans l'entreprise. Et puis, bien sûr, il y a le rôle du dirigeant. Donc, au FBN, on est là aussi pour leur faire voir toutes les casquettes qu'ils peuvent coiffer s'ils le souhaitent.

• Speaker #0

  Quelquefois, il y a une fondation dans laquelle certains actionnaires peuvent jouer un rôle.

• Speaker #1

  Tout à fait, oui. Il peut y avoir des sujets plus philanthropiques. Une entreprise peut décider à un moment donné de créer une fondation, une fondation d'entreprise ou une famille avoir sa propre fondation. Et là aussi, on voit souvent des nouvelles générations très intéressées à jouer ces rôles philanthropiques à l'intérieur de la famille et qui contribuent aussi à assurer une cohésion des actionnaires. On a envie de rester ensemble pour un projet, un projet qui va durer des années et des générations.

• Speaker #0

  Chouette, chouette.

• Speaker #1

  Tout ça se cultive.

• Speaker #0

  Je vous propose qu'on passe à notre deuxième grand sujet sur la gouvernance. Et ma première question, c'est finalement, quelles sont, dans ce que vous observez, les pratiques de gouvernance familiale qui marchent le mieux, qui marchent bien, qui, avec le recul, fonctionnent ? Pour là, c'est pour inspirer. Peut-être nos auditeurs qui sont en réflexion sur le sujet ou qui se disent « mais tiens, mais gouvernance, mais il faut une gouvernance, ah bon ? »

• Speaker #1

  Oui, il faut une gouvernance. Alors souvent, c'est un gros mot, mais on ne voit pas très bien en quoi ça consiste de manière très concrète. En fait, c'est quelque chose d'assez simple et qui doit vivre et qui doit aussi, la gouvernance, être bien choisie et correspondre à ce qu'est l'entreprise, correspondre à son identité. Mais ça passe par des choses qui ne sont pas du tout sophistiquées. Il y a d'abord cette séparation claire des espaces, l'espace de la famille, l'espace de l'actionnaire, l'espace de l'entreprise. Ça, c'est très important à mettre en place le plus en amont, le plus tôt possible. Dès la première génération, c'est important parce que ça va créer une sorte de réflexe. C'est comme un muscle qu'on va entraîner. Donc, ce sera beaucoup plus facile ensuite au fil des générations de faire évoluer cette structure-là. Ensuite, il y a un autre très bon réflexe, une autre pratique de gouvernance dont on s'aperçoit qu'elle fonctionne très bien. C'est pouvoir se réunir très régulièrement en tant que famille propriétaire. Donc à travers une instance qui n'est pas forcément quelque chose non plus de sophistiqué. Ça peut être une assemblée familiale, un conseil de famille, qui n'est pas là seulement pour décider, mais déjà pour bien se connaître, pour pouvoir transmettre une histoire, pour pouvoir, on le disait tout à l'heure, accueillir les nouvelles générations, les valeurs ajoutées, faire en sorte que au sein de cette instance, on fasse famille. Et puis, c'est là aussi que vont pouvoir s'écrire les règles du jeu qui sont propres à la famille. C'est dans ces instances-là qu'on va pouvoir imaginer un jour d'élaborer une charte. Une charte qui va être co-construite, qui ne va pas être déléguée, mais qui va être vraiment quelque chose que la famille va élaborer pas à pas, ensemble, collectivement, et qui va vraiment lui correspondre. à ses valeurs, à son identité, à son histoire et au projet qu'elle a pour demain et à ce qu'elle a envie de transmettre. Donc en fait, ce qui va compter, c'est aussi que ça va permettre à la famille de parler, de se mettre autour d'une table. Et finalement, ce n'est pas le document lui-même qui sera important. Ce qui compte, ce n'est pas du tout ça. Ça va être le chemin parcouru pour l'écrire. Donc ça, c'est une autre bonne pratique aussi, permettre à la famille de se réunir, de se rencontrer. de parler des multiples sujets de pérennité de l'entreprise. Et bien sûr, la préparation de la nouvelle génération, la formation de la nouvelle génération, son éducation au rôle d'actionnaire, ce sont des choses qu'il faut anticiper parce qu'elles sont essentielles à la pérennité de l'entreprise familiale.

• Speaker #0

  Ok, merci. Vous parliez de chartes familiales. Qu'est-ce qu'elles mettent, par exemple, dans ces familles, dans une charte ? pas de manière exhaustive, mais quelques éléments pour une famille qui n'aurait pas de chartes. Ces gens rencontrent assez régulièrement. Qu'est-ce qu'on met dans une charte familiale ?

• Speaker #1

  On met plein de choses et elles sont très différentes. Les chartes sont très différentes d'une famille à l'autre. Il n'y a pas de modèle standard, surtout. Et ça, c'est très important de le dire à des familles. Faites attention. Une charte, il faut que vous puissiez l'écrire ensemble, tous ensemble. Il faut qu'elles puissent vous ressembler, vous correspondre. Ce n'est pas un modèle standard, ce n'est pas des chartes QCM. Là, j'exagère peut-être un peu. Ce n'est pas des choses qui se font rapidement. Il faut aussi prendre le temps de se réunir régulièrement pour savoir ce qu'on a envie de mettre dans une charte parce que c'est la matière un peu vivante qui va permettre de vivre ensemble, de faire évoluer la famille dans son projet. et dans son chemin vers la génération suivante. Donc, bien souvent, une charte commence par ce qui est important au niveau des valeurs, ce qui est important dans l'histoire et qu'on a envie de laisser pour la suite. Et puis après, on va passer au projet. Et pour définir ce projet, bien sûr, il va falloir aussi mettre en place des règles de bien vivre ensemble. Donc, c'est aussi un document dans lequel on va pouvoir consigner la façon dont... On peut commencer à travailler dans l'entreprise, au niveau de la formation, au niveau des règles d'employabilité, du niveau d'éducation et de formation qu'il faut avoir. En fait, ça va permettre de poser aussi un certain nombre d'éléments objectifs qui feront que... Le moment venu, quand il y a des questions un peu plus délicates qui vont se poser, si on a un document de référence, si on a pu déjà répondre à travers une charte à un certain nombre de questions, ça permettra d'objectiver les choses et de ne pas se heurter à certains obstacles qui pourraient entraver un processus fluide de communication au sein de la famille. Voilà, le bien fondé d'une charte, c'est ça. Donc c'est quelque chose qui doit vivre, un document qui vit, qui n'a pas de valeur juridique. qui a une valeur morale et qui doit vivre avec la famille, qui doit vivre avec l'entreprise. Donc, c'est aussi quelque chose qu'on va être amené à revoir au fil des ans, parce qu'il y a des décisions qu'on a pu prendre à un moment donné, à une génération donnée, parce que c'était important pour la famille et pour l'entreprise. Et on s'apercevra 5, 10, 15 ans plus tard qu'aujourd'hui, ça ne fonctionne plus comme ça, que c'est obsolète. Donc, ce sera le moment de retravailler la charte.

• Speaker #0

  Ok, merci, intéressant.

• Speaker #1

  Le rôle des conjoints, par exemple. Je pense à cet exemple-là parce qu'il est important. Il peut très bien y avoir des familles dans lesquelles, à une génération, les conjoints ne pouvaient pas devenir actionnaires ou ne pouvaient pas travailler dans l'entreprise. Et puis, on s'aperçoit, 20, 25 ans plus tard, que ces choses-là, non, ça ne correspond plus vraiment à la culture de la famille ni de l'entreprise. Donc, les choses vont pouvoir être modifiées dans ce sens-là, par exemple. C'est un exemple parmi d'autres. Donc, c'est pour ça que c'est vraiment propre à chaque famille. Et il ne faut pas en faire un modèle standard.

• Speaker #0

  Et que les conjoints peuvent être un vivier de compétences incroyables pour l'entreprise.

• Speaker #1

  On les appelle des valeurs ajoutées.

• Speaker #0

  Des valeurs ajoutées, j'ai noté ça tout à l'heure. Alors, qu'est-ce qui distingue une gouvernance qui vit réellement d'une gouvernance qu'on pourrait dire qui ne serait qu'un totem, c'est-à-dire vraiment, finalement, des documents écrits qu'on a signés, qui finissent dans un placard ? Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Oui, ce qui fait que ça vit, c'est que c'est une matière vivante, qu'on va s'en servir, que ça va être matière à discussion. C'est tout sauf des classeurs sur une étagère. Et donc, ça veut dire avoir des conseils de famille qui se réunissent régulièrement, mais pas simplement pour la forme, ni des chartes qui sont signées juste pour être signées. Non, ce n'est pas une gouvernance qui vit, c'est l'inverse. Elle doit être incarnée, elle doit être habitée. Elle doit être vraiment choisie. Les réunions, en fait, elles doivent servir à quelque chose. Il faut qu'on y prenne des décisions, il faut qu'on y aborde des questions. Et parfois, d'ailleurs, ça peut être des réunions qui sont très animées. Mais c'est justement ça qui est important, c'est de pouvoir régler les choses vraiment et ne pas esquiver les sujets. Donc, une gouvernance qui vit, c'est une gouvernance qui évolue aussi. C'est une gouvernance qui va évoluer avec la famille, qui va pouvoir être révisée quand la nouvelle génération arrive. Et puis, ce n'est pas une gouvernance exclusive. Elle doit appartenir à tout le monde. Elle doit être ouverte. C'est important aussi de dire qu'une bonne gouvernance, ce n'est pas une gouvernance qui est exclusive à la famille. Quand je dis ouverte, c'est qu'elle peut aussi s'ouvrir à des membres. qui peuvent être extérieurs à l'entreprise familiale.

• Speaker #0

  C'est ça. Notamment le conseil de surveillance. Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Donc voilà, une bonne gouvernance, c'est ça. C'est une gouvernance vivante, concrète, habitée, incarnée, choisie, ouverte, évolutive.

• Speaker #0

  Évolutive, c'est ça. Ce n'est pas figé. Vous avez beaucoup insisté là-dessus. Alors, sur les... centaines de familles ou les dizaines de familles, je ne sais pas, que vous côtoyez, que vous avez côtoyé, est-ce qu'il y en a une qui vous a particulièrement marquée, peut-être sur les choix faits en termes de gouvernance, peut-être au... Est-ce que vous nous raconteriez un exemple un peu plus précis, pour être un peu plus concret ?

• Speaker #1

  En fait, non, et je vais vous le dire très sincèrement, non, il n'y en a pas une, il y en a vraiment beaucoup, beaucoup. Pour des raisons de confidentialité, parce que la confidentialité au FBN, c'est vraiment quelque chose de sacré. Je ne pourrais rien vous dire, mais je crois que ce qui me passionne et ce qui fait que depuis que je suis arrivée au FBN, et c'est aussi intact qu'au premier jour, et je le dis avec toute la sincérité qui m'anime, ce que je trouve admirable dans ces familles, c'est justement cette cette passion qu'elles ont pour faire famille, pour faire évoluer un projet. C'est cet attachement à l'entreprise. Et il y a énormément d'exemples que j'ai, d'images, de mots qui m'ont marquée, qui m'ont touchée. Et qui nous touchent beaucoup au FBN, parce qu'en toute humilité, on se dit aussi que grâce à nos réunions, on peut leur permettre de les faire avancer dans leurs questionnements. Je sais que vous aimeriez bien un exemple.

• Speaker #0

  Je tente, mais…

• Speaker #1

  Oui, sans trahir de nom, des réunions. des personnes arrivent avec une idée un peu préconçue ou en tout cas une conviction assez forte et qui ressortent de là avec une toute autre vision des choses justement parce qu'on leur a ouvert des fenêtres dont elles ne soupçonnaient même pas l'existence Elles se sont laissées bouger Oui, et ça je me dis c'est formidable c'est une victoire et c'est important et il faut que ces occasions là Oh ! on puisse les créer. Donc des exemples, il y en a plein. Faire en sorte qu'un actionnaire qui n'avait pas vraiment de rôle, petit à petit, par toute sa présence aux réunions du FBN, il ait pu trouver le rôle et la place qu'il avait envie de jouer dans l'entreprise familiale, c'est important. Quelqu'un qui va oser dire à son père, on n'en a jamais parlé, mais moi tu sais, j'aimerais jouer un rôle dans l'entreprise familiale. ou j'ai envie de la reprendre ou l'aider justement à avoir cette conversation difficile qui n'est pas facile tous ces exemples là je pourrais vous en citer des dizaines et des dizaines parce que le FBN est fait de tous ces moments là et

• Speaker #0

  c'est important je sens de plus en plus cet espace de parole qu'est le FBN pour ses familiaux et qui leur permet parfois de se préparer à oser à oser des conversations importantes, des conversations courageuses avec leurs parents leurs frères et sœurs leur famille, c'est chouette alors on approche de la fin de nos questions Caroline, j'ai une dernière question, finalement si on regarde ces 10-12 dernières années est-ce qu'il y a des choses qui changent ? que vous observez dans les familles, dans la next-gen, dans la gouvernance ? Est-ce qu'il y a des tendances ? Est-ce qu'il y a des choses ? Ou est-ce que finalement c'est same as usual ?

• Speaker #1

  Il y a beaucoup de choses qui bougent et qui bougent plutôt dans une très bonne direction. La première que j'ai envie d'évoquer, quand je suis arrivée au FBN par exemple, ou même encore un peu avant. Parler d'émotion, parler de relations dans une famille d'entrepreneurs, ce n'était pas un sujet qu'on abordait facilement. On parlait de l'entreprise surtout sous l'aspect business et pas forcément du développement personnel ou en tout cas de choses plus intimes. Et aujourd'hui, j'ai l'impression, et c'est peut-être aussi grâce à la nouvelle génération et puis une forme de communication qui est plus ouverte, qui est plus spontanée, J'ai l'impression quand même qu'aujourd'hui, on comprend que le facteur humain, ce n'est pas un supplément d'âme. C'est vraiment le premier facteur de rixe, c'est vraiment le premier facteur de réussite de la pérennité d'une entreprise, quelle qu'elle soit, et dans une entreprise familiale encore plus. Et ça, c'est un changement de culture qui est important, et qui est très important pour la suite et pour la pérennité, la solidité et le rayonnement de nos entreprises en France. Après, la nouvelle génération aussi, je trouve qu'elle a énormément changé parce qu'aujourd'hui, elle ne veut plus hériter. Il n'y a plus cette espèce de loyauté à dire je dois reprendre l'entreprise familiale par loyauté. La nouvelle génération aujourd'hui, elle a envie de choisir. Elle se pose la question du sens, elle se pose la question de l'impact, elle se pose la question de l'environnement, de la durabilité de l'entreprise. Et c'est une dimension que la génération d'avant mettait moins en avant. Et c'était une exigence que les parents n'avaient pas forcément. Et ça, je trouve que c'est capital aussi. Et c'est aussi une nouvelle génération qui ne viendra pas à l'entreprise parce que c'est comme ça. Mais elle voudra que les choses changent sous son impulsion. C'est aussi une chance énorme, je trouve, de pouvoir dialoguer avec cette nouvelle dimension-là. Je pense que c'est aussi la conséquence du fait qu'on parle beaucoup plus aujourd'hui des entreprises familiales qu'on en parlait il y a encore 15 ou 20 ans. On a commencé à en parler quand il y a eu pas mal de grosses crises économiques. On s'est aperçu que ces entreprises familiales avaient une capacité de résilience qui était très forte. Oui, c'est une de leurs qualités maîtresses, mais ce n'est pas la seule. Et ce que j'observe aussi depuis que je suis au FBN, c'est qu'on voit bien que dans ces entreprises-là, il y a une professionnalisation très forte de la gouvernance avec justement des administrateurs indépendants. On en parlait tout à l'heure. Une structuration de la gouvernance familiale par rapport à la gouvernance de l'entreprise, une structuration à travers des conseils de famille, une ouverture vers l'extérieur. Par exemple, quand je suis arrivée au FBN, le sujet du manager extérieur à la famille, ce n'était pas un sujet qui était abordé très facilement. Aujourd'hui, cette ouverture vers l'extérieur avec une gouvernance plus ouverte fait partie de ce que j'appelle la professionnalisation de la gouvernance. Donc, oui, il y a des choses qui avancent. Il y en a encore beaucoup à faire avancer. Le sujet de la transmission, qui en France est un sujet qui n'est pas appréhendé dans sa totalité, pas appréhendé à 360 degrés, qui est un sujet dont justement on a longtemps ignoré la dimension très forte humaine et donc toutes les difficultés qui vont avec. Donc là aussi, on a beaucoup de choses à faire au FBN pour davantage en parler, en faire parler, faire en sorte aussi qu'il y ait une prise de conscience plus forte de la part des pouvoirs politiques. Donc ça, c'est aussi un rôle qu'on joue au FBN avec certains de nos partenaires en France et au niveau européen aussi, pour que les choses évoluent. Et pour que les choses évoluent en France par rapport au niveau européen, parce que la transmission des entreprises familiales en France, elle est beaucoup plus faible que dans d'autres pays d'Europe. Donc, on a beaucoup, beaucoup de choses à faire à ce niveau-là encore. Donc voilà, c'est des défis pour le FBN. Et puis, ce qui est important par-dessus tout, je pense que c'est de pouvoir garder et faire en sorte qu'on continue à faire rayonner l'âme de toutes ces entreprises familiales, cet esprit de famille au milieu de toute cette professionnalisation, parce que c'est ça la valeur de ces entreprises familiales, c'est des entreprises. qui ont un cœur, un cœur qui bat et qui fait battre nos territoires et toutes nos valeurs.

• Speaker #0

  Chouette, c'est chouette de sentir votre passion pour ces entreprises familiales. Et j'entends, vous avez cité plein de choses dans tout ce qui bouge dans ces dernières années. Vous avez dit on partage plus ses émotions, sans doute, c'est encore à faire, mais c'est plus... possible de partager ses émotions. Le facteur humain est davantage pris au sérieux. Il y a des nouvelles questions qui apparaissent, notamment l'impact climatique. Et d'ailleurs, cette nouvelle génération, la next-gen, est moteur là-dessus. Vous dites au fond, c'est une génération chercheuse de sens qui ne viendra pas à tout prix et qui a besoin de sentir que l'entreprise familiale se met au service de valeurs ou d'un sens euh pour qu'elle ait envie de rejoindre, qu'ils aient envie de venir. Et puis j'entends tout ce que vous dites au niveau de la professionnalisation, de la gouvernance. Il y a eu beaucoup de choses qui ont évolué en termes de gouvernance. La présence d'administrateurs indépendants ou de personnes extérieures, de faire venir des compétences extérieures dans certains organes de gouvernance, par exemple le conseil de surveillance ou d'autres. Ça évolue et ça apporte des choses. Et puis, la présence accrue parfois de managers extérieurs, le recours à des managers non familiaux. Quand il n'y a pas de familial prêt à prendre le relais, et donc pendant une période, il y a parfois besoin d'avoir recours à ces managers extérieurs, à la famille. Merci beaucoup pour tout ça, Caroline. Merci mille fois, j'ai trouvé ça passionnant. ça m'a permis de mieux comprendre le FBN et tout ce que vous portez je vous souhaite une bonne continuation et puis plein d'énergie pour cette rentrée que vous m'avez décrite tout à l'heure comme bien chargée, bien remplie de plein de choses plein de bonnes choses pour vous bonne suite merci beaucoup merci pour cette émission à bientôt Bienvenue dans ce nouveau chapitre, la parole du coach. La première chose qui me saute aux yeux au début de l'échange avec Caroline Mathieu, c'est la prééminence de l'humain dans toutes les problématiques rencontrées par les entreprises familiales, telles que Caroline les décrit, cette fille historiquement écartée qui a du mal à parler à son père du rôle qu'elle aimerait jouer dans l'entreprise, ce fils qui s'installe depuis dix ans dans un rôle qui ne lui ressemble pas tout à fait. Cette fratrie qui ne se parle plus parce que l'entreprise a progressivement dévoré les liens familiaux. Et je vois comment, au-delà du travail technique nécessaire sur la gouvernance, sur l'organisation, la transmission du patrimoine, cet épisode met en relief la nécessité pour les familles d'actionnaires de se donner régulièrement des espaces de parole protégée, en présence d'un tiers avec un cadre protecteur. pour ouvrir une parole authentique, pour crever des abcès, pour prendre soin des liens familiaux. Évidemment, sinon le risque, ça serait de construire une belle gouvernance sur des sables mouvants. La deuxième chose sur laquelle j'ai envie de faire un focus à la fin de cet épisode, c'est sur la thématique de la transmission. Caroline Mathieu évoque ce retard dans les transmissions en France comparé à d'autres pays européens. effectivement je vois bien que trop de dirigeants ne prennent pas assez au sérieux la préparation de la transmission. Et la question qui est là c'est pourquoi ? Est-ce que c'est le manque de temps ? Au fond de moi je ne le crois pas du tout. Je crois que la difficulté réelle c'est que préparer une transmission, c'est accepter de regarder en face sa propre finitude. Effectivement nous ne sommes pas éternels, un jour nous allons quitter cette terre et c'est... tellement difficile à regarder. Et pourtant, ça fait partie intégrante du rôle de dirigeant familial car les familiaux, les dirigeants sont avant tout des passeurs et à peine ont-ils pris les rênes de l'entreprise, nous le voyons sur ce podcast, les dirigeants sont appelés à préparer la transmission et ça peut être au tout début tout simplement de commencer à acculturer, accompagner, former la génération suivante, l'accueillir, lui parler de l'entreprise, évidemment sans rien imposer, en respectant les besoins et les envies de chacun. Mais je reste en présence de cet échange avec Franck Mailleux, qui est le dirigeant de l'entreprise familiale M-Extend, qui me disait... Alors qu'il se prédestinait à une autre carrière, dans un autre secteur d'activité, il faisait de la compétition à titre personnel, à titre privé quand il était jeune. Et évidemment, il se prédestinait, il se projetait clairement dans l'industrie automobile. Et l'entreprise familiale fabrique des outillages pour les tracteurs. Ce n'était pas du tout le même secteur. Et c'est sa présence au sein du conseil de surveillance très jeune. Dès 25 ans, autour de 25 ans, qui progressivement a fait naître en lui un attachement à l'entreprise et qui progressivement l'a amené à devenir le dirigeant qu'il est aujourd'hui. C'est pourquoi préparer une transmission, ça passe par aider le dirigeant à construire son projet après son départ. Quand un dirigeant me dit, il y en a un qui me disait ça il n'y a pas longtemps, tu sais moi... Quand je vais arrêter dans trois ans, je vais faire du jardinage, je vais m'occuper de mon jardin. Personnellement, je n'y crois pas une seconde. Je ne crois pas qu'après une vie extrêmement remplie à la direction d'une entreprise, on puisse juste du jour au lendemain se mettre à faire du jardinage. Je crois qu'il y a besoin pour le dirigeant de se construire un projet sérieux pour sa vie d'après. Et je vois bien souvent qu'un coup de main extérieur est utile pour construire ce projet. Alors, chers auditeurs, à la fin de cet épisode... J'ai une première invitation pour toi. Je t'invite à partager cet épisode à une personne autour de toi qui pourrait en tirer des enseignements précieux ou peut-être une personne avec laquelle il est temps que tu aies une conversation sur un des thèmes de cet épisode, peut-être un membre de ta famille actionnaire, peut-être un collègue, et faire écouter un épisode. C'est l'occasion de générer une conversation intéressante entre vous. Et puis, deuxième appel à l'action, si tu souhaites discuter de ta propre actualité d'entrepreneur familial et découvrir des ressources pour t'accompagner, je t'invite à réserver un appel découverte avec moi sur mon site internet Ebony Accompagnement que tu trouveras dans le descriptif de cet épisode. Chers auditeurs, chères auditrices, je vous dis à très vite. Ciao, ciao !