Quand une entreprise familiale s'engage pour de vrai sur les enjeux climatiques, Emmanuel Saulou, RESTORIA, 2e génération | L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Description

Dans cet épisode, je reçois Emmanuel Saulou, dirigeant de l’entreprise de restauration collective Restoria à Angers. 2e génération, aux commandes depuis 25 ans.

Nous explorons le coeur de son engagement depuis 10 ans : comment son entreprise adresse les enjeux climatiques. Comment la démarche a démarré, quels ont été les points de passage difficiles, les conversations courageuses, les coûts, et aussi les victoires.

N'espérez pas une belle histoire romancée, non, vous allez entendre le chemin réel d'un dirigeant familial qui s'engage, dans un secteur d'activité où les marges sont faibles et la concurrence ardue.

Nous parlons aussi transmission, celle qu'il a vécu, celle qu'il n'envisage pas pour ses enfants.

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Transcription

Speaker #0
En fait, je n'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure. Je n'ai pas envie de mourir, tout simplement. Je veux que l'entreprise perdure. Ça revient à pourquoi on a arraché l'entreprise. La question initiale, on a arraché pour qu'elle perdure. Quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ce serait super bien. Et puis on pourrait traiter les eaux usées, on pourrait faire plein de choses. C'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus... de l'instinct, de l'envie et de la conviction en fait. Et donc quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il y a des choix que l'on fait qui vont au déprimant de la rentabilité court terme. On n'a pas été toujours parfaitement alignés entre deux associés.
Speaker #1
Bonjour à toi cher auditeur. Tu as sûrement remarqué comme moi que les démarches RSE dans beaucoup d'entreprises sont souvent... Une manière de s'engager du bout des doigts, sans trop bousculer le modèle économique, sans prendre trop de risques. D'ailleurs, les responsables RSE, bien souvent, ne font pas partie du codire, ne sont pas une personnalité de premier plan dans l'entreprise. Alors, ça serait quoi pour une entreprise familiale d'aller pour de vrai et de s'engager de manière intelligente sur les enjeux climatiques ? C'est ce que nous allons creuser ensemble en présence d'Emmanuel Saulou, patron de l'entreprise familiale RSE. Restoria. A tout de suite. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche en famille, ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des offis. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeant. Et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient plus. Parfait. pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute. Chers auditeurs, chères auditrices, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Emmanuel Saulou, dirigeant de l'entreprise de restauration collective Restoria, près d'Angers. Emmanuel Solou, c'est la deuxième génération aux commandes de cette entreprise depuis 25 ans, il nous en dira plus tout à l'heure. Et dans cet épisode, nous allons creuser ensemble un sujet qui tient très à cœur à Emmanuel, l'engagement de son entreprise Restorea sur les enjeux climatiques. Alors on sort d'une période d'été particulièrement chaude et donc chacun, et moi le premier, avons pu sentir un peu ce qui est en train de se passer et les enjeux qu'il y a derrière pour tout le monde et notamment pour les entreprises. Et sur ce podcast, nous aimons nous tourner vers des entreprises qui s'engagent, qui essayent de faire une différence. Et je suis très heureux de regarder ça et notamment une entreprise familiale. Comment ça peut marcher pour une entreprise familiale de s'engager pour de vrai sur ce type de démarche ? On va regarder comment la démarche a démarré, quels ont été les... Les points de passage difficiles, les conversations courageuses qui ont dû peut-être avoir lieu, les coups que ça a pu avoir, mais aussi évidemment les victoires et où en est l'entreprise, sachant que c'est un chemin. Et donc, on n'y est pas un jour arrivé comme ça, mais j'imagine qu'Emmanuel nous en dira plus. Cher auditeur, je sais que tu es déjà en mouvement sur ces enjeux climatiques et l'objectif de cet épisode, ce n'est pas de te convaincre. Mon intention, c'est que tu repartes avec un exemple concret d'une démarche vraiment engagée sur les enjeux planètes et de la complexité spécifique dans le contexte d'une entreprise familiale pour une deuxième génération d'entrepreneurs, du coût réel que ça a demandé aux dirigeants face aux difficultés, les résistances rencontrées, etc. Cher Emmanuel, merci d'être là après cette introduction. je vous propose de vous présenter un peu plus et de nous partager ce qui vous anime et d'apporter tout ce qui serait utile pour permettre à nos auditeurs aussi de connaître un peu Restorea.
Speaker #0
Bien, bonjour Thomas, bonjour aux éditeurs du podcast. Avant de me présenter, j'ai envie de rebondir sur cette petite introduction. Je suis très heureux finalement de participer à ce podcast aujourd'hui parce qu'une démarche d'RSE, comme on va pouvoir l'évoquer je pense au nom du podcast, n'a d'intérêt que si elle est partagée en fait. Donc le partage d'expérience est primordial, et c'est pour ça aussi que je m'inscris dans d'autres... organismes qui viennent de partager, c'est primordial. On apprend tellement les uns les autres. Je ne dis pas que je suis un modèle loin de là, mais moi j'ai appris en regardant et en écoutant ce qui se faisait ailleurs. Donc si à mon tour je peux aussi partager, je trouve que c'est une excellente initiative. Donc merci beaucoup pour ce podcast. Je suis Emmanuel, j'ai 56 ans, je suis marié, je suis à Karine qui est professeur d'université. Nous sommes parents de trois garçons qui ont 27, 24 et 19 ans. Et puis accessoirement, je suis dirigeant d'entreprise à mesure plus que perdu. Ça m'occupe un petit peu et ça depuis longtemps, puisqu'en fait, ça fait même... Cette entreprise, j'y travaille non pas depuis 25 ans, mais depuis 28 ans. J'ai calculé tout à l'heure. 28 ans. 28 ans, je la dirige depuis 25 ans, en effet. Il y a 28 ans que je suis dedans. Et on va peut-être le voir tout à l'heure, en fait, je suis une entreprise depuis presque 56 ans, parce que je suis toujours dans ma vie, étant petit. Voilà pour cette présentation rapide de qui est Emmanuel Saulou et qui nous parle aujourd'hui.
Speaker #1
Emmanuel, est-ce que vous nous parleriez un peu de Restoria pour que nos auditeurs puissent comprendre un peu quel est le métier de votre entreprise ? Est-ce que peut-être vous avez envie de nous parler ? Sans être trop long, mais peut-être un peu de l'histoire, ces entreprises familiales, c'est toujours des histoires incroyables.
Speaker #0
Donc l'entreprise que je dirige et que j'ai voyant diriger depuis quelques années s'appelle Restoria, c'est une société de restauration collective. Et pour expliquer aux éditeurs quel est notre métier, eh bien on s'adresse à trois marchés. Un premier marché qui est le marché de l'enseignement, ça va de la crèche jusqu'à l'enseignement supérieur. Et donc un deuxième marché sur lequel nous sommes présents qui est le marché de la santé et du médico-social. avec notamment une grande présence dans tout le monde du handicap et dans le monde ensuite de la personne âgée, que ce soit en institution ou à domicile. Il y a un troisième marché sur lequel nous sommes présents, qui est le marché de la restauration d'entreprise.
Speaker #1
L'entreprise a été créée par votre père. Vous nous diriez un peu, vous êtes la deuxième génération, ce n'est pas banal et vous nous donnerez peut-être un brin d'histoire, mais j'ai envie de vous poser aussi la question dans la foulée. Qu'est-ce qu'on se dit ? Quand on est une deuxième génération, j'ai reçu beaucoup de troisième, quatrième, cinquième, parfois septième génération à ce micro. Qu'est-ce qu'on se dit quand on est une deuxième génération et qu'on reprend le flambeau ?
Speaker #0
En effet, l'entreprise Restoria a été créée en 1970 par Jean Saulou, mon père, et par Yves Comte, qui était un très bon copain et un ami de mon père. Tous les deux étaient à l'époque... artisans charcutiers de quartier. Tous les deux ont fait un double constat. Là, on va parler un petit peu du mythe créatif de l'entreprise, de comment est née l'entreprise et ce qui fait qu'elle est constituée aujourd'hui. Et c'est primordial dans la façon dont elle fonctionne et dont je la dirige aujourd'hui. Cette entreprise est donc créée par deux artisans charcutiers qui, en mai 68, il s'est passé plein de choses, mais moi, ce qui m'attache aujourd'hui, c'est ça, c'est pas les autres choses qui sont connues, mais le plus important pour nous, c'est que mai 68, ces deux charcutiers font un double constat. Le premier constat qu'ils font, C'est qu'ils sont basés à Angers. Et à Angers, comme dans toutes les grandes villes de France, vient d'arriver une nouvelle forme de commerce qu'on appelle la grande distribution. C'est tout nouveau. C'est un hypermarché qui vient d'ouvrir à côté. Et ils s'aperçoivent que progressivement, leurs clients désertent leurs boutiques de charcuterie traiteur de quartier pour aller à cette grande surface qui est un petit peu plus loin, mais qui offre la charcuterie, la boucherie, les fraises et légumes, les vêtements. Toute la révolution de la grande distribution qui nous paraît d'une banalité sans nom aujourd'hui, mais qui était vraiment une révolution incroyable à l'époque. Et le premier constat qu'il faut, c'est de se dire, mais finalement, est-ce que dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans, dans 20 ans, on aura encore une place, nous, charcutiers de quartier ? Ou est-ce que finalement, il y a une nouvelle fois de concurrence qui arrive qui va faire qu'on n'aura plus notre place ? Je pense qu'ils ont eu une lueur assez creuse. À l'époque, il y avait sur Angers 80 charcutiers. Il en reste aujourd'hui 4 ou 5. La proportion est la même partout en France. Le métier de charcutier a été laminé par la grande distribution. C'est bien, c'est mal, je n'en sais rien. C'est un constat. ils auraient pu à l'époque... rejoindre les rangs du fameux site du Nati, qui était le syndicat des commerçants de l'époque. Il y a les défis dans la rue avec des grandes banderoles et dire « abat la grande distribution » . Ça marche moyen, en fait. Ça marche moyennement. Ils ont préféré ce fil à leur deuxième constat. Leur deuxième constat, c'était quoi ? Lui, il était beaucoup plus rose. Autant le premier constat, c'était on a un gros problème, on risque de disparaître. Le deuxième constat, c'est de se dire tous les deux étaient dans un quartier différent de la ville d'Angers et tous les deux avaient à proximité des entreprises ou des administrations. Ces entreprises ou administrations avaient donc des collaborateurs qui travaillaient les midis et qui avaient pris l'habitude. Tous les midis, il y avait comme ça 10, 20. 30 collaborateurs qui traversaient la rue, qui venaient du trottoir d'en face où il y avait l'entreprise, qui venaient chez notre compère charcutier, acheter de quoi se restaurer. Une salade, un plat composé, un saucisson, des riettes, je ne sais quoi ou autre, et qui faisaient la queue, et repartaient de l'autre côté, manger leur repas dans leur entreprise. Un beau jour, au lieu qu'il y ait comme ça 20 à 30 personnes qui traversent la rue d'un côté à l'autre et qui reviennent, il n'y en a qu'un qui a traversé, c'est le dirigeant d'entreprise. des agents d'entreprise, il est venu voir notre compère Charcutier, il lui a dit, entre guillemets, mes salariés votent avec leurs pieds, c'est que ça doit être bon chez vous, monsieur Charcutier, ce qu'on ne pourrait pas faire plus simple. Vous voyez qu'il y a ce flux comme ça tous les jours, de 20 à 30 personnes dans un sens, puis dans l'autre, il n'y en a qu'un qui traverse la rue, c'est vous, vous m'amenez les repas dans l'entreprise, on va gagner du temps. Ce sera plus simple et ce sera mieux, et j'apporterai un service à mes collaborateurs. Chacun des deux Charcutiers a eu la même demande à peu près de manière simultanée, demande de fournir des repas à une entreprise. Tous les deux, ont commencé ensemble à découvrir un nouveau métier. Tiens, parce qu'ils sont charcutiers, ils ne sont pas fabricants de repas à livrer. Comment tu fais pour faire des menus ? Ah, il faut faire des menus. Où est-ce que tu achètes tes matières premières ? Parce qu'il faut acheter maintenant des légumes, je n'achetais pas ça avant. Comment tu organises ta livraison ? Comment tu fais ta facturation ? Donc, ils ont commencé tous les deux à découvrir ensemble ce nouveau métier et ils s'aperçoivent que progressivement, la clientèle déserte la boutique pour aller à la grande surface. Et le 1er avril 69, très précisément, le soir, autour d'une table, il y en a un qui dit à l'autre, qu'est-ce que tu en penses ? On voit bien que notre métier est en train de disparaître. Par contre, on voit bien qu'il y a quelque chose de nouveau qui est en train de naître. On s'entend bien. Qu'est-ce qu'on pense ? Si on vendait nos boutiques tous les deux, on vend nos boutiques et on s'associe et on crée une entreprise qui aura vocation à livrer des repas aux entreprises. Alors, qu'est-ce qu'on se dit ? Oui, alors, je vous repose ma question. Pour autant, ce n'était pas du tout prévu, pas du tout imaginé qu'il y ait une sécession familiale. Très clairement, que ce soit Yves Comte. son associé ou Jean Solou mon père tous les deux ont 3 enfants et tous les deux nous ont toujours dit à leurs 6 enfants l'entreprise ne comptait pas dessus un jour on la vendra un jour on fera autre chose donc vivez votre vie faites votre aventure à vous de construire ce que vous avez à construire ne comptez pas dessus donc moi j'ai toujours eu ça on ne parlait plus d'entreprise à table et puis c'était un truc à côté et euh... Lorsque j'étais étudiant en école de commerce, j'ai oublié de préciser qu'Yves Comte avait 7 ans de plus que mon père. Et donc, ses enfants ont en gros 7 ans de plus que les enfants de Jean-Sauvecouet. Donc, il y a 7 ans d'écart. Et donc, quand j'étais étudiant, dans les années 90, Yves Comte, l'un des deux, dit à son associé, écoute, moi, j'aimerais bien aller un peu plus à la pêche. Parce que la pêche, j'aime bien ça. Autrement dit, je pense à ma retraite. OK. Tu penses à ta retraite, c'est bien gentil, mais comment on fait ? On est deux associés, les deux créateurs sont associés à 50-50. Si tu t'en vas, qu'est-ce qui se passe ? Donc, il y a eu une première possibilité qui a été de dire, finalement, on va céder au champ des sirènes. Régulièrement, il y a des concurrents qui appelaient nos parents pour les racheter. Tiens, écoute, c'est l'occasion. Écoute, toi, tu veux partir à retraite à 50 %, tu vends tes 50 %, moi, je reste. Bon, ça n'a pas marché pour un tas de raisons. Je ne vais pas forcément approfondir là, mais pour un tas de raisons, l'idée de vendre à un confrère ou à d'autres confrères n'a pas marché. n'a pas fonctionné. OK, on ne vend pas un contrat, mais moi, je veux partir en retraite. Comment on fait ? Et donc là, l'idée était de dire, écoute, tu as un fils qui travaille dans un cabinet d'expertise comptable et s'il nous proposait de rejoindre l'aventure et de revenir dans l'entreprise, de venir dans l'entreprise en tant que directeur de métraté financière. Donc, Philippe Comte, le fils de son père, Yves Comte, est arrivé dans l'entreprise en 1992. en tant que financier et puis plus l'affinité. Moi, j'étais étudiant à l'époque. Et je me suis dit, mais est-ce qu'on m'aurait menti depuis toujours ? Est-ce que finalement, il y aurait peut-être une possibilité, quelque chose à imaginer d'une deuxième génération ? Et moi, ça m'a donné envie, en fait. Moi, ça m'a donné une énorme envie. Je me suis dit, mais moi, j'ai envie de continuer, de donner une suite à cette entreprise-là et de prendre la suite. Merci. C'est venu comme ça. Ce qui est super important, et moi je trouve, j'ai remercié plusieurs fois mon père d'avoir fait ça, de nous avoir dit l'entreprise ne comptait pas dessus, vive votre vie. Parce que ce qui fait qu'aujourd'hui je suis à la tête d'entreprise, c'est en trop de ça. C'est-à-dire qu'il a évité deux pièges d'entreprise familiale pour moi. Il y a deux pièges majeurs que je vois et que j'ai vus avec d'autres copains, avec des amis qui sont dirigeants d'entreprise familiale et qui sont tombés dans ces pièges-là, ou qu'ils ont subis. Le premier piège, c'est de dire à ses enfants, écoute, mon fils, l'entreprise, c'est toi qui la dirigera plus tard. Ce qui peut faire deux choses. Ce qui peut faire que l'enfant peut se dire, c'est facile, je n'ai pas besoin de faire d'efforts. Tout va bien, je suis né avec une cliente d'argent et finalement, je n'ai pas d'efforts. Le résultat, ça capote, ça ne fonctionne pas bien. L'entreprise ne fonctionnera pas, la reprise se passera mal. La deuxième solution, c'est de dire, mon fils, tu dois reprendre l'entreprise. Parce que tu comprends, c'est important, il doit y avoir une succession familiale, c'est important, c'est très important. Et moi, j'ai vu comme ça des amis qui se sont retrouvés dirigeants d'entreprise et qui, à 45, 50 ans, se mettent à pleurer en se disant, « Mais finalement, moi, j'ai fait ça pour faire plaisir à papa, mais je n'avais pas envie de dire aux dirigeants d'entreprise que ça ne m'intéresse pas. Je me suis sacrifié. » Et donc, ça se voyait parce que son entreprise, je pense à ses amis, ses entreprises, elles vivotaient, elles ne se développaient pas. C'était clair. On l'avait deviné, mais à 45, 50 ans, ils le réalisent. Donc, deux pièges à éviter, c'est un, Ce n'est pas gagner tout cru. Il faut que ça vienne de la deuxième génération, de la troisième ou de la quatrième. Il faut que ça vienne d'elle-même. Il faut qu'elle ait envie. Il faut qu'elle soit compétente. Il faut qu'elle ait envie. Si elle n'est pas compétente, parce que ce n'est pas son truc de diriger l'entreprise, ça ne marche pas. Et si elle n'a pas envie, ça ne marche pas. Donc, il faut vraiment les deux. Moi, j'ai eu l'envie. Je pense que j'étais à peu près un peu compétent depuis quelques temps, j'imagine. Et c'est ça, je pense, qui fait que ça peut fonctionner. Ça, c'est vraiment majeur. Et pour répondre à la question, qu'est-ce qu'on se dit ? Qu'est-ce qu'on se dit quand on... Quand vous avez eu les clés du camion à un moment. Voilà, exactement. Qu'est-ce qu'on s'est dit ? Eh bien, on était deux, puisque Philippe, mon associé, est arrivé, lui, dans l'entreprise en 93. Et moi, je suis arrivé en 98, cinq ans après. Après avoir fini mes études et avoir travaillé chez des concurrents aussi. Je me suis préparé. On est arrivé en 98 et mon père est parti en traite en 2001. Donc, il y a eu trois ans de passation. Et en 2001, en fait, on a commencé... tous les deux, Philippe et moi, l'été, à se poser, à écrire un premier plan stratégique. OK. Qu'est-ce qu'on veut faire ? On a racheté l'entreprise de papa, de ton papa et de mon papa, de nos papas respectifs. C'est pour faire quoi ? C'est pour aller où, en fait ? Pourquoi tu es là ? Pourquoi je suis là, en fait ? Pourquoi on a racheté ça, en fait ? Donc, on va commencer par se poser les bonnes questions, mais après avoir acté la chose, maintenant, tu veux faire quoi ? Et on a tout de suite été d'accord sur une vision, sur une envie. C'est-à-dire qu'on avait racheté cette entreprise-là. Non pas pour faire un coût financier et pour la revendre 4, 5, 10 ans après et partir se rébronzer sur les îles, mais plutôt pour continuer une œuvre. Pour continuer une œuvre et puis elle ne vienne que pour elle. Est-ce qu'il y aura autre chose après ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, apporter notre part et continuer une œuvre et développer la chose. Et ça, c'était majeur de se mettre d'accord dès le début et de s'apercevoir que oui, on est bien d'accord, on est là tous les deux pour ça. Notre idée n'est pas une idée financière, elle est plutôt une idée de continuer quelque chose. Elle est en continuité. Voilà ce que nous, on s'est dit. tous les deux au moins du rachat d'entreprise et au moment de se mettre dans le bain, alors qu'on avait déjà les pieds d'entreprise, on était déjà opérationnels. On n'avait pas encore projeté, mais on était opérationnels.
Speaker #1
Merci pour ça, Emmanuel. Alors, rentrons dans la démarche RSE, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques. Je voudrais commencer par aider nos auditeurs à comprendre la situation avant, c'est-à-dire avant que vous démarriez vraiment cette démarche. finalement déjà Quel a été le moment où vous vous êtes dit, il faut qu'on y aille ? Et puis, où en était l'entreprise avant ? Avant que ce déclic n'ait lieu, à quoi ça ressemblait ? À quoi elle ressemblait ?
Speaker #0
Je dirais que dans l'entreprise, aujourd'hui, la signature d'entreprise, c'est vraiment cuisiner, sincèrement s'engager. C'est la signature sous notre logo. Et dans vraiment cuisiner, sincèrement s'engager, en fait, on retrouve les deux générations de dirigeants. La première génération, nos parents, c'est vraiment cuisiner. Et la deuxième génération, c'est sincèrement s'engager. Et donc, ça répond aux questions de « il y avait quoi avant et qu'il y a eu quoi après ? » Autrement dit, nos parents, artisans charcutiers, créent cette entreprise de restauration collective et vont, tout du long où ils dirigent cette entreprise-là, conserver un véritable savoir-faire et garant du savoir-faire de « je suis là pour cuisiner avant tout » . Au contraire d'autres sociétés qui, elles, sont allées vers d'autres méthodes, nous, on a continué à cuisiner le plus possible maison, tout le temps, tout le temps. tout le temps, tout le temps, cuisiner maison. Et ça, ça fait partie des gènes de l'entreprise. Autrement dit, quand Philippe et moi, on arrive, on prend les mains d'entreprise, les gènes sont, on est là, on fait de la cuisine, on fait notre petite cuisinée et on cuisine depuis ce passé maison. On fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries maison parce qu'on est des enfants de charcuterie et on continue comme ça. Ça, c'est ce qu'il y a avant. Et puis nous, on prend la main, on prend les rênes en 2001, on écrit un premier point stratégique 2001-2006. Et j'ai la chance, en 2005, d'assister à une conférence qui est organisée par l'école que j'avais suivie pendant mon cursus étudiant, qui est l'ESCA Angers. Et cette école nous invite à une conférence où il y a deux personnes qui sont là, qui sont un ancien élève de l'école et un autre qui est ancien élève du... une petite école pas très connue, je crois, ça commence par un H avec un E au milieu et un C après, je crois. Une abominable école concurrente. Une petite école pas très connue, je crois. Et donc, ces deux personnes-là étaient deux étudiants, donc un d'ESCA et un d'HEC, qui avaient fait un stage de fin d'études en Amérique du Sud et qui sont liés d'amitié lors de ce stage de fin d'études. Ils se sont retrouvés là, ils ne se connaissaient pas, ils sont liés d'amitié. À la fin de leur stage de fin d'études, ils se sont dit, on est jeune, on est beau, on est riche, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde. Et en fait... ils ne se sont pas vraiment dit ça. Ils se sont dit, on est jeunes, on est beaux, on est riches, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde pour vérifier s'il y a une notion de développement durable dont on commence à nous parler, parce que ça se passe en 2005, 2004-2005. Est-ce que cette notion de développement durable, elle existe ou elle n'existe pas ? Et donc, ils ont fait ce tour du monde, ils ont créé un bouquin qui s'appelle « 80 hommes pour changer le monde » . Et lors de cette conférence, ils nous présentaient leur bouquin « 80 hommes pour changer le monde » . En fait, ils ont fait ce tour du monde, ils ont rencontré plus de 100 dirigeants. des dirigeants d'entreprise, des dirigeants politiques, des médecins, des dirigeants d'association, qui ont réussi, c'était à l'époque, en début des années 2000, à vraiment mettre en œuvre la notion de développement durable. Et ce bouquin, pour moi, il répond à deux questions. La première question, c'est est-ce que le développement durable, on appelait ça comme ça à l'époque, en début des années 2000, est-ce que le développement durable, ça existe, oui ou non ? Ou excusez-moi pour le propos, mais est-ce que c'est une vaste finisterie ? Est-ce que ça existe ? Oui ou non. Et deuxième question, c'est est-ce que développement durable et capitalisme sont compatibles ? Où est-ce qu'ils s'opposent ? Moi, ce que j'ai retenu de cette conférence, et surtout d'avoir lu le bouquin, et depuis d'avoir creusé quand même pas mal la chose, c'est que la première question, est-ce que ça existe ? Bien sûr que ça existe. Oui, c'est possible. Bien évidemment, la notion de développement durable, elle existe, elle est possible, elle est même super désirable, et il faut y avancer, y travailler. La deuxième... question est-ce que c'est compatible avec le capitalisme ? La réponse est très claire aussi. Non seulement c'est compatible, mais c'est indissociable. Puisqu'on voit que la notion des points durables n'est vu le jour que dans les pays capitalistes et nulle part ailleurs. C'est là qu'elle est née, elle n'est vu le jour qu'ici. Et qu'à l'inverse, un système capitaliste qui ne prend pas suffisamment en compte la notion des points durables, va droit à sa perte. Il va mourir. Donc l'un et l'autre s'alimentent et sont indissociables. C'est la même chose finalement. Ça vit ensemble. Et donc, moi, j'ai la chance d'assister à cette conférence, d'entendre ça et de découvrir ce que c'est que du dépens durable. Je m'intéresse un peu à la chose, je creuse tout ça, je prends le bouquin, je le lis, etc. Je l'offre à Philippe, mon associé de l'époque. Je lui dis, tiens, regarde, qu'est-ce que tu en penses ? Heureusement, il réagit à peu près comme moi, ça tombe bien. Et on était en train d'écrire notre deuxième plan stratégique, 2006-2011. Et donc, on voit notre comité de direction et on dit au comité de direction, écoutez, on vous offre un bouquin. Il s'appelle 80 hommes pour changer le monde. On vous propose de le lire. Vous n'êtes pas obligés, mais disons que ça nous ferait plaisir. On vous propose de le lire. Et peut-être que vous allez voir pourquoi on va faire des choses bizarres, on va proposer des choses inhabituelles dans notre prochain plan stratégique. Donc, ça a vraiment été le déclic. Le déclic, c'est une prise de conscience que nos économies, déjà depuis 20 ans, vont droit dans le mur, que si on prend en compte cette notion des points durables avec toutes ces sphères environnementales, sociétales et économiques, on va droit dans le mur et qu'on ne peut pas continuer. Alors, j'ai un très mauvais accent anglais, mais le business à Joujoual, je ne peux pas continuer comme faisait papa. Il faut que je fasse différemment. Donc, comment je fais pour que mon entreprise soit encore là demain et après-demain ? Donc, en 2006, on écrit dans le plan stratégique d'entreprise, Restoria doit être un exemple de dépôt durable dans son métier. Donc, ça a vraiment été le déclic majeur et ancré dans la stratégie. En 2006, quand on écrit ça, on a un peu pris pour des espèces de bobos barbus, cool, déconnectés. c'est vraiment pas du tout la tendance de quoi il parle je parle de deux points durables c'était vraiment pas du tout à la page a été aujourd'hui heureusement et c'est très très bien aujourd'hui c'est banalisé c'est parfait mais c'était vraiment assez innovant donc voilà d'où est venu le déclic devenue la prise de conscience de se dire mais moi en fait j'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure en fait j'ai pas envie de mourir tout simplement je veux que l'entreprise elle perdure ça revient à pourquoi on a racheté l'entreprise la question initiale on a racheté pour qu'elle perdure Si on veut qu'elle perdure, la notion intime durable est juste primordiale. On est aussi sur le temps long. On va revoir après le principe de l'entreprise améliorée du temps long. Mais on est bien dans cet égard. Moi, je veux être là dans 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Comment tu fais pour prendre en considération ces enjeux qui sont surtout des risques ? qui sont face à l'entreprise, tous les risques auxquels tu fais face, ces risques systémiques qui sont autour de toi, prends-les en compte et donc, ça va directement vers une démarche de, on disait des points durables, on va dire maintenant des RSE. Et puis depuis, on va en parler après, mais on a cessé de progresser, de grandir dans la démarche et de toujours aller plus loin et j'espère qu'on ira encore plus loin demain et j'espère qu'après-demain, on se dira, franchement, ce qu'on faisait en 2026, c'était quand même pas terrible.
Speaker #1
Alors, c'est intéressant de voir comment finalement un bouquin euh peut être une occasion de préparer une conversation importante sur un sujet stratégique avec quelqu'un, d'abord avec votre associé, puis avec votre codire. Et j'ai envie de dire aujourd'hui, même un podcast, je m'adresse aux auditeurs, quand vous entendez un épisode de podcast qui vous touche, qui vous parle, envoyez le podcast à quelqu'un avec qui ça pourrait être intéressant d'avoir une conversation sur le sujet abordé, c'est une manière de... de préparer ces conversations importantes. Donc ça, c'est chouette. Alors, quand vous démarrez en 2006 avec ce deuxième plan stratégique qui vraiment embarque une dimension développement durable, qu'est-ce qui est difficile pour que nos auditeurs se rendent compte un peu à l'époque par rapport à où en était l'entreprise ? C'était quoi les défis ? C'était quoi les difficultés, les résistances ? que vous avez pu rencontrer ?
Speaker #0
Je suis de nature particulièrement optimiste. Souvent, je retiens le bien, ce qui a été facile, ce qui a été bien. Je retiens moins ce qui a été difficile ou ce qui a été compliqué. C'était il y a 20 ans. Il y a sûrement des choses difficiles, mais de dire qu'il y a quelque chose qui a été primordial et vraiment difficile, j'aurais du mal à le dire. Ce qui a été peut-être difficile, c'est de bien faire comprendre la démarche parce que c'était quand même un peu hurluberlu, je disais à l'époque. peut-être, un peu déconnecté, un peu à côté. Ce qui a été aussi difficile, ce n'est pas le mot, mais je sais que lorsqu'on est parti dans cette démarche qu'on appelait Développement Durable à l'époque, on est parti parce que c'était comme ça à l'époque, surtout sur la notion d'environnement, d'impact environnemental. On est surtout parti là-dessus. On est parti sur l'ISO 14001, sur Radio 11 Impact. On n'a pas vu tout le spectre de la RSE, en fait. On n'a vu qu'un petit bout de la chose, on n'a vu qu'un petit bout de la norniette. On est parti que c'est pour la norniette de c'est quoi. ma dépendance à l'environnement et mes impacts à l'environnement. Donc, on est parti là-dessus. Et puis, on a élargi progressivement la chose. Et on a vu que la RSE, c'était tellement plus large que juste l'environnement. Il y a tellement plus de choses et tellement de choses à vivre en plus. Et c'est pour ça que, quelques années plus tard, par exemple, quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis, dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ça serait super bien. Et puis, on pourrait… traiter les eaux usées, on pouvait faire plein de choses, c'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus de l'instinct, de l'envie et de la conviction, en fait. Et donc, quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit, mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il faudrait qu'on soit un peu plus pro, qu'on soit un peu plus carré dans cette démarche-là. Donc, on a cherché un moyen de professionnaliser la démarche. Comme on était déjà ISO 14001, déjà ISO 90001, on s'est dit, tiens, on va aller voir l'ISO 26000. Sauf que l'ISO 26000 est une norme qui n'est pas certifiable. Et qui n'est toujours pas certifiable. Et donc, on est allé voir autre chose. On est allé voir le label LUCI. Le label LUCI qui est un label français de RSE, qui est le seul label français de RSE, et qui est basé sur la norme ISO 26000. Et donc, on a choisi, en étant accompagné à l'époque, parce qu'elle est moins importante, pendant, je crois, une dizaine d'années, Philippe, mon associé, a été membre du CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants. Moi, je l'ai été pendant 14 ans après lui. Donc, à nous deux, on a fait plus de 25 ans de CJD. Et le CJD nous a énormément aidés, énormément fait grandir et progresser.
Speaker #1
Notamment sur cette partie RSE ?
Speaker #0
Notamment sur cette partie qu'on appelle performance globale au CJD, qui s'appelle RSE Ailleurs. Et donc, moi, j'ai été happé par la notion de performance globale au CJD, RSE Ailleurs, happé et à fondement. Et le CJD nous a accompagnés. on a été la première pour la première fois promotion en 2013, on était les 10 entreprises du CJD à se lancer dans la démarche du C26000. Et donc, on a été labellisés du C26000 en 2013. Ça nous a permis d'élargir le périmètre et de voir tout le spectre de l'RSE, les 7 principes d'engagement de l'ISO 26000, d'aller beaucoup plus loin et de s'apercevoir qu'on avait plein de progrès à faire encore. Oh, mon garçon, t'as encore plein de choses où t'es pas bon, mais là, t'as encore plein de choses où tu peux progresser, tu peux aller tellement plus loin. Donc, c'est génial. Allons-y, on se lance dedans. On fonce tant que c'est. Comment on a pu... amorcer la pompe au tout début en disant il y a une conviction ferme, c'est que je ne veux pas être le dinosaure qui disparaît dans un monde qui évolue vite, donc il faut que je m'adapte et que je comprenne les risques, ça c'est la prise de conscience en 2006 le peu stratégique puis 2013 se dit maintenant il faut qu'on professionnise la démarche, donc on a besoin d'un cadre et il faut qu'on mette ça en place et puis on pourra aller peut-être plus loin après sur le passage en société à émission quelques années plus tard
Speaker #1
Alors j'imagine que, alors j'ai bien compris que en tant que personne optimiste et positive, vous retenez surtout, je crois que je suis un peu comme vous, les belles choses, les réussites, mais je vais quand même essayer d'aller chercher, puiser dans votre mémoire. J'imagine, en fait, ce type de démarche, ça coûte de l'argent à l'entreprise. Peut-être que ça peut amener à faire des choix où on renonce à certains marchés. Peut-être que ça nous met des contraintes supplémentaires. Ça complique le travail des équipes. Est-ce qu'il y a eu des... Peut-être, j'imagine, avec votre associé, vous avez tout le temps été absolument aligné avec un papier à cigarette entre vous sur ce type d'engagement ? Ou est-ce qu'il y a eu des ajustements, des conversations, des moments importants ?
Speaker #0
Alors oui, une démarche comme ça, ça coûte. Par contre, on n'a jamais mesuré comment ça coûtait. Parce que ça rapporte aussi, et je n'ai jamais mesuré comment ça rapportait, parce que c'est tellement difficile de savoir, ça me coûte tant, ça m'emporte tant, c'est tellement difficile d'essayer de trouver un... un retour sur investissement d'une démarche RSE. Je parle d'une démarche RSE ici qui soit sincère et réelle, qui ne soit pas juste de l'affichage, pas du « I'm watching, you're watching » , mais qui soit vraiment du vécu, du porté et dans les tripes. Donc certainement que parfois on est allé un peu, on est allé loin, on est allé loin et qu'on aurait pu retrouver bien plus de rentabilité en ne faisant pas ça. Bien évidemment, c'est clair, il y a des actions qu'on a prises où ça a pu entamer notre rentabilité, bien évidemment, et c'est clair, et encore aujourd'hui. Il y a des choix que l'on fait. qui vont au détriment de la rentabilité court terme, mais qui vont favoriser la rentabilité long terme.
Speaker #1
Vous donneriez un exemple ?
Speaker #0
Je remercie la question. Un exemple de quelque chose qui va...
Speaker #1
Qui pourrait détériorer la rentabilité, je vous la pose, la réponse reviendra peut-être tout à l'heure, de toute façon, on va... Mais je pense que c'est intéressant pour nos auditeurs, vous voyez qu'on ne soit pas dans... La jolie histoire, mais qu'on soit dans le réel, parce que nos auditeurs sont aussi au contact des contraintes. Alors, avant qu'on aille, et peut-être je reviendrai sur ma question tout à l'heure, être une entreprise familiale. Alors, je ne sais pas si vous n'êtes que deux actionnaires ou vous avez d'autres actionnaires. Oui, vous avez un actionnaire, vous avez un fonds, je crois. Alors, c'est quoi les conversations qu'il y a dû avoir avec vos autres actionnaires ? Est-ce qu'être une entreprise à majorité du capital familial, est-ce que c'est un plus ? Est-ce que c'est un frein ? Bref, face à ces enjeux ?
Speaker #0
Dans les difficultés, au début de la démarche et même pendant les quelques années qui ont suivi après, évidemment, on n'a pas toujours été parfaitement alignés entre nos associés. On n'a pas toujours eu l'alignement parfait. D'abord parce que je dirais que l'un était le cerveau droit, l'autre était le cerveau gauche. On était hyper complémentaires tous les deux, mais vraiment très complémentaires. Moi, j'étais un peu peut-être le foufou créatif qui va aller vite et va aller loin. Et puis Philippe était celui qui pouvait tempérer et qui pouvait remettre un peu les idées là où il fallait bien les mettre. C'était important et intéressant. Donc, on était très complémentaires l'un l'autre, chacun son rôle. Forcément, de temps en temps, il y a des échanges, des discussions. Mais ça, on a su pendant 20 ans, on a travaillé ensemble, trouver le bon équilibre. Merci. entendre l'un, entendre l'autre et arriver à chaque fois à un consensus. On n'a pas toujours été à Yves, on a toujours fini par trouver un consensus. Après, aujourd'hui, l'entreprise est différente, puisque quelques années plus tard, en septembre 2019, je rentre de vacances et Philippe, mon associé, me dit, écoute Emmanuel, il ne m'a pas dit comme son père, à dire à mon père, j'aimerais aller un peu plus à la pêche, mais c'était plutôt, j'aimerais aller un peu plus au golf. Autrement dit, j'envisage moi aussi de prendre ma retraite. Donc, septembre 2019, Philippe me dit, moi, j'ai envie de faire autre chose et dans quelques mois, je ne serai plus là. Ça, c'était septembre 2019. Il se trouve qu'en janvier 2020, il y a eu un truc qu'on a entendu un petit peu parler un peu partout dans le monde. Il s'appelle le Covid quelque chose, ce qui fait que ça a un peu contrarié les projets et qu'il m'a fallu un peu plus de deux ans pour trouver une solution et permettre à Philippe de quitter l'entreprise. Cette solution, quelle est-elle ? puisqu'il était détenteur de 50% des parts d'entreprise et moi de 50%, pour être très clair, je n'avais pas les moyens de racheter ces 50%. Je ne l'ai toujours pas. Donc, comment faire quand c'est comme ça ? Eh bien, on a mis du temps à trouver la solution. La solution qui a été mise en place, c'est l'entrée à mes côtés de nouveaux actionnaires. Alors d'abord, Philippe est resté de manière assez importante quand même, minoritaine importante quand même. Et puis, j'ai fait rentrer deux autres nouveaux actionnaires. Deux nouveaux actionnaires. Un, on va dire, assez classique, est un fonds d'investissement. Alors un fonds particulier parce que c'est un fonds qui s'appelle Unigrain, qui est un fonds sectoriel, qui n'est pas un fonds bancaire. Donc un fonds qui n'investit que dans les métiers liés à l'agriculture et à l'alimentation. Donc Unigrain, elle nous a rejoints. Et je vous dirai tout à l'heure pourquoi. Une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Ce n'est pas la seule, mais c'est une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Et le deuxième actionnaire que j'ai mis à côté, c'est la holding des collaborateurs. Puisque on avait, je pourrais parler peut-être d'une vision, une vision 2036, qu'on a écrite en 2016. Mais en 2016, on a annoncé à nos collaborateurs qu'un jour, en tout cas avant 2036, on avait 20 ans maximum pour le faire, on ouvrirait le capital à 100% des collaborateurs. Quand Philippe est parti en 2022, c'était le moment, et donc j'ai proposé d'ouvrir le capital à tous les collaborateurs, sans aucune distinction. Il y a deux conditions, c'est qu'il faut mettre au moins 300 euros et avoir au moins six mois d'ancienneté. Après, tout le monde peut être actionnaire. Donc j'ai accueilli deux nouveaux actionnaires à mes côtés, Philippe est resté de manière minoritaire, et j'ai accueilli en plus un fonds et la holding des collaborateurs à mes côtés. Donc ça, ça a changé la gouvernance d'entreprise, une vraie révolution. Un vrai changement pour moi parce qu'on était deux pendant 20 ans. Et puis, nos parents étaient ensemble plus de 25 ans avant. Donc, on a été presque 45 ans. L'entreprise a été dirigée par M. Comte et M. Saulou. Pas les mêmes. Et puis, 2022, il n'y a plus M. Comte ni M. Saulou. Donc, c'est un énorme changement pour moi. Un énorme changement. J'ai déjà dit plusieurs fois à Philippe, parce qu'on se voit tous les trois mois, j'ai dit, mais tu ne te rends pas compte à quel point c'était un bonheur et une facilité d'être deux. D'être deux. Et je vois maintenant à quel point. C'est tellement plus complexe d'être tout seul, surtout quand on est habitué à être deux. Quand on est habitué à être deux, avoir un confident, en fait. Avoir un confident pour échanger. Tiens, j'ai un doute, je ne le sens pas, et ça, que suis-je, etc. Alors que là, c'est un peu différent.
Speaker #1
Vous avez trouvé d'autres espaces pour parler, avoir quelqu'un à qui vous pouviez tout dire ?
Speaker #0
Bien sûr. Alors déjà, j'ai une grande proximité avec les membres du comité de direction. On se cache peu de choses avec les membres du comité de direction. Parfois, il y a des choses confidentielles, mais il y a peu de choses qui sont engagées. Et puis, depuis quelques mois, je me fais accompagner par un coach externe. Ça me fait du bien aussi. Ce moment d'échange est totalement externe et sur lequel on peut échanger sur les sujets de questionnement et d'interrogation.
Speaker #1
Vous travaillez, par exemple, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs qui n'ont pas sauté le pas encore, de... Se faire aider, c'est un vrai pas dans la vie d'un dirigeant. Sur quel type de sujet, on ne va pas rentrer dans l'intimité de ce que vous travaillez avec votre coach, mais le type de sujet qu'on peut travailler comme ça avec un coach ?
Speaker #0
C'est surtout des sujets liés aux grandes décisions, au pilotage, à la gouvernance de l'entreprise, à des douze interrogations, à dire tiens, moi je le vois comme ça, est-ce qu'il y a d'autres modèles ailleurs aussi ? Alors, dans l'aide... que l'on peut avoir. En tout cas, moi, l'aide qui a été primordiale, bien sûr, il y a l'aide aujourd'hui que j'ai de ce coach externe, ancien dirigeant d'entreprise lui-même. Mais pour moi, la plus grande aide, ça a été le CJD. Ça a été le Centre des Jeunes Dirigeants, qui a été vraiment l'école du dirigeant entrepreneur, qui a été un outil exceptionnel et que je recommande plus que recommandé, qui m'a apporté énormément. Je suis encore également aujourd'hui présent dans un autre réseau qui s'appelle le réseau des dirigeants responsables.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
C'est un réseau qui m'apporte beaucoup également, dans lequel j'ai beaucoup appris. J'y suis depuis 13 ou 14 ans maintenant déjà. J'en ai pris la vice-présidence au niveau national. Et ça m'apporte beaucoup aussi. Tout ça, je pense qu'en tant que dirigeant, on ne doit pas rester seul. On ne doit surtout pas rester seul. Et on doit échanger avec nos pairs. Et échanger avec nos pairs, ça nous apprend tellement. Parce que, que ce soit une société de restauration collective ou une société, je ne sais pas quoi, qui ne fait rien à voir, qui serait dans un autre métier, on a tous les mêmes problématiques finalement. On a la problématique métier, le reste, c'est avant tout des problématiques de management, avant tout de gestion, de finance, de market et autres. Et on retrouve les problématiques sur à peu près les mêmes. Donc, on apprend tellement les uns des autres. Enfin, surtout ne pas rester seul dans son coin, surtout échanger, apprendre des autres, c'est primordial pour nous. Je ne pourrais pas vivre sans ça.
Speaker #1
Merci pour ce partage. Alors, je reprends le fil sur votre démarche, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques et la RSE. Donc, on va rentrer un peu plus dans la démarche. Donc, quels ont été, vous nous donneriez un peu des quelques pas concrets, importants ? Alors, vous nous avez parlé de certification. Si on se positionne plus dans, qu'est-ce qui a été différent dans votre manière d'opérer ? métier, par rapport à une entreprise de restauration collective classique, traditionnelle, qui serait restée dans la même... qui n'aurait pas changé. Quelles ont été les inflexions, pour donner quelques exemples concrets, de ce que ça pourrait vouloir dire à une entreprise de restauration collective, de s'engager pour de vrai dans ce type de démarche ? Quelles sont les inflexions, peut-être les changements dans le business model ?
Speaker #0
Je dirais que pour moi, les plus gros impacts, ce ne sont pas des changements forcément totalement différenciants, totalement majeurs, où j'ai réinventé un business model différent d'un autre, parce qu'on reste dans un métier qui est malgré tout assez classique, qui existe depuis longtemps et qui la restera sans collectif, donc difficile d'inventer un nouveau modèle économique, et pourtant ce n'est pas faux d'avoir essayé depuis 20 ans. Mais là, ce que ça a pu nous apporter, je pense que c'est plutôt de l'avance, de l'avance notamment par rapport aux réglementations. Puisque quand on a une démarche comme celle-ci, on regarde tous les risques qui sont face à nous. C'est surtout une analyse des risques, en fait. Un risque environnemental, un risque sociétaux. On voit tous ces risques-là et comment on fait pour les anticiper, comment on fait pour les prendre en avant. Et donc, quand la réglementation sort, on est prêt, en général. Ça veut dire que, par exemple, nous, quand le Grenelle de l'environnement a dit qu'il faut 20% bio-restauration collective, j'ai beaucoup de nos concurrents qui n'étaient pas prêts, nous, on le faisait déjà. Ce n'était pas un problème, on le faisait déjà. Quand c'est devenu égalé, mais qu'on nous a dit que c'est 20% bio plus 30% de produits durables, à tout problème pour nous. On savait faire. Nous, on a mis en place, par exemple, un concept aussi pour limiter le gaspillage alimentaire, bien avant que cette notion de gaspillage alimentaire ne soit quelque chose qui soit pris en charge par le gouvernement. Qu'est-ce que c'est, par exemple,
Speaker #1
pour être concret ?
Speaker #0
On a créé un concept de restauration pour les collégiens et les séiens qui revoient la façon de distribuer les repas. Et grâce à ce concept-là, où on va passer un contrat aussi avec l'élève, Merci. on a divisé le gaspillage alimentaire par 6. On est passé de 120 grammes par plateau à la fin du self et du repas dans un collège ou un lycée, on est passé à 20 grammes, parfois moins. Et ça, c'est aussi grâce à notre démarche RSE. C'est notre démarche RSE qui nous a dit qu'il faut absolument qu'on lutte contre ce gaspillage alimentaire. Qu'est-ce qu'on peut faire ? On imagine, on se creuse un peu les manages et on arrive à une innovation. Une innovation concrète sur le marché.
Speaker #1
Alors, ça marche comment, très concrètement, pour illustrer pour nos... Comment on arrive à 20 grammes dans l'assiette, 20 grammes de déchets ? Parce que je vois bien, en tant qu'élève, j'ai fait partie des mauvais élèves qui cachaient la langue de bœuf qu'on essayait de me faire manger sous l'assiette pour ne pas qu'on m'oblige. Ça se voit. Comment on fait ?
Speaker #0
Comment on fait ? Comment fonctionne ce concept-là ? Déjà, dans ce concept-là, généralement, ici, dans un collège, vous avez la cantine, c'est un self, une ligne de self. Je viens, je prends mon plateau, je prends mon pain. En premier, je prends mon verre, mon pain à mes couverts. Après, je passe devant les entrées et je prends tout. L'entrée, c'est un ramequin. J'ai une portion qui est déjà portionnée. J'en veux beaucoup, pas beaucoup, j'ai la même portion. Je prends mon ramequin d'entrée, je prends mon ramequin dessert. Après, on prend mon plat chaud et mes légumes. Là, on change l'idée. Je rentre. D'abord, je n'ai pas de plateau. Dans l'idéal, il n'y a pas de plateau. Il n'y a pas de plateau. J'arrive, il y a un meuble qui distribue. les desserts. Les desserts, ils sont en vrac. C'est-à-dire que ce n'est pas dans un ramequin. Je me sers, je prends ce que je veux. Je prends la portion que je veux de dessert. Une fois que j'ai pris mon dessert, je m'asselle à table. Je me pose mon dessert à table. Une fois que je me suis mis à table, je me relève et je vais aller chercher mon entrée. Mon entrée, c'est pareil, elle est en vrac. Elle n'est pas en ramequin. Elle n'est pas en portion individuelle. Et je prends autant que je veux. C'est comme un dessert. J'en prends autant que je veux. Si j'ai une grosse faim, je peux charger mon assiette, ce n'est pas un problème. Si j'ai une petite faim, je n'en prends qu'un tout petit peu. Il y a un seul contrat qui est fait avec les lèvres, c'est Merci. tu prends, tu manges. Tout ce que tu prends, tu dois le manger. Si tu l'as pris, c'est que tu manges parce que tu es responsable. On responsabilise l'élève. Il prend la quantité qu'il veut. Donc, il est entièrement responsable de ce qu'il prend. Et puis, une fois qu'il a mangé son entrée, il n'a qu'une assiette. Donc, cette assiette-là, il va aller voir notre chef qui va lui servir le plat chaud, qui va lui servir la viande au poisson et l'élève va servir en légumes. Mais on lui sert la viande au poisson que si son assiette est vide. Si tu as pris une montagne de carottes râpées et que tu n'as pas tout mangé, tu reviendras quand tu auras tout mangé. Donc, ils le savent, en fait. Les élèves savent très bien, ils sont sensibilisés. Ça fait partie aussi presque d'un jeu, en fait. C'est-à-dire qu'on est là pour arriver à la mission zéro. Ça s'appelle la mission zéro, le concept. La mission zéro, c'est zéro déchet à la fin. Donc, tu dois arriver à zéro déchet. L'idée, c'est que tu manges à ta faim, tu prends tout ce que tu veux, mais tout ce que tu prends, tu le manges. Donc, comme ça, en fait, ce n'est pas très sorcier. On a juste réinventé la maison. Moi, à la maison, je mange. dans la même assiette, l'entrée et le plat. Je n'ai pas une assiette pour l'entrée, un petit ramequin, etc. Je n'ai pas une vaisselle pour chaque. On a réinventé la maison, tout simplement. Et dans le même ordre. Donc,
Speaker #1
ça fait moins de vaisselle à laver,
Speaker #0
à acheter, et puis,
Speaker #1
ça ne fait pas de plateau à laver, et puis, ça évite qu'il y ait plein de choses à jeter derrière, en tout cas, moins de choses à jeter.
Speaker #0
Et le deal, c'est qu'on dit à nos clients, écoutez, ce qu'on vous propose, on va faire ça en place, on va mettre ça en place. Ça va nous coûter moins cher parce qu'on va faire des économies sur la denrée, on va faire des économies sur le temps de lavage. Donc moins de personnes, moins de temps de travail pour faire la plonge. Et ces économies, on ne va pas les réinjecter en baisse de prix. Ces économies, on va les réinjecter dans la qualité. On va faire plus de bio, plus de labels, plus de circuits courts. Donc l'idée, ce n'est pas de baisser le coût de revient ou le prix de vente. L'idée, c'est qu'à ISO coût, on va limiter les gaspillages et les réinjecter sans qualité. Voilà un exemple concret de ce qui peut arriver d'une démarche RSE et transformée dans l'offre au produit.
Speaker #1
Qu'est-ce qu'il y a eu d'autre comme pas concret passé, réalisé autour de cette démarche, des changements dans les manières de faire ?
Speaker #0
Il y a deux autres pas importants que j'ai envie d'évoquer. le déclic en 2005-2006 avec ce plan stratégique nouveau qui inclut la notion d'être un exemple de plan durable dans notre métier. Le deuxième pas, c'est en 2013, c'est de devenir société labellisée Lucie 26 000. Un autre pas, c'est en 2015. En 2015, on commence à réfléchir, Philippe et moi, tous les deux, à notre nouveau plan stratégique. On en fait un tous les cinq ans. 2001-2006, 2006-2011, 2011-2016. Dans le 2015, il est temps de réfléchir à... et le prochain. Donc, on réfléchit à le prochain plan stratégique et là, j'échange avec Philippe et je lui dis, c'est primordial, on est d'accord, de voir à 5 ans et de savoir où on veut la 5 ans. Mais moi, ça ne me satisfait pas en fait. Moi, il y a quelque chose qui me manque. J'aimerais voir plus loin. J'aimerais voir c'est quoi les vrais enjeux parce que si je m'imagine dans 5 ans, bon, dans 5 ans, j'aurais pris peut-être 3 kilos, j'aurais perdu des cheveux, je serais un peu plus grisonnant mais je ne serais pas fondamentalement différent. Maintenant, dans 20 ans, à quoi je ressemblerais ? À quoi ressemblera l'entreprise ? Donc, j'ai eu besoin avec Philippe de dire Prochons-nous à 20 ans. Donc, on est en 2015-2016. On va pondre un plan stratégique 2016-2021. Mais moi, j'aimerais imaginer Restoria en 2036. Donc, on a imaginé 2036. On s'est projeté 20 ans plus tard. On s'est fait accompagner par ça, par des gens qui ne sont pas des gens qui font de la stratégie d'entreprise, mais plutôt des gens qui font la prospective. Et pendant un an, on a à la fois construit un plan stratégique avec l'ensemble des cas d'entreprise accompagnés par un cabinet spécialisé en stratégie de manière assez classique. Donc pendant un an, on a construit une stratégie à 5 ans. Et en parallèle, juste Philippe et moi, les deux dirigeants, on s'est fait accompagner par les gens qui font la prospective. Et on a imaginé 2036. On s'est dit, c'est quoi 2036 ? Et on s'est dit, qu'est-ce qui fera quand 2036, l'entreprise Restoria existera encore ou n'existera plus ? Parce que ce qu'on veut, c'est d'exister en fait. Ce qui nous intéresse, c'est d'être encore là en 2036. Donc qu'est-ce que tu veux faire ? Qu'est-ce qu'il faut que tu fasses pour être encore là ? Et donc on a identifié toujours ces notions de risque, les risques qui sont face à nous. Et on s'est dit, face à ces risques-là, voilà ce qu'il faut qu'on transforme, voilà ce qu'il faut qu'on bouge. Donc, on a imaginé, on a vu sept trajectoires à atteindre. Il y avait sept trajectoires, il y a toujours sept trajectoires, sept objectifs à atteindre en 2036, en se disant, si en 2036, au plus tard, on a le droit d'aller plus vite, si on peut aller plus vite, c'est bien. Mais en 2036, au plus tard, on aura fait ça, c'est cet élément, sinon on ne sera plus là, on n'existera plus. Ça, c'est une grande étape. Et ça, ça fait notre vision, naturellement, en 2036. Ça fait partie d'un des... les éléments de gouvernance d'entreprise. Il y a cinq éléments dans nos fondamentaux. C'est un de nos cinq fondamentaux d'entreprise, la vision 2036. On est aujourd'hui en 2026, donc on a fait la moitié du chemin. On verra dans quelques années ce que ça donne, mais on a fait la moitié du chemin. Je parle de la moitié du chemin en nombre d'années, peut-être pas en effort à fournir, parce qu'il y a encore beaucoup d'efforts à fournir là-dessus. Ça, c'est un premier élément sur comment on a pu cheminer, je pourrais expliquer plus ou moins s'il le faut, mais comment on a pu cheminer dans la démarche RSE. Et puis, un autre élément, c'est 2019. 2019 sort la fameuse loi Pacte. La loi Pacte qui a de nombreux articles, dont un article qui parle de la société à mission et qui définit ce qu'est la société à mission. Nous, on regarde ça, on s'y intéresse, on se dit « Tiens, qu'est-ce que c'est que ça, cette émission ? Est-ce que c'est pour nous ? Est-ce que ce n'est pas pour nous ? » Je rappelle qu'on est labellisé depuis 6 ans, parce que c'était en 2013, on a été labellisé ici, de 2013 à 2019, on a été labellisé ici. Ça faisait 6 ans qu'on était labellisé, ça faisait 11 ans, non, 18, non, attendez, c'était en 2006, là, en 2019, donc ça fait 13 ans qu'on a lancé notre démarche RSE. Donc, on a une certaine maturité, on n'a pas mal progressé, on n'est sûrement pas les meilleurs du monde, parce qu'on ne sera jamais les meilleurs du monde, c'est pas propre, c'est pas le sujet. On a essayé de faire des choses quand même... à une intéressante entreprise, on se dit, est-ce qu'il faut qu'on aille à Société Emission ? On a hésité pas mal en se disant, est-ce que c'est bien pour nous ou pas pour nous ? Et finalement, on est devenu, en décembre 2021, la première Société Emission dans le métier de la restauration collective. Pour deux raisons. La première raison, c'est déjà parce qu'on avait tout ce background, tout ce travail qui avait été fait depuis 2006 sur la démarche et la restauration d'entreprise. On avait un socle hyper solide qui était là. On n'est pas parti de zéro parce que cette émission, c'est une transformation qui demande vraiment un travail de fond, sur lequel il faut être très, très solide. Et là, on s'est dit, on a quand même de la matière ici. Et puis, c'était ancré dans nos tripes et presque dans nos gènes, cette notion de RSE. Donc, il fallait qu'on aille un peu plus loin. Et je voulais, moi aussi, l'ancrer vraiment dans les fondamentaux entreprises, cette marche RSE. Et il se trouve qu'en même temps, comme je disais tout à l'heure, Philippe, mon associé, m'annonce sa volonté de quitter l'entreprise. Et donc, j'ouvre le capital à un actionnaire étranger que je ne connaissais pas. Et donc, en ouvrant le capital à un actionnaire que je ne connais pas, et en ayant ce projet que j'appelle politique d'entreprise, projet politique d'entreprise, cette vision 2036, cette démarche RSE qui est incarnée et qu'on essaie de faire vivre, si je fais venir un nouveau actionnaire, comment le nouveau actionnaire va-t-il la comprendre ? Comment va-t-il l'accepter ? Comment va-t-il la vivre ? C'était vraiment une grosse crainte pour moi. Très gros scrim pour moi, je me disais, mais moi, demain, si je ne m'entends pas avec un actionnaire qui est à mes côtés, qui ne comprend pas ce que je veux que l'entreprise soit, ce qu'elle veut qu'elle vive, ce qu'elle veut qu'elle contribue, et de quoi elle contribue, comment je fais ? Et donc, j'ai été très clair avec le fonds d'investissement lorsqu'ils sont rentrés à notre capitale. Je leur ai dit, écoutez, moi, je suis ravi si vous venez avec moi et ce serait super heureux que vous veniez avec nous. Par contre, il y a une chose très claire, c'est qu'avant que vous ne soyez actionnaire à mes côtés, la société sera transformée en société à émission, c'est-à-dire qu'on va changer nos statuts. Dans nos statuts, on va écrire notre raison d'être, on va écrire nos engagements de contribution bien commun. Et selon la loi PACTE, ces deux points, donc la raison d'être et les engagements de contribution bien commun, sont opposables juridiquement à l'ensemble des participants d'entreprise, y compris les actionnaires. Donc vous, actionnaire à mes côtés, vous ne pourrez pas aller à l'encontre de cette raison d'être et de ces engagements de contribution bien commun. Et je fais en sorte dans les statuts qu'il faut avoir au moins 90% des droits de vote pour changer cela. Tant que j'ai 10% des droits de vote, ça ne bougera pas. Et en fait, c'est pour ça qu'UniGrain est venu chez nous. C'est parce qu'UniGrain est venu avec une posture en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds qui investit dans le domaine de l'agroalimentaire et de l'agriculture. Ces notions de RSE, on les connaît, bien sûr, on ne les ignore pas, mais on aimerait apprendre, on aimerait progresser. On a envie d'accompagner une société à mission pour comprendre ce que c'est qu'une société à mission. Donc, ça nous intéresse vigrement. Si vous, vous nous dites, la condition, c'est une économe, c'est qu'avant que vous rentriez en société à mission, nous, ça nous intéresse parce qu'on veut apprendre. prendre, on veut découvrir et on veut accompagner cela. Et ça, j'ai adoré. J'ai eu d'autres fonds que j'ai vus à l'époque, qui sont venus voir, qui m'ont dit, nous, on est des fonds à impact. On investit dans des entreprises qui changent le monde. Excusez-moi, mais ils m'ont fait doucement rire, ces gens-là. C'est-à-dire ? Ces gens qui s'annonçaient à l'époque des fonds à impact et qui n'investissaient que dans des entreprises qui allaient changer le monde. Et qui, au début, quand je les ai vus, m'ont fait rêver. J'ai dit, c'est super. Des gens qui vont comprendre un peu... mon côté peut-être un peu éliminé en étant vraiment très axé sur les impacts environnementaux sur cette entreprise, et parfois incompris, je me suis dit, ils vont me comprendre et ils vont être super. Jusqu'au jour où vous recevez la fameuse LOI de ces fonds, et quand vous lisez cette LOI, vous apercevez qu'en fait, ces fonds, ils ont les dons qui règlent le parquet bien plus que les autres, en fait, au final. Et que sous couvert de fonds à impact, c'est plutôt l'impact financier qui compte. Ce que j'ai beaucoup apprécié à l'inverse chez notre fonds qui nous accompagne aujourd'hui, Immigrants, c'est qu'ils sont arrivés en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds sectoriel, pas un fonds bancaire, on a un fonds sectoriel qui est investi dans la filière agroalimentaire, mais on a envie d'apprendre sur les RSE, donc on a envie de venir avec vous et d'apprendre. Et c'était tellement plus intéressant pour eux comme pour nous, en fait. Vraiment passionnant. Voilà les étapes qu'on a pu vivre. On est devenus sur cette émission en décembre 2021. Ça fait déjà maintenant bientôt cinq ans. Ok.
Speaker #1
Mais ça a quel impact, concrètement, d'être entreprise à mission ? Parce que sur le papier, c'est beau, mais ça impacte quoi, concrètement ?
Speaker #0
C'est génial. C'est génial parce qu'être société à mission, ça permet d'ancrer définitivement et complètement le projet politique. Dans la gouvernance d'entreprise. Donc,
Speaker #1
ça fait passer un message dans l'organisation, ça fait passer un message vers les parties prenantes, d'un engagement fort.
Speaker #0
C'est encore plus qu'un message, parce que c'est un outil de gouvernance, en fait. C'est un outil de pilotage de gouvernance. Parce que quand vous êtes une entreprise à mission, la loi PIPE vous dit, vous devez mettre en place des organes de gouvernance nouveaux. Il y a deux nouveaux organes de gouvernance. Un, le comité de mission. Le comité de mission, qui est constitué d'experts que l'on choisit. interne et externe et qui va tous les ans produire un rapport de mission. Ce rapport de mission, il est public. C'est-à-dire que nous, ils sont aussi Internet. Et n'importe qui peut consulter. Mes clients, mes concurrents, mes fournisseurs, mes collaborateurs, toutes nos parties prenantes peuvent le consulter. Dans ce rapport de mission, on dit tout ce qui va bien et tout ce qui ne va pas bien. Toutes nos difficultés aussi, tout ce qu'on n'arrive pas à faire. Ça, on n'arrive pas à le faire. Non, on aimerait bien, mais on ne peut point. Donc, on est très transparent. Et ce rapport de mission, il s'appuie sur ce qu'on appelle le tableau des impacts. Donc, nous, on a... une série d'indicateurs d'impact, on en a 70. Le rapport de mission, on en retient que 22, parce que 70, c'est beaucoup, on retient les essentiels. Et ce tableau des impacts avec ces indicateurs-là, moi, c'est mon tableau de bord qui me permet de savoir si l'entreprise va bien aujourd'hui. Je sais si l'entreprise va bien grâce au tableau des impacts. Est-ce qu'on arrive à tenir nos trajectoires d'impact, oui ou non ? Et c'est ça qui est aujourd'hui mon outil de pilotage. Donc ça, c'est le premier organe de nos gouvernances, c'est le comité de mission. Deuxième organe de nos gouvernances, c'est ce qu'on appelle l'organisme tiers indépendant. Donc c'est un auditeur externe qui va venir tous les deux ans. vérifier en plus tout ça.
Speaker #1
Ça coûte, j'imagine, à la boîte. Oui,
Speaker #0
ça coûte un peu. Quelques milliers d'euros par an. Ça coûte quelques milliers d'euros par an, mais ça rapporte totalement. Ça rapporte dans la... Comment je peux vous dire ? Dans la philosophie d'entreprise, dans ce qu'elle est, et dans la sécurisation de son projet. C'est la sécurisation du projet qui, pour moi, fout largement ce que ça nous coûte.
Speaker #1
Alors nos auditeurs ne voient pas votre langage corporel, mais moi je le vois, j'ai la chance de le voir et je vois que vous êtes très engagé dans ce projet, ça se sent, je sens que ça vous tient très à cœur et que c'est vraiment votre bébé, c'est très beau à voir. J'essaye de rendre ça concret parce que moi j'ai une croyance, mais c'est peut-être une croyance, que dans beaucoup d'entreprises c'est un peu bullshit la RSE. On nomme quelqu'un qu'on appelle le directeur RSE, c'est quelqu'un, c'est une personne d'un peu de second rang, qui n'a pas beaucoup d'influence dans la boîte, qui n'est pas au codire, qui pond des rapports, qui mesure ce qu'on fait déjà en essayant de le... Et puis on fait quelques modifications à la marge, mais globalement, on ne touche pas au nerf de la guerre, c'est-à-dire là où on pourrait vraiment... transformer l'impact, c'est-à-dire peut-être la manière de produire de la valeur ou la manière de peut-être travailler certains éléments de notre business model. Et donc, je me demandais qu'est-ce qu'on pourrait partager aux auditeurs comme autre exemple concret de choses que vous avez infléchies dans votre manière de travailler chez Restoria. Alors,
Speaker #0
en effet, bien souvent, la RSE, elle peut... un peu considéré comme quelque chose d'accessoire ou un peu de bullshit. Je vais vous prendre un exemple pour vous dire à quel point ce n'est pas le cas chez nous. Je me suis séparé il y a quelques temps d'un membre du comité de direction pour ça. Pourquoi ? Parce que chez nous, par exemple, dans ce que j'appelle nos fondamentaux, il y a cinq éléments. Il y a la mission qui est tout en haut. La mission, donc la raison d'être, les engagements de construire le commun, c'est tout en haut, c'est le premier, c'est celui qu'on doit servir tous les jours. Et il y a un autre moment dans nos fondamentaux, bien sûr, le fait qu'il faut qu'on soit pérenne. Pérenne, ça veut dire gagner de l'argent, pour être très clair. Et ce membre du comité d'élection avait confondu des choses. C'est-à-dire que pour lui, la mission permettait d'être pérenne. La mission, c'était un moyen pour gagner du fric, pour être très clair. Donc c'est joli, c'est un beau truc marketing, on va l'habiller, on va faire ça joli, ça va être chouette, on va mettre ça, ça va être joli. Et avec ça, on va gagner du fric. Et je n'ai pas réussi à lui faire comprendre que ce n'est pas ça du tout, en fait. C'est tout l'inverse. Le plus important, c'est la mission. Ça, c'est l'objectif. Et gagner du fric, ce n'est qu'un moyen. Gagner de l'argent, ce n'est qu'un moyen. Pour moi, quand je me lève le matin, je ne me lève pas le matin pour savoir combien d'argent je vais gagner. Je me lève le matin pour me dire comment notre mission, on va l'atteindre. Comment on va réussir à atteindre notre mission ? Et pour ça, il faut gagner de l'argent. Bien sûr, mais gagner de l'argent n'est que le moyen. Ce n'est pas l'objectif. C'est différent. Donc, l'objectif, c'est la mission. La rentabilité, c'est le moyen. Ça veut dire qu'à la hagueur, c'est même presque plus important que gagner de l'argent. Parce que si je n'ai pas mon moyen, je ne pourrai pas atteindre mon objectif. Donc, dès l'argent, c'est primordial. Il faut qu'on trouve la solution pour être rentable. Mais ça ne s'arrête pas là. Ça n'a qu'un intérêt. Sinon, je fais un autre métier. Je ne suis pas là sans collectif parce que ce n'est pas là où on gagne beaucoup d'argent. Il faut aller faire un autre métier. Donc, ce qui est important chez nous, c'est que dans nos fondamentaux, le numéro un, c'est la mission. Et ça, c'est l'objectif. Et le côté PRL, le côté rentabilité, ne vient qu'après. Il ne vient qu'en étant un moyen de... d'atteindre cela. Je peux vous donner deux exemples pour illustrer concrètement comment ça peut aussi aider à transformer l'entreprise, ou la bouger, ou la faire évoluer. Je vais prendre deux des 70 indicateurs d'impact que l'on a. On a un indicateur d'impact notamment qui est lié à la mesure de nos impacts environnementaux. On a, depuis 2019, nous mis en place le bilan carbone complet, scope 1, 2, 3 de l'entreprise. Et puis, on a travaillé en étant accompagné avec l'ADEME sur la démarche Acte Pas à Pas sur une trajectoire bas carbone à horizon 2050. On s'est calé sur ce qu'on appelle la SNBC, stratégie nationale bas carbone, liée au monde de l'agriculture. On a des objectifs d'atteinte, de réduction de notre trajectoire bas carbone. Et depuis 2019, on a réduit de 30%. notre impact carbone au repas. Pour un repas produit, on dégage 30% de carbone au moins que 2019. Ça, ça veut dire que derrière, il a fallu énormément faire évoluer l'entreprise. Comment on change nos recettes ? Il faut changer nos recettes, il faut changer nos matières premières. Le plus simple, c'est de végétaliser davantage, d'aller vers davantage de végétalisation de nos menus. Au début, on s'est un peu planté parce qu'on a dit à nos clients qu'on allait réduire le carbone et qu'on allait servir du végétarien. Les clients, ils n'en veulent pas du végétarien. Ça ne leur plaît pas. Donc, on ne le dit pas. On ne le dit plus. On ne le dit plus. Et on leur sert des choses qu'ils adorent. Ils trouvent ça très bon. Et après, on peut dire, en fait, c'était végétarien. Ah oui. Donc, ça ne doit pas être mis en avant comme étant, parce qu'on veut réduire notre appareil fondamental, on va, entre guillemets, vous punir et enlever le bœuf. C'est plutôt, parce qu'on veut pouvoir être là demain et après-demain, on va vous faire des recettes super bonnes, mais avec des ingrédients différents des végétariens. Il se trouve qu'il y a un appareil fondamental plus faible. ça nous a beaucoup appris aussi dans la façon de comment faire pour travailler avec le changement des habitudes alimentaires sont compliqués chez nous donc on a réduit comme ça il n'y a pas que la végétation il y a d'autres d'autres choses qui ont été mises en place on forme énormément nos cuisiniers à ces nouvelles méthodes parce que nos cuisiniers ils ont été formés moi j'ai beaucoup de cuisiniers qui m'ont dit mais moi mon métier c'est de travailler de la viande si tu me demandes de ne plus travailler de la viande ou du poisson je suis malheureux tu vas pouvoir faire des choses super sympas 100 yens, 1000 poissons ça va être génial et un an après ou deux après ils disent ah c'est vrai je ne voulais pas mais finalement je me fais plaisir aussi donc là c'est tout un travail d'évolution dans l'entreprise comment on fait pour limiter nos impacts environnementaux changer nos approvisionnements et du coup je vais sur un deuxième indicateur d'impact qui est un impact à la fois environnemental et sociétal qui est la part de nos achats faits en proximité donc on mesure tous les mois tous les ans Merci. notre part d'achat est faite en proximité de nos sites de production. Aujourd'hui, on est à 42%. 42%, ça ne parle pas aux auditeurs, qui sont ceux qui sont spécialistes dans la restauration collective. Mais très honnêtement, je pense qu'on peut être très fiers à Charistoria de faire 42% de nos achats en proximité, dans la globalité. C'est un score très, très honorable dans notre métier.
Speaker #1
Ça serait quoi le score dans le secteur, à peu près ?
Speaker #0
Beaucoup moins. C'est quoi ? C'est quoi ? Beaucoup, beaucoup moins. Je n'ai pas de statistiques à vous fournir là, nationales, etc. Mais beaucoup moins. Et ça, ça fait partie des indicateurs qu'on a. Et qui ne peuvent pas être mesurés. Moi, c'est quand je dis que j'ai mon tableau des impacts, je vais prendre deux indicateurs là. J'ai un indicateur aussi, par exemple, sur le taux de personnalisation handicap, le taux de bio. J'ai énormément d'indicateurs qui permettent de dire, mes impacts sur la société au sens large, ma contribution à un commun, elle est là. J'ai aussi, bien sûr, des indicateurs financiers. bien évidemment, mais uniquement comme moyen et pas comme objectif.
Speaker #1
La marge s'est dégradée un peu avec le temps ? Comment elle se tient ?
Speaker #0
Pour être très transparent là-dessus, depuis Covid, le monde de la réaction collective est en grande souffrance. Il y a du mal à s'en remettre. Et aujourd'hui, les marges sont ultra faibles. C'est le moins qu'on puisse dire. pour être très transparent. Et de toute façon, c'est aujourd'hui public. Nous, nous avons fait face à plusieurs années de déficit successives. Bien sûr. Et nous et nos confrères, j'ai beaucoup de confrères de toutes tailles, que ce soit des grands, des petits, des leaders mondiaux, on a énormément souffert et on souffre encore. On arrive à s'en remettre aujourd'hui, mais on n'est pas revenu au niveau d'avant Covid. On n'est pas revenu au niveau de l'entabilité avant Covid parce qu'on a eu Covid. Ensuite, on a eu l'inflation incroyable. C'est pris 20% sur les matières premières. sans être en mesure de répercuter à nos clients. Bien évidemment, notre marge et notre résultat, ce n'est pas 20 %, très loin de là. Donc, quand on veut dire que ça a créé, après Covid, qui avait généré un déficit abyssal dans nos métiers, parce que nous, on n'a pas été aidés. La restauration commerciale a été aidée, la restauration collective n'a pas été aidée. Donc, nous, Covid, c'était un déficit abyssal. Deux ans après, se prend l'inflation, un déficit demi-abyssal. Et puis, on se prend maintenant, ça se calme un petit peu depuis un an, mais on s'est pris après la pénurie de manœuvres. on ne trouve plus aujourd'hui de collaborateurs pour travailler en restauration collective qui génèrent bien sûr une tension sur les salaires pour tout ça ce sont trois crises successives qui sont assez douloureuses en effet qu'on arrive à surmonter mais qui font qu'aujourd'hui il faut être très clair les niveaux de marge de nos métiers sont très faibles c'est pour ça que je disais tout à l'heure si mon objectif c'était de gagner de l'argent on ferait un autre métier c'est ça Mais ça m'amuserait tellement moins.
Speaker #1
C'est ça, vous vendriez, vous iriez placer votre argent ailleurs, mais ce ne serait pas drôle. Qu'est-ce qui continue à vous horripiler aujourd'hui, si on se tourne vers l'avenir et vers ce qui vous agace dans les manières de travailler ? Vous dites, il va falloir un jour qu'on arrive à craquer ça, mais pour l'instant, on n'a pas encore trouvé la solution dans notre métier. C'est quoi vos... Vos sujets d'agacement liés à ces enjeux climatiques sur lesquels vous êtes en réflexion, mais sur lesquels on n'a pas encore de manière évidente trouvé le chemin pour craquer le problème.
Speaker #0
Il y en a un sur lequel on n'a pas trouvé le chemin du tout. Dans notre vision 2036, on a un objectif qui est de changer d'air trois fois. et notamment changer d'air en passant d'une énergie non renouvelable à une énergie 100% renouvelable. Aujourd'hui, on n'y arrive pas, notamment pour notre activité de livraison de repas. On livre des repas dans des véhicules, dans nos camions, et nos camions, ils roulent au gasoil. Et aujourd'hui, depuis des années, je ne trouve pas, aujourd'hui, de véhicules qui me permettent de livrer avec autre chose que du gasoil. On a quelques véhicules électriques, mais qui ont une autonomie qui est toujours tellement limitée et tellement insuffisante par rapport à nos besoins, à nous. On n'arrive pas à réinventer nos tournées, à réinventer différemment la chose. Donc aujourd'hui, la chose la plus difficile, très clairement, c'est d'aller vers 100% d'énergie renouvelable et se passer du pétrole. Aujourd'hui, on arrive à se passer du pétrole sur, par exemple, nos contenants. On livrait nos repas dans des barquettes en plastique, en pétrole, depuis des années. Et bientôt, on est maintenant à 70% de nos repas sont livrés en inox. C'est bien, il en reste 30% en plastique, mais dans quelques années, on sera à 100% en inox. Ça, c'est bon, ça va faire. mais on ne dépend pas encore du pétrole pour la partie livraison. Ça, c'est vraiment un point sur lequel aujourd'hui, je ne vois pas encore la solution poindre sur des véhicules qui nous permettraient de faire 500 kilomètres avec une caisse frigorifique pour livrer nos clients.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a des choses que vous vous autorisez aujourd'hui et que vous ne vous autorisiez pas en 2006-2005 quand vous avez démarré cette démarche ?
Speaker #0
Il y a des choses que moi, Emmanuel, je m'autorise. et ça va être un peu contradictoire à ce que je disais tout à l'heure je me suis parti d'un moment du côté de l'émission parce qu'il avait confondu objectif et moyen il avait confondu objectif et moyen pour lui l'objectif c'était gagner de l'argent le moyen c'était l'émission il y a une chose que je m'autorise moi depuis quelques temps et depuis Covid et depuis ces difficultés financières c'est que je m'autorise ça peut paraître surprenant pour un dirigeant mais je m'autorise à m'intéresser de plus près à la partie rentabilité
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Je m'autorise davantage aujourd'hui à me dire, attends, si je ne gagne pas d'argent, le reste, ce sera une utopie, ce sera un rêve, je ne pourrai pas le faire. Donc, si je veux atteindre mon rêve, il faut que je gagne de l'argent. Je m'autorise à être beaucoup plus focussé sur la rentabilité que je ne l'étais avant.
Speaker #1
Il y a comme quelque chose qui se rééquilibre en vous pour que le projet soit réaliste. On a besoin de moyens pour atteindre nos rêves.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Chouette. Merci Emmanuel, ce sera le mot de la fin.
Speaker #0
Merci Thomas.
Speaker #1
Merci pour cet échange intéressant. Je suis sûr que ça va passionner nos auditeurs. Chers auditeurs, je vous donne rendez-vous dans un instant pour le chapitre La parole du coach. Et Emmanuel, je vous dis à bientôt. Bonne continuation dans cette démarche de transformation de Restoria et prospérité et longue vie à Restoria.
Speaker #0
Merci Thomas, merci aux auditeurs et puis merci de ce partage qui est toujours une richesse pour tout le monde, on apprend les uns les autres, c'est majeur.
Speaker #1
Merci, à bientôt.
Speaker #0
Merci à vous.
Speaker #1
Dans ce chapitre, la parole du coach, je voudrais faire un focus sur deux éléments de l'épisode qui m'ont particulièrement marqué. La première chose, ce sont les conditions de la succession chez Restoria entre la première et la deuxième génération. Vous l'avez remarqué, Emmanuel Solou nous dit... père ne nous parlait pas tellement de l'entreprise à table le soir et dans l'entretien de préparation il me disait, il me confiait, je ne pousse pas mes garçons à reprendre l'entreprise, ils feront bien ce qu'ils voudront. Comme s'il avait intégré que la destinée de son entreprise n'était pas obligatoirement de rester familiale. Ça détonne pas mal avec beaucoup d'entreprises familiales que je rencontre dans lesquelles la continuité n'est pas présentée comme une option. Emmanuel pendant l'épisode met le doigt sur un risque pour les familles actionnaires. Si inconsciemment je souhaite tellement fort que mes enfants reprennent mon entreprise, alors je prends le risque que mes paroles, mon langage verbal, ma manière de valoriser l'enfant qui s'intéresse davantage que les autres à l'entreprise, je prends le risque de forcer le destin, c'est-à-dire de faire venir un enfant qui n'a pas le droit de faire ça. peut-être pas vraiment en vie, qui va chercher à me faire plaisir, ou qui n'a pas les compétences ou la niaque de l'entrepreneur. Et vous le savez, le besoin d'être aimé de nos parents et de se sentir reconnu dans notre famille est tellement puissant que nous serions prêts à beaucoup de compromis avec nous-mêmes pour en bénéficier. C'est l'un des grands paradoxes de la transmission, c'est que nous devons concilier trois enjeux concomitants. A la fois, nous avons besoin d'assurer la pérennité de l'entreprise en se donnant les chances qu'une ou plusieurs personnes de la next-gen aient envie de reprendre le flambeau. Pour ça, on a besoin de créer les conditions pour que cette next-gen apprenne à connaître l'entreprise et développe progressivement l'affectio societatis. Mais il y a un deuxième enjeu qui est de respecter les élans, les envies de chacun, ne rien forcer, être attentif à ce que l'entreprise n'occupe pas tout le champ familial, toutes les discussions du dimanche. Et puis un troisième enjeu qui est de vérifier que la next-gen présente les bonnes aptitudes, de les bonnes. compétence pour reprendre le flambeau et si besoin l'accompagner pour qu'elle développe en particulier l'esprit entrepreneur qui parfois ne se transmet pas d'une génération à l'autre certaines familles sont très attentives à ça, j'ai l'exemple qui est le plus marquant pour moi dans mon expérience c'est la famille Mullier que j'ai pas mal côtoyé dans mon rôle de coach dans laquelle appartenir à la famille n'est pas du tout une condition suffisante pour se voir confier des responsabilités Mais il est attendu de la next-gen qu'elle démontre ses capacités à obtenir des résultats avant d'accéder à des postes à responsabilité. Et je crois qu'attiser cet esprit entrepreneurial, le goût du business, le goût du risque, l'esprit d'initiative, d'être orienté solution, la résilience dans l'adversité, est un enjeu de pérennité. pour l'ensemble des business familiaux sur le long terme. La deuxième chose, le deuxième focus que je voudrais faire et qui me frappe dans l'échange avec Emmanuel, c'est la force de son engagement. Vous l'avez peut-être senti comme moi. Prendre soin de la planète est central dans son système de valeur, à tel point qu'un rééquilibrage se fait sentir en lui récemment et qui s'autorise aujourd'hui, depuis peu, à s'intéresser un peu plus aux indicateurs économiques et à la rentabilité de l'entreprise. On comprend en fin d'épisode que le business est difficile, qu'être rentable est un challenge pour l'entreprise, et pourtant, ça n'a pas affecté l'engagement d'Emmanuel sur les enjeux climatiques. Ça nous montre qu'aller pour de vrai dans une démarche de transformation en profondeur, quelle qu'elle soit, telle qu'une démarche de réinvention de son business model autour des enjeux climatiques, ça demande à ce que les convictions du dirigeant soient bien arrimées à l'intérieur pour qu'une belle vision engagée ne saute pas. pas, ne passe pas à la poubelle au premier coup de grisou, à la première crise économique qui frapperait l'entreprise. Avant d'accompagner un dirigeant dans un projet de transformation, en tant que coach, je vérifie toujours la solidité de son engagement sur les enjeux que nous allons travailler ensemble. Si vous souhaitez par exemple embarquer votre entreprise dans une culture de responsabilisation, de subsidiarité, une culture opale dans l'esprit des recherches de Frédéric Lalou, j'ai à cœur de vérifier très en amont la solidité des convictions de mon client, où il en est dans sa relation à la confiance, pour ne pas l'embarquer dans une aventure pour laquelle il ne serait pas prêt ou peut-être que ce ne serait pas encore le moment pour lui. Voilà, premier appel à action, chers auditeurs, à la fin de cet épisode. Peut-être que cet épisode serait l'occasion de... générer une conversation intéressante avec quelqu'un autour de toi et donc peut-être transmettre cet épisode à une personne de ta famille ou à un collègue pourrait être un préalable à une conversation importante à avoir avec cette personne. Deuxième appel à l'action, si tu souhaites discuter de ta propre actualité d'entrepreneur familial et découvrir des ressources pour t'accompagner, je t'invite à réserver un... Un appel découverte avec moi sur mon site internet et ebony accompagnement que tu trouveras dans la rubrique dans le descriptif de cet épisode. A bientôt !

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider. La place de chacun. Ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche en famille. Ce qui a marché trente ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Ici, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise. Reprendre la main sans renier ceux d'avant. Changer une équipe dont on a hérité. Remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient plus.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Dans cet épisode, je reçois Emmanuel Saulou, dirigeant de l’entreprise de restauration collective Restoria à Angers. 2e génération, aux commandes depuis 25 ans.

Nous parlons aussi transmission, celle qu'il a vécu, celle qu'il n'envisage pas pour ses enfants.

Pour échanger sur ta propre situation d'entrepreneur familial : réserve un appel découverte sur https://ebony-accompagnement.fr/

Pour s'abonner à la page LinkedIn du podcast : https://www.linkedin.com/company/podcast-l-entreprise-familiale-nouvelle-g%C3%A9n%C3%A9ration/

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
En fait, je n'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure. Je n'ai pas envie de mourir, tout simplement. Je veux que l'entreprise perdure. Ça revient à pourquoi on a arraché l'entreprise. La question initiale, on a arraché pour qu'elle perdure. Quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ce serait super bien. Et puis on pourrait traiter les eaux usées, on pourrait faire plein de choses. C'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus... de l'instinct, de l'envie et de la conviction en fait. Et donc quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il y a des choix que l'on fait qui vont au déprimant de la rentabilité court terme. On n'a pas été toujours parfaitement alignés entre deux associés.
Speaker #1
Bonjour à toi cher auditeur. Tu as sûrement remarqué comme moi que les démarches RSE dans beaucoup d'entreprises sont souvent... Une manière de s'engager du bout des doigts, sans trop bousculer le modèle économique, sans prendre trop de risques. D'ailleurs, les responsables RSE, bien souvent, ne font pas partie du codire, ne sont pas une personnalité de premier plan dans l'entreprise. Alors, ça serait quoi pour une entreprise familiale d'aller pour de vrai et de s'engager de manière intelligente sur les enjeux climatiques ? C'est ce que nous allons creuser ensemble en présence d'Emmanuel Saulou, patron de l'entreprise familiale RSE. Restoria. A tout de suite. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche en famille, ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des offis. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeant. Et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient plus. Parfait. pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute. Chers auditeurs, chères auditrices, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Emmanuel Saulou, dirigeant de l'entreprise de restauration collective Restoria, près d'Angers. Emmanuel Solou, c'est la deuxième génération aux commandes de cette entreprise depuis 25 ans, il nous en dira plus tout à l'heure. Et dans cet épisode, nous allons creuser ensemble un sujet qui tient très à cœur à Emmanuel, l'engagement de son entreprise Restorea sur les enjeux climatiques. Alors on sort d'une période d'été particulièrement chaude et donc chacun, et moi le premier, avons pu sentir un peu ce qui est en train de se passer et les enjeux qu'il y a derrière pour tout le monde et notamment pour les entreprises. Et sur ce podcast, nous aimons nous tourner vers des entreprises qui s'engagent, qui essayent de faire une différence. Et je suis très heureux de regarder ça et notamment une entreprise familiale. Comment ça peut marcher pour une entreprise familiale de s'engager pour de vrai sur ce type de démarche ? On va regarder comment la démarche a démarré, quels ont été les... Les points de passage difficiles, les conversations courageuses qui ont dû peut-être avoir lieu, les coups que ça a pu avoir, mais aussi évidemment les victoires et où en est l'entreprise, sachant que c'est un chemin. Et donc, on n'y est pas un jour arrivé comme ça, mais j'imagine qu'Emmanuel nous en dira plus. Cher auditeur, je sais que tu es déjà en mouvement sur ces enjeux climatiques et l'objectif de cet épisode, ce n'est pas de te convaincre. Mon intention, c'est que tu repartes avec un exemple concret d'une démarche vraiment engagée sur les enjeux planètes et de la complexité spécifique dans le contexte d'une entreprise familiale pour une deuxième génération d'entrepreneurs, du coût réel que ça a demandé aux dirigeants face aux difficultés, les résistances rencontrées, etc. Cher Emmanuel, merci d'être là après cette introduction. je vous propose de vous présenter un peu plus et de nous partager ce qui vous anime et d'apporter tout ce qui serait utile pour permettre à nos auditeurs aussi de connaître un peu Restorea.
Speaker #0
Bien, bonjour Thomas, bonjour aux éditeurs du podcast. Avant de me présenter, j'ai envie de rebondir sur cette petite introduction. Je suis très heureux finalement de participer à ce podcast aujourd'hui parce qu'une démarche d'RSE, comme on va pouvoir l'évoquer je pense au nom du podcast, n'a d'intérêt que si elle est partagée en fait. Donc le partage d'expérience est primordial, et c'est pour ça aussi que je m'inscris dans d'autres... organismes qui viennent de partager, c'est primordial. On apprend tellement les uns les autres. Je ne dis pas que je suis un modèle loin de là, mais moi j'ai appris en regardant et en écoutant ce qui se faisait ailleurs. Donc si à mon tour je peux aussi partager, je trouve que c'est une excellente initiative. Donc merci beaucoup pour ce podcast. Je suis Emmanuel, j'ai 56 ans, je suis marié, je suis à Karine qui est professeur d'université. Nous sommes parents de trois garçons qui ont 27, 24 et 19 ans. Et puis accessoirement, je suis dirigeant d'entreprise à mesure plus que perdu. Ça m'occupe un petit peu et ça depuis longtemps, puisqu'en fait, ça fait même... Cette entreprise, j'y travaille non pas depuis 25 ans, mais depuis 28 ans. J'ai calculé tout à l'heure. 28 ans. 28 ans, je la dirige depuis 25 ans, en effet. Il y a 28 ans que je suis dedans. Et on va peut-être le voir tout à l'heure, en fait, je suis une entreprise depuis presque 56 ans, parce que je suis toujours dans ma vie, étant petit. Voilà pour cette présentation rapide de qui est Emmanuel Saulou et qui nous parle aujourd'hui.
Speaker #1
Emmanuel, est-ce que vous nous parleriez un peu de Restoria pour que nos auditeurs puissent comprendre un peu quel est le métier de votre entreprise ? Est-ce que peut-être vous avez envie de nous parler ? Sans être trop long, mais peut-être un peu de l'histoire, ces entreprises familiales, c'est toujours des histoires incroyables.
Speaker #0
Donc l'entreprise que je dirige et que j'ai voyant diriger depuis quelques années s'appelle Restoria, c'est une société de restauration collective. Et pour expliquer aux éditeurs quel est notre métier, eh bien on s'adresse à trois marchés. Un premier marché qui est le marché de l'enseignement, ça va de la crèche jusqu'à l'enseignement supérieur. Et donc un deuxième marché sur lequel nous sommes présents qui est le marché de la santé et du médico-social. avec notamment une grande présence dans tout le monde du handicap et dans le monde ensuite de la personne âgée, que ce soit en institution ou à domicile. Il y a un troisième marché sur lequel nous sommes présents, qui est le marché de la restauration d'entreprise.
Speaker #1
L'entreprise a été créée par votre père. Vous nous diriez un peu, vous êtes la deuxième génération, ce n'est pas banal et vous nous donnerez peut-être un brin d'histoire, mais j'ai envie de vous poser aussi la question dans la foulée. Qu'est-ce qu'on se dit ? Quand on est une deuxième génération, j'ai reçu beaucoup de troisième, quatrième, cinquième, parfois septième génération à ce micro. Qu'est-ce qu'on se dit quand on est une deuxième génération et qu'on reprend le flambeau ?
Speaker #0
En effet, l'entreprise Restoria a été créée en 1970 par Jean Saulou, mon père, et par Yves Comte, qui était un très bon copain et un ami de mon père. Tous les deux étaient à l'époque... artisans charcutiers de quartier. Tous les deux ont fait un double constat. Là, on va parler un petit peu du mythe créatif de l'entreprise, de comment est née l'entreprise et ce qui fait qu'elle est constituée aujourd'hui. Et c'est primordial dans la façon dont elle fonctionne et dont je la dirige aujourd'hui. Cette entreprise est donc créée par deux artisans charcutiers qui, en mai 68, il s'est passé plein de choses, mais moi, ce qui m'attache aujourd'hui, c'est ça, c'est pas les autres choses qui sont connues, mais le plus important pour nous, c'est que mai 68, ces deux charcutiers font un double constat. Le premier constat qu'ils font, C'est qu'ils sont basés à Angers. Et à Angers, comme dans toutes les grandes villes de France, vient d'arriver une nouvelle forme de commerce qu'on appelle la grande distribution. C'est tout nouveau. C'est un hypermarché qui vient d'ouvrir à côté. Et ils s'aperçoivent que progressivement, leurs clients désertent leurs boutiques de charcuterie traiteur de quartier pour aller à cette grande surface qui est un petit peu plus loin, mais qui offre la charcuterie, la boucherie, les fraises et légumes, les vêtements. Toute la révolution de la grande distribution qui nous paraît d'une banalité sans nom aujourd'hui, mais qui était vraiment une révolution incroyable à l'époque. Et le premier constat qu'il faut, c'est de se dire, mais finalement, est-ce que dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans, dans 20 ans, on aura encore une place, nous, charcutiers de quartier ? Ou est-ce que finalement, il y a une nouvelle fois de concurrence qui arrive qui va faire qu'on n'aura plus notre place ? Je pense qu'ils ont eu une lueur assez creuse. À l'époque, il y avait sur Angers 80 charcutiers. Il en reste aujourd'hui 4 ou 5. La proportion est la même partout en France. Le métier de charcutier a été laminé par la grande distribution. C'est bien, c'est mal, je n'en sais rien. C'est un constat. ils auraient pu à l'époque... rejoindre les rangs du fameux site du Nati, qui était le syndicat des commerçants de l'époque. Il y a les défis dans la rue avec des grandes banderoles et dire « abat la grande distribution » . Ça marche moyen, en fait. Ça marche moyennement. Ils ont préféré ce fil à leur deuxième constat. Leur deuxième constat, c'était quoi ? Lui, il était beaucoup plus rose. Autant le premier constat, c'était on a un gros problème, on risque de disparaître. Le deuxième constat, c'est de se dire tous les deux étaient dans un quartier différent de la ville d'Angers et tous les deux avaient à proximité des entreprises ou des administrations. Ces entreprises ou administrations avaient donc des collaborateurs qui travaillaient les midis et qui avaient pris l'habitude. Tous les midis, il y avait comme ça 10, 20. 30 collaborateurs qui traversaient la rue, qui venaient du trottoir d'en face où il y avait l'entreprise, qui venaient chez notre compère charcutier, acheter de quoi se restaurer. Une salade, un plat composé, un saucisson, des riettes, je ne sais quoi ou autre, et qui faisaient la queue, et repartaient de l'autre côté, manger leur repas dans leur entreprise. Un beau jour, au lieu qu'il y ait comme ça 20 à 30 personnes qui traversent la rue d'un côté à l'autre et qui reviennent, il n'y en a qu'un qui a traversé, c'est le dirigeant d'entreprise. des agents d'entreprise, il est venu voir notre compère Charcutier, il lui a dit, entre guillemets, mes salariés votent avec leurs pieds, c'est que ça doit être bon chez vous, monsieur Charcutier, ce qu'on ne pourrait pas faire plus simple. Vous voyez qu'il y a ce flux comme ça tous les jours, de 20 à 30 personnes dans un sens, puis dans l'autre, il n'y en a qu'un qui traverse la rue, c'est vous, vous m'amenez les repas dans l'entreprise, on va gagner du temps. Ce sera plus simple et ce sera mieux, et j'apporterai un service à mes collaborateurs. Chacun des deux Charcutiers a eu la même demande à peu près de manière simultanée, demande de fournir des repas à une entreprise. Tous les deux, ont commencé ensemble à découvrir un nouveau métier. Tiens, parce qu'ils sont charcutiers, ils ne sont pas fabricants de repas à livrer. Comment tu fais pour faire des menus ? Ah, il faut faire des menus. Où est-ce que tu achètes tes matières premières ? Parce qu'il faut acheter maintenant des légumes, je n'achetais pas ça avant. Comment tu organises ta livraison ? Comment tu fais ta facturation ? Donc, ils ont commencé tous les deux à découvrir ensemble ce nouveau métier et ils s'aperçoivent que progressivement, la clientèle déserte la boutique pour aller à la grande surface. Et le 1er avril 69, très précisément, le soir, autour d'une table, il y en a un qui dit à l'autre, qu'est-ce que tu en penses ? On voit bien que notre métier est en train de disparaître. Par contre, on voit bien qu'il y a quelque chose de nouveau qui est en train de naître. On s'entend bien. Qu'est-ce qu'on pense ? Si on vendait nos boutiques tous les deux, on vend nos boutiques et on s'associe et on crée une entreprise qui aura vocation à livrer des repas aux entreprises. Alors, qu'est-ce qu'on se dit ? Oui, alors, je vous repose ma question. Pour autant, ce n'était pas du tout prévu, pas du tout imaginé qu'il y ait une sécession familiale. Très clairement, que ce soit Yves Comte. son associé ou Jean Solou mon père tous les deux ont 3 enfants et tous les deux nous ont toujours dit à leurs 6 enfants l'entreprise ne comptait pas dessus un jour on la vendra un jour on fera autre chose donc vivez votre vie faites votre aventure à vous de construire ce que vous avez à construire ne comptez pas dessus donc moi j'ai toujours eu ça on ne parlait plus d'entreprise à table et puis c'était un truc à côté et euh... Lorsque j'étais étudiant en école de commerce, j'ai oublié de préciser qu'Yves Comte avait 7 ans de plus que mon père. Et donc, ses enfants ont en gros 7 ans de plus que les enfants de Jean-Sauvecouet. Donc, il y a 7 ans d'écart. Et donc, quand j'étais étudiant, dans les années 90, Yves Comte, l'un des deux, dit à son associé, écoute, moi, j'aimerais bien aller un peu plus à la pêche. Parce que la pêche, j'aime bien ça. Autrement dit, je pense à ma retraite. OK. Tu penses à ta retraite, c'est bien gentil, mais comment on fait ? On est deux associés, les deux créateurs sont associés à 50-50. Si tu t'en vas, qu'est-ce qui se passe ? Donc, il y a eu une première possibilité qui a été de dire, finalement, on va céder au champ des sirènes. Régulièrement, il y a des concurrents qui appelaient nos parents pour les racheter. Tiens, écoute, c'est l'occasion. Écoute, toi, tu veux partir à retraite à 50 %, tu vends tes 50 %, moi, je reste. Bon, ça n'a pas marché pour un tas de raisons. Je ne vais pas forcément approfondir là, mais pour un tas de raisons, l'idée de vendre à un confrère ou à d'autres confrères n'a pas marché. n'a pas fonctionné. OK, on ne vend pas un contrat, mais moi, je veux partir en retraite. Comment on fait ? Et donc là, l'idée était de dire, écoute, tu as un fils qui travaille dans un cabinet d'expertise comptable et s'il nous proposait de rejoindre l'aventure et de revenir dans l'entreprise, de venir dans l'entreprise en tant que directeur de métraté financière. Donc, Philippe Comte, le fils de son père, Yves Comte, est arrivé dans l'entreprise en 1992. en tant que financier et puis plus l'affinité. Moi, j'étais étudiant à l'époque. Et je me suis dit, mais est-ce qu'on m'aurait menti depuis toujours ? Est-ce que finalement, il y aurait peut-être une possibilité, quelque chose à imaginer d'une deuxième génération ? Et moi, ça m'a donné envie, en fait. Moi, ça m'a donné une énorme envie. Je me suis dit, mais moi, j'ai envie de continuer, de donner une suite à cette entreprise-là et de prendre la suite. Merci. C'est venu comme ça. Ce qui est super important, et moi je trouve, j'ai remercié plusieurs fois mon père d'avoir fait ça, de nous avoir dit l'entreprise ne comptait pas dessus, vive votre vie. Parce que ce qui fait qu'aujourd'hui je suis à la tête d'entreprise, c'est en trop de ça. C'est-à-dire qu'il a évité deux pièges d'entreprise familiale pour moi. Il y a deux pièges majeurs que je vois et que j'ai vus avec d'autres copains, avec des amis qui sont dirigeants d'entreprise familiale et qui sont tombés dans ces pièges-là, ou qu'ils ont subis. Le premier piège, c'est de dire à ses enfants, écoute, mon fils, l'entreprise, c'est toi qui la dirigera plus tard. Ce qui peut faire deux choses. Ce qui peut faire que l'enfant peut se dire, c'est facile, je n'ai pas besoin de faire d'efforts. Tout va bien, je suis né avec une cliente d'argent et finalement, je n'ai pas d'efforts. Le résultat, ça capote, ça ne fonctionne pas bien. L'entreprise ne fonctionnera pas, la reprise se passera mal. La deuxième solution, c'est de dire, mon fils, tu dois reprendre l'entreprise. Parce que tu comprends, c'est important, il doit y avoir une succession familiale, c'est important, c'est très important. Et moi, j'ai vu comme ça des amis qui se sont retrouvés dirigeants d'entreprise et qui, à 45, 50 ans, se mettent à pleurer en se disant, « Mais finalement, moi, j'ai fait ça pour faire plaisir à papa, mais je n'avais pas envie de dire aux dirigeants d'entreprise que ça ne m'intéresse pas. Je me suis sacrifié. » Et donc, ça se voyait parce que son entreprise, je pense à ses amis, ses entreprises, elles vivotaient, elles ne se développaient pas. C'était clair. On l'avait deviné, mais à 45, 50 ans, ils le réalisent. Donc, deux pièges à éviter, c'est un, Ce n'est pas gagner tout cru. Il faut que ça vienne de la deuxième génération, de la troisième ou de la quatrième. Il faut que ça vienne d'elle-même. Il faut qu'elle ait envie. Il faut qu'elle soit compétente. Il faut qu'elle ait envie. Si elle n'est pas compétente, parce que ce n'est pas son truc de diriger l'entreprise, ça ne marche pas. Et si elle n'a pas envie, ça ne marche pas. Donc, il faut vraiment les deux. Moi, j'ai eu l'envie. Je pense que j'étais à peu près un peu compétent depuis quelques temps, j'imagine. Et c'est ça, je pense, qui fait que ça peut fonctionner. Ça, c'est vraiment majeur. Et pour répondre à la question, qu'est-ce qu'on se dit ? Qu'est-ce qu'on se dit quand on... Quand vous avez eu les clés du camion à un moment. Voilà, exactement. Qu'est-ce qu'on s'est dit ? Eh bien, on était deux, puisque Philippe, mon associé, est arrivé, lui, dans l'entreprise en 93. Et moi, je suis arrivé en 98, cinq ans après. Après avoir fini mes études et avoir travaillé chez des concurrents aussi. Je me suis préparé. On est arrivé en 98 et mon père est parti en traite en 2001. Donc, il y a eu trois ans de passation. Et en 2001, en fait, on a commencé... tous les deux, Philippe et moi, l'été, à se poser, à écrire un premier plan stratégique. OK. Qu'est-ce qu'on veut faire ? On a racheté l'entreprise de papa, de ton papa et de mon papa, de nos papas respectifs. C'est pour faire quoi ? C'est pour aller où, en fait ? Pourquoi tu es là ? Pourquoi je suis là, en fait ? Pourquoi on a racheté ça, en fait ? Donc, on va commencer par se poser les bonnes questions, mais après avoir acté la chose, maintenant, tu veux faire quoi ? Et on a tout de suite été d'accord sur une vision, sur une envie. C'est-à-dire qu'on avait racheté cette entreprise-là. Non pas pour faire un coût financier et pour la revendre 4, 5, 10 ans après et partir se rébronzer sur les îles, mais plutôt pour continuer une œuvre. Pour continuer une œuvre et puis elle ne vienne que pour elle. Est-ce qu'il y aura autre chose après ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, apporter notre part et continuer une œuvre et développer la chose. Et ça, c'était majeur de se mettre d'accord dès le début et de s'apercevoir que oui, on est bien d'accord, on est là tous les deux pour ça. Notre idée n'est pas une idée financière, elle est plutôt une idée de continuer quelque chose. Elle est en continuité. Voilà ce que nous, on s'est dit. tous les deux au moins du rachat d'entreprise et au moment de se mettre dans le bain, alors qu'on avait déjà les pieds d'entreprise, on était déjà opérationnels. On n'avait pas encore projeté, mais on était opérationnels.
Speaker #1
Merci pour ça, Emmanuel. Alors, rentrons dans la démarche RSE, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques. Je voudrais commencer par aider nos auditeurs à comprendre la situation avant, c'est-à-dire avant que vous démarriez vraiment cette démarche. finalement déjà Quel a été le moment où vous vous êtes dit, il faut qu'on y aille ? Et puis, où en était l'entreprise avant ? Avant que ce déclic n'ait lieu, à quoi ça ressemblait ? À quoi elle ressemblait ?
Speaker #0
Je dirais que dans l'entreprise, aujourd'hui, la signature d'entreprise, c'est vraiment cuisiner, sincèrement s'engager. C'est la signature sous notre logo. Et dans vraiment cuisiner, sincèrement s'engager, en fait, on retrouve les deux générations de dirigeants. La première génération, nos parents, c'est vraiment cuisiner. Et la deuxième génération, c'est sincèrement s'engager. Et donc, ça répond aux questions de « il y avait quoi avant et qu'il y a eu quoi après ? » Autrement dit, nos parents, artisans charcutiers, créent cette entreprise de restauration collective et vont, tout du long où ils dirigent cette entreprise-là, conserver un véritable savoir-faire et garant du savoir-faire de « je suis là pour cuisiner avant tout » . Au contraire d'autres sociétés qui, elles, sont allées vers d'autres méthodes, nous, on a continué à cuisiner le plus possible maison, tout le temps, tout le temps. tout le temps, tout le temps, cuisiner maison. Et ça, ça fait partie des gènes de l'entreprise. Autrement dit, quand Philippe et moi, on arrive, on prend les mains d'entreprise, les gènes sont, on est là, on fait de la cuisine, on fait notre petite cuisinée et on cuisine depuis ce passé maison. On fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries maison parce qu'on est des enfants de charcuterie et on continue comme ça. Ça, c'est ce qu'il y a avant. Et puis nous, on prend la main, on prend les rênes en 2001, on écrit un premier point stratégique 2001-2006. Et j'ai la chance, en 2005, d'assister à une conférence qui est organisée par l'école que j'avais suivie pendant mon cursus étudiant, qui est l'ESCA Angers. Et cette école nous invite à une conférence où il y a deux personnes qui sont là, qui sont un ancien élève de l'école et un autre qui est ancien élève du... une petite école pas très connue, je crois, ça commence par un H avec un E au milieu et un C après, je crois. Une abominable école concurrente. Une petite école pas très connue, je crois. Et donc, ces deux personnes-là étaient deux étudiants, donc un d'ESCA et un d'HEC, qui avaient fait un stage de fin d'études en Amérique du Sud et qui sont liés d'amitié lors de ce stage de fin d'études. Ils se sont retrouvés là, ils ne se connaissaient pas, ils sont liés d'amitié. À la fin de leur stage de fin d'études, ils se sont dit, on est jeune, on est beau, on est riche, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde. Et en fait... ils ne se sont pas vraiment dit ça. Ils se sont dit, on est jeunes, on est beaux, on est riches, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde pour vérifier s'il y a une notion de développement durable dont on commence à nous parler, parce que ça se passe en 2005, 2004-2005. Est-ce que cette notion de développement durable, elle existe ou elle n'existe pas ? Et donc, ils ont fait ce tour du monde, ils ont créé un bouquin qui s'appelle « 80 hommes pour changer le monde » . Et lors de cette conférence, ils nous présentaient leur bouquin « 80 hommes pour changer le monde » . En fait, ils ont fait ce tour du monde, ils ont rencontré plus de 100 dirigeants. des dirigeants d'entreprise, des dirigeants politiques, des médecins, des dirigeants d'association, qui ont réussi, c'était à l'époque, en début des années 2000, à vraiment mettre en œuvre la notion de développement durable. Et ce bouquin, pour moi, il répond à deux questions. La première question, c'est est-ce que le développement durable, on appelait ça comme ça à l'époque, en début des années 2000, est-ce que le développement durable, ça existe, oui ou non ? Ou excusez-moi pour le propos, mais est-ce que c'est une vaste finisterie ? Est-ce que ça existe ? Oui ou non. Et deuxième question, c'est est-ce que développement durable et capitalisme sont compatibles ? Où est-ce qu'ils s'opposent ? Moi, ce que j'ai retenu de cette conférence, et surtout d'avoir lu le bouquin, et depuis d'avoir creusé quand même pas mal la chose, c'est que la première question, est-ce que ça existe ? Bien sûr que ça existe. Oui, c'est possible. Bien évidemment, la notion de développement durable, elle existe, elle est possible, elle est même super désirable, et il faut y avancer, y travailler. La deuxième... question est-ce que c'est compatible avec le capitalisme ? La réponse est très claire aussi. Non seulement c'est compatible, mais c'est indissociable. Puisqu'on voit que la notion des points durables n'est vu le jour que dans les pays capitalistes et nulle part ailleurs. C'est là qu'elle est née, elle n'est vu le jour qu'ici. Et qu'à l'inverse, un système capitaliste qui ne prend pas suffisamment en compte la notion des points durables, va droit à sa perte. Il va mourir. Donc l'un et l'autre s'alimentent et sont indissociables. C'est la même chose finalement. Ça vit ensemble. Et donc, moi, j'ai la chance d'assister à cette conférence, d'entendre ça et de découvrir ce que c'est que du dépens durable. Je m'intéresse un peu à la chose, je creuse tout ça, je prends le bouquin, je le lis, etc. Je l'offre à Philippe, mon associé de l'époque. Je lui dis, tiens, regarde, qu'est-ce que tu en penses ? Heureusement, il réagit à peu près comme moi, ça tombe bien. Et on était en train d'écrire notre deuxième plan stratégique, 2006-2011. Et donc, on voit notre comité de direction et on dit au comité de direction, écoutez, on vous offre un bouquin. Il s'appelle 80 hommes pour changer le monde. On vous propose de le lire. Vous n'êtes pas obligés, mais disons que ça nous ferait plaisir. On vous propose de le lire. Et peut-être que vous allez voir pourquoi on va faire des choses bizarres, on va proposer des choses inhabituelles dans notre prochain plan stratégique. Donc, ça a vraiment été le déclic. Le déclic, c'est une prise de conscience que nos économies, déjà depuis 20 ans, vont droit dans le mur, que si on prend en compte cette notion des points durables avec toutes ces sphères environnementales, sociétales et économiques, on va droit dans le mur et qu'on ne peut pas continuer. Alors, j'ai un très mauvais accent anglais, mais le business à Joujoual, je ne peux pas continuer comme faisait papa. Il faut que je fasse différemment. Donc, comment je fais pour que mon entreprise soit encore là demain et après-demain ? Donc, en 2006, on écrit dans le plan stratégique d'entreprise, Restoria doit être un exemple de dépôt durable dans son métier. Donc, ça a vraiment été le déclic majeur et ancré dans la stratégie. En 2006, quand on écrit ça, on a un peu pris pour des espèces de bobos barbus, cool, déconnectés. c'est vraiment pas du tout la tendance de quoi il parle je parle de deux points durables c'était vraiment pas du tout à la page a été aujourd'hui heureusement et c'est très très bien aujourd'hui c'est banalisé c'est parfait mais c'était vraiment assez innovant donc voilà d'où est venu le déclic devenue la prise de conscience de se dire mais moi en fait j'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure en fait j'ai pas envie de mourir tout simplement je veux que l'entreprise elle perdure ça revient à pourquoi on a racheté l'entreprise la question initiale on a racheté pour qu'elle perdure Si on veut qu'elle perdure, la notion intime durable est juste primordiale. On est aussi sur le temps long. On va revoir après le principe de l'entreprise améliorée du temps long. Mais on est bien dans cet égard. Moi, je veux être là dans 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Comment tu fais pour prendre en considération ces enjeux qui sont surtout des risques ? qui sont face à l'entreprise, tous les risques auxquels tu fais face, ces risques systémiques qui sont autour de toi, prends-les en compte et donc, ça va directement vers une démarche de, on disait des points durables, on va dire maintenant des RSE. Et puis depuis, on va en parler après, mais on a cessé de progresser, de grandir dans la démarche et de toujours aller plus loin et j'espère qu'on ira encore plus loin demain et j'espère qu'après-demain, on se dira, franchement, ce qu'on faisait en 2026, c'était quand même pas terrible.
Speaker #1
Alors, c'est intéressant de voir comment finalement un bouquin euh peut être une occasion de préparer une conversation importante sur un sujet stratégique avec quelqu'un, d'abord avec votre associé, puis avec votre codire. Et j'ai envie de dire aujourd'hui, même un podcast, je m'adresse aux auditeurs, quand vous entendez un épisode de podcast qui vous touche, qui vous parle, envoyez le podcast à quelqu'un avec qui ça pourrait être intéressant d'avoir une conversation sur le sujet abordé, c'est une manière de... de préparer ces conversations importantes. Donc ça, c'est chouette. Alors, quand vous démarrez en 2006 avec ce deuxième plan stratégique qui vraiment embarque une dimension développement durable, qu'est-ce qui est difficile pour que nos auditeurs se rendent compte un peu à l'époque par rapport à où en était l'entreprise ? C'était quoi les défis ? C'était quoi les difficultés, les résistances ? que vous avez pu rencontrer ?
Speaker #0
Je suis de nature particulièrement optimiste. Souvent, je retiens le bien, ce qui a été facile, ce qui a été bien. Je retiens moins ce qui a été difficile ou ce qui a été compliqué. C'était il y a 20 ans. Il y a sûrement des choses difficiles, mais de dire qu'il y a quelque chose qui a été primordial et vraiment difficile, j'aurais du mal à le dire. Ce qui a été peut-être difficile, c'est de bien faire comprendre la démarche parce que c'était quand même un peu hurluberlu, je disais à l'époque. peut-être, un peu déconnecté, un peu à côté. Ce qui a été aussi difficile, ce n'est pas le mot, mais je sais que lorsqu'on est parti dans cette démarche qu'on appelait Développement Durable à l'époque, on est parti parce que c'était comme ça à l'époque, surtout sur la notion d'environnement, d'impact environnemental. On est surtout parti là-dessus. On est parti sur l'ISO 14001, sur Radio 11 Impact. On n'a pas vu tout le spectre de la RSE, en fait. On n'a vu qu'un petit bout de la chose, on n'a vu qu'un petit bout de la norniette. On est parti que c'est pour la norniette de c'est quoi. ma dépendance à l'environnement et mes impacts à l'environnement. Donc, on est parti là-dessus. Et puis, on a élargi progressivement la chose. Et on a vu que la RSE, c'était tellement plus large que juste l'environnement. Il y a tellement plus de choses et tellement de choses à vivre en plus. Et c'est pour ça que, quelques années plus tard, par exemple, quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis, dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ça serait super bien. Et puis, on pourrait… traiter les eaux usées, on pouvait faire plein de choses, c'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus de l'instinct, de l'envie et de la conviction, en fait. Et donc, quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit, mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il faudrait qu'on soit un peu plus pro, qu'on soit un peu plus carré dans cette démarche-là. Donc, on a cherché un moyen de professionnaliser la démarche. Comme on était déjà ISO 14001, déjà ISO 90001, on s'est dit, tiens, on va aller voir l'ISO 26000. Sauf que l'ISO 26000 est une norme qui n'est pas certifiable. Et qui n'est toujours pas certifiable. Et donc, on est allé voir autre chose. On est allé voir le label LUCI. Le label LUCI qui est un label français de RSE, qui est le seul label français de RSE, et qui est basé sur la norme ISO 26000. Et donc, on a choisi, en étant accompagné à l'époque, parce qu'elle est moins importante, pendant, je crois, une dizaine d'années, Philippe, mon associé, a été membre du CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants. Moi, je l'ai été pendant 14 ans après lui. Donc, à nous deux, on a fait plus de 25 ans de CJD. Et le CJD nous a énormément aidés, énormément fait grandir et progresser.
Speaker #1
Notamment sur cette partie RSE ?
Speaker #0
Notamment sur cette partie qu'on appelle performance globale au CJD, qui s'appelle RSE Ailleurs. Et donc, moi, j'ai été happé par la notion de performance globale au CJD, RSE Ailleurs, happé et à fondement. Et le CJD nous a accompagnés. on a été la première pour la première fois promotion en 2013, on était les 10 entreprises du CJD à se lancer dans la démarche du C26000. Et donc, on a été labellisés du C26000 en 2013. Ça nous a permis d'élargir le périmètre et de voir tout le spectre de l'RSE, les 7 principes d'engagement de l'ISO 26000, d'aller beaucoup plus loin et de s'apercevoir qu'on avait plein de progrès à faire encore. Oh, mon garçon, t'as encore plein de choses où t'es pas bon, mais là, t'as encore plein de choses où tu peux progresser, tu peux aller tellement plus loin. Donc, c'est génial. Allons-y, on se lance dedans. On fonce tant que c'est. Comment on a pu... amorcer la pompe au tout début en disant il y a une conviction ferme, c'est que je ne veux pas être le dinosaure qui disparaît dans un monde qui évolue vite, donc il faut que je m'adapte et que je comprenne les risques, ça c'est la prise de conscience en 2006 le peu stratégique puis 2013 se dit maintenant il faut qu'on professionnise la démarche, donc on a besoin d'un cadre et il faut qu'on mette ça en place et puis on pourra aller peut-être plus loin après sur le passage en société à émission quelques années plus tard
Speaker #1
Alors j'imagine que, alors j'ai bien compris que en tant que personne optimiste et positive, vous retenez surtout, je crois que je suis un peu comme vous, les belles choses, les réussites, mais je vais quand même essayer d'aller chercher, puiser dans votre mémoire. J'imagine, en fait, ce type de démarche, ça coûte de l'argent à l'entreprise. Peut-être que ça peut amener à faire des choix où on renonce à certains marchés. Peut-être que ça nous met des contraintes supplémentaires. Ça complique le travail des équipes. Est-ce qu'il y a eu des... Peut-être, j'imagine, avec votre associé, vous avez tout le temps été absolument aligné avec un papier à cigarette entre vous sur ce type d'engagement ? Ou est-ce qu'il y a eu des ajustements, des conversations, des moments importants ?
Speaker #0
Alors oui, une démarche comme ça, ça coûte. Par contre, on n'a jamais mesuré comment ça coûtait. Parce que ça rapporte aussi, et je n'ai jamais mesuré comment ça rapportait, parce que c'est tellement difficile de savoir, ça me coûte tant, ça m'emporte tant, c'est tellement difficile d'essayer de trouver un... un retour sur investissement d'une démarche RSE. Je parle d'une démarche RSE ici qui soit sincère et réelle, qui ne soit pas juste de l'affichage, pas du « I'm watching, you're watching » , mais qui soit vraiment du vécu, du porté et dans les tripes. Donc certainement que parfois on est allé un peu, on est allé loin, on est allé loin et qu'on aurait pu retrouver bien plus de rentabilité en ne faisant pas ça. Bien évidemment, c'est clair, il y a des actions qu'on a prises où ça a pu entamer notre rentabilité, bien évidemment, et c'est clair, et encore aujourd'hui. Il y a des choix que l'on fait. qui vont au détriment de la rentabilité court terme, mais qui vont favoriser la rentabilité long terme.
Speaker #1
Vous donneriez un exemple ?
Speaker #0
Je remercie la question. Un exemple de quelque chose qui va...
Speaker #1
Qui pourrait détériorer la rentabilité, je vous la pose, la réponse reviendra peut-être tout à l'heure, de toute façon, on va... Mais je pense que c'est intéressant pour nos auditeurs, vous voyez qu'on ne soit pas dans... La jolie histoire, mais qu'on soit dans le réel, parce que nos auditeurs sont aussi au contact des contraintes. Alors, avant qu'on aille, et peut-être je reviendrai sur ma question tout à l'heure, être une entreprise familiale. Alors, je ne sais pas si vous n'êtes que deux actionnaires ou vous avez d'autres actionnaires. Oui, vous avez un actionnaire, vous avez un fonds, je crois. Alors, c'est quoi les conversations qu'il y a dû avoir avec vos autres actionnaires ? Est-ce qu'être une entreprise à majorité du capital familial, est-ce que c'est un plus ? Est-ce que c'est un frein ? Bref, face à ces enjeux ?
Speaker #0
Dans les difficultés, au début de la démarche et même pendant les quelques années qui ont suivi après, évidemment, on n'a pas toujours été parfaitement alignés entre nos associés. On n'a pas toujours eu l'alignement parfait. D'abord parce que je dirais que l'un était le cerveau droit, l'autre était le cerveau gauche. On était hyper complémentaires tous les deux, mais vraiment très complémentaires. Moi, j'étais un peu peut-être le foufou créatif qui va aller vite et va aller loin. Et puis Philippe était celui qui pouvait tempérer et qui pouvait remettre un peu les idées là où il fallait bien les mettre. C'était important et intéressant. Donc, on était très complémentaires l'un l'autre, chacun son rôle. Forcément, de temps en temps, il y a des échanges, des discussions. Mais ça, on a su pendant 20 ans, on a travaillé ensemble, trouver le bon équilibre. Merci. entendre l'un, entendre l'autre et arriver à chaque fois à un consensus. On n'a pas toujours été à Yves, on a toujours fini par trouver un consensus. Après, aujourd'hui, l'entreprise est différente, puisque quelques années plus tard, en septembre 2019, je rentre de vacances et Philippe, mon associé, me dit, écoute Emmanuel, il ne m'a pas dit comme son père, à dire à mon père, j'aimerais aller un peu plus à la pêche, mais c'était plutôt, j'aimerais aller un peu plus au golf. Autrement dit, j'envisage moi aussi de prendre ma retraite. Donc, septembre 2019, Philippe me dit, moi, j'ai envie de faire autre chose et dans quelques mois, je ne serai plus là. Ça, c'était septembre 2019. Il se trouve qu'en janvier 2020, il y a eu un truc qu'on a entendu un petit peu parler un peu partout dans le monde. Il s'appelle le Covid quelque chose, ce qui fait que ça a un peu contrarié les projets et qu'il m'a fallu un peu plus de deux ans pour trouver une solution et permettre à Philippe de quitter l'entreprise. Cette solution, quelle est-elle ? puisqu'il était détenteur de 50% des parts d'entreprise et moi de 50%, pour être très clair, je n'avais pas les moyens de racheter ces 50%. Je ne l'ai toujours pas. Donc, comment faire quand c'est comme ça ? Eh bien, on a mis du temps à trouver la solution. La solution qui a été mise en place, c'est l'entrée à mes côtés de nouveaux actionnaires. Alors d'abord, Philippe est resté de manière assez importante quand même, minoritaine importante quand même. Et puis, j'ai fait rentrer deux autres nouveaux actionnaires. Deux nouveaux actionnaires. Un, on va dire, assez classique, est un fonds d'investissement. Alors un fonds particulier parce que c'est un fonds qui s'appelle Unigrain, qui est un fonds sectoriel, qui n'est pas un fonds bancaire. Donc un fonds qui n'investit que dans les métiers liés à l'agriculture et à l'alimentation. Donc Unigrain, elle nous a rejoints. Et je vous dirai tout à l'heure pourquoi. Une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Ce n'est pas la seule, mais c'est une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Et le deuxième actionnaire que j'ai mis à côté, c'est la holding des collaborateurs. Puisque on avait, je pourrais parler peut-être d'une vision, une vision 2036, qu'on a écrite en 2016. Mais en 2016, on a annoncé à nos collaborateurs qu'un jour, en tout cas avant 2036, on avait 20 ans maximum pour le faire, on ouvrirait le capital à 100% des collaborateurs. Quand Philippe est parti en 2022, c'était le moment, et donc j'ai proposé d'ouvrir le capital à tous les collaborateurs, sans aucune distinction. Il y a deux conditions, c'est qu'il faut mettre au moins 300 euros et avoir au moins six mois d'ancienneté. Après, tout le monde peut être actionnaire. Donc j'ai accueilli deux nouveaux actionnaires à mes côtés, Philippe est resté de manière minoritaire, et j'ai accueilli en plus un fonds et la holding des collaborateurs à mes côtés. Donc ça, ça a changé la gouvernance d'entreprise, une vraie révolution. Un vrai changement pour moi parce qu'on était deux pendant 20 ans. Et puis, nos parents étaient ensemble plus de 25 ans avant. Donc, on a été presque 45 ans. L'entreprise a été dirigée par M. Comte et M. Saulou. Pas les mêmes. Et puis, 2022, il n'y a plus M. Comte ni M. Saulou. Donc, c'est un énorme changement pour moi. Un énorme changement. J'ai déjà dit plusieurs fois à Philippe, parce qu'on se voit tous les trois mois, j'ai dit, mais tu ne te rends pas compte à quel point c'était un bonheur et une facilité d'être deux. D'être deux. Et je vois maintenant à quel point. C'est tellement plus complexe d'être tout seul, surtout quand on est habitué à être deux. Quand on est habitué à être deux, avoir un confident, en fait. Avoir un confident pour échanger. Tiens, j'ai un doute, je ne le sens pas, et ça, que suis-je, etc. Alors que là, c'est un peu différent.
Speaker #1
Vous avez trouvé d'autres espaces pour parler, avoir quelqu'un à qui vous pouviez tout dire ?
Speaker #0
Bien sûr. Alors déjà, j'ai une grande proximité avec les membres du comité de direction. On se cache peu de choses avec les membres du comité de direction. Parfois, il y a des choses confidentielles, mais il y a peu de choses qui sont engagées. Et puis, depuis quelques mois, je me fais accompagner par un coach externe. Ça me fait du bien aussi. Ce moment d'échange est totalement externe et sur lequel on peut échanger sur les sujets de questionnement et d'interrogation.
Speaker #1
Vous travaillez, par exemple, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs qui n'ont pas sauté le pas encore, de... Se faire aider, c'est un vrai pas dans la vie d'un dirigeant. Sur quel type de sujet, on ne va pas rentrer dans l'intimité de ce que vous travaillez avec votre coach, mais le type de sujet qu'on peut travailler comme ça avec un coach ?
Speaker #0
C'est surtout des sujets liés aux grandes décisions, au pilotage, à la gouvernance de l'entreprise, à des douze interrogations, à dire tiens, moi je le vois comme ça, est-ce qu'il y a d'autres modèles ailleurs aussi ? Alors, dans l'aide... que l'on peut avoir. En tout cas, moi, l'aide qui a été primordiale, bien sûr, il y a l'aide aujourd'hui que j'ai de ce coach externe, ancien dirigeant d'entreprise lui-même. Mais pour moi, la plus grande aide, ça a été le CJD. Ça a été le Centre des Jeunes Dirigeants, qui a été vraiment l'école du dirigeant entrepreneur, qui a été un outil exceptionnel et que je recommande plus que recommandé, qui m'a apporté énormément. Je suis encore également aujourd'hui présent dans un autre réseau qui s'appelle le réseau des dirigeants responsables.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
C'est un réseau qui m'apporte beaucoup également, dans lequel j'ai beaucoup appris. J'y suis depuis 13 ou 14 ans maintenant déjà. J'en ai pris la vice-présidence au niveau national. Et ça m'apporte beaucoup aussi. Tout ça, je pense qu'en tant que dirigeant, on ne doit pas rester seul. On ne doit surtout pas rester seul. Et on doit échanger avec nos pairs. Et échanger avec nos pairs, ça nous apprend tellement. Parce que, que ce soit une société de restauration collective ou une société, je ne sais pas quoi, qui ne fait rien à voir, qui serait dans un autre métier, on a tous les mêmes problématiques finalement. On a la problématique métier, le reste, c'est avant tout des problématiques de management, avant tout de gestion, de finance, de market et autres. Et on retrouve les problématiques sur à peu près les mêmes. Donc, on apprend tellement les uns des autres. Enfin, surtout ne pas rester seul dans son coin, surtout échanger, apprendre des autres, c'est primordial pour nous. Je ne pourrais pas vivre sans ça.
Speaker #1
Merci pour ce partage. Alors, je reprends le fil sur votre démarche, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques et la RSE. Donc, on va rentrer un peu plus dans la démarche. Donc, quels ont été, vous nous donneriez un peu des quelques pas concrets, importants ? Alors, vous nous avez parlé de certification. Si on se positionne plus dans, qu'est-ce qui a été différent dans votre manière d'opérer ? métier, par rapport à une entreprise de restauration collective classique, traditionnelle, qui serait restée dans la même... qui n'aurait pas changé. Quelles ont été les inflexions, pour donner quelques exemples concrets, de ce que ça pourrait vouloir dire à une entreprise de restauration collective, de s'engager pour de vrai dans ce type de démarche ? Quelles sont les inflexions, peut-être les changements dans le business model ?
Speaker #0
Je dirais que pour moi, les plus gros impacts, ce ne sont pas des changements forcément totalement différenciants, totalement majeurs, où j'ai réinventé un business model différent d'un autre, parce qu'on reste dans un métier qui est malgré tout assez classique, qui existe depuis longtemps et qui la restera sans collectif, donc difficile d'inventer un nouveau modèle économique, et pourtant ce n'est pas faux d'avoir essayé depuis 20 ans. Mais là, ce que ça a pu nous apporter, je pense que c'est plutôt de l'avance, de l'avance notamment par rapport aux réglementations. Puisque quand on a une démarche comme celle-ci, on regarde tous les risques qui sont face à nous. C'est surtout une analyse des risques, en fait. Un risque environnemental, un risque sociétaux. On voit tous ces risques-là et comment on fait pour les anticiper, comment on fait pour les prendre en avant. Et donc, quand la réglementation sort, on est prêt, en général. Ça veut dire que, par exemple, nous, quand le Grenelle de l'environnement a dit qu'il faut 20% bio-restauration collective, j'ai beaucoup de nos concurrents qui n'étaient pas prêts, nous, on le faisait déjà. Ce n'était pas un problème, on le faisait déjà. Quand c'est devenu égalé, mais qu'on nous a dit que c'est 20% bio plus 30% de produits durables, à tout problème pour nous. On savait faire. Nous, on a mis en place, par exemple, un concept aussi pour limiter le gaspillage alimentaire, bien avant que cette notion de gaspillage alimentaire ne soit quelque chose qui soit pris en charge par le gouvernement. Qu'est-ce que c'est, par exemple,
Speaker #1
pour être concret ?
Speaker #0
On a créé un concept de restauration pour les collégiens et les séiens qui revoient la façon de distribuer les repas. Et grâce à ce concept-là, où on va passer un contrat aussi avec l'élève, Merci. on a divisé le gaspillage alimentaire par 6. On est passé de 120 grammes par plateau à la fin du self et du repas dans un collège ou un lycée, on est passé à 20 grammes, parfois moins. Et ça, c'est aussi grâce à notre démarche RSE. C'est notre démarche RSE qui nous a dit qu'il faut absolument qu'on lutte contre ce gaspillage alimentaire. Qu'est-ce qu'on peut faire ? On imagine, on se creuse un peu les manages et on arrive à une innovation. Une innovation concrète sur le marché.
Speaker #1
Alors, ça marche comment, très concrètement, pour illustrer pour nos... Comment on arrive à 20 grammes dans l'assiette, 20 grammes de déchets ? Parce que je vois bien, en tant qu'élève, j'ai fait partie des mauvais élèves qui cachaient la langue de bœuf qu'on essayait de me faire manger sous l'assiette pour ne pas qu'on m'oblige. Ça se voit. Comment on fait ?
Speaker #0
Comment on fait ? Comment fonctionne ce concept-là ? Déjà, dans ce concept-là, généralement, ici, dans un collège, vous avez la cantine, c'est un self, une ligne de self. Je viens, je prends mon plateau, je prends mon pain. En premier, je prends mon verre, mon pain à mes couverts. Après, je passe devant les entrées et je prends tout. L'entrée, c'est un ramequin. J'ai une portion qui est déjà portionnée. J'en veux beaucoup, pas beaucoup, j'ai la même portion. Je prends mon ramequin d'entrée, je prends mon ramequin dessert. Après, on prend mon plat chaud et mes légumes. Là, on change l'idée. Je rentre. D'abord, je n'ai pas de plateau. Dans l'idéal, il n'y a pas de plateau. Il n'y a pas de plateau. J'arrive, il y a un meuble qui distribue. les desserts. Les desserts, ils sont en vrac. C'est-à-dire que ce n'est pas dans un ramequin. Je me sers, je prends ce que je veux. Je prends la portion que je veux de dessert. Une fois que j'ai pris mon dessert, je m'asselle à table. Je me pose mon dessert à table. Une fois que je me suis mis à table, je me relève et je vais aller chercher mon entrée. Mon entrée, c'est pareil, elle est en vrac. Elle n'est pas en ramequin. Elle n'est pas en portion individuelle. Et je prends autant que je veux. C'est comme un dessert. J'en prends autant que je veux. Si j'ai une grosse faim, je peux charger mon assiette, ce n'est pas un problème. Si j'ai une petite faim, je n'en prends qu'un tout petit peu. Il y a un seul contrat qui est fait avec les lèvres, c'est Merci. tu prends, tu manges. Tout ce que tu prends, tu dois le manger. Si tu l'as pris, c'est que tu manges parce que tu es responsable. On responsabilise l'élève. Il prend la quantité qu'il veut. Donc, il est entièrement responsable de ce qu'il prend. Et puis, une fois qu'il a mangé son entrée, il n'a qu'une assiette. Donc, cette assiette-là, il va aller voir notre chef qui va lui servir le plat chaud, qui va lui servir la viande au poisson et l'élève va servir en légumes. Mais on lui sert la viande au poisson que si son assiette est vide. Si tu as pris une montagne de carottes râpées et que tu n'as pas tout mangé, tu reviendras quand tu auras tout mangé. Donc, ils le savent, en fait. Les élèves savent très bien, ils sont sensibilisés. Ça fait partie aussi presque d'un jeu, en fait. C'est-à-dire qu'on est là pour arriver à la mission zéro. Ça s'appelle la mission zéro, le concept. La mission zéro, c'est zéro déchet à la fin. Donc, tu dois arriver à zéro déchet. L'idée, c'est que tu manges à ta faim, tu prends tout ce que tu veux, mais tout ce que tu prends, tu le manges. Donc, comme ça, en fait, ce n'est pas très sorcier. On a juste réinventé la maison. Moi, à la maison, je mange. dans la même assiette, l'entrée et le plat. Je n'ai pas une assiette pour l'entrée, un petit ramequin, etc. Je n'ai pas une vaisselle pour chaque. On a réinventé la maison, tout simplement. Et dans le même ordre. Donc,
Speaker #1
ça fait moins de vaisselle à laver,
Speaker #0
à acheter, et puis,
Speaker #1
ça ne fait pas de plateau à laver, et puis, ça évite qu'il y ait plein de choses à jeter derrière, en tout cas, moins de choses à jeter.
Speaker #0
Et le deal, c'est qu'on dit à nos clients, écoutez, ce qu'on vous propose, on va faire ça en place, on va mettre ça en place. Ça va nous coûter moins cher parce qu'on va faire des économies sur la denrée, on va faire des économies sur le temps de lavage. Donc moins de personnes, moins de temps de travail pour faire la plonge. Et ces économies, on ne va pas les réinjecter en baisse de prix. Ces économies, on va les réinjecter dans la qualité. On va faire plus de bio, plus de labels, plus de circuits courts. Donc l'idée, ce n'est pas de baisser le coût de revient ou le prix de vente. L'idée, c'est qu'à ISO coût, on va limiter les gaspillages et les réinjecter sans qualité. Voilà un exemple concret de ce qui peut arriver d'une démarche RSE et transformée dans l'offre au produit.
Speaker #1
Qu'est-ce qu'il y a eu d'autre comme pas concret passé, réalisé autour de cette démarche, des changements dans les manières de faire ?
Speaker #0
Il y a deux autres pas importants que j'ai envie d'évoquer. le déclic en 2005-2006 avec ce plan stratégique nouveau qui inclut la notion d'être un exemple de plan durable dans notre métier. Le deuxième pas, c'est en 2013, c'est de devenir société labellisée Lucie 26 000. Un autre pas, c'est en 2015. En 2015, on commence à réfléchir, Philippe et moi, tous les deux, à notre nouveau plan stratégique. On en fait un tous les cinq ans. 2001-2006, 2006-2011, 2011-2016. Dans le 2015, il est temps de réfléchir à... et le prochain. Donc, on réfléchit à le prochain plan stratégique et là, j'échange avec Philippe et je lui dis, c'est primordial, on est d'accord, de voir à 5 ans et de savoir où on veut la 5 ans. Mais moi, ça ne me satisfait pas en fait. Moi, il y a quelque chose qui me manque. J'aimerais voir plus loin. J'aimerais voir c'est quoi les vrais enjeux parce que si je m'imagine dans 5 ans, bon, dans 5 ans, j'aurais pris peut-être 3 kilos, j'aurais perdu des cheveux, je serais un peu plus grisonnant mais je ne serais pas fondamentalement différent. Maintenant, dans 20 ans, à quoi je ressemblerais ? À quoi ressemblera l'entreprise ? Donc, j'ai eu besoin avec Philippe de dire Prochons-nous à 20 ans. Donc, on est en 2015-2016. On va pondre un plan stratégique 2016-2021. Mais moi, j'aimerais imaginer Restoria en 2036. Donc, on a imaginé 2036. On s'est projeté 20 ans plus tard. On s'est fait accompagner par ça, par des gens qui ne sont pas des gens qui font de la stratégie d'entreprise, mais plutôt des gens qui font la prospective. Et pendant un an, on a à la fois construit un plan stratégique avec l'ensemble des cas d'entreprise accompagnés par un cabinet spécialisé en stratégie de manière assez classique. Donc pendant un an, on a construit une stratégie à 5 ans. Et en parallèle, juste Philippe et moi, les deux dirigeants, on s'est fait accompagner par les gens qui font la prospective. Et on a imaginé 2036. On s'est dit, c'est quoi 2036 ? Et on s'est dit, qu'est-ce qui fera quand 2036, l'entreprise Restoria existera encore ou n'existera plus ? Parce que ce qu'on veut, c'est d'exister en fait. Ce qui nous intéresse, c'est d'être encore là en 2036. Donc qu'est-ce que tu veux faire ? Qu'est-ce qu'il faut que tu fasses pour être encore là ? Et donc on a identifié toujours ces notions de risque, les risques qui sont face à nous. Et on s'est dit, face à ces risques-là, voilà ce qu'il faut qu'on transforme, voilà ce qu'il faut qu'on bouge. Donc, on a imaginé, on a vu sept trajectoires à atteindre. Il y avait sept trajectoires, il y a toujours sept trajectoires, sept objectifs à atteindre en 2036, en se disant, si en 2036, au plus tard, on a le droit d'aller plus vite, si on peut aller plus vite, c'est bien. Mais en 2036, au plus tard, on aura fait ça, c'est cet élément, sinon on ne sera plus là, on n'existera plus. Ça, c'est une grande étape. Et ça, ça fait notre vision, naturellement, en 2036. Ça fait partie d'un des... les éléments de gouvernance d'entreprise. Il y a cinq éléments dans nos fondamentaux. C'est un de nos cinq fondamentaux d'entreprise, la vision 2036. On est aujourd'hui en 2026, donc on a fait la moitié du chemin. On verra dans quelques années ce que ça donne, mais on a fait la moitié du chemin. Je parle de la moitié du chemin en nombre d'années, peut-être pas en effort à fournir, parce qu'il y a encore beaucoup d'efforts à fournir là-dessus. Ça, c'est un premier élément sur comment on a pu cheminer, je pourrais expliquer plus ou moins s'il le faut, mais comment on a pu cheminer dans la démarche RSE. Et puis, un autre élément, c'est 2019. 2019 sort la fameuse loi Pacte. La loi Pacte qui a de nombreux articles, dont un article qui parle de la société à mission et qui définit ce qu'est la société à mission. Nous, on regarde ça, on s'y intéresse, on se dit « Tiens, qu'est-ce que c'est que ça, cette émission ? Est-ce que c'est pour nous ? Est-ce que ce n'est pas pour nous ? » Je rappelle qu'on est labellisé depuis 6 ans, parce que c'était en 2013, on a été labellisé ici, de 2013 à 2019, on a été labellisé ici. Ça faisait 6 ans qu'on était labellisé, ça faisait 11 ans, non, 18, non, attendez, c'était en 2006, là, en 2019, donc ça fait 13 ans qu'on a lancé notre démarche RSE. Donc, on a une certaine maturité, on n'a pas mal progressé, on n'est sûrement pas les meilleurs du monde, parce qu'on ne sera jamais les meilleurs du monde, c'est pas propre, c'est pas le sujet. On a essayé de faire des choses quand même... à une intéressante entreprise, on se dit, est-ce qu'il faut qu'on aille à Société Emission ? On a hésité pas mal en se disant, est-ce que c'est bien pour nous ou pas pour nous ? Et finalement, on est devenu, en décembre 2021, la première Société Emission dans le métier de la restauration collective. Pour deux raisons. La première raison, c'est déjà parce qu'on avait tout ce background, tout ce travail qui avait été fait depuis 2006 sur la démarche et la restauration d'entreprise. On avait un socle hyper solide qui était là. On n'est pas parti de zéro parce que cette émission, c'est une transformation qui demande vraiment un travail de fond, sur lequel il faut être très, très solide. Et là, on s'est dit, on a quand même de la matière ici. Et puis, c'était ancré dans nos tripes et presque dans nos gènes, cette notion de RSE. Donc, il fallait qu'on aille un peu plus loin. Et je voulais, moi aussi, l'ancrer vraiment dans les fondamentaux entreprises, cette marche RSE. Et il se trouve qu'en même temps, comme je disais tout à l'heure, Philippe, mon associé, m'annonce sa volonté de quitter l'entreprise. Et donc, j'ouvre le capital à un actionnaire étranger que je ne connaissais pas. Et donc, en ouvrant le capital à un actionnaire que je ne connais pas, et en ayant ce projet que j'appelle politique d'entreprise, projet politique d'entreprise, cette vision 2036, cette démarche RSE qui est incarnée et qu'on essaie de faire vivre, si je fais venir un nouveau actionnaire, comment le nouveau actionnaire va-t-il la comprendre ? Comment va-t-il l'accepter ? Comment va-t-il la vivre ? C'était vraiment une grosse crainte pour moi. Très gros scrim pour moi, je me disais, mais moi, demain, si je ne m'entends pas avec un actionnaire qui est à mes côtés, qui ne comprend pas ce que je veux que l'entreprise soit, ce qu'elle veut qu'elle vive, ce qu'elle veut qu'elle contribue, et de quoi elle contribue, comment je fais ? Et donc, j'ai été très clair avec le fonds d'investissement lorsqu'ils sont rentrés à notre capitale. Je leur ai dit, écoutez, moi, je suis ravi si vous venez avec moi et ce serait super heureux que vous veniez avec nous. Par contre, il y a une chose très claire, c'est qu'avant que vous ne soyez actionnaire à mes côtés, la société sera transformée en société à émission, c'est-à-dire qu'on va changer nos statuts. Dans nos statuts, on va écrire notre raison d'être, on va écrire nos engagements de contribution bien commun. Et selon la loi PACTE, ces deux points, donc la raison d'être et les engagements de contribution bien commun, sont opposables juridiquement à l'ensemble des participants d'entreprise, y compris les actionnaires. Donc vous, actionnaire à mes côtés, vous ne pourrez pas aller à l'encontre de cette raison d'être et de ces engagements de contribution bien commun. Et je fais en sorte dans les statuts qu'il faut avoir au moins 90% des droits de vote pour changer cela. Tant que j'ai 10% des droits de vote, ça ne bougera pas. Et en fait, c'est pour ça qu'UniGrain est venu chez nous. C'est parce qu'UniGrain est venu avec une posture en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds qui investit dans le domaine de l'agroalimentaire et de l'agriculture. Ces notions de RSE, on les connaît, bien sûr, on ne les ignore pas, mais on aimerait apprendre, on aimerait progresser. On a envie d'accompagner une société à mission pour comprendre ce que c'est qu'une société à mission. Donc, ça nous intéresse vigrement. Si vous, vous nous dites, la condition, c'est une économe, c'est qu'avant que vous rentriez en société à mission, nous, ça nous intéresse parce qu'on veut apprendre. prendre, on veut découvrir et on veut accompagner cela. Et ça, j'ai adoré. J'ai eu d'autres fonds que j'ai vus à l'époque, qui sont venus voir, qui m'ont dit, nous, on est des fonds à impact. On investit dans des entreprises qui changent le monde. Excusez-moi, mais ils m'ont fait doucement rire, ces gens-là. C'est-à-dire ? Ces gens qui s'annonçaient à l'époque des fonds à impact et qui n'investissaient que dans des entreprises qui allaient changer le monde. Et qui, au début, quand je les ai vus, m'ont fait rêver. J'ai dit, c'est super. Des gens qui vont comprendre un peu... mon côté peut-être un peu éliminé en étant vraiment très axé sur les impacts environnementaux sur cette entreprise, et parfois incompris, je me suis dit, ils vont me comprendre et ils vont être super. Jusqu'au jour où vous recevez la fameuse LOI de ces fonds, et quand vous lisez cette LOI, vous apercevez qu'en fait, ces fonds, ils ont les dons qui règlent le parquet bien plus que les autres, en fait, au final. Et que sous couvert de fonds à impact, c'est plutôt l'impact financier qui compte. Ce que j'ai beaucoup apprécié à l'inverse chez notre fonds qui nous accompagne aujourd'hui, Immigrants, c'est qu'ils sont arrivés en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds sectoriel, pas un fonds bancaire, on a un fonds sectoriel qui est investi dans la filière agroalimentaire, mais on a envie d'apprendre sur les RSE, donc on a envie de venir avec vous et d'apprendre. Et c'était tellement plus intéressant pour eux comme pour nous, en fait. Vraiment passionnant. Voilà les étapes qu'on a pu vivre. On est devenus sur cette émission en décembre 2021. Ça fait déjà maintenant bientôt cinq ans. Ok.
Speaker #1
Mais ça a quel impact, concrètement, d'être entreprise à mission ? Parce que sur le papier, c'est beau, mais ça impacte quoi, concrètement ?
Speaker #0
C'est génial. C'est génial parce qu'être société à mission, ça permet d'ancrer définitivement et complètement le projet politique. Dans la gouvernance d'entreprise. Donc,
Speaker #1
ça fait passer un message dans l'organisation, ça fait passer un message vers les parties prenantes, d'un engagement fort.
Speaker #0
C'est encore plus qu'un message, parce que c'est un outil de gouvernance, en fait. C'est un outil de pilotage de gouvernance. Parce que quand vous êtes une entreprise à mission, la loi PIPE vous dit, vous devez mettre en place des organes de gouvernance nouveaux. Il y a deux nouveaux organes de gouvernance. Un, le comité de mission. Le comité de mission, qui est constitué d'experts que l'on choisit. interne et externe et qui va tous les ans produire un rapport de mission. Ce rapport de mission, il est public. C'est-à-dire que nous, ils sont aussi Internet. Et n'importe qui peut consulter. Mes clients, mes concurrents, mes fournisseurs, mes collaborateurs, toutes nos parties prenantes peuvent le consulter. Dans ce rapport de mission, on dit tout ce qui va bien et tout ce qui ne va pas bien. Toutes nos difficultés aussi, tout ce qu'on n'arrive pas à faire. Ça, on n'arrive pas à le faire. Non, on aimerait bien, mais on ne peut point. Donc, on est très transparent. Et ce rapport de mission, il s'appuie sur ce qu'on appelle le tableau des impacts. Donc, nous, on a... une série d'indicateurs d'impact, on en a 70. Le rapport de mission, on en retient que 22, parce que 70, c'est beaucoup, on retient les essentiels. Et ce tableau des impacts avec ces indicateurs-là, moi, c'est mon tableau de bord qui me permet de savoir si l'entreprise va bien aujourd'hui. Je sais si l'entreprise va bien grâce au tableau des impacts. Est-ce qu'on arrive à tenir nos trajectoires d'impact, oui ou non ? Et c'est ça qui est aujourd'hui mon outil de pilotage. Donc ça, c'est le premier organe de nos gouvernances, c'est le comité de mission. Deuxième organe de nos gouvernances, c'est ce qu'on appelle l'organisme tiers indépendant. Donc c'est un auditeur externe qui va venir tous les deux ans. vérifier en plus tout ça.
Speaker #1
Ça coûte, j'imagine, à la boîte. Oui,
Speaker #0
ça coûte un peu. Quelques milliers d'euros par an. Ça coûte quelques milliers d'euros par an, mais ça rapporte totalement. Ça rapporte dans la... Comment je peux vous dire ? Dans la philosophie d'entreprise, dans ce qu'elle est, et dans la sécurisation de son projet. C'est la sécurisation du projet qui, pour moi, fout largement ce que ça nous coûte.
Speaker #1
Alors nos auditeurs ne voient pas votre langage corporel, mais moi je le vois, j'ai la chance de le voir et je vois que vous êtes très engagé dans ce projet, ça se sent, je sens que ça vous tient très à cœur et que c'est vraiment votre bébé, c'est très beau à voir. J'essaye de rendre ça concret parce que moi j'ai une croyance, mais c'est peut-être une croyance, que dans beaucoup d'entreprises c'est un peu bullshit la RSE. On nomme quelqu'un qu'on appelle le directeur RSE, c'est quelqu'un, c'est une personne d'un peu de second rang, qui n'a pas beaucoup d'influence dans la boîte, qui n'est pas au codire, qui pond des rapports, qui mesure ce qu'on fait déjà en essayant de le... Et puis on fait quelques modifications à la marge, mais globalement, on ne touche pas au nerf de la guerre, c'est-à-dire là où on pourrait vraiment... transformer l'impact, c'est-à-dire peut-être la manière de produire de la valeur ou la manière de peut-être travailler certains éléments de notre business model. Et donc, je me demandais qu'est-ce qu'on pourrait partager aux auditeurs comme autre exemple concret de choses que vous avez infléchies dans votre manière de travailler chez Restoria. Alors,
Speaker #0
en effet, bien souvent, la RSE, elle peut... un peu considéré comme quelque chose d'accessoire ou un peu de bullshit. Je vais vous prendre un exemple pour vous dire à quel point ce n'est pas le cas chez nous. Je me suis séparé il y a quelques temps d'un membre du comité de direction pour ça. Pourquoi ? Parce que chez nous, par exemple, dans ce que j'appelle nos fondamentaux, il y a cinq éléments. Il y a la mission qui est tout en haut. La mission, donc la raison d'être, les engagements de construire le commun, c'est tout en haut, c'est le premier, c'est celui qu'on doit servir tous les jours. Et il y a un autre moment dans nos fondamentaux, bien sûr, le fait qu'il faut qu'on soit pérenne. Pérenne, ça veut dire gagner de l'argent, pour être très clair. Et ce membre du comité d'élection avait confondu des choses. C'est-à-dire que pour lui, la mission permettait d'être pérenne. La mission, c'était un moyen pour gagner du fric, pour être très clair. Donc c'est joli, c'est un beau truc marketing, on va l'habiller, on va faire ça joli, ça va être chouette, on va mettre ça, ça va être joli. Et avec ça, on va gagner du fric. Et je n'ai pas réussi à lui faire comprendre que ce n'est pas ça du tout, en fait. C'est tout l'inverse. Le plus important, c'est la mission. Ça, c'est l'objectif. Et gagner du fric, ce n'est qu'un moyen. Gagner de l'argent, ce n'est qu'un moyen. Pour moi, quand je me lève le matin, je ne me lève pas le matin pour savoir combien d'argent je vais gagner. Je me lève le matin pour me dire comment notre mission, on va l'atteindre. Comment on va réussir à atteindre notre mission ? Et pour ça, il faut gagner de l'argent. Bien sûr, mais gagner de l'argent n'est que le moyen. Ce n'est pas l'objectif. C'est différent. Donc, l'objectif, c'est la mission. La rentabilité, c'est le moyen. Ça veut dire qu'à la hagueur, c'est même presque plus important que gagner de l'argent. Parce que si je n'ai pas mon moyen, je ne pourrai pas atteindre mon objectif. Donc, dès l'argent, c'est primordial. Il faut qu'on trouve la solution pour être rentable. Mais ça ne s'arrête pas là. Ça n'a qu'un intérêt. Sinon, je fais un autre métier. Je ne suis pas là sans collectif parce que ce n'est pas là où on gagne beaucoup d'argent. Il faut aller faire un autre métier. Donc, ce qui est important chez nous, c'est que dans nos fondamentaux, le numéro un, c'est la mission. Et ça, c'est l'objectif. Et le côté PRL, le côté rentabilité, ne vient qu'après. Il ne vient qu'en étant un moyen de... d'atteindre cela. Je peux vous donner deux exemples pour illustrer concrètement comment ça peut aussi aider à transformer l'entreprise, ou la bouger, ou la faire évoluer. Je vais prendre deux des 70 indicateurs d'impact que l'on a. On a un indicateur d'impact notamment qui est lié à la mesure de nos impacts environnementaux. On a, depuis 2019, nous mis en place le bilan carbone complet, scope 1, 2, 3 de l'entreprise. Et puis, on a travaillé en étant accompagné avec l'ADEME sur la démarche Acte Pas à Pas sur une trajectoire bas carbone à horizon 2050. On s'est calé sur ce qu'on appelle la SNBC, stratégie nationale bas carbone, liée au monde de l'agriculture. On a des objectifs d'atteinte, de réduction de notre trajectoire bas carbone. Et depuis 2019, on a réduit de 30%. notre impact carbone au repas. Pour un repas produit, on dégage 30% de carbone au moins que 2019. Ça, ça veut dire que derrière, il a fallu énormément faire évoluer l'entreprise. Comment on change nos recettes ? Il faut changer nos recettes, il faut changer nos matières premières. Le plus simple, c'est de végétaliser davantage, d'aller vers davantage de végétalisation de nos menus. Au début, on s'est un peu planté parce qu'on a dit à nos clients qu'on allait réduire le carbone et qu'on allait servir du végétarien. Les clients, ils n'en veulent pas du végétarien. Ça ne leur plaît pas. Donc, on ne le dit pas. On ne le dit plus. On ne le dit plus. Et on leur sert des choses qu'ils adorent. Ils trouvent ça très bon. Et après, on peut dire, en fait, c'était végétarien. Ah oui. Donc, ça ne doit pas être mis en avant comme étant, parce qu'on veut réduire notre appareil fondamental, on va, entre guillemets, vous punir et enlever le bœuf. C'est plutôt, parce qu'on veut pouvoir être là demain et après-demain, on va vous faire des recettes super bonnes, mais avec des ingrédients différents des végétariens. Il se trouve qu'il y a un appareil fondamental plus faible. ça nous a beaucoup appris aussi dans la façon de comment faire pour travailler avec le changement des habitudes alimentaires sont compliqués chez nous donc on a réduit comme ça il n'y a pas que la végétation il y a d'autres d'autres choses qui ont été mises en place on forme énormément nos cuisiniers à ces nouvelles méthodes parce que nos cuisiniers ils ont été formés moi j'ai beaucoup de cuisiniers qui m'ont dit mais moi mon métier c'est de travailler de la viande si tu me demandes de ne plus travailler de la viande ou du poisson je suis malheureux tu vas pouvoir faire des choses super sympas 100 yens, 1000 poissons ça va être génial et un an après ou deux après ils disent ah c'est vrai je ne voulais pas mais finalement je me fais plaisir aussi donc là c'est tout un travail d'évolution dans l'entreprise comment on fait pour limiter nos impacts environnementaux changer nos approvisionnements et du coup je vais sur un deuxième indicateur d'impact qui est un impact à la fois environnemental et sociétal qui est la part de nos achats faits en proximité donc on mesure tous les mois tous les ans Merci. notre part d'achat est faite en proximité de nos sites de production. Aujourd'hui, on est à 42%. 42%, ça ne parle pas aux auditeurs, qui sont ceux qui sont spécialistes dans la restauration collective. Mais très honnêtement, je pense qu'on peut être très fiers à Charistoria de faire 42% de nos achats en proximité, dans la globalité. C'est un score très, très honorable dans notre métier.
Speaker #1
Ça serait quoi le score dans le secteur, à peu près ?
Speaker #0
Beaucoup moins. C'est quoi ? C'est quoi ? Beaucoup, beaucoup moins. Je n'ai pas de statistiques à vous fournir là, nationales, etc. Mais beaucoup moins. Et ça, ça fait partie des indicateurs qu'on a. Et qui ne peuvent pas être mesurés. Moi, c'est quand je dis que j'ai mon tableau des impacts, je vais prendre deux indicateurs là. J'ai un indicateur aussi, par exemple, sur le taux de personnalisation handicap, le taux de bio. J'ai énormément d'indicateurs qui permettent de dire, mes impacts sur la société au sens large, ma contribution à un commun, elle est là. J'ai aussi, bien sûr, des indicateurs financiers. bien évidemment, mais uniquement comme moyen et pas comme objectif.
Speaker #1
La marge s'est dégradée un peu avec le temps ? Comment elle se tient ?
Speaker #0
Pour être très transparent là-dessus, depuis Covid, le monde de la réaction collective est en grande souffrance. Il y a du mal à s'en remettre. Et aujourd'hui, les marges sont ultra faibles. C'est le moins qu'on puisse dire. pour être très transparent. Et de toute façon, c'est aujourd'hui public. Nous, nous avons fait face à plusieurs années de déficit successives. Bien sûr. Et nous et nos confrères, j'ai beaucoup de confrères de toutes tailles, que ce soit des grands, des petits, des leaders mondiaux, on a énormément souffert et on souffre encore. On arrive à s'en remettre aujourd'hui, mais on n'est pas revenu au niveau d'avant Covid. On n'est pas revenu au niveau de l'entabilité avant Covid parce qu'on a eu Covid. Ensuite, on a eu l'inflation incroyable. C'est pris 20% sur les matières premières. sans être en mesure de répercuter à nos clients. Bien évidemment, notre marge et notre résultat, ce n'est pas 20 %, très loin de là. Donc, quand on veut dire que ça a créé, après Covid, qui avait généré un déficit abyssal dans nos métiers, parce que nous, on n'a pas été aidés. La restauration commerciale a été aidée, la restauration collective n'a pas été aidée. Donc, nous, Covid, c'était un déficit abyssal. Deux ans après, se prend l'inflation, un déficit demi-abyssal. Et puis, on se prend maintenant, ça se calme un petit peu depuis un an, mais on s'est pris après la pénurie de manœuvres. on ne trouve plus aujourd'hui de collaborateurs pour travailler en restauration collective qui génèrent bien sûr une tension sur les salaires pour tout ça ce sont trois crises successives qui sont assez douloureuses en effet qu'on arrive à surmonter mais qui font qu'aujourd'hui il faut être très clair les niveaux de marge de nos métiers sont très faibles c'est pour ça que je disais tout à l'heure si mon objectif c'était de gagner de l'argent on ferait un autre métier c'est ça Mais ça m'amuserait tellement moins.
Speaker #1
C'est ça, vous vendriez, vous iriez placer votre argent ailleurs, mais ce ne serait pas drôle. Qu'est-ce qui continue à vous horripiler aujourd'hui, si on se tourne vers l'avenir et vers ce qui vous agace dans les manières de travailler ? Vous dites, il va falloir un jour qu'on arrive à craquer ça, mais pour l'instant, on n'a pas encore trouvé la solution dans notre métier. C'est quoi vos... Vos sujets d'agacement liés à ces enjeux climatiques sur lesquels vous êtes en réflexion, mais sur lesquels on n'a pas encore de manière évidente trouvé le chemin pour craquer le problème.
Speaker #0
Il y en a un sur lequel on n'a pas trouvé le chemin du tout. Dans notre vision 2036, on a un objectif qui est de changer d'air trois fois. et notamment changer d'air en passant d'une énergie non renouvelable à une énergie 100% renouvelable. Aujourd'hui, on n'y arrive pas, notamment pour notre activité de livraison de repas. On livre des repas dans des véhicules, dans nos camions, et nos camions, ils roulent au gasoil. Et aujourd'hui, depuis des années, je ne trouve pas, aujourd'hui, de véhicules qui me permettent de livrer avec autre chose que du gasoil. On a quelques véhicules électriques, mais qui ont une autonomie qui est toujours tellement limitée et tellement insuffisante par rapport à nos besoins, à nous. On n'arrive pas à réinventer nos tournées, à réinventer différemment la chose. Donc aujourd'hui, la chose la plus difficile, très clairement, c'est d'aller vers 100% d'énergie renouvelable et se passer du pétrole. Aujourd'hui, on arrive à se passer du pétrole sur, par exemple, nos contenants. On livrait nos repas dans des barquettes en plastique, en pétrole, depuis des années. Et bientôt, on est maintenant à 70% de nos repas sont livrés en inox. C'est bien, il en reste 30% en plastique, mais dans quelques années, on sera à 100% en inox. Ça, c'est bon, ça va faire. mais on ne dépend pas encore du pétrole pour la partie livraison. Ça, c'est vraiment un point sur lequel aujourd'hui, je ne vois pas encore la solution poindre sur des véhicules qui nous permettraient de faire 500 kilomètres avec une caisse frigorifique pour livrer nos clients.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a des choses que vous vous autorisez aujourd'hui et que vous ne vous autorisiez pas en 2006-2005 quand vous avez démarré cette démarche ?
Speaker #0
Il y a des choses que moi, Emmanuel, je m'autorise. et ça va être un peu contradictoire à ce que je disais tout à l'heure je me suis parti d'un moment du côté de l'émission parce qu'il avait confondu objectif et moyen il avait confondu objectif et moyen pour lui l'objectif c'était gagner de l'argent le moyen c'était l'émission il y a une chose que je m'autorise moi depuis quelques temps et depuis Covid et depuis ces difficultés financières c'est que je m'autorise ça peut paraître surprenant pour un dirigeant mais je m'autorise à m'intéresser de plus près à la partie rentabilité
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Je m'autorise davantage aujourd'hui à me dire, attends, si je ne gagne pas d'argent, le reste, ce sera une utopie, ce sera un rêve, je ne pourrai pas le faire. Donc, si je veux atteindre mon rêve, il faut que je gagne de l'argent. Je m'autorise à être beaucoup plus focussé sur la rentabilité que je ne l'étais avant.
Speaker #1
Il y a comme quelque chose qui se rééquilibre en vous pour que le projet soit réaliste. On a besoin de moyens pour atteindre nos rêves.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Chouette. Merci Emmanuel, ce sera le mot de la fin.
Speaker #0
Merci Thomas.
Speaker #1
Merci pour cet échange intéressant. Je suis sûr que ça va passionner nos auditeurs. Chers auditeurs, je vous donne rendez-vous dans un instant pour le chapitre La parole du coach. Et Emmanuel, je vous dis à bientôt. Bonne continuation dans cette démarche de transformation de Restoria et prospérité et longue vie à Restoria.
Speaker #0
Merci Thomas, merci aux auditeurs et puis merci de ce partage qui est toujours une richesse pour tout le monde, on apprend les uns les autres, c'est majeur.
Speaker #1
Merci, à bientôt.
Speaker #0
Merci à vous.
Speaker #1
Dans ce chapitre, la parole du coach, je voudrais faire un focus sur deux éléments de l'épisode qui m'ont particulièrement marqué. La première chose, ce sont les conditions de la succession chez Restoria entre la première et la deuxième génération. Vous l'avez remarqué, Emmanuel Solou nous dit... père ne nous parlait pas tellement de l'entreprise à table le soir et dans l'entretien de préparation il me disait, il me confiait, je ne pousse pas mes garçons à reprendre l'entreprise, ils feront bien ce qu'ils voudront. Comme s'il avait intégré que la destinée de son entreprise n'était pas obligatoirement de rester familiale. Ça détonne pas mal avec beaucoup d'entreprises familiales que je rencontre dans lesquelles la continuité n'est pas présentée comme une option. Emmanuel pendant l'épisode met le doigt sur un risque pour les familles actionnaires. Si inconsciemment je souhaite tellement fort que mes enfants reprennent mon entreprise, alors je prends le risque que mes paroles, mon langage verbal, ma manière de valoriser l'enfant qui s'intéresse davantage que les autres à l'entreprise, je prends le risque de forcer le destin, c'est-à-dire de faire venir un enfant qui n'a pas le droit de faire ça. peut-être pas vraiment en vie, qui va chercher à me faire plaisir, ou qui n'a pas les compétences ou la niaque de l'entrepreneur. Et vous le savez, le besoin d'être aimé de nos parents et de se sentir reconnu dans notre famille est tellement puissant que nous serions prêts à beaucoup de compromis avec nous-mêmes pour en bénéficier. C'est l'un des grands paradoxes de la transmission, c'est que nous devons concilier trois enjeux concomitants. A la fois, nous avons besoin d'assurer la pérennité de l'entreprise en se donnant les chances qu'une ou plusieurs personnes de la next-gen aient envie de reprendre le flambeau. Pour ça, on a besoin de créer les conditions pour que cette next-gen apprenne à connaître l'entreprise et développe progressivement l'affectio societatis. Mais il y a un deuxième enjeu qui est de respecter les élans, les envies de chacun, ne rien forcer, être attentif à ce que l'entreprise n'occupe pas tout le champ familial, toutes les discussions du dimanche. Et puis un troisième enjeu qui est de vérifier que la next-gen présente les bonnes aptitudes, de les bonnes. compétence pour reprendre le flambeau et si besoin l'accompagner pour qu'elle développe en particulier l'esprit entrepreneur qui parfois ne se transmet pas d'une génération à l'autre certaines familles sont très attentives à ça, j'ai l'exemple qui est le plus marquant pour moi dans mon expérience c'est la famille Mullier que j'ai pas mal côtoyé dans mon rôle de coach dans laquelle appartenir à la famille n'est pas du tout une condition suffisante pour se voir confier des responsabilités Mais il est attendu de la next-gen qu'elle démontre ses capacités à obtenir des résultats avant d'accéder à des postes à responsabilité. Et je crois qu'attiser cet esprit entrepreneurial, le goût du business, le goût du risque, l'esprit d'initiative, d'être orienté solution, la résilience dans l'adversité, est un enjeu de pérennité. pour l'ensemble des business familiaux sur le long terme. La deuxième chose, le deuxième focus que je voudrais faire et qui me frappe dans l'échange avec Emmanuel, c'est la force de son engagement. Vous l'avez peut-être senti comme moi. Prendre soin de la planète est central dans son système de valeur, à tel point qu'un rééquilibrage se fait sentir en lui récemment et qui s'autorise aujourd'hui, depuis peu, à s'intéresser un peu plus aux indicateurs économiques et à la rentabilité de l'entreprise. On comprend en fin d'épisode que le business est difficile, qu'être rentable est un challenge pour l'entreprise, et pourtant, ça n'a pas affecté l'engagement d'Emmanuel sur les enjeux climatiques. Ça nous montre qu'aller pour de vrai dans une démarche de transformation en profondeur, quelle qu'elle soit, telle qu'une démarche de réinvention de son business model autour des enjeux climatiques, ça demande à ce que les convictions du dirigeant soient bien arrimées à l'intérieur pour qu'une belle vision engagée ne saute pas. pas, ne passe pas à la poubelle au premier coup de grisou, à la première crise économique qui frapperait l'entreprise. Avant d'accompagner un dirigeant dans un projet de transformation, en tant que coach, je vérifie toujours la solidité de son engagement sur les enjeux que nous allons travailler ensemble. Si vous souhaitez par exemple embarquer votre entreprise dans une culture de responsabilisation, de subsidiarité, une culture opale dans l'esprit des recherches de Frédéric Lalou, j'ai à cœur de vérifier très en amont la solidité des convictions de mon client, où il en est dans sa relation à la confiance, pour ne pas l'embarquer dans une aventure pour laquelle il ne serait pas prêt ou peut-être que ce ne serait pas encore le moment pour lui. Voilà, premier appel à action, chers auditeurs, à la fin de cet épisode. Peut-être que cet épisode serait l'occasion de... générer une conversation intéressante avec quelqu'un autour de toi et donc peut-être transmettre cet épisode à une personne de ta famille ou à un collègue pourrait être un préalable à une conversation importante à avoir avec cette personne. Deuxième appel à l'action, si tu souhaites discuter de ta propre actualité d'entrepreneur familial et découvrir des ressources pour t'accompagner, je t'invite à réserver un... Un appel découverte avec moi sur mon site internet et ebony accompagnement que tu trouveras dans la rubrique dans le descriptif de cet épisode. A bientôt !

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Dans cet épisode, je reçois Emmanuel Saulou, dirigeant de l’entreprise de restauration collective Restoria à Angers. 2e génération, aux commandes depuis 25 ans.

Nous parlons aussi transmission, celle qu'il a vécu, celle qu'il n'envisage pas pour ses enfants.

Pour échanger sur ta propre situation d'entrepreneur familial : réserve un appel découverte sur https://ebony-accompagnement.fr/

Pour s'abonner à la page LinkedIn du podcast : https://www.linkedin.com/company/podcast-l-entreprise-familiale-nouvelle-g%C3%A9n%C3%A9ration/

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Transcription

Speaker #0
En fait, je n'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure. Je n'ai pas envie de mourir, tout simplement. Je veux que l'entreprise perdure. Ça revient à pourquoi on a arraché l'entreprise. La question initiale, on a arraché pour qu'elle perdure. Quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ce serait super bien. Et puis on pourrait traiter les eaux usées, on pourrait faire plein de choses. C'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus... de l'instinct, de l'envie et de la conviction en fait. Et donc quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il y a des choix que l'on fait qui vont au déprimant de la rentabilité court terme. On n'a pas été toujours parfaitement alignés entre deux associés.
Speaker #1
Bonjour à toi cher auditeur. Tu as sûrement remarqué comme moi que les démarches RSE dans beaucoup d'entreprises sont souvent... Une manière de s'engager du bout des doigts, sans trop bousculer le modèle économique, sans prendre trop de risques. D'ailleurs, les responsables RSE, bien souvent, ne font pas partie du codire, ne sont pas une personnalité de premier plan dans l'entreprise. Alors, ça serait quoi pour une entreprise familiale d'aller pour de vrai et de s'engager de manière intelligente sur les enjeux climatiques ? C'est ce que nous allons creuser ensemble en présence d'Emmanuel Saulou, patron de l'entreprise familiale RSE. Restoria. A tout de suite. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche en famille, ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des offis. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeant. Et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient plus. Parfait. pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute. Chers auditeurs, chères auditrices, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Emmanuel Saulou, dirigeant de l'entreprise de restauration collective Restoria, près d'Angers. Emmanuel Solou, c'est la deuxième génération aux commandes de cette entreprise depuis 25 ans, il nous en dira plus tout à l'heure. Et dans cet épisode, nous allons creuser ensemble un sujet qui tient très à cœur à Emmanuel, l'engagement de son entreprise Restorea sur les enjeux climatiques. Alors on sort d'une période d'été particulièrement chaude et donc chacun, et moi le premier, avons pu sentir un peu ce qui est en train de se passer et les enjeux qu'il y a derrière pour tout le monde et notamment pour les entreprises. Et sur ce podcast, nous aimons nous tourner vers des entreprises qui s'engagent, qui essayent de faire une différence. Et je suis très heureux de regarder ça et notamment une entreprise familiale. Comment ça peut marcher pour une entreprise familiale de s'engager pour de vrai sur ce type de démarche ? On va regarder comment la démarche a démarré, quels ont été les... Les points de passage difficiles, les conversations courageuses qui ont dû peut-être avoir lieu, les coups que ça a pu avoir, mais aussi évidemment les victoires et où en est l'entreprise, sachant que c'est un chemin. Et donc, on n'y est pas un jour arrivé comme ça, mais j'imagine qu'Emmanuel nous en dira plus. Cher auditeur, je sais que tu es déjà en mouvement sur ces enjeux climatiques et l'objectif de cet épisode, ce n'est pas de te convaincre. Mon intention, c'est que tu repartes avec un exemple concret d'une démarche vraiment engagée sur les enjeux planètes et de la complexité spécifique dans le contexte d'une entreprise familiale pour une deuxième génération d'entrepreneurs, du coût réel que ça a demandé aux dirigeants face aux difficultés, les résistances rencontrées, etc. Cher Emmanuel, merci d'être là après cette introduction. je vous propose de vous présenter un peu plus et de nous partager ce qui vous anime et d'apporter tout ce qui serait utile pour permettre à nos auditeurs aussi de connaître un peu Restorea.
Speaker #0
Bien, bonjour Thomas, bonjour aux éditeurs du podcast. Avant de me présenter, j'ai envie de rebondir sur cette petite introduction. Je suis très heureux finalement de participer à ce podcast aujourd'hui parce qu'une démarche d'RSE, comme on va pouvoir l'évoquer je pense au nom du podcast, n'a d'intérêt que si elle est partagée en fait. Donc le partage d'expérience est primordial, et c'est pour ça aussi que je m'inscris dans d'autres... organismes qui viennent de partager, c'est primordial. On apprend tellement les uns les autres. Je ne dis pas que je suis un modèle loin de là, mais moi j'ai appris en regardant et en écoutant ce qui se faisait ailleurs. Donc si à mon tour je peux aussi partager, je trouve que c'est une excellente initiative. Donc merci beaucoup pour ce podcast. Je suis Emmanuel, j'ai 56 ans, je suis marié, je suis à Karine qui est professeur d'université. Nous sommes parents de trois garçons qui ont 27, 24 et 19 ans. Et puis accessoirement, je suis dirigeant d'entreprise à mesure plus que perdu. Ça m'occupe un petit peu et ça depuis longtemps, puisqu'en fait, ça fait même... Cette entreprise, j'y travaille non pas depuis 25 ans, mais depuis 28 ans. J'ai calculé tout à l'heure. 28 ans. 28 ans, je la dirige depuis 25 ans, en effet. Il y a 28 ans que je suis dedans. Et on va peut-être le voir tout à l'heure, en fait, je suis une entreprise depuis presque 56 ans, parce que je suis toujours dans ma vie, étant petit. Voilà pour cette présentation rapide de qui est Emmanuel Saulou et qui nous parle aujourd'hui.
Speaker #1
Emmanuel, est-ce que vous nous parleriez un peu de Restoria pour que nos auditeurs puissent comprendre un peu quel est le métier de votre entreprise ? Est-ce que peut-être vous avez envie de nous parler ? Sans être trop long, mais peut-être un peu de l'histoire, ces entreprises familiales, c'est toujours des histoires incroyables.
Speaker #0
Donc l'entreprise que je dirige et que j'ai voyant diriger depuis quelques années s'appelle Restoria, c'est une société de restauration collective. Et pour expliquer aux éditeurs quel est notre métier, eh bien on s'adresse à trois marchés. Un premier marché qui est le marché de l'enseignement, ça va de la crèche jusqu'à l'enseignement supérieur. Et donc un deuxième marché sur lequel nous sommes présents qui est le marché de la santé et du médico-social. avec notamment une grande présence dans tout le monde du handicap et dans le monde ensuite de la personne âgée, que ce soit en institution ou à domicile. Il y a un troisième marché sur lequel nous sommes présents, qui est le marché de la restauration d'entreprise.
Speaker #1
L'entreprise a été créée par votre père. Vous nous diriez un peu, vous êtes la deuxième génération, ce n'est pas banal et vous nous donnerez peut-être un brin d'histoire, mais j'ai envie de vous poser aussi la question dans la foulée. Qu'est-ce qu'on se dit ? Quand on est une deuxième génération, j'ai reçu beaucoup de troisième, quatrième, cinquième, parfois septième génération à ce micro. Qu'est-ce qu'on se dit quand on est une deuxième génération et qu'on reprend le flambeau ?
Speaker #0
En effet, l'entreprise Restoria a été créée en 1970 par Jean Saulou, mon père, et par Yves Comte, qui était un très bon copain et un ami de mon père. Tous les deux étaient à l'époque... artisans charcutiers de quartier. Tous les deux ont fait un double constat. Là, on va parler un petit peu du mythe créatif de l'entreprise, de comment est née l'entreprise et ce qui fait qu'elle est constituée aujourd'hui. Et c'est primordial dans la façon dont elle fonctionne et dont je la dirige aujourd'hui. Cette entreprise est donc créée par deux artisans charcutiers qui, en mai 68, il s'est passé plein de choses, mais moi, ce qui m'attache aujourd'hui, c'est ça, c'est pas les autres choses qui sont connues, mais le plus important pour nous, c'est que mai 68, ces deux charcutiers font un double constat. Le premier constat qu'ils font, C'est qu'ils sont basés à Angers. Et à Angers, comme dans toutes les grandes villes de France, vient d'arriver une nouvelle forme de commerce qu'on appelle la grande distribution. C'est tout nouveau. C'est un hypermarché qui vient d'ouvrir à côté. Et ils s'aperçoivent que progressivement, leurs clients désertent leurs boutiques de charcuterie traiteur de quartier pour aller à cette grande surface qui est un petit peu plus loin, mais qui offre la charcuterie, la boucherie, les fraises et légumes, les vêtements. Toute la révolution de la grande distribution qui nous paraît d'une banalité sans nom aujourd'hui, mais qui était vraiment une révolution incroyable à l'époque. Et le premier constat qu'il faut, c'est de se dire, mais finalement, est-ce que dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans, dans 20 ans, on aura encore une place, nous, charcutiers de quartier ? Ou est-ce que finalement, il y a une nouvelle fois de concurrence qui arrive qui va faire qu'on n'aura plus notre place ? Je pense qu'ils ont eu une lueur assez creuse. À l'époque, il y avait sur Angers 80 charcutiers. Il en reste aujourd'hui 4 ou 5. La proportion est la même partout en France. Le métier de charcutier a été laminé par la grande distribution. C'est bien, c'est mal, je n'en sais rien. C'est un constat. ils auraient pu à l'époque... rejoindre les rangs du fameux site du Nati, qui était le syndicat des commerçants de l'époque. Il y a les défis dans la rue avec des grandes banderoles et dire « abat la grande distribution » . Ça marche moyen, en fait. Ça marche moyennement. Ils ont préféré ce fil à leur deuxième constat. Leur deuxième constat, c'était quoi ? Lui, il était beaucoup plus rose. Autant le premier constat, c'était on a un gros problème, on risque de disparaître. Le deuxième constat, c'est de se dire tous les deux étaient dans un quartier différent de la ville d'Angers et tous les deux avaient à proximité des entreprises ou des administrations. Ces entreprises ou administrations avaient donc des collaborateurs qui travaillaient les midis et qui avaient pris l'habitude. Tous les midis, il y avait comme ça 10, 20. 30 collaborateurs qui traversaient la rue, qui venaient du trottoir d'en face où il y avait l'entreprise, qui venaient chez notre compère charcutier, acheter de quoi se restaurer. Une salade, un plat composé, un saucisson, des riettes, je ne sais quoi ou autre, et qui faisaient la queue, et repartaient de l'autre côté, manger leur repas dans leur entreprise. Un beau jour, au lieu qu'il y ait comme ça 20 à 30 personnes qui traversent la rue d'un côté à l'autre et qui reviennent, il n'y en a qu'un qui a traversé, c'est le dirigeant d'entreprise. des agents d'entreprise, il est venu voir notre compère Charcutier, il lui a dit, entre guillemets, mes salariés votent avec leurs pieds, c'est que ça doit être bon chez vous, monsieur Charcutier, ce qu'on ne pourrait pas faire plus simple. Vous voyez qu'il y a ce flux comme ça tous les jours, de 20 à 30 personnes dans un sens, puis dans l'autre, il n'y en a qu'un qui traverse la rue, c'est vous, vous m'amenez les repas dans l'entreprise, on va gagner du temps. Ce sera plus simple et ce sera mieux, et j'apporterai un service à mes collaborateurs. Chacun des deux Charcutiers a eu la même demande à peu près de manière simultanée, demande de fournir des repas à une entreprise. Tous les deux, ont commencé ensemble à découvrir un nouveau métier. Tiens, parce qu'ils sont charcutiers, ils ne sont pas fabricants de repas à livrer. Comment tu fais pour faire des menus ? Ah, il faut faire des menus. Où est-ce que tu achètes tes matières premières ? Parce qu'il faut acheter maintenant des légumes, je n'achetais pas ça avant. Comment tu organises ta livraison ? Comment tu fais ta facturation ? Donc, ils ont commencé tous les deux à découvrir ensemble ce nouveau métier et ils s'aperçoivent que progressivement, la clientèle déserte la boutique pour aller à la grande surface. Et le 1er avril 69, très précisément, le soir, autour d'une table, il y en a un qui dit à l'autre, qu'est-ce que tu en penses ? On voit bien que notre métier est en train de disparaître. Par contre, on voit bien qu'il y a quelque chose de nouveau qui est en train de naître. On s'entend bien. Qu'est-ce qu'on pense ? Si on vendait nos boutiques tous les deux, on vend nos boutiques et on s'associe et on crée une entreprise qui aura vocation à livrer des repas aux entreprises. Alors, qu'est-ce qu'on se dit ? Oui, alors, je vous repose ma question. Pour autant, ce n'était pas du tout prévu, pas du tout imaginé qu'il y ait une sécession familiale. Très clairement, que ce soit Yves Comte. son associé ou Jean Solou mon père tous les deux ont 3 enfants et tous les deux nous ont toujours dit à leurs 6 enfants l'entreprise ne comptait pas dessus un jour on la vendra un jour on fera autre chose donc vivez votre vie faites votre aventure à vous de construire ce que vous avez à construire ne comptez pas dessus donc moi j'ai toujours eu ça on ne parlait plus d'entreprise à table et puis c'était un truc à côté et euh... Lorsque j'étais étudiant en école de commerce, j'ai oublié de préciser qu'Yves Comte avait 7 ans de plus que mon père. Et donc, ses enfants ont en gros 7 ans de plus que les enfants de Jean-Sauvecouet. Donc, il y a 7 ans d'écart. Et donc, quand j'étais étudiant, dans les années 90, Yves Comte, l'un des deux, dit à son associé, écoute, moi, j'aimerais bien aller un peu plus à la pêche. Parce que la pêche, j'aime bien ça. Autrement dit, je pense à ma retraite. OK. Tu penses à ta retraite, c'est bien gentil, mais comment on fait ? On est deux associés, les deux créateurs sont associés à 50-50. Si tu t'en vas, qu'est-ce qui se passe ? Donc, il y a eu une première possibilité qui a été de dire, finalement, on va céder au champ des sirènes. Régulièrement, il y a des concurrents qui appelaient nos parents pour les racheter. Tiens, écoute, c'est l'occasion. Écoute, toi, tu veux partir à retraite à 50 %, tu vends tes 50 %, moi, je reste. Bon, ça n'a pas marché pour un tas de raisons. Je ne vais pas forcément approfondir là, mais pour un tas de raisons, l'idée de vendre à un confrère ou à d'autres confrères n'a pas marché. n'a pas fonctionné. OK, on ne vend pas un contrat, mais moi, je veux partir en retraite. Comment on fait ? Et donc là, l'idée était de dire, écoute, tu as un fils qui travaille dans un cabinet d'expertise comptable et s'il nous proposait de rejoindre l'aventure et de revenir dans l'entreprise, de venir dans l'entreprise en tant que directeur de métraté financière. Donc, Philippe Comte, le fils de son père, Yves Comte, est arrivé dans l'entreprise en 1992. en tant que financier et puis plus l'affinité. Moi, j'étais étudiant à l'époque. Et je me suis dit, mais est-ce qu'on m'aurait menti depuis toujours ? Est-ce que finalement, il y aurait peut-être une possibilité, quelque chose à imaginer d'une deuxième génération ? Et moi, ça m'a donné envie, en fait. Moi, ça m'a donné une énorme envie. Je me suis dit, mais moi, j'ai envie de continuer, de donner une suite à cette entreprise-là et de prendre la suite. Merci. C'est venu comme ça. Ce qui est super important, et moi je trouve, j'ai remercié plusieurs fois mon père d'avoir fait ça, de nous avoir dit l'entreprise ne comptait pas dessus, vive votre vie. Parce que ce qui fait qu'aujourd'hui je suis à la tête d'entreprise, c'est en trop de ça. C'est-à-dire qu'il a évité deux pièges d'entreprise familiale pour moi. Il y a deux pièges majeurs que je vois et que j'ai vus avec d'autres copains, avec des amis qui sont dirigeants d'entreprise familiale et qui sont tombés dans ces pièges-là, ou qu'ils ont subis. Le premier piège, c'est de dire à ses enfants, écoute, mon fils, l'entreprise, c'est toi qui la dirigera plus tard. Ce qui peut faire deux choses. Ce qui peut faire que l'enfant peut se dire, c'est facile, je n'ai pas besoin de faire d'efforts. Tout va bien, je suis né avec une cliente d'argent et finalement, je n'ai pas d'efforts. Le résultat, ça capote, ça ne fonctionne pas bien. L'entreprise ne fonctionnera pas, la reprise se passera mal. La deuxième solution, c'est de dire, mon fils, tu dois reprendre l'entreprise. Parce que tu comprends, c'est important, il doit y avoir une succession familiale, c'est important, c'est très important. Et moi, j'ai vu comme ça des amis qui se sont retrouvés dirigeants d'entreprise et qui, à 45, 50 ans, se mettent à pleurer en se disant, « Mais finalement, moi, j'ai fait ça pour faire plaisir à papa, mais je n'avais pas envie de dire aux dirigeants d'entreprise que ça ne m'intéresse pas. Je me suis sacrifié. » Et donc, ça se voyait parce que son entreprise, je pense à ses amis, ses entreprises, elles vivotaient, elles ne se développaient pas. C'était clair. On l'avait deviné, mais à 45, 50 ans, ils le réalisent. Donc, deux pièges à éviter, c'est un, Ce n'est pas gagner tout cru. Il faut que ça vienne de la deuxième génération, de la troisième ou de la quatrième. Il faut que ça vienne d'elle-même. Il faut qu'elle ait envie. Il faut qu'elle soit compétente. Il faut qu'elle ait envie. Si elle n'est pas compétente, parce que ce n'est pas son truc de diriger l'entreprise, ça ne marche pas. Et si elle n'a pas envie, ça ne marche pas. Donc, il faut vraiment les deux. Moi, j'ai eu l'envie. Je pense que j'étais à peu près un peu compétent depuis quelques temps, j'imagine. Et c'est ça, je pense, qui fait que ça peut fonctionner. Ça, c'est vraiment majeur. Et pour répondre à la question, qu'est-ce qu'on se dit ? Qu'est-ce qu'on se dit quand on... Quand vous avez eu les clés du camion à un moment. Voilà, exactement. Qu'est-ce qu'on s'est dit ? Eh bien, on était deux, puisque Philippe, mon associé, est arrivé, lui, dans l'entreprise en 93. Et moi, je suis arrivé en 98, cinq ans après. Après avoir fini mes études et avoir travaillé chez des concurrents aussi. Je me suis préparé. On est arrivé en 98 et mon père est parti en traite en 2001. Donc, il y a eu trois ans de passation. Et en 2001, en fait, on a commencé... tous les deux, Philippe et moi, l'été, à se poser, à écrire un premier plan stratégique. OK. Qu'est-ce qu'on veut faire ? On a racheté l'entreprise de papa, de ton papa et de mon papa, de nos papas respectifs. C'est pour faire quoi ? C'est pour aller où, en fait ? Pourquoi tu es là ? Pourquoi je suis là, en fait ? Pourquoi on a racheté ça, en fait ? Donc, on va commencer par se poser les bonnes questions, mais après avoir acté la chose, maintenant, tu veux faire quoi ? Et on a tout de suite été d'accord sur une vision, sur une envie. C'est-à-dire qu'on avait racheté cette entreprise-là. Non pas pour faire un coût financier et pour la revendre 4, 5, 10 ans après et partir se rébronzer sur les îles, mais plutôt pour continuer une œuvre. Pour continuer une œuvre et puis elle ne vienne que pour elle. Est-ce qu'il y aura autre chose après ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, apporter notre part et continuer une œuvre et développer la chose. Et ça, c'était majeur de se mettre d'accord dès le début et de s'apercevoir que oui, on est bien d'accord, on est là tous les deux pour ça. Notre idée n'est pas une idée financière, elle est plutôt une idée de continuer quelque chose. Elle est en continuité. Voilà ce que nous, on s'est dit. tous les deux au moins du rachat d'entreprise et au moment de se mettre dans le bain, alors qu'on avait déjà les pieds d'entreprise, on était déjà opérationnels. On n'avait pas encore projeté, mais on était opérationnels.
Speaker #1
Merci pour ça, Emmanuel. Alors, rentrons dans la démarche RSE, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques. Je voudrais commencer par aider nos auditeurs à comprendre la situation avant, c'est-à-dire avant que vous démarriez vraiment cette démarche. finalement déjà Quel a été le moment où vous vous êtes dit, il faut qu'on y aille ? Et puis, où en était l'entreprise avant ? Avant que ce déclic n'ait lieu, à quoi ça ressemblait ? À quoi elle ressemblait ?
Speaker #0
Je dirais que dans l'entreprise, aujourd'hui, la signature d'entreprise, c'est vraiment cuisiner, sincèrement s'engager. C'est la signature sous notre logo. Et dans vraiment cuisiner, sincèrement s'engager, en fait, on retrouve les deux générations de dirigeants. La première génération, nos parents, c'est vraiment cuisiner. Et la deuxième génération, c'est sincèrement s'engager. Et donc, ça répond aux questions de « il y avait quoi avant et qu'il y a eu quoi après ? » Autrement dit, nos parents, artisans charcutiers, créent cette entreprise de restauration collective et vont, tout du long où ils dirigent cette entreprise-là, conserver un véritable savoir-faire et garant du savoir-faire de « je suis là pour cuisiner avant tout » . Au contraire d'autres sociétés qui, elles, sont allées vers d'autres méthodes, nous, on a continué à cuisiner le plus possible maison, tout le temps, tout le temps. tout le temps, tout le temps, cuisiner maison. Et ça, ça fait partie des gènes de l'entreprise. Autrement dit, quand Philippe et moi, on arrive, on prend les mains d'entreprise, les gènes sont, on est là, on fait de la cuisine, on fait notre petite cuisinée et on cuisine depuis ce passé maison. On fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries maison parce qu'on est des enfants de charcuterie et on continue comme ça. Ça, c'est ce qu'il y a avant. Et puis nous, on prend la main, on prend les rênes en 2001, on écrit un premier point stratégique 2001-2006. Et j'ai la chance, en 2005, d'assister à une conférence qui est organisée par l'école que j'avais suivie pendant mon cursus étudiant, qui est l'ESCA Angers. Et cette école nous invite à une conférence où il y a deux personnes qui sont là, qui sont un ancien élève de l'école et un autre qui est ancien élève du... une petite école pas très connue, je crois, ça commence par un H avec un E au milieu et un C après, je crois. Une abominable école concurrente. Une petite école pas très connue, je crois. Et donc, ces deux personnes-là étaient deux étudiants, donc un d'ESCA et un d'HEC, qui avaient fait un stage de fin d'études en Amérique du Sud et qui sont liés d'amitié lors de ce stage de fin d'études. Ils se sont retrouvés là, ils ne se connaissaient pas, ils sont liés d'amitié. À la fin de leur stage de fin d'études, ils se sont dit, on est jeune, on est beau, on est riche, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde. Et en fait... ils ne se sont pas vraiment dit ça. Ils se sont dit, on est jeunes, on est beaux, on est riches, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde pour vérifier s'il y a une notion de développement durable dont on commence à nous parler, parce que ça se passe en 2005, 2004-2005. Est-ce que cette notion de développement durable, elle existe ou elle n'existe pas ? Et donc, ils ont fait ce tour du monde, ils ont créé un bouquin qui s'appelle « 80 hommes pour changer le monde » . Et lors de cette conférence, ils nous présentaient leur bouquin « 80 hommes pour changer le monde » . En fait, ils ont fait ce tour du monde, ils ont rencontré plus de 100 dirigeants. des dirigeants d'entreprise, des dirigeants politiques, des médecins, des dirigeants d'association, qui ont réussi, c'était à l'époque, en début des années 2000, à vraiment mettre en œuvre la notion de développement durable. Et ce bouquin, pour moi, il répond à deux questions. La première question, c'est est-ce que le développement durable, on appelait ça comme ça à l'époque, en début des années 2000, est-ce que le développement durable, ça existe, oui ou non ? Ou excusez-moi pour le propos, mais est-ce que c'est une vaste finisterie ? Est-ce que ça existe ? Oui ou non. Et deuxième question, c'est est-ce que développement durable et capitalisme sont compatibles ? Où est-ce qu'ils s'opposent ? Moi, ce que j'ai retenu de cette conférence, et surtout d'avoir lu le bouquin, et depuis d'avoir creusé quand même pas mal la chose, c'est que la première question, est-ce que ça existe ? Bien sûr que ça existe. Oui, c'est possible. Bien évidemment, la notion de développement durable, elle existe, elle est possible, elle est même super désirable, et il faut y avancer, y travailler. La deuxième... question est-ce que c'est compatible avec le capitalisme ? La réponse est très claire aussi. Non seulement c'est compatible, mais c'est indissociable. Puisqu'on voit que la notion des points durables n'est vu le jour que dans les pays capitalistes et nulle part ailleurs. C'est là qu'elle est née, elle n'est vu le jour qu'ici. Et qu'à l'inverse, un système capitaliste qui ne prend pas suffisamment en compte la notion des points durables, va droit à sa perte. Il va mourir. Donc l'un et l'autre s'alimentent et sont indissociables. C'est la même chose finalement. Ça vit ensemble. Et donc, moi, j'ai la chance d'assister à cette conférence, d'entendre ça et de découvrir ce que c'est que du dépens durable. Je m'intéresse un peu à la chose, je creuse tout ça, je prends le bouquin, je le lis, etc. Je l'offre à Philippe, mon associé de l'époque. Je lui dis, tiens, regarde, qu'est-ce que tu en penses ? Heureusement, il réagit à peu près comme moi, ça tombe bien. Et on était en train d'écrire notre deuxième plan stratégique, 2006-2011. Et donc, on voit notre comité de direction et on dit au comité de direction, écoutez, on vous offre un bouquin. Il s'appelle 80 hommes pour changer le monde. On vous propose de le lire. Vous n'êtes pas obligés, mais disons que ça nous ferait plaisir. On vous propose de le lire. Et peut-être que vous allez voir pourquoi on va faire des choses bizarres, on va proposer des choses inhabituelles dans notre prochain plan stratégique. Donc, ça a vraiment été le déclic. Le déclic, c'est une prise de conscience que nos économies, déjà depuis 20 ans, vont droit dans le mur, que si on prend en compte cette notion des points durables avec toutes ces sphères environnementales, sociétales et économiques, on va droit dans le mur et qu'on ne peut pas continuer. Alors, j'ai un très mauvais accent anglais, mais le business à Joujoual, je ne peux pas continuer comme faisait papa. Il faut que je fasse différemment. Donc, comment je fais pour que mon entreprise soit encore là demain et après-demain ? Donc, en 2006, on écrit dans le plan stratégique d'entreprise, Restoria doit être un exemple de dépôt durable dans son métier. Donc, ça a vraiment été le déclic majeur et ancré dans la stratégie. En 2006, quand on écrit ça, on a un peu pris pour des espèces de bobos barbus, cool, déconnectés. c'est vraiment pas du tout la tendance de quoi il parle je parle de deux points durables c'était vraiment pas du tout à la page a été aujourd'hui heureusement et c'est très très bien aujourd'hui c'est banalisé c'est parfait mais c'était vraiment assez innovant donc voilà d'où est venu le déclic devenue la prise de conscience de se dire mais moi en fait j'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure en fait j'ai pas envie de mourir tout simplement je veux que l'entreprise elle perdure ça revient à pourquoi on a racheté l'entreprise la question initiale on a racheté pour qu'elle perdure Si on veut qu'elle perdure, la notion intime durable est juste primordiale. On est aussi sur le temps long. On va revoir après le principe de l'entreprise améliorée du temps long. Mais on est bien dans cet égard. Moi, je veux être là dans 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Comment tu fais pour prendre en considération ces enjeux qui sont surtout des risques ? qui sont face à l'entreprise, tous les risques auxquels tu fais face, ces risques systémiques qui sont autour de toi, prends-les en compte et donc, ça va directement vers une démarche de, on disait des points durables, on va dire maintenant des RSE. Et puis depuis, on va en parler après, mais on a cessé de progresser, de grandir dans la démarche et de toujours aller plus loin et j'espère qu'on ira encore plus loin demain et j'espère qu'après-demain, on se dira, franchement, ce qu'on faisait en 2026, c'était quand même pas terrible.
Speaker #1
Alors, c'est intéressant de voir comment finalement un bouquin euh peut être une occasion de préparer une conversation importante sur un sujet stratégique avec quelqu'un, d'abord avec votre associé, puis avec votre codire. Et j'ai envie de dire aujourd'hui, même un podcast, je m'adresse aux auditeurs, quand vous entendez un épisode de podcast qui vous touche, qui vous parle, envoyez le podcast à quelqu'un avec qui ça pourrait être intéressant d'avoir une conversation sur le sujet abordé, c'est une manière de... de préparer ces conversations importantes. Donc ça, c'est chouette. Alors, quand vous démarrez en 2006 avec ce deuxième plan stratégique qui vraiment embarque une dimension développement durable, qu'est-ce qui est difficile pour que nos auditeurs se rendent compte un peu à l'époque par rapport à où en était l'entreprise ? C'était quoi les défis ? C'était quoi les difficultés, les résistances ? que vous avez pu rencontrer ?
Speaker #0
Je suis de nature particulièrement optimiste. Souvent, je retiens le bien, ce qui a été facile, ce qui a été bien. Je retiens moins ce qui a été difficile ou ce qui a été compliqué. C'était il y a 20 ans. Il y a sûrement des choses difficiles, mais de dire qu'il y a quelque chose qui a été primordial et vraiment difficile, j'aurais du mal à le dire. Ce qui a été peut-être difficile, c'est de bien faire comprendre la démarche parce que c'était quand même un peu hurluberlu, je disais à l'époque. peut-être, un peu déconnecté, un peu à côté. Ce qui a été aussi difficile, ce n'est pas le mot, mais je sais que lorsqu'on est parti dans cette démarche qu'on appelait Développement Durable à l'époque, on est parti parce que c'était comme ça à l'époque, surtout sur la notion d'environnement, d'impact environnemental. On est surtout parti là-dessus. On est parti sur l'ISO 14001, sur Radio 11 Impact. On n'a pas vu tout le spectre de la RSE, en fait. On n'a vu qu'un petit bout de la chose, on n'a vu qu'un petit bout de la norniette. On est parti que c'est pour la norniette de c'est quoi. ma dépendance à l'environnement et mes impacts à l'environnement. Donc, on est parti là-dessus. Et puis, on a élargi progressivement la chose. Et on a vu que la RSE, c'était tellement plus large que juste l'environnement. Il y a tellement plus de choses et tellement de choses à vivre en plus. Et c'est pour ça que, quelques années plus tard, par exemple, quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis, dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ça serait super bien. Et puis, on pourrait… traiter les eaux usées, on pouvait faire plein de choses, c'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus de l'instinct, de l'envie et de la conviction, en fait. Et donc, quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit, mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il faudrait qu'on soit un peu plus pro, qu'on soit un peu plus carré dans cette démarche-là. Donc, on a cherché un moyen de professionnaliser la démarche. Comme on était déjà ISO 14001, déjà ISO 90001, on s'est dit, tiens, on va aller voir l'ISO 26000. Sauf que l'ISO 26000 est une norme qui n'est pas certifiable. Et qui n'est toujours pas certifiable. Et donc, on est allé voir autre chose. On est allé voir le label LUCI. Le label LUCI qui est un label français de RSE, qui est le seul label français de RSE, et qui est basé sur la norme ISO 26000. Et donc, on a choisi, en étant accompagné à l'époque, parce qu'elle est moins importante, pendant, je crois, une dizaine d'années, Philippe, mon associé, a été membre du CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants. Moi, je l'ai été pendant 14 ans après lui. Donc, à nous deux, on a fait plus de 25 ans de CJD. Et le CJD nous a énormément aidés, énormément fait grandir et progresser.
Speaker #1
Notamment sur cette partie RSE ?
Speaker #0
Notamment sur cette partie qu'on appelle performance globale au CJD, qui s'appelle RSE Ailleurs. Et donc, moi, j'ai été happé par la notion de performance globale au CJD, RSE Ailleurs, happé et à fondement. Et le CJD nous a accompagnés. on a été la première pour la première fois promotion en 2013, on était les 10 entreprises du CJD à se lancer dans la démarche du C26000. Et donc, on a été labellisés du C26000 en 2013. Ça nous a permis d'élargir le périmètre et de voir tout le spectre de l'RSE, les 7 principes d'engagement de l'ISO 26000, d'aller beaucoup plus loin et de s'apercevoir qu'on avait plein de progrès à faire encore. Oh, mon garçon, t'as encore plein de choses où t'es pas bon, mais là, t'as encore plein de choses où tu peux progresser, tu peux aller tellement plus loin. Donc, c'est génial. Allons-y, on se lance dedans. On fonce tant que c'est. Comment on a pu... amorcer la pompe au tout début en disant il y a une conviction ferme, c'est que je ne veux pas être le dinosaure qui disparaît dans un monde qui évolue vite, donc il faut que je m'adapte et que je comprenne les risques, ça c'est la prise de conscience en 2006 le peu stratégique puis 2013 se dit maintenant il faut qu'on professionnise la démarche, donc on a besoin d'un cadre et il faut qu'on mette ça en place et puis on pourra aller peut-être plus loin après sur le passage en société à émission quelques années plus tard
Speaker #1
Alors j'imagine que, alors j'ai bien compris que en tant que personne optimiste et positive, vous retenez surtout, je crois que je suis un peu comme vous, les belles choses, les réussites, mais je vais quand même essayer d'aller chercher, puiser dans votre mémoire. J'imagine, en fait, ce type de démarche, ça coûte de l'argent à l'entreprise. Peut-être que ça peut amener à faire des choix où on renonce à certains marchés. Peut-être que ça nous met des contraintes supplémentaires. Ça complique le travail des équipes. Est-ce qu'il y a eu des... Peut-être, j'imagine, avec votre associé, vous avez tout le temps été absolument aligné avec un papier à cigarette entre vous sur ce type d'engagement ? Ou est-ce qu'il y a eu des ajustements, des conversations, des moments importants ?
Speaker #0
Alors oui, une démarche comme ça, ça coûte. Par contre, on n'a jamais mesuré comment ça coûtait. Parce que ça rapporte aussi, et je n'ai jamais mesuré comment ça rapportait, parce que c'est tellement difficile de savoir, ça me coûte tant, ça m'emporte tant, c'est tellement difficile d'essayer de trouver un... un retour sur investissement d'une démarche RSE. Je parle d'une démarche RSE ici qui soit sincère et réelle, qui ne soit pas juste de l'affichage, pas du « I'm watching, you're watching » , mais qui soit vraiment du vécu, du porté et dans les tripes. Donc certainement que parfois on est allé un peu, on est allé loin, on est allé loin et qu'on aurait pu retrouver bien plus de rentabilité en ne faisant pas ça. Bien évidemment, c'est clair, il y a des actions qu'on a prises où ça a pu entamer notre rentabilité, bien évidemment, et c'est clair, et encore aujourd'hui. Il y a des choix que l'on fait. qui vont au détriment de la rentabilité court terme, mais qui vont favoriser la rentabilité long terme.
Speaker #1
Vous donneriez un exemple ?
Speaker #0
Je remercie la question. Un exemple de quelque chose qui va...
Speaker #1
Qui pourrait détériorer la rentabilité, je vous la pose, la réponse reviendra peut-être tout à l'heure, de toute façon, on va... Mais je pense que c'est intéressant pour nos auditeurs, vous voyez qu'on ne soit pas dans... La jolie histoire, mais qu'on soit dans le réel, parce que nos auditeurs sont aussi au contact des contraintes. Alors, avant qu'on aille, et peut-être je reviendrai sur ma question tout à l'heure, être une entreprise familiale. Alors, je ne sais pas si vous n'êtes que deux actionnaires ou vous avez d'autres actionnaires. Oui, vous avez un actionnaire, vous avez un fonds, je crois. Alors, c'est quoi les conversations qu'il y a dû avoir avec vos autres actionnaires ? Est-ce qu'être une entreprise à majorité du capital familial, est-ce que c'est un plus ? Est-ce que c'est un frein ? Bref, face à ces enjeux ?
Speaker #0
Dans les difficultés, au début de la démarche et même pendant les quelques années qui ont suivi après, évidemment, on n'a pas toujours été parfaitement alignés entre nos associés. On n'a pas toujours eu l'alignement parfait. D'abord parce que je dirais que l'un était le cerveau droit, l'autre était le cerveau gauche. On était hyper complémentaires tous les deux, mais vraiment très complémentaires. Moi, j'étais un peu peut-être le foufou créatif qui va aller vite et va aller loin. Et puis Philippe était celui qui pouvait tempérer et qui pouvait remettre un peu les idées là où il fallait bien les mettre. C'était important et intéressant. Donc, on était très complémentaires l'un l'autre, chacun son rôle. Forcément, de temps en temps, il y a des échanges, des discussions. Mais ça, on a su pendant 20 ans, on a travaillé ensemble, trouver le bon équilibre. Merci. entendre l'un, entendre l'autre et arriver à chaque fois à un consensus. On n'a pas toujours été à Yves, on a toujours fini par trouver un consensus. Après, aujourd'hui, l'entreprise est différente, puisque quelques années plus tard, en septembre 2019, je rentre de vacances et Philippe, mon associé, me dit, écoute Emmanuel, il ne m'a pas dit comme son père, à dire à mon père, j'aimerais aller un peu plus à la pêche, mais c'était plutôt, j'aimerais aller un peu plus au golf. Autrement dit, j'envisage moi aussi de prendre ma retraite. Donc, septembre 2019, Philippe me dit, moi, j'ai envie de faire autre chose et dans quelques mois, je ne serai plus là. Ça, c'était septembre 2019. Il se trouve qu'en janvier 2020, il y a eu un truc qu'on a entendu un petit peu parler un peu partout dans le monde. Il s'appelle le Covid quelque chose, ce qui fait que ça a un peu contrarié les projets et qu'il m'a fallu un peu plus de deux ans pour trouver une solution et permettre à Philippe de quitter l'entreprise. Cette solution, quelle est-elle ? puisqu'il était détenteur de 50% des parts d'entreprise et moi de 50%, pour être très clair, je n'avais pas les moyens de racheter ces 50%. Je ne l'ai toujours pas. Donc, comment faire quand c'est comme ça ? Eh bien, on a mis du temps à trouver la solution. La solution qui a été mise en place, c'est l'entrée à mes côtés de nouveaux actionnaires. Alors d'abord, Philippe est resté de manière assez importante quand même, minoritaine importante quand même. Et puis, j'ai fait rentrer deux autres nouveaux actionnaires. Deux nouveaux actionnaires. Un, on va dire, assez classique, est un fonds d'investissement. Alors un fonds particulier parce que c'est un fonds qui s'appelle Unigrain, qui est un fonds sectoriel, qui n'est pas un fonds bancaire. Donc un fonds qui n'investit que dans les métiers liés à l'agriculture et à l'alimentation. Donc Unigrain, elle nous a rejoints. Et je vous dirai tout à l'heure pourquoi. Une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Ce n'est pas la seule, mais c'est une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Et le deuxième actionnaire que j'ai mis à côté, c'est la holding des collaborateurs. Puisque on avait, je pourrais parler peut-être d'une vision, une vision 2036, qu'on a écrite en 2016. Mais en 2016, on a annoncé à nos collaborateurs qu'un jour, en tout cas avant 2036, on avait 20 ans maximum pour le faire, on ouvrirait le capital à 100% des collaborateurs. Quand Philippe est parti en 2022, c'était le moment, et donc j'ai proposé d'ouvrir le capital à tous les collaborateurs, sans aucune distinction. Il y a deux conditions, c'est qu'il faut mettre au moins 300 euros et avoir au moins six mois d'ancienneté. Après, tout le monde peut être actionnaire. Donc j'ai accueilli deux nouveaux actionnaires à mes côtés, Philippe est resté de manière minoritaire, et j'ai accueilli en plus un fonds et la holding des collaborateurs à mes côtés. Donc ça, ça a changé la gouvernance d'entreprise, une vraie révolution. Un vrai changement pour moi parce qu'on était deux pendant 20 ans. Et puis, nos parents étaient ensemble plus de 25 ans avant. Donc, on a été presque 45 ans. L'entreprise a été dirigée par M. Comte et M. Saulou. Pas les mêmes. Et puis, 2022, il n'y a plus M. Comte ni M. Saulou. Donc, c'est un énorme changement pour moi. Un énorme changement. J'ai déjà dit plusieurs fois à Philippe, parce qu'on se voit tous les trois mois, j'ai dit, mais tu ne te rends pas compte à quel point c'était un bonheur et une facilité d'être deux. D'être deux. Et je vois maintenant à quel point. C'est tellement plus complexe d'être tout seul, surtout quand on est habitué à être deux. Quand on est habitué à être deux, avoir un confident, en fait. Avoir un confident pour échanger. Tiens, j'ai un doute, je ne le sens pas, et ça, que suis-je, etc. Alors que là, c'est un peu différent.
Speaker #1
Vous avez trouvé d'autres espaces pour parler, avoir quelqu'un à qui vous pouviez tout dire ?
Speaker #0
Bien sûr. Alors déjà, j'ai une grande proximité avec les membres du comité de direction. On se cache peu de choses avec les membres du comité de direction. Parfois, il y a des choses confidentielles, mais il y a peu de choses qui sont engagées. Et puis, depuis quelques mois, je me fais accompagner par un coach externe. Ça me fait du bien aussi. Ce moment d'échange est totalement externe et sur lequel on peut échanger sur les sujets de questionnement et d'interrogation.
Speaker #1
Vous travaillez, par exemple, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs qui n'ont pas sauté le pas encore, de... Se faire aider, c'est un vrai pas dans la vie d'un dirigeant. Sur quel type de sujet, on ne va pas rentrer dans l'intimité de ce que vous travaillez avec votre coach, mais le type de sujet qu'on peut travailler comme ça avec un coach ?
Speaker #0
C'est surtout des sujets liés aux grandes décisions, au pilotage, à la gouvernance de l'entreprise, à des douze interrogations, à dire tiens, moi je le vois comme ça, est-ce qu'il y a d'autres modèles ailleurs aussi ? Alors, dans l'aide... que l'on peut avoir. En tout cas, moi, l'aide qui a été primordiale, bien sûr, il y a l'aide aujourd'hui que j'ai de ce coach externe, ancien dirigeant d'entreprise lui-même. Mais pour moi, la plus grande aide, ça a été le CJD. Ça a été le Centre des Jeunes Dirigeants, qui a été vraiment l'école du dirigeant entrepreneur, qui a été un outil exceptionnel et que je recommande plus que recommandé, qui m'a apporté énormément. Je suis encore également aujourd'hui présent dans un autre réseau qui s'appelle le réseau des dirigeants responsables.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
C'est un réseau qui m'apporte beaucoup également, dans lequel j'ai beaucoup appris. J'y suis depuis 13 ou 14 ans maintenant déjà. J'en ai pris la vice-présidence au niveau national. Et ça m'apporte beaucoup aussi. Tout ça, je pense qu'en tant que dirigeant, on ne doit pas rester seul. On ne doit surtout pas rester seul. Et on doit échanger avec nos pairs. Et échanger avec nos pairs, ça nous apprend tellement. Parce que, que ce soit une société de restauration collective ou une société, je ne sais pas quoi, qui ne fait rien à voir, qui serait dans un autre métier, on a tous les mêmes problématiques finalement. On a la problématique métier, le reste, c'est avant tout des problématiques de management, avant tout de gestion, de finance, de market et autres. Et on retrouve les problématiques sur à peu près les mêmes. Donc, on apprend tellement les uns des autres. Enfin, surtout ne pas rester seul dans son coin, surtout échanger, apprendre des autres, c'est primordial pour nous. Je ne pourrais pas vivre sans ça.
Speaker #1
Merci pour ce partage. Alors, je reprends le fil sur votre démarche, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques et la RSE. Donc, on va rentrer un peu plus dans la démarche. Donc, quels ont été, vous nous donneriez un peu des quelques pas concrets, importants ? Alors, vous nous avez parlé de certification. Si on se positionne plus dans, qu'est-ce qui a été différent dans votre manière d'opérer ? métier, par rapport à une entreprise de restauration collective classique, traditionnelle, qui serait restée dans la même... qui n'aurait pas changé. Quelles ont été les inflexions, pour donner quelques exemples concrets, de ce que ça pourrait vouloir dire à une entreprise de restauration collective, de s'engager pour de vrai dans ce type de démarche ? Quelles sont les inflexions, peut-être les changements dans le business model ?
Speaker #0
Je dirais que pour moi, les plus gros impacts, ce ne sont pas des changements forcément totalement différenciants, totalement majeurs, où j'ai réinventé un business model différent d'un autre, parce qu'on reste dans un métier qui est malgré tout assez classique, qui existe depuis longtemps et qui la restera sans collectif, donc difficile d'inventer un nouveau modèle économique, et pourtant ce n'est pas faux d'avoir essayé depuis 20 ans. Mais là, ce que ça a pu nous apporter, je pense que c'est plutôt de l'avance, de l'avance notamment par rapport aux réglementations. Puisque quand on a une démarche comme celle-ci, on regarde tous les risques qui sont face à nous. C'est surtout une analyse des risques, en fait. Un risque environnemental, un risque sociétaux. On voit tous ces risques-là et comment on fait pour les anticiper, comment on fait pour les prendre en avant. Et donc, quand la réglementation sort, on est prêt, en général. Ça veut dire que, par exemple, nous, quand le Grenelle de l'environnement a dit qu'il faut 20% bio-restauration collective, j'ai beaucoup de nos concurrents qui n'étaient pas prêts, nous, on le faisait déjà. Ce n'était pas un problème, on le faisait déjà. Quand c'est devenu égalé, mais qu'on nous a dit que c'est 20% bio plus 30% de produits durables, à tout problème pour nous. On savait faire. Nous, on a mis en place, par exemple, un concept aussi pour limiter le gaspillage alimentaire, bien avant que cette notion de gaspillage alimentaire ne soit quelque chose qui soit pris en charge par le gouvernement. Qu'est-ce que c'est, par exemple,
Speaker #1
pour être concret ?
Speaker #0
On a créé un concept de restauration pour les collégiens et les séiens qui revoient la façon de distribuer les repas. Et grâce à ce concept-là, où on va passer un contrat aussi avec l'élève, Merci. on a divisé le gaspillage alimentaire par 6. On est passé de 120 grammes par plateau à la fin du self et du repas dans un collège ou un lycée, on est passé à 20 grammes, parfois moins. Et ça, c'est aussi grâce à notre démarche RSE. C'est notre démarche RSE qui nous a dit qu'il faut absolument qu'on lutte contre ce gaspillage alimentaire. Qu'est-ce qu'on peut faire ? On imagine, on se creuse un peu les manages et on arrive à une innovation. Une innovation concrète sur le marché.
Speaker #1
Alors, ça marche comment, très concrètement, pour illustrer pour nos... Comment on arrive à 20 grammes dans l'assiette, 20 grammes de déchets ? Parce que je vois bien, en tant qu'élève, j'ai fait partie des mauvais élèves qui cachaient la langue de bœuf qu'on essayait de me faire manger sous l'assiette pour ne pas qu'on m'oblige. Ça se voit. Comment on fait ?
Speaker #0
Comment on fait ? Comment fonctionne ce concept-là ? Déjà, dans ce concept-là, généralement, ici, dans un collège, vous avez la cantine, c'est un self, une ligne de self. Je viens, je prends mon plateau, je prends mon pain. En premier, je prends mon verre, mon pain à mes couverts. Après, je passe devant les entrées et je prends tout. L'entrée, c'est un ramequin. J'ai une portion qui est déjà portionnée. J'en veux beaucoup, pas beaucoup, j'ai la même portion. Je prends mon ramequin d'entrée, je prends mon ramequin dessert. Après, on prend mon plat chaud et mes légumes. Là, on change l'idée. Je rentre. D'abord, je n'ai pas de plateau. Dans l'idéal, il n'y a pas de plateau. Il n'y a pas de plateau. J'arrive, il y a un meuble qui distribue. les desserts. Les desserts, ils sont en vrac. C'est-à-dire que ce n'est pas dans un ramequin. Je me sers, je prends ce que je veux. Je prends la portion que je veux de dessert. Une fois que j'ai pris mon dessert, je m'asselle à table. Je me pose mon dessert à table. Une fois que je me suis mis à table, je me relève et je vais aller chercher mon entrée. Mon entrée, c'est pareil, elle est en vrac. Elle n'est pas en ramequin. Elle n'est pas en portion individuelle. Et je prends autant que je veux. C'est comme un dessert. J'en prends autant que je veux. Si j'ai une grosse faim, je peux charger mon assiette, ce n'est pas un problème. Si j'ai une petite faim, je n'en prends qu'un tout petit peu. Il y a un seul contrat qui est fait avec les lèvres, c'est Merci. tu prends, tu manges. Tout ce que tu prends, tu dois le manger. Si tu l'as pris, c'est que tu manges parce que tu es responsable. On responsabilise l'élève. Il prend la quantité qu'il veut. Donc, il est entièrement responsable de ce qu'il prend. Et puis, une fois qu'il a mangé son entrée, il n'a qu'une assiette. Donc, cette assiette-là, il va aller voir notre chef qui va lui servir le plat chaud, qui va lui servir la viande au poisson et l'élève va servir en légumes. Mais on lui sert la viande au poisson que si son assiette est vide. Si tu as pris une montagne de carottes râpées et que tu n'as pas tout mangé, tu reviendras quand tu auras tout mangé. Donc, ils le savent, en fait. Les élèves savent très bien, ils sont sensibilisés. Ça fait partie aussi presque d'un jeu, en fait. C'est-à-dire qu'on est là pour arriver à la mission zéro. Ça s'appelle la mission zéro, le concept. La mission zéro, c'est zéro déchet à la fin. Donc, tu dois arriver à zéro déchet. L'idée, c'est que tu manges à ta faim, tu prends tout ce que tu veux, mais tout ce que tu prends, tu le manges. Donc, comme ça, en fait, ce n'est pas très sorcier. On a juste réinventé la maison. Moi, à la maison, je mange. dans la même assiette, l'entrée et le plat. Je n'ai pas une assiette pour l'entrée, un petit ramequin, etc. Je n'ai pas une vaisselle pour chaque. On a réinventé la maison, tout simplement. Et dans le même ordre. Donc,
Speaker #1
ça fait moins de vaisselle à laver,
Speaker #0
à acheter, et puis,
Speaker #1
ça ne fait pas de plateau à laver, et puis, ça évite qu'il y ait plein de choses à jeter derrière, en tout cas, moins de choses à jeter.
Speaker #0
Et le deal, c'est qu'on dit à nos clients, écoutez, ce qu'on vous propose, on va faire ça en place, on va mettre ça en place. Ça va nous coûter moins cher parce qu'on va faire des économies sur la denrée, on va faire des économies sur le temps de lavage. Donc moins de personnes, moins de temps de travail pour faire la plonge. Et ces économies, on ne va pas les réinjecter en baisse de prix. Ces économies, on va les réinjecter dans la qualité. On va faire plus de bio, plus de labels, plus de circuits courts. Donc l'idée, ce n'est pas de baisser le coût de revient ou le prix de vente. L'idée, c'est qu'à ISO coût, on va limiter les gaspillages et les réinjecter sans qualité. Voilà un exemple concret de ce qui peut arriver d'une démarche RSE et transformée dans l'offre au produit.
Speaker #1
Qu'est-ce qu'il y a eu d'autre comme pas concret passé, réalisé autour de cette démarche, des changements dans les manières de faire ?
Speaker #0
Il y a deux autres pas importants que j'ai envie d'évoquer. le déclic en 2005-2006 avec ce plan stratégique nouveau qui inclut la notion d'être un exemple de plan durable dans notre métier. Le deuxième pas, c'est en 2013, c'est de devenir société labellisée Lucie 26 000. Un autre pas, c'est en 2015. En 2015, on commence à réfléchir, Philippe et moi, tous les deux, à notre nouveau plan stratégique. On en fait un tous les cinq ans. 2001-2006, 2006-2011, 2011-2016. Dans le 2015, il est temps de réfléchir à... et le prochain. Donc, on réfléchit à le prochain plan stratégique et là, j'échange avec Philippe et je lui dis, c'est primordial, on est d'accord, de voir à 5 ans et de savoir où on veut la 5 ans. Mais moi, ça ne me satisfait pas en fait. Moi, il y a quelque chose qui me manque. J'aimerais voir plus loin. J'aimerais voir c'est quoi les vrais enjeux parce que si je m'imagine dans 5 ans, bon, dans 5 ans, j'aurais pris peut-être 3 kilos, j'aurais perdu des cheveux, je serais un peu plus grisonnant mais je ne serais pas fondamentalement différent. Maintenant, dans 20 ans, à quoi je ressemblerais ? À quoi ressemblera l'entreprise ? Donc, j'ai eu besoin avec Philippe de dire Prochons-nous à 20 ans. Donc, on est en 2015-2016. On va pondre un plan stratégique 2016-2021. Mais moi, j'aimerais imaginer Restoria en 2036. Donc, on a imaginé 2036. On s'est projeté 20 ans plus tard. On s'est fait accompagner par ça, par des gens qui ne sont pas des gens qui font de la stratégie d'entreprise, mais plutôt des gens qui font la prospective. Et pendant un an, on a à la fois construit un plan stratégique avec l'ensemble des cas d'entreprise accompagnés par un cabinet spécialisé en stratégie de manière assez classique. Donc pendant un an, on a construit une stratégie à 5 ans. Et en parallèle, juste Philippe et moi, les deux dirigeants, on s'est fait accompagner par les gens qui font la prospective. Et on a imaginé 2036. On s'est dit, c'est quoi 2036 ? Et on s'est dit, qu'est-ce qui fera quand 2036, l'entreprise Restoria existera encore ou n'existera plus ? Parce que ce qu'on veut, c'est d'exister en fait. Ce qui nous intéresse, c'est d'être encore là en 2036. Donc qu'est-ce que tu veux faire ? Qu'est-ce qu'il faut que tu fasses pour être encore là ? Et donc on a identifié toujours ces notions de risque, les risques qui sont face à nous. Et on s'est dit, face à ces risques-là, voilà ce qu'il faut qu'on transforme, voilà ce qu'il faut qu'on bouge. Donc, on a imaginé, on a vu sept trajectoires à atteindre. Il y avait sept trajectoires, il y a toujours sept trajectoires, sept objectifs à atteindre en 2036, en se disant, si en 2036, au plus tard, on a le droit d'aller plus vite, si on peut aller plus vite, c'est bien. Mais en 2036, au plus tard, on aura fait ça, c'est cet élément, sinon on ne sera plus là, on n'existera plus. Ça, c'est une grande étape. Et ça, ça fait notre vision, naturellement, en 2036. Ça fait partie d'un des... les éléments de gouvernance d'entreprise. Il y a cinq éléments dans nos fondamentaux. C'est un de nos cinq fondamentaux d'entreprise, la vision 2036. On est aujourd'hui en 2026, donc on a fait la moitié du chemin. On verra dans quelques années ce que ça donne, mais on a fait la moitié du chemin. Je parle de la moitié du chemin en nombre d'années, peut-être pas en effort à fournir, parce qu'il y a encore beaucoup d'efforts à fournir là-dessus. Ça, c'est un premier élément sur comment on a pu cheminer, je pourrais expliquer plus ou moins s'il le faut, mais comment on a pu cheminer dans la démarche RSE. Et puis, un autre élément, c'est 2019. 2019 sort la fameuse loi Pacte. La loi Pacte qui a de nombreux articles, dont un article qui parle de la société à mission et qui définit ce qu'est la société à mission. Nous, on regarde ça, on s'y intéresse, on se dit « Tiens, qu'est-ce que c'est que ça, cette émission ? Est-ce que c'est pour nous ? Est-ce que ce n'est pas pour nous ? » Je rappelle qu'on est labellisé depuis 6 ans, parce que c'était en 2013, on a été labellisé ici, de 2013 à 2019, on a été labellisé ici. Ça faisait 6 ans qu'on était labellisé, ça faisait 11 ans, non, 18, non, attendez, c'était en 2006, là, en 2019, donc ça fait 13 ans qu'on a lancé notre démarche RSE. Donc, on a une certaine maturité, on n'a pas mal progressé, on n'est sûrement pas les meilleurs du monde, parce qu'on ne sera jamais les meilleurs du monde, c'est pas propre, c'est pas le sujet. On a essayé de faire des choses quand même... à une intéressante entreprise, on se dit, est-ce qu'il faut qu'on aille à Société Emission ? On a hésité pas mal en se disant, est-ce que c'est bien pour nous ou pas pour nous ? Et finalement, on est devenu, en décembre 2021, la première Société Emission dans le métier de la restauration collective. Pour deux raisons. La première raison, c'est déjà parce qu'on avait tout ce background, tout ce travail qui avait été fait depuis 2006 sur la démarche et la restauration d'entreprise. On avait un socle hyper solide qui était là. On n'est pas parti de zéro parce que cette émission, c'est une transformation qui demande vraiment un travail de fond, sur lequel il faut être très, très solide. Et là, on s'est dit, on a quand même de la matière ici. Et puis, c'était ancré dans nos tripes et presque dans nos gènes, cette notion de RSE. Donc, il fallait qu'on aille un peu plus loin. Et je voulais, moi aussi, l'ancrer vraiment dans les fondamentaux entreprises, cette marche RSE. Et il se trouve qu'en même temps, comme je disais tout à l'heure, Philippe, mon associé, m'annonce sa volonté de quitter l'entreprise. Et donc, j'ouvre le capital à un actionnaire étranger que je ne connaissais pas. Et donc, en ouvrant le capital à un actionnaire que je ne connais pas, et en ayant ce projet que j'appelle politique d'entreprise, projet politique d'entreprise, cette vision 2036, cette démarche RSE qui est incarnée et qu'on essaie de faire vivre, si je fais venir un nouveau actionnaire, comment le nouveau actionnaire va-t-il la comprendre ? Comment va-t-il l'accepter ? Comment va-t-il la vivre ? C'était vraiment une grosse crainte pour moi. Très gros scrim pour moi, je me disais, mais moi, demain, si je ne m'entends pas avec un actionnaire qui est à mes côtés, qui ne comprend pas ce que je veux que l'entreprise soit, ce qu'elle veut qu'elle vive, ce qu'elle veut qu'elle contribue, et de quoi elle contribue, comment je fais ? Et donc, j'ai été très clair avec le fonds d'investissement lorsqu'ils sont rentrés à notre capitale. Je leur ai dit, écoutez, moi, je suis ravi si vous venez avec moi et ce serait super heureux que vous veniez avec nous. Par contre, il y a une chose très claire, c'est qu'avant que vous ne soyez actionnaire à mes côtés, la société sera transformée en société à émission, c'est-à-dire qu'on va changer nos statuts. Dans nos statuts, on va écrire notre raison d'être, on va écrire nos engagements de contribution bien commun. Et selon la loi PACTE, ces deux points, donc la raison d'être et les engagements de contribution bien commun, sont opposables juridiquement à l'ensemble des participants d'entreprise, y compris les actionnaires. Donc vous, actionnaire à mes côtés, vous ne pourrez pas aller à l'encontre de cette raison d'être et de ces engagements de contribution bien commun. Et je fais en sorte dans les statuts qu'il faut avoir au moins 90% des droits de vote pour changer cela. Tant que j'ai 10% des droits de vote, ça ne bougera pas. Et en fait, c'est pour ça qu'UniGrain est venu chez nous. C'est parce qu'UniGrain est venu avec une posture en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds qui investit dans le domaine de l'agroalimentaire et de l'agriculture. Ces notions de RSE, on les connaît, bien sûr, on ne les ignore pas, mais on aimerait apprendre, on aimerait progresser. On a envie d'accompagner une société à mission pour comprendre ce que c'est qu'une société à mission. Donc, ça nous intéresse vigrement. Si vous, vous nous dites, la condition, c'est une économe, c'est qu'avant que vous rentriez en société à mission, nous, ça nous intéresse parce qu'on veut apprendre. prendre, on veut découvrir et on veut accompagner cela. Et ça, j'ai adoré. J'ai eu d'autres fonds que j'ai vus à l'époque, qui sont venus voir, qui m'ont dit, nous, on est des fonds à impact. On investit dans des entreprises qui changent le monde. Excusez-moi, mais ils m'ont fait doucement rire, ces gens-là. C'est-à-dire ? Ces gens qui s'annonçaient à l'époque des fonds à impact et qui n'investissaient que dans des entreprises qui allaient changer le monde. Et qui, au début, quand je les ai vus, m'ont fait rêver. J'ai dit, c'est super. Des gens qui vont comprendre un peu... mon côté peut-être un peu éliminé en étant vraiment très axé sur les impacts environnementaux sur cette entreprise, et parfois incompris, je me suis dit, ils vont me comprendre et ils vont être super. Jusqu'au jour où vous recevez la fameuse LOI de ces fonds, et quand vous lisez cette LOI, vous apercevez qu'en fait, ces fonds, ils ont les dons qui règlent le parquet bien plus que les autres, en fait, au final. Et que sous couvert de fonds à impact, c'est plutôt l'impact financier qui compte. Ce que j'ai beaucoup apprécié à l'inverse chez notre fonds qui nous accompagne aujourd'hui, Immigrants, c'est qu'ils sont arrivés en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds sectoriel, pas un fonds bancaire, on a un fonds sectoriel qui est investi dans la filière agroalimentaire, mais on a envie d'apprendre sur les RSE, donc on a envie de venir avec vous et d'apprendre. Et c'était tellement plus intéressant pour eux comme pour nous, en fait. Vraiment passionnant. Voilà les étapes qu'on a pu vivre. On est devenus sur cette émission en décembre 2021. Ça fait déjà maintenant bientôt cinq ans. Ok.
Speaker #1
Mais ça a quel impact, concrètement, d'être entreprise à mission ? Parce que sur le papier, c'est beau, mais ça impacte quoi, concrètement ?
Speaker #0
C'est génial. C'est génial parce qu'être société à mission, ça permet d'ancrer définitivement et complètement le projet politique. Dans la gouvernance d'entreprise. Donc,
Speaker #1
ça fait passer un message dans l'organisation, ça fait passer un message vers les parties prenantes, d'un engagement fort.
Speaker #0
C'est encore plus qu'un message, parce que c'est un outil de gouvernance, en fait. C'est un outil de pilotage de gouvernance. Parce que quand vous êtes une entreprise à mission, la loi PIPE vous dit, vous devez mettre en place des organes de gouvernance nouveaux. Il y a deux nouveaux organes de gouvernance. Un, le comité de mission. Le comité de mission, qui est constitué d'experts que l'on choisit. interne et externe et qui va tous les ans produire un rapport de mission. Ce rapport de mission, il est public. C'est-à-dire que nous, ils sont aussi Internet. Et n'importe qui peut consulter. Mes clients, mes concurrents, mes fournisseurs, mes collaborateurs, toutes nos parties prenantes peuvent le consulter. Dans ce rapport de mission, on dit tout ce qui va bien et tout ce qui ne va pas bien. Toutes nos difficultés aussi, tout ce qu'on n'arrive pas à faire. Ça, on n'arrive pas à le faire. Non, on aimerait bien, mais on ne peut point. Donc, on est très transparent. Et ce rapport de mission, il s'appuie sur ce qu'on appelle le tableau des impacts. Donc, nous, on a... une série d'indicateurs d'impact, on en a 70. Le rapport de mission, on en retient que 22, parce que 70, c'est beaucoup, on retient les essentiels. Et ce tableau des impacts avec ces indicateurs-là, moi, c'est mon tableau de bord qui me permet de savoir si l'entreprise va bien aujourd'hui. Je sais si l'entreprise va bien grâce au tableau des impacts. Est-ce qu'on arrive à tenir nos trajectoires d'impact, oui ou non ? Et c'est ça qui est aujourd'hui mon outil de pilotage. Donc ça, c'est le premier organe de nos gouvernances, c'est le comité de mission. Deuxième organe de nos gouvernances, c'est ce qu'on appelle l'organisme tiers indépendant. Donc c'est un auditeur externe qui va venir tous les deux ans. vérifier en plus tout ça.
Speaker #1
Ça coûte, j'imagine, à la boîte. Oui,
Speaker #0
ça coûte un peu. Quelques milliers d'euros par an. Ça coûte quelques milliers d'euros par an, mais ça rapporte totalement. Ça rapporte dans la... Comment je peux vous dire ? Dans la philosophie d'entreprise, dans ce qu'elle est, et dans la sécurisation de son projet. C'est la sécurisation du projet qui, pour moi, fout largement ce que ça nous coûte.
Speaker #1
Alors nos auditeurs ne voient pas votre langage corporel, mais moi je le vois, j'ai la chance de le voir et je vois que vous êtes très engagé dans ce projet, ça se sent, je sens que ça vous tient très à cœur et que c'est vraiment votre bébé, c'est très beau à voir. J'essaye de rendre ça concret parce que moi j'ai une croyance, mais c'est peut-être une croyance, que dans beaucoup d'entreprises c'est un peu bullshit la RSE. On nomme quelqu'un qu'on appelle le directeur RSE, c'est quelqu'un, c'est une personne d'un peu de second rang, qui n'a pas beaucoup d'influence dans la boîte, qui n'est pas au codire, qui pond des rapports, qui mesure ce qu'on fait déjà en essayant de le... Et puis on fait quelques modifications à la marge, mais globalement, on ne touche pas au nerf de la guerre, c'est-à-dire là où on pourrait vraiment... transformer l'impact, c'est-à-dire peut-être la manière de produire de la valeur ou la manière de peut-être travailler certains éléments de notre business model. Et donc, je me demandais qu'est-ce qu'on pourrait partager aux auditeurs comme autre exemple concret de choses que vous avez infléchies dans votre manière de travailler chez Restoria. Alors,
Speaker #0
en effet, bien souvent, la RSE, elle peut... un peu considéré comme quelque chose d'accessoire ou un peu de bullshit. Je vais vous prendre un exemple pour vous dire à quel point ce n'est pas le cas chez nous. Je me suis séparé il y a quelques temps d'un membre du comité de direction pour ça. Pourquoi ? Parce que chez nous, par exemple, dans ce que j'appelle nos fondamentaux, il y a cinq éléments. Il y a la mission qui est tout en haut. La mission, donc la raison d'être, les engagements de construire le commun, c'est tout en haut, c'est le premier, c'est celui qu'on doit servir tous les jours. Et il y a un autre moment dans nos fondamentaux, bien sûr, le fait qu'il faut qu'on soit pérenne. Pérenne, ça veut dire gagner de l'argent, pour être très clair. Et ce membre du comité d'élection avait confondu des choses. C'est-à-dire que pour lui, la mission permettait d'être pérenne. La mission, c'était un moyen pour gagner du fric, pour être très clair. Donc c'est joli, c'est un beau truc marketing, on va l'habiller, on va faire ça joli, ça va être chouette, on va mettre ça, ça va être joli. Et avec ça, on va gagner du fric. Et je n'ai pas réussi à lui faire comprendre que ce n'est pas ça du tout, en fait. C'est tout l'inverse. Le plus important, c'est la mission. Ça, c'est l'objectif. Et gagner du fric, ce n'est qu'un moyen. Gagner de l'argent, ce n'est qu'un moyen. Pour moi, quand je me lève le matin, je ne me lève pas le matin pour savoir combien d'argent je vais gagner. Je me lève le matin pour me dire comment notre mission, on va l'atteindre. Comment on va réussir à atteindre notre mission ? Et pour ça, il faut gagner de l'argent. Bien sûr, mais gagner de l'argent n'est que le moyen. Ce n'est pas l'objectif. C'est différent. Donc, l'objectif, c'est la mission. La rentabilité, c'est le moyen. Ça veut dire qu'à la hagueur, c'est même presque plus important que gagner de l'argent. Parce que si je n'ai pas mon moyen, je ne pourrai pas atteindre mon objectif. Donc, dès l'argent, c'est primordial. Il faut qu'on trouve la solution pour être rentable. Mais ça ne s'arrête pas là. Ça n'a qu'un intérêt. Sinon, je fais un autre métier. Je ne suis pas là sans collectif parce que ce n'est pas là où on gagne beaucoup d'argent. Il faut aller faire un autre métier. Donc, ce qui est important chez nous, c'est que dans nos fondamentaux, le numéro un, c'est la mission. Et ça, c'est l'objectif. Et le côté PRL, le côté rentabilité, ne vient qu'après. Il ne vient qu'en étant un moyen de... d'atteindre cela. Je peux vous donner deux exemples pour illustrer concrètement comment ça peut aussi aider à transformer l'entreprise, ou la bouger, ou la faire évoluer. Je vais prendre deux des 70 indicateurs d'impact que l'on a. On a un indicateur d'impact notamment qui est lié à la mesure de nos impacts environnementaux. On a, depuis 2019, nous mis en place le bilan carbone complet, scope 1, 2, 3 de l'entreprise. Et puis, on a travaillé en étant accompagné avec l'ADEME sur la démarche Acte Pas à Pas sur une trajectoire bas carbone à horizon 2050. On s'est calé sur ce qu'on appelle la SNBC, stratégie nationale bas carbone, liée au monde de l'agriculture. On a des objectifs d'atteinte, de réduction de notre trajectoire bas carbone. Et depuis 2019, on a réduit de 30%. notre impact carbone au repas. Pour un repas produit, on dégage 30% de carbone au moins que 2019. Ça, ça veut dire que derrière, il a fallu énormément faire évoluer l'entreprise. Comment on change nos recettes ? Il faut changer nos recettes, il faut changer nos matières premières. Le plus simple, c'est de végétaliser davantage, d'aller vers davantage de végétalisation de nos menus. Au début, on s'est un peu planté parce qu'on a dit à nos clients qu'on allait réduire le carbone et qu'on allait servir du végétarien. Les clients, ils n'en veulent pas du végétarien. Ça ne leur plaît pas. Donc, on ne le dit pas. On ne le dit plus. On ne le dit plus. Et on leur sert des choses qu'ils adorent. Ils trouvent ça très bon. Et après, on peut dire, en fait, c'était végétarien. Ah oui. Donc, ça ne doit pas être mis en avant comme étant, parce qu'on veut réduire notre appareil fondamental, on va, entre guillemets, vous punir et enlever le bœuf. C'est plutôt, parce qu'on veut pouvoir être là demain et après-demain, on va vous faire des recettes super bonnes, mais avec des ingrédients différents des végétariens. Il se trouve qu'il y a un appareil fondamental plus faible. ça nous a beaucoup appris aussi dans la façon de comment faire pour travailler avec le changement des habitudes alimentaires sont compliqués chez nous donc on a réduit comme ça il n'y a pas que la végétation il y a d'autres d'autres choses qui ont été mises en place on forme énormément nos cuisiniers à ces nouvelles méthodes parce que nos cuisiniers ils ont été formés moi j'ai beaucoup de cuisiniers qui m'ont dit mais moi mon métier c'est de travailler de la viande si tu me demandes de ne plus travailler de la viande ou du poisson je suis malheureux tu vas pouvoir faire des choses super sympas 100 yens, 1000 poissons ça va être génial et un an après ou deux après ils disent ah c'est vrai je ne voulais pas mais finalement je me fais plaisir aussi donc là c'est tout un travail d'évolution dans l'entreprise comment on fait pour limiter nos impacts environnementaux changer nos approvisionnements et du coup je vais sur un deuxième indicateur d'impact qui est un impact à la fois environnemental et sociétal qui est la part de nos achats faits en proximité donc on mesure tous les mois tous les ans Merci. notre part d'achat est faite en proximité de nos sites de production. Aujourd'hui, on est à 42%. 42%, ça ne parle pas aux auditeurs, qui sont ceux qui sont spécialistes dans la restauration collective. Mais très honnêtement, je pense qu'on peut être très fiers à Charistoria de faire 42% de nos achats en proximité, dans la globalité. C'est un score très, très honorable dans notre métier.
Speaker #1
Ça serait quoi le score dans le secteur, à peu près ?
Speaker #0
Beaucoup moins. C'est quoi ? C'est quoi ? Beaucoup, beaucoup moins. Je n'ai pas de statistiques à vous fournir là, nationales, etc. Mais beaucoup moins. Et ça, ça fait partie des indicateurs qu'on a. Et qui ne peuvent pas être mesurés. Moi, c'est quand je dis que j'ai mon tableau des impacts, je vais prendre deux indicateurs là. J'ai un indicateur aussi, par exemple, sur le taux de personnalisation handicap, le taux de bio. J'ai énormément d'indicateurs qui permettent de dire, mes impacts sur la société au sens large, ma contribution à un commun, elle est là. J'ai aussi, bien sûr, des indicateurs financiers. bien évidemment, mais uniquement comme moyen et pas comme objectif.
Speaker #1
La marge s'est dégradée un peu avec le temps ? Comment elle se tient ?
Speaker #0
Pour être très transparent là-dessus, depuis Covid, le monde de la réaction collective est en grande souffrance. Il y a du mal à s'en remettre. Et aujourd'hui, les marges sont ultra faibles. C'est le moins qu'on puisse dire. pour être très transparent. Et de toute façon, c'est aujourd'hui public. Nous, nous avons fait face à plusieurs années de déficit successives. Bien sûr. Et nous et nos confrères, j'ai beaucoup de confrères de toutes tailles, que ce soit des grands, des petits, des leaders mondiaux, on a énormément souffert et on souffre encore. On arrive à s'en remettre aujourd'hui, mais on n'est pas revenu au niveau d'avant Covid. On n'est pas revenu au niveau de l'entabilité avant Covid parce qu'on a eu Covid. Ensuite, on a eu l'inflation incroyable. C'est pris 20% sur les matières premières. sans être en mesure de répercuter à nos clients. Bien évidemment, notre marge et notre résultat, ce n'est pas 20 %, très loin de là. Donc, quand on veut dire que ça a créé, après Covid, qui avait généré un déficit abyssal dans nos métiers, parce que nous, on n'a pas été aidés. La restauration commerciale a été aidée, la restauration collective n'a pas été aidée. Donc, nous, Covid, c'était un déficit abyssal. Deux ans après, se prend l'inflation, un déficit demi-abyssal. Et puis, on se prend maintenant, ça se calme un petit peu depuis un an, mais on s'est pris après la pénurie de manœuvres. on ne trouve plus aujourd'hui de collaborateurs pour travailler en restauration collective qui génèrent bien sûr une tension sur les salaires pour tout ça ce sont trois crises successives qui sont assez douloureuses en effet qu'on arrive à surmonter mais qui font qu'aujourd'hui il faut être très clair les niveaux de marge de nos métiers sont très faibles c'est pour ça que je disais tout à l'heure si mon objectif c'était de gagner de l'argent on ferait un autre métier c'est ça Mais ça m'amuserait tellement moins.
Speaker #1
C'est ça, vous vendriez, vous iriez placer votre argent ailleurs, mais ce ne serait pas drôle. Qu'est-ce qui continue à vous horripiler aujourd'hui, si on se tourne vers l'avenir et vers ce qui vous agace dans les manières de travailler ? Vous dites, il va falloir un jour qu'on arrive à craquer ça, mais pour l'instant, on n'a pas encore trouvé la solution dans notre métier. C'est quoi vos... Vos sujets d'agacement liés à ces enjeux climatiques sur lesquels vous êtes en réflexion, mais sur lesquels on n'a pas encore de manière évidente trouvé le chemin pour craquer le problème.
Speaker #0
Il y en a un sur lequel on n'a pas trouvé le chemin du tout. Dans notre vision 2036, on a un objectif qui est de changer d'air trois fois. et notamment changer d'air en passant d'une énergie non renouvelable à une énergie 100% renouvelable. Aujourd'hui, on n'y arrive pas, notamment pour notre activité de livraison de repas. On livre des repas dans des véhicules, dans nos camions, et nos camions, ils roulent au gasoil. Et aujourd'hui, depuis des années, je ne trouve pas, aujourd'hui, de véhicules qui me permettent de livrer avec autre chose que du gasoil. On a quelques véhicules électriques, mais qui ont une autonomie qui est toujours tellement limitée et tellement insuffisante par rapport à nos besoins, à nous. On n'arrive pas à réinventer nos tournées, à réinventer différemment la chose. Donc aujourd'hui, la chose la plus difficile, très clairement, c'est d'aller vers 100% d'énergie renouvelable et se passer du pétrole. Aujourd'hui, on arrive à se passer du pétrole sur, par exemple, nos contenants. On livrait nos repas dans des barquettes en plastique, en pétrole, depuis des années. Et bientôt, on est maintenant à 70% de nos repas sont livrés en inox. C'est bien, il en reste 30% en plastique, mais dans quelques années, on sera à 100% en inox. Ça, c'est bon, ça va faire. mais on ne dépend pas encore du pétrole pour la partie livraison. Ça, c'est vraiment un point sur lequel aujourd'hui, je ne vois pas encore la solution poindre sur des véhicules qui nous permettraient de faire 500 kilomètres avec une caisse frigorifique pour livrer nos clients.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a des choses que vous vous autorisez aujourd'hui et que vous ne vous autorisiez pas en 2006-2005 quand vous avez démarré cette démarche ?
Speaker #0
Il y a des choses que moi, Emmanuel, je m'autorise. et ça va être un peu contradictoire à ce que je disais tout à l'heure je me suis parti d'un moment du côté de l'émission parce qu'il avait confondu objectif et moyen il avait confondu objectif et moyen pour lui l'objectif c'était gagner de l'argent le moyen c'était l'émission il y a une chose que je m'autorise moi depuis quelques temps et depuis Covid et depuis ces difficultés financières c'est que je m'autorise ça peut paraître surprenant pour un dirigeant mais je m'autorise à m'intéresser de plus près à la partie rentabilité
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Je m'autorise davantage aujourd'hui à me dire, attends, si je ne gagne pas d'argent, le reste, ce sera une utopie, ce sera un rêve, je ne pourrai pas le faire. Donc, si je veux atteindre mon rêve, il faut que je gagne de l'argent. Je m'autorise à être beaucoup plus focussé sur la rentabilité que je ne l'étais avant.
Speaker #1
Il y a comme quelque chose qui se rééquilibre en vous pour que le projet soit réaliste. On a besoin de moyens pour atteindre nos rêves.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Chouette. Merci Emmanuel, ce sera le mot de la fin.
Speaker #0
Merci Thomas.
Speaker #1
Merci pour cet échange intéressant. Je suis sûr que ça va passionner nos auditeurs. Chers auditeurs, je vous donne rendez-vous dans un instant pour le chapitre La parole du coach. Et Emmanuel, je vous dis à bientôt. Bonne continuation dans cette démarche de transformation de Restoria et prospérité et longue vie à Restoria.
Speaker #0
Merci Thomas, merci aux auditeurs et puis merci de ce partage qui est toujours une richesse pour tout le monde, on apprend les uns les autres, c'est majeur.
Speaker #1
Merci, à bientôt.
Speaker #0
Merci à vous.
Speaker #1
Dans ce chapitre, la parole du coach, je voudrais faire un focus sur deux éléments de l'épisode qui m'ont particulièrement marqué. La première chose, ce sont les conditions de la succession chez Restoria entre la première et la deuxième génération. Vous l'avez remarqué, Emmanuel Solou nous dit... père ne nous parlait pas tellement de l'entreprise à table le soir et dans l'entretien de préparation il me disait, il me confiait, je ne pousse pas mes garçons à reprendre l'entreprise, ils feront bien ce qu'ils voudront. Comme s'il avait intégré que la destinée de son entreprise n'était pas obligatoirement de rester familiale. Ça détonne pas mal avec beaucoup d'entreprises familiales que je rencontre dans lesquelles la continuité n'est pas présentée comme une option. Emmanuel pendant l'épisode met le doigt sur un risque pour les familles actionnaires. Si inconsciemment je souhaite tellement fort que mes enfants reprennent mon entreprise, alors je prends le risque que mes paroles, mon langage verbal, ma manière de valoriser l'enfant qui s'intéresse davantage que les autres à l'entreprise, je prends le risque de forcer le destin, c'est-à-dire de faire venir un enfant qui n'a pas le droit de faire ça. peut-être pas vraiment en vie, qui va chercher à me faire plaisir, ou qui n'a pas les compétences ou la niaque de l'entrepreneur. Et vous le savez, le besoin d'être aimé de nos parents et de se sentir reconnu dans notre famille est tellement puissant que nous serions prêts à beaucoup de compromis avec nous-mêmes pour en bénéficier. C'est l'un des grands paradoxes de la transmission, c'est que nous devons concilier trois enjeux concomitants. A la fois, nous avons besoin d'assurer la pérennité de l'entreprise en se donnant les chances qu'une ou plusieurs personnes de la next-gen aient envie de reprendre le flambeau. Pour ça, on a besoin de créer les conditions pour que cette next-gen apprenne à connaître l'entreprise et développe progressivement l'affectio societatis. Mais il y a un deuxième enjeu qui est de respecter les élans, les envies de chacun, ne rien forcer, être attentif à ce que l'entreprise n'occupe pas tout le champ familial, toutes les discussions du dimanche. Et puis un troisième enjeu qui est de vérifier que la next-gen présente les bonnes aptitudes, de les bonnes. compétence pour reprendre le flambeau et si besoin l'accompagner pour qu'elle développe en particulier l'esprit entrepreneur qui parfois ne se transmet pas d'une génération à l'autre certaines familles sont très attentives à ça, j'ai l'exemple qui est le plus marquant pour moi dans mon expérience c'est la famille Mullier que j'ai pas mal côtoyé dans mon rôle de coach dans laquelle appartenir à la famille n'est pas du tout une condition suffisante pour se voir confier des responsabilités Mais il est attendu de la next-gen qu'elle démontre ses capacités à obtenir des résultats avant d'accéder à des postes à responsabilité. Et je crois qu'attiser cet esprit entrepreneurial, le goût du business, le goût du risque, l'esprit d'initiative, d'être orienté solution, la résilience dans l'adversité, est un enjeu de pérennité. pour l'ensemble des business familiaux sur le long terme. La deuxième chose, le deuxième focus que je voudrais faire et qui me frappe dans l'échange avec Emmanuel, c'est la force de son engagement. Vous l'avez peut-être senti comme moi. Prendre soin de la planète est central dans son système de valeur, à tel point qu'un rééquilibrage se fait sentir en lui récemment et qui s'autorise aujourd'hui, depuis peu, à s'intéresser un peu plus aux indicateurs économiques et à la rentabilité de l'entreprise. On comprend en fin d'épisode que le business est difficile, qu'être rentable est un challenge pour l'entreprise, et pourtant, ça n'a pas affecté l'engagement d'Emmanuel sur les enjeux climatiques. Ça nous montre qu'aller pour de vrai dans une démarche de transformation en profondeur, quelle qu'elle soit, telle qu'une démarche de réinvention de son business model autour des enjeux climatiques, ça demande à ce que les convictions du dirigeant soient bien arrimées à l'intérieur pour qu'une belle vision engagée ne saute pas. pas, ne passe pas à la poubelle au premier coup de grisou, à la première crise économique qui frapperait l'entreprise. Avant d'accompagner un dirigeant dans un projet de transformation, en tant que coach, je vérifie toujours la solidité de son engagement sur les enjeux que nous allons travailler ensemble. Si vous souhaitez par exemple embarquer votre entreprise dans une culture de responsabilisation, de subsidiarité, une culture opale dans l'esprit des recherches de Frédéric Lalou, j'ai à cœur de vérifier très en amont la solidité des convictions de mon client, où il en est dans sa relation à la confiance, pour ne pas l'embarquer dans une aventure pour laquelle il ne serait pas prêt ou peut-être que ce ne serait pas encore le moment pour lui. Voilà, premier appel à action, chers auditeurs, à la fin de cet épisode. Peut-être que cet épisode serait l'occasion de... générer une conversation intéressante avec quelqu'un autour de toi et donc peut-être transmettre cet épisode à une personne de ta famille ou à un collègue pourrait être un préalable à une conversation importante à avoir avec cette personne. Deuxième appel à l'action, si tu souhaites discuter de ta propre actualité d'entrepreneur familial et découvrir des ressources pour t'accompagner, je t'invite à réserver un... Un appel découverte avec moi sur mon site internet et ebony accompagnement que tu trouveras dans la rubrique dans le descriptif de cet épisode. A bientôt !

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

Dans cet épisode, je reçois Emmanuel Saulou, dirigeant de l’entreprise de restauration collective Restoria à Angers. 2e génération, aux commandes depuis 25 ans.

Nous parlons aussi transmission, celle qu'il a vécu, celle qu'il n'envisage pas pour ses enfants.

Pour échanger sur ta propre situation d'entrepreneur familial : réserve un appel découverte sur https://ebony-accompagnement.fr/

Pour s'abonner à la page LinkedIn du podcast : https://www.linkedin.com/company/podcast-l-entreprise-familiale-nouvelle-g%C3%A9n%C3%A9ration/

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
En fait, je n'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure. Je n'ai pas envie de mourir, tout simplement. Je veux que l'entreprise perdure. Ça revient à pourquoi on a arraché l'entreprise. La question initiale, on a arraché pour qu'elle perdure. Quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ce serait super bien. Et puis on pourrait traiter les eaux usées, on pourrait faire plein de choses. C'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus... de l'instinct, de l'envie et de la conviction en fait. Et donc quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il y a des choix que l'on fait qui vont au déprimant de la rentabilité court terme. On n'a pas été toujours parfaitement alignés entre deux associés.
Speaker #1
Bonjour à toi cher auditeur. Tu as sûrement remarqué comme moi que les démarches RSE dans beaucoup d'entreprises sont souvent... Une manière de s'engager du bout des doigts, sans trop bousculer le modèle économique, sans prendre trop de risques. D'ailleurs, les responsables RSE, bien souvent, ne font pas partie du codire, ne sont pas une personnalité de premier plan dans l'entreprise. Alors, ça serait quoi pour une entreprise familiale d'aller pour de vrai et de s'engager de manière intelligente sur les enjeux climatiques ? C'est ce que nous allons creuser ensemble en présence d'Emmanuel Saulou, patron de l'entreprise familiale RSE. Restoria. A tout de suite. Bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations et c'est justement ce qui rend les choses parfois difficiles. Parce que tu sens qu'il faut que ça bouge. La façon de décider, la place de chacun, ce dont on ne parle jamais, ni en réunion, ni le dimanche en famille, ce qui a marché 30 ans dans cette entreprise et qui doit être réinventé aujourd'hui. Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec des offis. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement. Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeant. Et depuis 15 ans, j'accompagne des entreprises familiales face aux défis humains qui engagent leur avenir. Ici dans ce podcast, tu vas entendre des dirigeants raconter comment ils ont fait bouger leur entreprise, reprendre la main sans renier ceux d'avant, changer une équipe dont on a hérité, remettre du dialogue entre des actionnaires qui ne se parlaient plus. Parfait. pas la version technique de ces changements, les bascules humaines que ça a demandé, ce qu'ils ont osé, ce qu'ils ont dû dépasser et ce que ça leur a coûté. J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute. Chers auditeurs, chères auditrices, bienvenue sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Emmanuel Saulou, dirigeant de l'entreprise de restauration collective Restoria, près d'Angers. Emmanuel Solou, c'est la deuxième génération aux commandes de cette entreprise depuis 25 ans, il nous en dira plus tout à l'heure. Et dans cet épisode, nous allons creuser ensemble un sujet qui tient très à cœur à Emmanuel, l'engagement de son entreprise Restorea sur les enjeux climatiques. Alors on sort d'une période d'été particulièrement chaude et donc chacun, et moi le premier, avons pu sentir un peu ce qui est en train de se passer et les enjeux qu'il y a derrière pour tout le monde et notamment pour les entreprises. Et sur ce podcast, nous aimons nous tourner vers des entreprises qui s'engagent, qui essayent de faire une différence. Et je suis très heureux de regarder ça et notamment une entreprise familiale. Comment ça peut marcher pour une entreprise familiale de s'engager pour de vrai sur ce type de démarche ? On va regarder comment la démarche a démarré, quels ont été les... Les points de passage difficiles, les conversations courageuses qui ont dû peut-être avoir lieu, les coups que ça a pu avoir, mais aussi évidemment les victoires et où en est l'entreprise, sachant que c'est un chemin. Et donc, on n'y est pas un jour arrivé comme ça, mais j'imagine qu'Emmanuel nous en dira plus. Cher auditeur, je sais que tu es déjà en mouvement sur ces enjeux climatiques et l'objectif de cet épisode, ce n'est pas de te convaincre. Mon intention, c'est que tu repartes avec un exemple concret d'une démarche vraiment engagée sur les enjeux planètes et de la complexité spécifique dans le contexte d'une entreprise familiale pour une deuxième génération d'entrepreneurs, du coût réel que ça a demandé aux dirigeants face aux difficultés, les résistances rencontrées, etc. Cher Emmanuel, merci d'être là après cette introduction. je vous propose de vous présenter un peu plus et de nous partager ce qui vous anime et d'apporter tout ce qui serait utile pour permettre à nos auditeurs aussi de connaître un peu Restorea.
Speaker #0
Bien, bonjour Thomas, bonjour aux éditeurs du podcast. Avant de me présenter, j'ai envie de rebondir sur cette petite introduction. Je suis très heureux finalement de participer à ce podcast aujourd'hui parce qu'une démarche d'RSE, comme on va pouvoir l'évoquer je pense au nom du podcast, n'a d'intérêt que si elle est partagée en fait. Donc le partage d'expérience est primordial, et c'est pour ça aussi que je m'inscris dans d'autres... organismes qui viennent de partager, c'est primordial. On apprend tellement les uns les autres. Je ne dis pas que je suis un modèle loin de là, mais moi j'ai appris en regardant et en écoutant ce qui se faisait ailleurs. Donc si à mon tour je peux aussi partager, je trouve que c'est une excellente initiative. Donc merci beaucoup pour ce podcast. Je suis Emmanuel, j'ai 56 ans, je suis marié, je suis à Karine qui est professeur d'université. Nous sommes parents de trois garçons qui ont 27, 24 et 19 ans. Et puis accessoirement, je suis dirigeant d'entreprise à mesure plus que perdu. Ça m'occupe un petit peu et ça depuis longtemps, puisqu'en fait, ça fait même... Cette entreprise, j'y travaille non pas depuis 25 ans, mais depuis 28 ans. J'ai calculé tout à l'heure. 28 ans. 28 ans, je la dirige depuis 25 ans, en effet. Il y a 28 ans que je suis dedans. Et on va peut-être le voir tout à l'heure, en fait, je suis une entreprise depuis presque 56 ans, parce que je suis toujours dans ma vie, étant petit. Voilà pour cette présentation rapide de qui est Emmanuel Saulou et qui nous parle aujourd'hui.
Speaker #1
Emmanuel, est-ce que vous nous parleriez un peu de Restoria pour que nos auditeurs puissent comprendre un peu quel est le métier de votre entreprise ? Est-ce que peut-être vous avez envie de nous parler ? Sans être trop long, mais peut-être un peu de l'histoire, ces entreprises familiales, c'est toujours des histoires incroyables.
Speaker #0
Donc l'entreprise que je dirige et que j'ai voyant diriger depuis quelques années s'appelle Restoria, c'est une société de restauration collective. Et pour expliquer aux éditeurs quel est notre métier, eh bien on s'adresse à trois marchés. Un premier marché qui est le marché de l'enseignement, ça va de la crèche jusqu'à l'enseignement supérieur. Et donc un deuxième marché sur lequel nous sommes présents qui est le marché de la santé et du médico-social. avec notamment une grande présence dans tout le monde du handicap et dans le monde ensuite de la personne âgée, que ce soit en institution ou à domicile. Il y a un troisième marché sur lequel nous sommes présents, qui est le marché de la restauration d'entreprise.
Speaker #1
L'entreprise a été créée par votre père. Vous nous diriez un peu, vous êtes la deuxième génération, ce n'est pas banal et vous nous donnerez peut-être un brin d'histoire, mais j'ai envie de vous poser aussi la question dans la foulée. Qu'est-ce qu'on se dit ? Quand on est une deuxième génération, j'ai reçu beaucoup de troisième, quatrième, cinquième, parfois septième génération à ce micro. Qu'est-ce qu'on se dit quand on est une deuxième génération et qu'on reprend le flambeau ?
Speaker #0
En effet, l'entreprise Restoria a été créée en 1970 par Jean Saulou, mon père, et par Yves Comte, qui était un très bon copain et un ami de mon père. Tous les deux étaient à l'époque... artisans charcutiers de quartier. Tous les deux ont fait un double constat. Là, on va parler un petit peu du mythe créatif de l'entreprise, de comment est née l'entreprise et ce qui fait qu'elle est constituée aujourd'hui. Et c'est primordial dans la façon dont elle fonctionne et dont je la dirige aujourd'hui. Cette entreprise est donc créée par deux artisans charcutiers qui, en mai 68, il s'est passé plein de choses, mais moi, ce qui m'attache aujourd'hui, c'est ça, c'est pas les autres choses qui sont connues, mais le plus important pour nous, c'est que mai 68, ces deux charcutiers font un double constat. Le premier constat qu'ils font, C'est qu'ils sont basés à Angers. Et à Angers, comme dans toutes les grandes villes de France, vient d'arriver une nouvelle forme de commerce qu'on appelle la grande distribution. C'est tout nouveau. C'est un hypermarché qui vient d'ouvrir à côté. Et ils s'aperçoivent que progressivement, leurs clients désertent leurs boutiques de charcuterie traiteur de quartier pour aller à cette grande surface qui est un petit peu plus loin, mais qui offre la charcuterie, la boucherie, les fraises et légumes, les vêtements. Toute la révolution de la grande distribution qui nous paraît d'une banalité sans nom aujourd'hui, mais qui était vraiment une révolution incroyable à l'époque. Et le premier constat qu'il faut, c'est de se dire, mais finalement, est-ce que dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans, dans 20 ans, on aura encore une place, nous, charcutiers de quartier ? Ou est-ce que finalement, il y a une nouvelle fois de concurrence qui arrive qui va faire qu'on n'aura plus notre place ? Je pense qu'ils ont eu une lueur assez creuse. À l'époque, il y avait sur Angers 80 charcutiers. Il en reste aujourd'hui 4 ou 5. La proportion est la même partout en France. Le métier de charcutier a été laminé par la grande distribution. C'est bien, c'est mal, je n'en sais rien. C'est un constat. ils auraient pu à l'époque... rejoindre les rangs du fameux site du Nati, qui était le syndicat des commerçants de l'époque. Il y a les défis dans la rue avec des grandes banderoles et dire « abat la grande distribution » . Ça marche moyen, en fait. Ça marche moyennement. Ils ont préféré ce fil à leur deuxième constat. Leur deuxième constat, c'était quoi ? Lui, il était beaucoup plus rose. Autant le premier constat, c'était on a un gros problème, on risque de disparaître. Le deuxième constat, c'est de se dire tous les deux étaient dans un quartier différent de la ville d'Angers et tous les deux avaient à proximité des entreprises ou des administrations. Ces entreprises ou administrations avaient donc des collaborateurs qui travaillaient les midis et qui avaient pris l'habitude. Tous les midis, il y avait comme ça 10, 20. 30 collaborateurs qui traversaient la rue, qui venaient du trottoir d'en face où il y avait l'entreprise, qui venaient chez notre compère charcutier, acheter de quoi se restaurer. Une salade, un plat composé, un saucisson, des riettes, je ne sais quoi ou autre, et qui faisaient la queue, et repartaient de l'autre côté, manger leur repas dans leur entreprise. Un beau jour, au lieu qu'il y ait comme ça 20 à 30 personnes qui traversent la rue d'un côté à l'autre et qui reviennent, il n'y en a qu'un qui a traversé, c'est le dirigeant d'entreprise. des agents d'entreprise, il est venu voir notre compère Charcutier, il lui a dit, entre guillemets, mes salariés votent avec leurs pieds, c'est que ça doit être bon chez vous, monsieur Charcutier, ce qu'on ne pourrait pas faire plus simple. Vous voyez qu'il y a ce flux comme ça tous les jours, de 20 à 30 personnes dans un sens, puis dans l'autre, il n'y en a qu'un qui traverse la rue, c'est vous, vous m'amenez les repas dans l'entreprise, on va gagner du temps. Ce sera plus simple et ce sera mieux, et j'apporterai un service à mes collaborateurs. Chacun des deux Charcutiers a eu la même demande à peu près de manière simultanée, demande de fournir des repas à une entreprise. Tous les deux, ont commencé ensemble à découvrir un nouveau métier. Tiens, parce qu'ils sont charcutiers, ils ne sont pas fabricants de repas à livrer. Comment tu fais pour faire des menus ? Ah, il faut faire des menus. Où est-ce que tu achètes tes matières premières ? Parce qu'il faut acheter maintenant des légumes, je n'achetais pas ça avant. Comment tu organises ta livraison ? Comment tu fais ta facturation ? Donc, ils ont commencé tous les deux à découvrir ensemble ce nouveau métier et ils s'aperçoivent que progressivement, la clientèle déserte la boutique pour aller à la grande surface. Et le 1er avril 69, très précisément, le soir, autour d'une table, il y en a un qui dit à l'autre, qu'est-ce que tu en penses ? On voit bien que notre métier est en train de disparaître. Par contre, on voit bien qu'il y a quelque chose de nouveau qui est en train de naître. On s'entend bien. Qu'est-ce qu'on pense ? Si on vendait nos boutiques tous les deux, on vend nos boutiques et on s'associe et on crée une entreprise qui aura vocation à livrer des repas aux entreprises. Alors, qu'est-ce qu'on se dit ? Oui, alors, je vous repose ma question. Pour autant, ce n'était pas du tout prévu, pas du tout imaginé qu'il y ait une sécession familiale. Très clairement, que ce soit Yves Comte. son associé ou Jean Solou mon père tous les deux ont 3 enfants et tous les deux nous ont toujours dit à leurs 6 enfants l'entreprise ne comptait pas dessus un jour on la vendra un jour on fera autre chose donc vivez votre vie faites votre aventure à vous de construire ce que vous avez à construire ne comptez pas dessus donc moi j'ai toujours eu ça on ne parlait plus d'entreprise à table et puis c'était un truc à côté et euh... Lorsque j'étais étudiant en école de commerce, j'ai oublié de préciser qu'Yves Comte avait 7 ans de plus que mon père. Et donc, ses enfants ont en gros 7 ans de plus que les enfants de Jean-Sauvecouet. Donc, il y a 7 ans d'écart. Et donc, quand j'étais étudiant, dans les années 90, Yves Comte, l'un des deux, dit à son associé, écoute, moi, j'aimerais bien aller un peu plus à la pêche. Parce que la pêche, j'aime bien ça. Autrement dit, je pense à ma retraite. OK. Tu penses à ta retraite, c'est bien gentil, mais comment on fait ? On est deux associés, les deux créateurs sont associés à 50-50. Si tu t'en vas, qu'est-ce qui se passe ? Donc, il y a eu une première possibilité qui a été de dire, finalement, on va céder au champ des sirènes. Régulièrement, il y a des concurrents qui appelaient nos parents pour les racheter. Tiens, écoute, c'est l'occasion. Écoute, toi, tu veux partir à retraite à 50 %, tu vends tes 50 %, moi, je reste. Bon, ça n'a pas marché pour un tas de raisons. Je ne vais pas forcément approfondir là, mais pour un tas de raisons, l'idée de vendre à un confrère ou à d'autres confrères n'a pas marché. n'a pas fonctionné. OK, on ne vend pas un contrat, mais moi, je veux partir en retraite. Comment on fait ? Et donc là, l'idée était de dire, écoute, tu as un fils qui travaille dans un cabinet d'expertise comptable et s'il nous proposait de rejoindre l'aventure et de revenir dans l'entreprise, de venir dans l'entreprise en tant que directeur de métraté financière. Donc, Philippe Comte, le fils de son père, Yves Comte, est arrivé dans l'entreprise en 1992. en tant que financier et puis plus l'affinité. Moi, j'étais étudiant à l'époque. Et je me suis dit, mais est-ce qu'on m'aurait menti depuis toujours ? Est-ce que finalement, il y aurait peut-être une possibilité, quelque chose à imaginer d'une deuxième génération ? Et moi, ça m'a donné envie, en fait. Moi, ça m'a donné une énorme envie. Je me suis dit, mais moi, j'ai envie de continuer, de donner une suite à cette entreprise-là et de prendre la suite. Merci. C'est venu comme ça. Ce qui est super important, et moi je trouve, j'ai remercié plusieurs fois mon père d'avoir fait ça, de nous avoir dit l'entreprise ne comptait pas dessus, vive votre vie. Parce que ce qui fait qu'aujourd'hui je suis à la tête d'entreprise, c'est en trop de ça. C'est-à-dire qu'il a évité deux pièges d'entreprise familiale pour moi. Il y a deux pièges majeurs que je vois et que j'ai vus avec d'autres copains, avec des amis qui sont dirigeants d'entreprise familiale et qui sont tombés dans ces pièges-là, ou qu'ils ont subis. Le premier piège, c'est de dire à ses enfants, écoute, mon fils, l'entreprise, c'est toi qui la dirigera plus tard. Ce qui peut faire deux choses. Ce qui peut faire que l'enfant peut se dire, c'est facile, je n'ai pas besoin de faire d'efforts. Tout va bien, je suis né avec une cliente d'argent et finalement, je n'ai pas d'efforts. Le résultat, ça capote, ça ne fonctionne pas bien. L'entreprise ne fonctionnera pas, la reprise se passera mal. La deuxième solution, c'est de dire, mon fils, tu dois reprendre l'entreprise. Parce que tu comprends, c'est important, il doit y avoir une succession familiale, c'est important, c'est très important. Et moi, j'ai vu comme ça des amis qui se sont retrouvés dirigeants d'entreprise et qui, à 45, 50 ans, se mettent à pleurer en se disant, « Mais finalement, moi, j'ai fait ça pour faire plaisir à papa, mais je n'avais pas envie de dire aux dirigeants d'entreprise que ça ne m'intéresse pas. Je me suis sacrifié. » Et donc, ça se voyait parce que son entreprise, je pense à ses amis, ses entreprises, elles vivotaient, elles ne se développaient pas. C'était clair. On l'avait deviné, mais à 45, 50 ans, ils le réalisent. Donc, deux pièges à éviter, c'est un, Ce n'est pas gagner tout cru. Il faut que ça vienne de la deuxième génération, de la troisième ou de la quatrième. Il faut que ça vienne d'elle-même. Il faut qu'elle ait envie. Il faut qu'elle soit compétente. Il faut qu'elle ait envie. Si elle n'est pas compétente, parce que ce n'est pas son truc de diriger l'entreprise, ça ne marche pas. Et si elle n'a pas envie, ça ne marche pas. Donc, il faut vraiment les deux. Moi, j'ai eu l'envie. Je pense que j'étais à peu près un peu compétent depuis quelques temps, j'imagine. Et c'est ça, je pense, qui fait que ça peut fonctionner. Ça, c'est vraiment majeur. Et pour répondre à la question, qu'est-ce qu'on se dit ? Qu'est-ce qu'on se dit quand on... Quand vous avez eu les clés du camion à un moment. Voilà, exactement. Qu'est-ce qu'on s'est dit ? Eh bien, on était deux, puisque Philippe, mon associé, est arrivé, lui, dans l'entreprise en 93. Et moi, je suis arrivé en 98, cinq ans après. Après avoir fini mes études et avoir travaillé chez des concurrents aussi. Je me suis préparé. On est arrivé en 98 et mon père est parti en traite en 2001. Donc, il y a eu trois ans de passation. Et en 2001, en fait, on a commencé... tous les deux, Philippe et moi, l'été, à se poser, à écrire un premier plan stratégique. OK. Qu'est-ce qu'on veut faire ? On a racheté l'entreprise de papa, de ton papa et de mon papa, de nos papas respectifs. C'est pour faire quoi ? C'est pour aller où, en fait ? Pourquoi tu es là ? Pourquoi je suis là, en fait ? Pourquoi on a racheté ça, en fait ? Donc, on va commencer par se poser les bonnes questions, mais après avoir acté la chose, maintenant, tu veux faire quoi ? Et on a tout de suite été d'accord sur une vision, sur une envie. C'est-à-dire qu'on avait racheté cette entreprise-là. Non pas pour faire un coût financier et pour la revendre 4, 5, 10 ans après et partir se rébronzer sur les îles, mais plutôt pour continuer une œuvre. Pour continuer une œuvre et puis elle ne vienne que pour elle. Est-ce qu'il y aura autre chose après ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, apporter notre part et continuer une œuvre et développer la chose. Et ça, c'était majeur de se mettre d'accord dès le début et de s'apercevoir que oui, on est bien d'accord, on est là tous les deux pour ça. Notre idée n'est pas une idée financière, elle est plutôt une idée de continuer quelque chose. Elle est en continuité. Voilà ce que nous, on s'est dit. tous les deux au moins du rachat d'entreprise et au moment de se mettre dans le bain, alors qu'on avait déjà les pieds d'entreprise, on était déjà opérationnels. On n'avait pas encore projeté, mais on était opérationnels.
Speaker #1
Merci pour ça, Emmanuel. Alors, rentrons dans la démarche RSE, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques. Je voudrais commencer par aider nos auditeurs à comprendre la situation avant, c'est-à-dire avant que vous démarriez vraiment cette démarche. finalement déjà Quel a été le moment où vous vous êtes dit, il faut qu'on y aille ? Et puis, où en était l'entreprise avant ? Avant que ce déclic n'ait lieu, à quoi ça ressemblait ? À quoi elle ressemblait ?
Speaker #0
Je dirais que dans l'entreprise, aujourd'hui, la signature d'entreprise, c'est vraiment cuisiner, sincèrement s'engager. C'est la signature sous notre logo. Et dans vraiment cuisiner, sincèrement s'engager, en fait, on retrouve les deux générations de dirigeants. La première génération, nos parents, c'est vraiment cuisiner. Et la deuxième génération, c'est sincèrement s'engager. Et donc, ça répond aux questions de « il y avait quoi avant et qu'il y a eu quoi après ? » Autrement dit, nos parents, artisans charcutiers, créent cette entreprise de restauration collective et vont, tout du long où ils dirigent cette entreprise-là, conserver un véritable savoir-faire et garant du savoir-faire de « je suis là pour cuisiner avant tout » . Au contraire d'autres sociétés qui, elles, sont allées vers d'autres méthodes, nous, on a continué à cuisiner le plus possible maison, tout le temps, tout le temps. tout le temps, tout le temps, cuisiner maison. Et ça, ça fait partie des gènes de l'entreprise. Autrement dit, quand Philippe et moi, on arrive, on prend les mains d'entreprise, les gènes sont, on est là, on fait de la cuisine, on fait notre petite cuisinée et on cuisine depuis ce passé maison. On fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries, on fait nos charcuteries maison parce qu'on est des enfants de charcuterie et on continue comme ça. Ça, c'est ce qu'il y a avant. Et puis nous, on prend la main, on prend les rênes en 2001, on écrit un premier point stratégique 2001-2006. Et j'ai la chance, en 2005, d'assister à une conférence qui est organisée par l'école que j'avais suivie pendant mon cursus étudiant, qui est l'ESCA Angers. Et cette école nous invite à une conférence où il y a deux personnes qui sont là, qui sont un ancien élève de l'école et un autre qui est ancien élève du... une petite école pas très connue, je crois, ça commence par un H avec un E au milieu et un C après, je crois. Une abominable école concurrente. Une petite école pas très connue, je crois. Et donc, ces deux personnes-là étaient deux étudiants, donc un d'ESCA et un d'HEC, qui avaient fait un stage de fin d'études en Amérique du Sud et qui sont liés d'amitié lors de ce stage de fin d'études. Ils se sont retrouvés là, ils ne se connaissaient pas, ils sont liés d'amitié. À la fin de leur stage de fin d'études, ils se sont dit, on est jeune, on est beau, on est riche, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde. Et en fait... ils ne se sont pas vraiment dit ça. Ils se sont dit, on est jeunes, on est beaux, on est riches, on a l'avenir devant nous, on va faire le tour du monde pour vérifier s'il y a une notion de développement durable dont on commence à nous parler, parce que ça se passe en 2005, 2004-2005. Est-ce que cette notion de développement durable, elle existe ou elle n'existe pas ? Et donc, ils ont fait ce tour du monde, ils ont créé un bouquin qui s'appelle « 80 hommes pour changer le monde » . Et lors de cette conférence, ils nous présentaient leur bouquin « 80 hommes pour changer le monde » . En fait, ils ont fait ce tour du monde, ils ont rencontré plus de 100 dirigeants. des dirigeants d'entreprise, des dirigeants politiques, des médecins, des dirigeants d'association, qui ont réussi, c'était à l'époque, en début des années 2000, à vraiment mettre en œuvre la notion de développement durable. Et ce bouquin, pour moi, il répond à deux questions. La première question, c'est est-ce que le développement durable, on appelait ça comme ça à l'époque, en début des années 2000, est-ce que le développement durable, ça existe, oui ou non ? Ou excusez-moi pour le propos, mais est-ce que c'est une vaste finisterie ? Est-ce que ça existe ? Oui ou non. Et deuxième question, c'est est-ce que développement durable et capitalisme sont compatibles ? Où est-ce qu'ils s'opposent ? Moi, ce que j'ai retenu de cette conférence, et surtout d'avoir lu le bouquin, et depuis d'avoir creusé quand même pas mal la chose, c'est que la première question, est-ce que ça existe ? Bien sûr que ça existe. Oui, c'est possible. Bien évidemment, la notion de développement durable, elle existe, elle est possible, elle est même super désirable, et il faut y avancer, y travailler. La deuxième... question est-ce que c'est compatible avec le capitalisme ? La réponse est très claire aussi. Non seulement c'est compatible, mais c'est indissociable. Puisqu'on voit que la notion des points durables n'est vu le jour que dans les pays capitalistes et nulle part ailleurs. C'est là qu'elle est née, elle n'est vu le jour qu'ici. Et qu'à l'inverse, un système capitaliste qui ne prend pas suffisamment en compte la notion des points durables, va droit à sa perte. Il va mourir. Donc l'un et l'autre s'alimentent et sont indissociables. C'est la même chose finalement. Ça vit ensemble. Et donc, moi, j'ai la chance d'assister à cette conférence, d'entendre ça et de découvrir ce que c'est que du dépens durable. Je m'intéresse un peu à la chose, je creuse tout ça, je prends le bouquin, je le lis, etc. Je l'offre à Philippe, mon associé de l'époque. Je lui dis, tiens, regarde, qu'est-ce que tu en penses ? Heureusement, il réagit à peu près comme moi, ça tombe bien. Et on était en train d'écrire notre deuxième plan stratégique, 2006-2011. Et donc, on voit notre comité de direction et on dit au comité de direction, écoutez, on vous offre un bouquin. Il s'appelle 80 hommes pour changer le monde. On vous propose de le lire. Vous n'êtes pas obligés, mais disons que ça nous ferait plaisir. On vous propose de le lire. Et peut-être que vous allez voir pourquoi on va faire des choses bizarres, on va proposer des choses inhabituelles dans notre prochain plan stratégique. Donc, ça a vraiment été le déclic. Le déclic, c'est une prise de conscience que nos économies, déjà depuis 20 ans, vont droit dans le mur, que si on prend en compte cette notion des points durables avec toutes ces sphères environnementales, sociétales et économiques, on va droit dans le mur et qu'on ne peut pas continuer. Alors, j'ai un très mauvais accent anglais, mais le business à Joujoual, je ne peux pas continuer comme faisait papa. Il faut que je fasse différemment. Donc, comment je fais pour que mon entreprise soit encore là demain et après-demain ? Donc, en 2006, on écrit dans le plan stratégique d'entreprise, Restoria doit être un exemple de dépôt durable dans son métier. Donc, ça a vraiment été le déclic majeur et ancré dans la stratégie. En 2006, quand on écrit ça, on a un peu pris pour des espèces de bobos barbus, cool, déconnectés. c'est vraiment pas du tout la tendance de quoi il parle je parle de deux points durables c'était vraiment pas du tout à la page a été aujourd'hui heureusement et c'est très très bien aujourd'hui c'est banalisé c'est parfait mais c'était vraiment assez innovant donc voilà d'où est venu le déclic devenue la prise de conscience de se dire mais moi en fait j'ai pas envie que mon entreprise devienne un dinosaure en fait j'ai pas envie de mourir tout simplement je veux que l'entreprise elle perdure ça revient à pourquoi on a racheté l'entreprise la question initiale on a racheté pour qu'elle perdure Si on veut qu'elle perdure, la notion intime durable est juste primordiale. On est aussi sur le temps long. On va revoir après le principe de l'entreprise améliorée du temps long. Mais on est bien dans cet égard. Moi, je veux être là dans 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Comment tu fais pour prendre en considération ces enjeux qui sont surtout des risques ? qui sont face à l'entreprise, tous les risques auxquels tu fais face, ces risques systémiques qui sont autour de toi, prends-les en compte et donc, ça va directement vers une démarche de, on disait des points durables, on va dire maintenant des RSE. Et puis depuis, on va en parler après, mais on a cessé de progresser, de grandir dans la démarche et de toujours aller plus loin et j'espère qu'on ira encore plus loin demain et j'espère qu'après-demain, on se dira, franchement, ce qu'on faisait en 2026, c'était quand même pas terrible.
Speaker #1
Alors, c'est intéressant de voir comment finalement un bouquin euh peut être une occasion de préparer une conversation importante sur un sujet stratégique avec quelqu'un, d'abord avec votre associé, puis avec votre codire. Et j'ai envie de dire aujourd'hui, même un podcast, je m'adresse aux auditeurs, quand vous entendez un épisode de podcast qui vous touche, qui vous parle, envoyez le podcast à quelqu'un avec qui ça pourrait être intéressant d'avoir une conversation sur le sujet abordé, c'est une manière de... de préparer ces conversations importantes. Donc ça, c'est chouette. Alors, quand vous démarrez en 2006 avec ce deuxième plan stratégique qui vraiment embarque une dimension développement durable, qu'est-ce qui est difficile pour que nos auditeurs se rendent compte un peu à l'époque par rapport à où en était l'entreprise ? C'était quoi les défis ? C'était quoi les difficultés, les résistances ? que vous avez pu rencontrer ?
Speaker #0
Je suis de nature particulièrement optimiste. Souvent, je retiens le bien, ce qui a été facile, ce qui a été bien. Je retiens moins ce qui a été difficile ou ce qui a été compliqué. C'était il y a 20 ans. Il y a sûrement des choses difficiles, mais de dire qu'il y a quelque chose qui a été primordial et vraiment difficile, j'aurais du mal à le dire. Ce qui a été peut-être difficile, c'est de bien faire comprendre la démarche parce que c'était quand même un peu hurluberlu, je disais à l'époque. peut-être, un peu déconnecté, un peu à côté. Ce qui a été aussi difficile, ce n'est pas le mot, mais je sais que lorsqu'on est parti dans cette démarche qu'on appelait Développement Durable à l'époque, on est parti parce que c'était comme ça à l'époque, surtout sur la notion d'environnement, d'impact environnemental. On est surtout parti là-dessus. On est parti sur l'ISO 14001, sur Radio 11 Impact. On n'a pas vu tout le spectre de la RSE, en fait. On n'a vu qu'un petit bout de la chose, on n'a vu qu'un petit bout de la norniette. On est parti que c'est pour la norniette de c'est quoi. ma dépendance à l'environnement et mes impacts à l'environnement. Donc, on est parti là-dessus. Et puis, on a élargi progressivement la chose. Et on a vu que la RSE, c'était tellement plus large que juste l'environnement. Il y a tellement plus de choses et tellement de choses à vivre en plus. Et c'est pour ça que, quelques années plus tard, par exemple, quand on a lancé cette démarche des points durables, on était un peu tout feu, tout flamme. Tiens, on pourrait faire ça, ce serait super. Qu'est-ce que t'en penses ? Ouais, on pourrait faire ça. Et puis, dans nos cuisines, on pourrait mettre des panneaux solaires, ça serait super bien. Et puis, on pourrait… traiter les eaux usées, on pouvait faire plein de choses, c'est super, mais ce n'était pas forcément très structuré, très professionnel. C'était plus de l'instinct, de l'envie et de la conviction, en fait. Et donc, quelques années plus tard, c'était en 2006, donc en 2013, on s'est dit, mais il faudrait qu'on puisse professionnaliser la démarche. Il faudrait qu'on soit un peu plus pro, qu'on soit un peu plus carré dans cette démarche-là. Donc, on a cherché un moyen de professionnaliser la démarche. Comme on était déjà ISO 14001, déjà ISO 90001, on s'est dit, tiens, on va aller voir l'ISO 26000. Sauf que l'ISO 26000 est une norme qui n'est pas certifiable. Et qui n'est toujours pas certifiable. Et donc, on est allé voir autre chose. On est allé voir le label LUCI. Le label LUCI qui est un label français de RSE, qui est le seul label français de RSE, et qui est basé sur la norme ISO 26000. Et donc, on a choisi, en étant accompagné à l'époque, parce qu'elle est moins importante, pendant, je crois, une dizaine d'années, Philippe, mon associé, a été membre du CJD, le Centre des Jeunes Dirigeants. Moi, je l'ai été pendant 14 ans après lui. Donc, à nous deux, on a fait plus de 25 ans de CJD. Et le CJD nous a énormément aidés, énormément fait grandir et progresser.
Speaker #1
Notamment sur cette partie RSE ?
Speaker #0
Notamment sur cette partie qu'on appelle performance globale au CJD, qui s'appelle RSE Ailleurs. Et donc, moi, j'ai été happé par la notion de performance globale au CJD, RSE Ailleurs, happé et à fondement. Et le CJD nous a accompagnés. on a été la première pour la première fois promotion en 2013, on était les 10 entreprises du CJD à se lancer dans la démarche du C26000. Et donc, on a été labellisés du C26000 en 2013. Ça nous a permis d'élargir le périmètre et de voir tout le spectre de l'RSE, les 7 principes d'engagement de l'ISO 26000, d'aller beaucoup plus loin et de s'apercevoir qu'on avait plein de progrès à faire encore. Oh, mon garçon, t'as encore plein de choses où t'es pas bon, mais là, t'as encore plein de choses où tu peux progresser, tu peux aller tellement plus loin. Donc, c'est génial. Allons-y, on se lance dedans. On fonce tant que c'est. Comment on a pu... amorcer la pompe au tout début en disant il y a une conviction ferme, c'est que je ne veux pas être le dinosaure qui disparaît dans un monde qui évolue vite, donc il faut que je m'adapte et que je comprenne les risques, ça c'est la prise de conscience en 2006 le peu stratégique puis 2013 se dit maintenant il faut qu'on professionnise la démarche, donc on a besoin d'un cadre et il faut qu'on mette ça en place et puis on pourra aller peut-être plus loin après sur le passage en société à émission quelques années plus tard
Speaker #1
Alors j'imagine que, alors j'ai bien compris que en tant que personne optimiste et positive, vous retenez surtout, je crois que je suis un peu comme vous, les belles choses, les réussites, mais je vais quand même essayer d'aller chercher, puiser dans votre mémoire. J'imagine, en fait, ce type de démarche, ça coûte de l'argent à l'entreprise. Peut-être que ça peut amener à faire des choix où on renonce à certains marchés. Peut-être que ça nous met des contraintes supplémentaires. Ça complique le travail des équipes. Est-ce qu'il y a eu des... Peut-être, j'imagine, avec votre associé, vous avez tout le temps été absolument aligné avec un papier à cigarette entre vous sur ce type d'engagement ? Ou est-ce qu'il y a eu des ajustements, des conversations, des moments importants ?
Speaker #0
Alors oui, une démarche comme ça, ça coûte. Par contre, on n'a jamais mesuré comment ça coûtait. Parce que ça rapporte aussi, et je n'ai jamais mesuré comment ça rapportait, parce que c'est tellement difficile de savoir, ça me coûte tant, ça m'emporte tant, c'est tellement difficile d'essayer de trouver un... un retour sur investissement d'une démarche RSE. Je parle d'une démarche RSE ici qui soit sincère et réelle, qui ne soit pas juste de l'affichage, pas du « I'm watching, you're watching » , mais qui soit vraiment du vécu, du porté et dans les tripes. Donc certainement que parfois on est allé un peu, on est allé loin, on est allé loin et qu'on aurait pu retrouver bien plus de rentabilité en ne faisant pas ça. Bien évidemment, c'est clair, il y a des actions qu'on a prises où ça a pu entamer notre rentabilité, bien évidemment, et c'est clair, et encore aujourd'hui. Il y a des choix que l'on fait. qui vont au détriment de la rentabilité court terme, mais qui vont favoriser la rentabilité long terme.
Speaker #1
Vous donneriez un exemple ?
Speaker #0
Je remercie la question. Un exemple de quelque chose qui va...
Speaker #1
Qui pourrait détériorer la rentabilité, je vous la pose, la réponse reviendra peut-être tout à l'heure, de toute façon, on va... Mais je pense que c'est intéressant pour nos auditeurs, vous voyez qu'on ne soit pas dans... La jolie histoire, mais qu'on soit dans le réel, parce que nos auditeurs sont aussi au contact des contraintes. Alors, avant qu'on aille, et peut-être je reviendrai sur ma question tout à l'heure, être une entreprise familiale. Alors, je ne sais pas si vous n'êtes que deux actionnaires ou vous avez d'autres actionnaires. Oui, vous avez un actionnaire, vous avez un fonds, je crois. Alors, c'est quoi les conversations qu'il y a dû avoir avec vos autres actionnaires ? Est-ce qu'être une entreprise à majorité du capital familial, est-ce que c'est un plus ? Est-ce que c'est un frein ? Bref, face à ces enjeux ?
Speaker #0
Dans les difficultés, au début de la démarche et même pendant les quelques années qui ont suivi après, évidemment, on n'a pas toujours été parfaitement alignés entre nos associés. On n'a pas toujours eu l'alignement parfait. D'abord parce que je dirais que l'un était le cerveau droit, l'autre était le cerveau gauche. On était hyper complémentaires tous les deux, mais vraiment très complémentaires. Moi, j'étais un peu peut-être le foufou créatif qui va aller vite et va aller loin. Et puis Philippe était celui qui pouvait tempérer et qui pouvait remettre un peu les idées là où il fallait bien les mettre. C'était important et intéressant. Donc, on était très complémentaires l'un l'autre, chacun son rôle. Forcément, de temps en temps, il y a des échanges, des discussions. Mais ça, on a su pendant 20 ans, on a travaillé ensemble, trouver le bon équilibre. Merci. entendre l'un, entendre l'autre et arriver à chaque fois à un consensus. On n'a pas toujours été à Yves, on a toujours fini par trouver un consensus. Après, aujourd'hui, l'entreprise est différente, puisque quelques années plus tard, en septembre 2019, je rentre de vacances et Philippe, mon associé, me dit, écoute Emmanuel, il ne m'a pas dit comme son père, à dire à mon père, j'aimerais aller un peu plus à la pêche, mais c'était plutôt, j'aimerais aller un peu plus au golf. Autrement dit, j'envisage moi aussi de prendre ma retraite. Donc, septembre 2019, Philippe me dit, moi, j'ai envie de faire autre chose et dans quelques mois, je ne serai plus là. Ça, c'était septembre 2019. Il se trouve qu'en janvier 2020, il y a eu un truc qu'on a entendu un petit peu parler un peu partout dans le monde. Il s'appelle le Covid quelque chose, ce qui fait que ça a un peu contrarié les projets et qu'il m'a fallu un peu plus de deux ans pour trouver une solution et permettre à Philippe de quitter l'entreprise. Cette solution, quelle est-elle ? puisqu'il était détenteur de 50% des parts d'entreprise et moi de 50%, pour être très clair, je n'avais pas les moyens de racheter ces 50%. Je ne l'ai toujours pas. Donc, comment faire quand c'est comme ça ? Eh bien, on a mis du temps à trouver la solution. La solution qui a été mise en place, c'est l'entrée à mes côtés de nouveaux actionnaires. Alors d'abord, Philippe est resté de manière assez importante quand même, minoritaine importante quand même. Et puis, j'ai fait rentrer deux autres nouveaux actionnaires. Deux nouveaux actionnaires. Un, on va dire, assez classique, est un fonds d'investissement. Alors un fonds particulier parce que c'est un fonds qui s'appelle Unigrain, qui est un fonds sectoriel, qui n'est pas un fonds bancaire. Donc un fonds qui n'investit que dans les métiers liés à l'agriculture et à l'alimentation. Donc Unigrain, elle nous a rejoints. Et je vous dirai tout à l'heure pourquoi. Une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Ce n'est pas la seule, mais c'est une des raisons pour lesquelles il nous a rejoint. Et le deuxième actionnaire que j'ai mis à côté, c'est la holding des collaborateurs. Puisque on avait, je pourrais parler peut-être d'une vision, une vision 2036, qu'on a écrite en 2016. Mais en 2016, on a annoncé à nos collaborateurs qu'un jour, en tout cas avant 2036, on avait 20 ans maximum pour le faire, on ouvrirait le capital à 100% des collaborateurs. Quand Philippe est parti en 2022, c'était le moment, et donc j'ai proposé d'ouvrir le capital à tous les collaborateurs, sans aucune distinction. Il y a deux conditions, c'est qu'il faut mettre au moins 300 euros et avoir au moins six mois d'ancienneté. Après, tout le monde peut être actionnaire. Donc j'ai accueilli deux nouveaux actionnaires à mes côtés, Philippe est resté de manière minoritaire, et j'ai accueilli en plus un fonds et la holding des collaborateurs à mes côtés. Donc ça, ça a changé la gouvernance d'entreprise, une vraie révolution. Un vrai changement pour moi parce qu'on était deux pendant 20 ans. Et puis, nos parents étaient ensemble plus de 25 ans avant. Donc, on a été presque 45 ans. L'entreprise a été dirigée par M. Comte et M. Saulou. Pas les mêmes. Et puis, 2022, il n'y a plus M. Comte ni M. Saulou. Donc, c'est un énorme changement pour moi. Un énorme changement. J'ai déjà dit plusieurs fois à Philippe, parce qu'on se voit tous les trois mois, j'ai dit, mais tu ne te rends pas compte à quel point c'était un bonheur et une facilité d'être deux. D'être deux. Et je vois maintenant à quel point. C'est tellement plus complexe d'être tout seul, surtout quand on est habitué à être deux. Quand on est habitué à être deux, avoir un confident, en fait. Avoir un confident pour échanger. Tiens, j'ai un doute, je ne le sens pas, et ça, que suis-je, etc. Alors que là, c'est un peu différent.
Speaker #1
Vous avez trouvé d'autres espaces pour parler, avoir quelqu'un à qui vous pouviez tout dire ?
Speaker #0
Bien sûr. Alors déjà, j'ai une grande proximité avec les membres du comité de direction. On se cache peu de choses avec les membres du comité de direction. Parfois, il y a des choses confidentielles, mais il y a peu de choses qui sont engagées. Et puis, depuis quelques mois, je me fais accompagner par un coach externe. Ça me fait du bien aussi. Ce moment d'échange est totalement externe et sur lequel on peut échanger sur les sujets de questionnement et d'interrogation.
Speaker #1
Vous travaillez, par exemple, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs qui n'ont pas sauté le pas encore, de... Se faire aider, c'est un vrai pas dans la vie d'un dirigeant. Sur quel type de sujet, on ne va pas rentrer dans l'intimité de ce que vous travaillez avec votre coach, mais le type de sujet qu'on peut travailler comme ça avec un coach ?
Speaker #0
C'est surtout des sujets liés aux grandes décisions, au pilotage, à la gouvernance de l'entreprise, à des douze interrogations, à dire tiens, moi je le vois comme ça, est-ce qu'il y a d'autres modèles ailleurs aussi ? Alors, dans l'aide... que l'on peut avoir. En tout cas, moi, l'aide qui a été primordiale, bien sûr, il y a l'aide aujourd'hui que j'ai de ce coach externe, ancien dirigeant d'entreprise lui-même. Mais pour moi, la plus grande aide, ça a été le CJD. Ça a été le Centre des Jeunes Dirigeants, qui a été vraiment l'école du dirigeant entrepreneur, qui a été un outil exceptionnel et que je recommande plus que recommandé, qui m'a apporté énormément. Je suis encore également aujourd'hui présent dans un autre réseau qui s'appelle le réseau des dirigeants responsables.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
C'est un réseau qui m'apporte beaucoup également, dans lequel j'ai beaucoup appris. J'y suis depuis 13 ou 14 ans maintenant déjà. J'en ai pris la vice-présidence au niveau national. Et ça m'apporte beaucoup aussi. Tout ça, je pense qu'en tant que dirigeant, on ne doit pas rester seul. On ne doit surtout pas rester seul. Et on doit échanger avec nos pairs. Et échanger avec nos pairs, ça nous apprend tellement. Parce que, que ce soit une société de restauration collective ou une société, je ne sais pas quoi, qui ne fait rien à voir, qui serait dans un autre métier, on a tous les mêmes problématiques finalement. On a la problématique métier, le reste, c'est avant tout des problématiques de management, avant tout de gestion, de finance, de market et autres. Et on retrouve les problématiques sur à peu près les mêmes. Donc, on apprend tellement les uns des autres. Enfin, surtout ne pas rester seul dans son coin, surtout échanger, apprendre des autres, c'est primordial pour nous. Je ne pourrais pas vivre sans ça.
Speaker #1
Merci pour ce partage. Alors, je reprends le fil sur votre démarche, l'engagement de Restoria sur les enjeux climatiques et la RSE. Donc, on va rentrer un peu plus dans la démarche. Donc, quels ont été, vous nous donneriez un peu des quelques pas concrets, importants ? Alors, vous nous avez parlé de certification. Si on se positionne plus dans, qu'est-ce qui a été différent dans votre manière d'opérer ? métier, par rapport à une entreprise de restauration collective classique, traditionnelle, qui serait restée dans la même... qui n'aurait pas changé. Quelles ont été les inflexions, pour donner quelques exemples concrets, de ce que ça pourrait vouloir dire à une entreprise de restauration collective, de s'engager pour de vrai dans ce type de démarche ? Quelles sont les inflexions, peut-être les changements dans le business model ?
Speaker #0
Je dirais que pour moi, les plus gros impacts, ce ne sont pas des changements forcément totalement différenciants, totalement majeurs, où j'ai réinventé un business model différent d'un autre, parce qu'on reste dans un métier qui est malgré tout assez classique, qui existe depuis longtemps et qui la restera sans collectif, donc difficile d'inventer un nouveau modèle économique, et pourtant ce n'est pas faux d'avoir essayé depuis 20 ans. Mais là, ce que ça a pu nous apporter, je pense que c'est plutôt de l'avance, de l'avance notamment par rapport aux réglementations. Puisque quand on a une démarche comme celle-ci, on regarde tous les risques qui sont face à nous. C'est surtout une analyse des risques, en fait. Un risque environnemental, un risque sociétaux. On voit tous ces risques-là et comment on fait pour les anticiper, comment on fait pour les prendre en avant. Et donc, quand la réglementation sort, on est prêt, en général. Ça veut dire que, par exemple, nous, quand le Grenelle de l'environnement a dit qu'il faut 20% bio-restauration collective, j'ai beaucoup de nos concurrents qui n'étaient pas prêts, nous, on le faisait déjà. Ce n'était pas un problème, on le faisait déjà. Quand c'est devenu égalé, mais qu'on nous a dit que c'est 20% bio plus 30% de produits durables, à tout problème pour nous. On savait faire. Nous, on a mis en place, par exemple, un concept aussi pour limiter le gaspillage alimentaire, bien avant que cette notion de gaspillage alimentaire ne soit quelque chose qui soit pris en charge par le gouvernement. Qu'est-ce que c'est, par exemple,
Speaker #1
pour être concret ?
Speaker #0
On a créé un concept de restauration pour les collégiens et les séiens qui revoient la façon de distribuer les repas. Et grâce à ce concept-là, où on va passer un contrat aussi avec l'élève, Merci. on a divisé le gaspillage alimentaire par 6. On est passé de 120 grammes par plateau à la fin du self et du repas dans un collège ou un lycée, on est passé à 20 grammes, parfois moins. Et ça, c'est aussi grâce à notre démarche RSE. C'est notre démarche RSE qui nous a dit qu'il faut absolument qu'on lutte contre ce gaspillage alimentaire. Qu'est-ce qu'on peut faire ? On imagine, on se creuse un peu les manages et on arrive à une innovation. Une innovation concrète sur le marché.
Speaker #1
Alors, ça marche comment, très concrètement, pour illustrer pour nos... Comment on arrive à 20 grammes dans l'assiette, 20 grammes de déchets ? Parce que je vois bien, en tant qu'élève, j'ai fait partie des mauvais élèves qui cachaient la langue de bœuf qu'on essayait de me faire manger sous l'assiette pour ne pas qu'on m'oblige. Ça se voit. Comment on fait ?
Speaker #0
Comment on fait ? Comment fonctionne ce concept-là ? Déjà, dans ce concept-là, généralement, ici, dans un collège, vous avez la cantine, c'est un self, une ligne de self. Je viens, je prends mon plateau, je prends mon pain. En premier, je prends mon verre, mon pain à mes couverts. Après, je passe devant les entrées et je prends tout. L'entrée, c'est un ramequin. J'ai une portion qui est déjà portionnée. J'en veux beaucoup, pas beaucoup, j'ai la même portion. Je prends mon ramequin d'entrée, je prends mon ramequin dessert. Après, on prend mon plat chaud et mes légumes. Là, on change l'idée. Je rentre. D'abord, je n'ai pas de plateau. Dans l'idéal, il n'y a pas de plateau. Il n'y a pas de plateau. J'arrive, il y a un meuble qui distribue. les desserts. Les desserts, ils sont en vrac. C'est-à-dire que ce n'est pas dans un ramequin. Je me sers, je prends ce que je veux. Je prends la portion que je veux de dessert. Une fois que j'ai pris mon dessert, je m'asselle à table. Je me pose mon dessert à table. Une fois que je me suis mis à table, je me relève et je vais aller chercher mon entrée. Mon entrée, c'est pareil, elle est en vrac. Elle n'est pas en ramequin. Elle n'est pas en portion individuelle. Et je prends autant que je veux. C'est comme un dessert. J'en prends autant que je veux. Si j'ai une grosse faim, je peux charger mon assiette, ce n'est pas un problème. Si j'ai une petite faim, je n'en prends qu'un tout petit peu. Il y a un seul contrat qui est fait avec les lèvres, c'est Merci. tu prends, tu manges. Tout ce que tu prends, tu dois le manger. Si tu l'as pris, c'est que tu manges parce que tu es responsable. On responsabilise l'élève. Il prend la quantité qu'il veut. Donc, il est entièrement responsable de ce qu'il prend. Et puis, une fois qu'il a mangé son entrée, il n'a qu'une assiette. Donc, cette assiette-là, il va aller voir notre chef qui va lui servir le plat chaud, qui va lui servir la viande au poisson et l'élève va servir en légumes. Mais on lui sert la viande au poisson que si son assiette est vide. Si tu as pris une montagne de carottes râpées et que tu n'as pas tout mangé, tu reviendras quand tu auras tout mangé. Donc, ils le savent, en fait. Les élèves savent très bien, ils sont sensibilisés. Ça fait partie aussi presque d'un jeu, en fait. C'est-à-dire qu'on est là pour arriver à la mission zéro. Ça s'appelle la mission zéro, le concept. La mission zéro, c'est zéro déchet à la fin. Donc, tu dois arriver à zéro déchet. L'idée, c'est que tu manges à ta faim, tu prends tout ce que tu veux, mais tout ce que tu prends, tu le manges. Donc, comme ça, en fait, ce n'est pas très sorcier. On a juste réinventé la maison. Moi, à la maison, je mange. dans la même assiette, l'entrée et le plat. Je n'ai pas une assiette pour l'entrée, un petit ramequin, etc. Je n'ai pas une vaisselle pour chaque. On a réinventé la maison, tout simplement. Et dans le même ordre. Donc,
Speaker #1
ça fait moins de vaisselle à laver,
Speaker #0
à acheter, et puis,
Speaker #1
ça ne fait pas de plateau à laver, et puis, ça évite qu'il y ait plein de choses à jeter derrière, en tout cas, moins de choses à jeter.
Speaker #0
Et le deal, c'est qu'on dit à nos clients, écoutez, ce qu'on vous propose, on va faire ça en place, on va mettre ça en place. Ça va nous coûter moins cher parce qu'on va faire des économies sur la denrée, on va faire des économies sur le temps de lavage. Donc moins de personnes, moins de temps de travail pour faire la plonge. Et ces économies, on ne va pas les réinjecter en baisse de prix. Ces économies, on va les réinjecter dans la qualité. On va faire plus de bio, plus de labels, plus de circuits courts. Donc l'idée, ce n'est pas de baisser le coût de revient ou le prix de vente. L'idée, c'est qu'à ISO coût, on va limiter les gaspillages et les réinjecter sans qualité. Voilà un exemple concret de ce qui peut arriver d'une démarche RSE et transformée dans l'offre au produit.
Speaker #1
Qu'est-ce qu'il y a eu d'autre comme pas concret passé, réalisé autour de cette démarche, des changements dans les manières de faire ?
Speaker #0
Il y a deux autres pas importants que j'ai envie d'évoquer. le déclic en 2005-2006 avec ce plan stratégique nouveau qui inclut la notion d'être un exemple de plan durable dans notre métier. Le deuxième pas, c'est en 2013, c'est de devenir société labellisée Lucie 26 000. Un autre pas, c'est en 2015. En 2015, on commence à réfléchir, Philippe et moi, tous les deux, à notre nouveau plan stratégique. On en fait un tous les cinq ans. 2001-2006, 2006-2011, 2011-2016. Dans le 2015, il est temps de réfléchir à... et le prochain. Donc, on réfléchit à le prochain plan stratégique et là, j'échange avec Philippe et je lui dis, c'est primordial, on est d'accord, de voir à 5 ans et de savoir où on veut la 5 ans. Mais moi, ça ne me satisfait pas en fait. Moi, il y a quelque chose qui me manque. J'aimerais voir plus loin. J'aimerais voir c'est quoi les vrais enjeux parce que si je m'imagine dans 5 ans, bon, dans 5 ans, j'aurais pris peut-être 3 kilos, j'aurais perdu des cheveux, je serais un peu plus grisonnant mais je ne serais pas fondamentalement différent. Maintenant, dans 20 ans, à quoi je ressemblerais ? À quoi ressemblera l'entreprise ? Donc, j'ai eu besoin avec Philippe de dire Prochons-nous à 20 ans. Donc, on est en 2015-2016. On va pondre un plan stratégique 2016-2021. Mais moi, j'aimerais imaginer Restoria en 2036. Donc, on a imaginé 2036. On s'est projeté 20 ans plus tard. On s'est fait accompagner par ça, par des gens qui ne sont pas des gens qui font de la stratégie d'entreprise, mais plutôt des gens qui font la prospective. Et pendant un an, on a à la fois construit un plan stratégique avec l'ensemble des cas d'entreprise accompagnés par un cabinet spécialisé en stratégie de manière assez classique. Donc pendant un an, on a construit une stratégie à 5 ans. Et en parallèle, juste Philippe et moi, les deux dirigeants, on s'est fait accompagner par les gens qui font la prospective. Et on a imaginé 2036. On s'est dit, c'est quoi 2036 ? Et on s'est dit, qu'est-ce qui fera quand 2036, l'entreprise Restoria existera encore ou n'existera plus ? Parce que ce qu'on veut, c'est d'exister en fait. Ce qui nous intéresse, c'est d'être encore là en 2036. Donc qu'est-ce que tu veux faire ? Qu'est-ce qu'il faut que tu fasses pour être encore là ? Et donc on a identifié toujours ces notions de risque, les risques qui sont face à nous. Et on s'est dit, face à ces risques-là, voilà ce qu'il faut qu'on transforme, voilà ce qu'il faut qu'on bouge. Donc, on a imaginé, on a vu sept trajectoires à atteindre. Il y avait sept trajectoires, il y a toujours sept trajectoires, sept objectifs à atteindre en 2036, en se disant, si en 2036, au plus tard, on a le droit d'aller plus vite, si on peut aller plus vite, c'est bien. Mais en 2036, au plus tard, on aura fait ça, c'est cet élément, sinon on ne sera plus là, on n'existera plus. Ça, c'est une grande étape. Et ça, ça fait notre vision, naturellement, en 2036. Ça fait partie d'un des... les éléments de gouvernance d'entreprise. Il y a cinq éléments dans nos fondamentaux. C'est un de nos cinq fondamentaux d'entreprise, la vision 2036. On est aujourd'hui en 2026, donc on a fait la moitié du chemin. On verra dans quelques années ce que ça donne, mais on a fait la moitié du chemin. Je parle de la moitié du chemin en nombre d'années, peut-être pas en effort à fournir, parce qu'il y a encore beaucoup d'efforts à fournir là-dessus. Ça, c'est un premier élément sur comment on a pu cheminer, je pourrais expliquer plus ou moins s'il le faut, mais comment on a pu cheminer dans la démarche RSE. Et puis, un autre élément, c'est 2019. 2019 sort la fameuse loi Pacte. La loi Pacte qui a de nombreux articles, dont un article qui parle de la société à mission et qui définit ce qu'est la société à mission. Nous, on regarde ça, on s'y intéresse, on se dit « Tiens, qu'est-ce que c'est que ça, cette émission ? Est-ce que c'est pour nous ? Est-ce que ce n'est pas pour nous ? » Je rappelle qu'on est labellisé depuis 6 ans, parce que c'était en 2013, on a été labellisé ici, de 2013 à 2019, on a été labellisé ici. Ça faisait 6 ans qu'on était labellisé, ça faisait 11 ans, non, 18, non, attendez, c'était en 2006, là, en 2019, donc ça fait 13 ans qu'on a lancé notre démarche RSE. Donc, on a une certaine maturité, on n'a pas mal progressé, on n'est sûrement pas les meilleurs du monde, parce qu'on ne sera jamais les meilleurs du monde, c'est pas propre, c'est pas le sujet. On a essayé de faire des choses quand même... à une intéressante entreprise, on se dit, est-ce qu'il faut qu'on aille à Société Emission ? On a hésité pas mal en se disant, est-ce que c'est bien pour nous ou pas pour nous ? Et finalement, on est devenu, en décembre 2021, la première Société Emission dans le métier de la restauration collective. Pour deux raisons. La première raison, c'est déjà parce qu'on avait tout ce background, tout ce travail qui avait été fait depuis 2006 sur la démarche et la restauration d'entreprise. On avait un socle hyper solide qui était là. On n'est pas parti de zéro parce que cette émission, c'est une transformation qui demande vraiment un travail de fond, sur lequel il faut être très, très solide. Et là, on s'est dit, on a quand même de la matière ici. Et puis, c'était ancré dans nos tripes et presque dans nos gènes, cette notion de RSE. Donc, il fallait qu'on aille un peu plus loin. Et je voulais, moi aussi, l'ancrer vraiment dans les fondamentaux entreprises, cette marche RSE. Et il se trouve qu'en même temps, comme je disais tout à l'heure, Philippe, mon associé, m'annonce sa volonté de quitter l'entreprise. Et donc, j'ouvre le capital à un actionnaire étranger que je ne connaissais pas. Et donc, en ouvrant le capital à un actionnaire que je ne connais pas, et en ayant ce projet que j'appelle politique d'entreprise, projet politique d'entreprise, cette vision 2036, cette démarche RSE qui est incarnée et qu'on essaie de faire vivre, si je fais venir un nouveau actionnaire, comment le nouveau actionnaire va-t-il la comprendre ? Comment va-t-il l'accepter ? Comment va-t-il la vivre ? C'était vraiment une grosse crainte pour moi. Très gros scrim pour moi, je me disais, mais moi, demain, si je ne m'entends pas avec un actionnaire qui est à mes côtés, qui ne comprend pas ce que je veux que l'entreprise soit, ce qu'elle veut qu'elle vive, ce qu'elle veut qu'elle contribue, et de quoi elle contribue, comment je fais ? Et donc, j'ai été très clair avec le fonds d'investissement lorsqu'ils sont rentrés à notre capitale. Je leur ai dit, écoutez, moi, je suis ravi si vous venez avec moi et ce serait super heureux que vous veniez avec nous. Par contre, il y a une chose très claire, c'est qu'avant que vous ne soyez actionnaire à mes côtés, la société sera transformée en société à émission, c'est-à-dire qu'on va changer nos statuts. Dans nos statuts, on va écrire notre raison d'être, on va écrire nos engagements de contribution bien commun. Et selon la loi PACTE, ces deux points, donc la raison d'être et les engagements de contribution bien commun, sont opposables juridiquement à l'ensemble des participants d'entreprise, y compris les actionnaires. Donc vous, actionnaire à mes côtés, vous ne pourrez pas aller à l'encontre de cette raison d'être et de ces engagements de contribution bien commun. Et je fais en sorte dans les statuts qu'il faut avoir au moins 90% des droits de vote pour changer cela. Tant que j'ai 10% des droits de vote, ça ne bougera pas. Et en fait, c'est pour ça qu'UniGrain est venu chez nous. C'est parce qu'UniGrain est venu avec une posture en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds qui investit dans le domaine de l'agroalimentaire et de l'agriculture. Ces notions de RSE, on les connaît, bien sûr, on ne les ignore pas, mais on aimerait apprendre, on aimerait progresser. On a envie d'accompagner une société à mission pour comprendre ce que c'est qu'une société à mission. Donc, ça nous intéresse vigrement. Si vous, vous nous dites, la condition, c'est une économe, c'est qu'avant que vous rentriez en société à mission, nous, ça nous intéresse parce qu'on veut apprendre. prendre, on veut découvrir et on veut accompagner cela. Et ça, j'ai adoré. J'ai eu d'autres fonds que j'ai vus à l'époque, qui sont venus voir, qui m'ont dit, nous, on est des fonds à impact. On investit dans des entreprises qui changent le monde. Excusez-moi, mais ils m'ont fait doucement rire, ces gens-là. C'est-à-dire ? Ces gens qui s'annonçaient à l'époque des fonds à impact et qui n'investissaient que dans des entreprises qui allaient changer le monde. Et qui, au début, quand je les ai vus, m'ont fait rêver. J'ai dit, c'est super. Des gens qui vont comprendre un peu... mon côté peut-être un peu éliminé en étant vraiment très axé sur les impacts environnementaux sur cette entreprise, et parfois incompris, je me suis dit, ils vont me comprendre et ils vont être super. Jusqu'au jour où vous recevez la fameuse LOI de ces fonds, et quand vous lisez cette LOI, vous apercevez qu'en fait, ces fonds, ils ont les dons qui règlent le parquet bien plus que les autres, en fait, au final. Et que sous couvert de fonds à impact, c'est plutôt l'impact financier qui compte. Ce que j'ai beaucoup apprécié à l'inverse chez notre fonds qui nous accompagne aujourd'hui, Immigrants, c'est qu'ils sont arrivés en disant, écoutez, nous, on a un fonds classique, on a un fonds sectoriel, pas un fonds bancaire, on a un fonds sectoriel qui est investi dans la filière agroalimentaire, mais on a envie d'apprendre sur les RSE, donc on a envie de venir avec vous et d'apprendre. Et c'était tellement plus intéressant pour eux comme pour nous, en fait. Vraiment passionnant. Voilà les étapes qu'on a pu vivre. On est devenus sur cette émission en décembre 2021. Ça fait déjà maintenant bientôt cinq ans. Ok.
Speaker #1
Mais ça a quel impact, concrètement, d'être entreprise à mission ? Parce que sur le papier, c'est beau, mais ça impacte quoi, concrètement ?
Speaker #0
C'est génial. C'est génial parce qu'être société à mission, ça permet d'ancrer définitivement et complètement le projet politique. Dans la gouvernance d'entreprise. Donc,
Speaker #1
ça fait passer un message dans l'organisation, ça fait passer un message vers les parties prenantes, d'un engagement fort.
Speaker #0
C'est encore plus qu'un message, parce que c'est un outil de gouvernance, en fait. C'est un outil de pilotage de gouvernance. Parce que quand vous êtes une entreprise à mission, la loi PIPE vous dit, vous devez mettre en place des organes de gouvernance nouveaux. Il y a deux nouveaux organes de gouvernance. Un, le comité de mission. Le comité de mission, qui est constitué d'experts que l'on choisit. interne et externe et qui va tous les ans produire un rapport de mission. Ce rapport de mission, il est public. C'est-à-dire que nous, ils sont aussi Internet. Et n'importe qui peut consulter. Mes clients, mes concurrents, mes fournisseurs, mes collaborateurs, toutes nos parties prenantes peuvent le consulter. Dans ce rapport de mission, on dit tout ce qui va bien et tout ce qui ne va pas bien. Toutes nos difficultés aussi, tout ce qu'on n'arrive pas à faire. Ça, on n'arrive pas à le faire. Non, on aimerait bien, mais on ne peut point. Donc, on est très transparent. Et ce rapport de mission, il s'appuie sur ce qu'on appelle le tableau des impacts. Donc, nous, on a... une série d'indicateurs d'impact, on en a 70. Le rapport de mission, on en retient que 22, parce que 70, c'est beaucoup, on retient les essentiels. Et ce tableau des impacts avec ces indicateurs-là, moi, c'est mon tableau de bord qui me permet de savoir si l'entreprise va bien aujourd'hui. Je sais si l'entreprise va bien grâce au tableau des impacts. Est-ce qu'on arrive à tenir nos trajectoires d'impact, oui ou non ? Et c'est ça qui est aujourd'hui mon outil de pilotage. Donc ça, c'est le premier organe de nos gouvernances, c'est le comité de mission. Deuxième organe de nos gouvernances, c'est ce qu'on appelle l'organisme tiers indépendant. Donc c'est un auditeur externe qui va venir tous les deux ans. vérifier en plus tout ça.
Speaker #1
Ça coûte, j'imagine, à la boîte. Oui,
Speaker #0
ça coûte un peu. Quelques milliers d'euros par an. Ça coûte quelques milliers d'euros par an, mais ça rapporte totalement. Ça rapporte dans la... Comment je peux vous dire ? Dans la philosophie d'entreprise, dans ce qu'elle est, et dans la sécurisation de son projet. C'est la sécurisation du projet qui, pour moi, fout largement ce que ça nous coûte.
Speaker #1
Alors nos auditeurs ne voient pas votre langage corporel, mais moi je le vois, j'ai la chance de le voir et je vois que vous êtes très engagé dans ce projet, ça se sent, je sens que ça vous tient très à cœur et que c'est vraiment votre bébé, c'est très beau à voir. J'essaye de rendre ça concret parce que moi j'ai une croyance, mais c'est peut-être une croyance, que dans beaucoup d'entreprises c'est un peu bullshit la RSE. On nomme quelqu'un qu'on appelle le directeur RSE, c'est quelqu'un, c'est une personne d'un peu de second rang, qui n'a pas beaucoup d'influence dans la boîte, qui n'est pas au codire, qui pond des rapports, qui mesure ce qu'on fait déjà en essayant de le... Et puis on fait quelques modifications à la marge, mais globalement, on ne touche pas au nerf de la guerre, c'est-à-dire là où on pourrait vraiment... transformer l'impact, c'est-à-dire peut-être la manière de produire de la valeur ou la manière de peut-être travailler certains éléments de notre business model. Et donc, je me demandais qu'est-ce qu'on pourrait partager aux auditeurs comme autre exemple concret de choses que vous avez infléchies dans votre manière de travailler chez Restoria. Alors,
Speaker #0
en effet, bien souvent, la RSE, elle peut... un peu considéré comme quelque chose d'accessoire ou un peu de bullshit. Je vais vous prendre un exemple pour vous dire à quel point ce n'est pas le cas chez nous. Je me suis séparé il y a quelques temps d'un membre du comité de direction pour ça. Pourquoi ? Parce que chez nous, par exemple, dans ce que j'appelle nos fondamentaux, il y a cinq éléments. Il y a la mission qui est tout en haut. La mission, donc la raison d'être, les engagements de construire le commun, c'est tout en haut, c'est le premier, c'est celui qu'on doit servir tous les jours. Et il y a un autre moment dans nos fondamentaux, bien sûr, le fait qu'il faut qu'on soit pérenne. Pérenne, ça veut dire gagner de l'argent, pour être très clair. Et ce membre du comité d'élection avait confondu des choses. C'est-à-dire que pour lui, la mission permettait d'être pérenne. La mission, c'était un moyen pour gagner du fric, pour être très clair. Donc c'est joli, c'est un beau truc marketing, on va l'habiller, on va faire ça joli, ça va être chouette, on va mettre ça, ça va être joli. Et avec ça, on va gagner du fric. Et je n'ai pas réussi à lui faire comprendre que ce n'est pas ça du tout, en fait. C'est tout l'inverse. Le plus important, c'est la mission. Ça, c'est l'objectif. Et gagner du fric, ce n'est qu'un moyen. Gagner de l'argent, ce n'est qu'un moyen. Pour moi, quand je me lève le matin, je ne me lève pas le matin pour savoir combien d'argent je vais gagner. Je me lève le matin pour me dire comment notre mission, on va l'atteindre. Comment on va réussir à atteindre notre mission ? Et pour ça, il faut gagner de l'argent. Bien sûr, mais gagner de l'argent n'est que le moyen. Ce n'est pas l'objectif. C'est différent. Donc, l'objectif, c'est la mission. La rentabilité, c'est le moyen. Ça veut dire qu'à la hagueur, c'est même presque plus important que gagner de l'argent. Parce que si je n'ai pas mon moyen, je ne pourrai pas atteindre mon objectif. Donc, dès l'argent, c'est primordial. Il faut qu'on trouve la solution pour être rentable. Mais ça ne s'arrête pas là. Ça n'a qu'un intérêt. Sinon, je fais un autre métier. Je ne suis pas là sans collectif parce que ce n'est pas là où on gagne beaucoup d'argent. Il faut aller faire un autre métier. Donc, ce qui est important chez nous, c'est que dans nos fondamentaux, le numéro un, c'est la mission. Et ça, c'est l'objectif. Et le côté PRL, le côté rentabilité, ne vient qu'après. Il ne vient qu'en étant un moyen de... d'atteindre cela. Je peux vous donner deux exemples pour illustrer concrètement comment ça peut aussi aider à transformer l'entreprise, ou la bouger, ou la faire évoluer. Je vais prendre deux des 70 indicateurs d'impact que l'on a. On a un indicateur d'impact notamment qui est lié à la mesure de nos impacts environnementaux. On a, depuis 2019, nous mis en place le bilan carbone complet, scope 1, 2, 3 de l'entreprise. Et puis, on a travaillé en étant accompagné avec l'ADEME sur la démarche Acte Pas à Pas sur une trajectoire bas carbone à horizon 2050. On s'est calé sur ce qu'on appelle la SNBC, stratégie nationale bas carbone, liée au monde de l'agriculture. On a des objectifs d'atteinte, de réduction de notre trajectoire bas carbone. Et depuis 2019, on a réduit de 30%. notre impact carbone au repas. Pour un repas produit, on dégage 30% de carbone au moins que 2019. Ça, ça veut dire que derrière, il a fallu énormément faire évoluer l'entreprise. Comment on change nos recettes ? Il faut changer nos recettes, il faut changer nos matières premières. Le plus simple, c'est de végétaliser davantage, d'aller vers davantage de végétalisation de nos menus. Au début, on s'est un peu planté parce qu'on a dit à nos clients qu'on allait réduire le carbone et qu'on allait servir du végétarien. Les clients, ils n'en veulent pas du végétarien. Ça ne leur plaît pas. Donc, on ne le dit pas. On ne le dit plus. On ne le dit plus. Et on leur sert des choses qu'ils adorent. Ils trouvent ça très bon. Et après, on peut dire, en fait, c'était végétarien. Ah oui. Donc, ça ne doit pas être mis en avant comme étant, parce qu'on veut réduire notre appareil fondamental, on va, entre guillemets, vous punir et enlever le bœuf. C'est plutôt, parce qu'on veut pouvoir être là demain et après-demain, on va vous faire des recettes super bonnes, mais avec des ingrédients différents des végétariens. Il se trouve qu'il y a un appareil fondamental plus faible. ça nous a beaucoup appris aussi dans la façon de comment faire pour travailler avec le changement des habitudes alimentaires sont compliqués chez nous donc on a réduit comme ça il n'y a pas que la végétation il y a d'autres d'autres choses qui ont été mises en place on forme énormément nos cuisiniers à ces nouvelles méthodes parce que nos cuisiniers ils ont été formés moi j'ai beaucoup de cuisiniers qui m'ont dit mais moi mon métier c'est de travailler de la viande si tu me demandes de ne plus travailler de la viande ou du poisson je suis malheureux tu vas pouvoir faire des choses super sympas 100 yens, 1000 poissons ça va être génial et un an après ou deux après ils disent ah c'est vrai je ne voulais pas mais finalement je me fais plaisir aussi donc là c'est tout un travail d'évolution dans l'entreprise comment on fait pour limiter nos impacts environnementaux changer nos approvisionnements et du coup je vais sur un deuxième indicateur d'impact qui est un impact à la fois environnemental et sociétal qui est la part de nos achats faits en proximité donc on mesure tous les mois tous les ans Merci. notre part d'achat est faite en proximité de nos sites de production. Aujourd'hui, on est à 42%. 42%, ça ne parle pas aux auditeurs, qui sont ceux qui sont spécialistes dans la restauration collective. Mais très honnêtement, je pense qu'on peut être très fiers à Charistoria de faire 42% de nos achats en proximité, dans la globalité. C'est un score très, très honorable dans notre métier.
Speaker #1
Ça serait quoi le score dans le secteur, à peu près ?
Speaker #0
Beaucoup moins. C'est quoi ? C'est quoi ? Beaucoup, beaucoup moins. Je n'ai pas de statistiques à vous fournir là, nationales, etc. Mais beaucoup moins. Et ça, ça fait partie des indicateurs qu'on a. Et qui ne peuvent pas être mesurés. Moi, c'est quand je dis que j'ai mon tableau des impacts, je vais prendre deux indicateurs là. J'ai un indicateur aussi, par exemple, sur le taux de personnalisation handicap, le taux de bio. J'ai énormément d'indicateurs qui permettent de dire, mes impacts sur la société au sens large, ma contribution à un commun, elle est là. J'ai aussi, bien sûr, des indicateurs financiers. bien évidemment, mais uniquement comme moyen et pas comme objectif.
Speaker #1
La marge s'est dégradée un peu avec le temps ? Comment elle se tient ?
Speaker #0
Pour être très transparent là-dessus, depuis Covid, le monde de la réaction collective est en grande souffrance. Il y a du mal à s'en remettre. Et aujourd'hui, les marges sont ultra faibles. C'est le moins qu'on puisse dire. pour être très transparent. Et de toute façon, c'est aujourd'hui public. Nous, nous avons fait face à plusieurs années de déficit successives. Bien sûr. Et nous et nos confrères, j'ai beaucoup de confrères de toutes tailles, que ce soit des grands, des petits, des leaders mondiaux, on a énormément souffert et on souffre encore. On arrive à s'en remettre aujourd'hui, mais on n'est pas revenu au niveau d'avant Covid. On n'est pas revenu au niveau de l'entabilité avant Covid parce qu'on a eu Covid. Ensuite, on a eu l'inflation incroyable. C'est pris 20% sur les matières premières. sans être en mesure de répercuter à nos clients. Bien évidemment, notre marge et notre résultat, ce n'est pas 20 %, très loin de là. Donc, quand on veut dire que ça a créé, après Covid, qui avait généré un déficit abyssal dans nos métiers, parce que nous, on n'a pas été aidés. La restauration commerciale a été aidée, la restauration collective n'a pas été aidée. Donc, nous, Covid, c'était un déficit abyssal. Deux ans après, se prend l'inflation, un déficit demi-abyssal. Et puis, on se prend maintenant, ça se calme un petit peu depuis un an, mais on s'est pris après la pénurie de manœuvres. on ne trouve plus aujourd'hui de collaborateurs pour travailler en restauration collective qui génèrent bien sûr une tension sur les salaires pour tout ça ce sont trois crises successives qui sont assez douloureuses en effet qu'on arrive à surmonter mais qui font qu'aujourd'hui il faut être très clair les niveaux de marge de nos métiers sont très faibles c'est pour ça que je disais tout à l'heure si mon objectif c'était de gagner de l'argent on ferait un autre métier c'est ça Mais ça m'amuserait tellement moins.
Speaker #1
C'est ça, vous vendriez, vous iriez placer votre argent ailleurs, mais ce ne serait pas drôle. Qu'est-ce qui continue à vous horripiler aujourd'hui, si on se tourne vers l'avenir et vers ce qui vous agace dans les manières de travailler ? Vous dites, il va falloir un jour qu'on arrive à craquer ça, mais pour l'instant, on n'a pas encore trouvé la solution dans notre métier. C'est quoi vos... Vos sujets d'agacement liés à ces enjeux climatiques sur lesquels vous êtes en réflexion, mais sur lesquels on n'a pas encore de manière évidente trouvé le chemin pour craquer le problème.
Speaker #0
Il y en a un sur lequel on n'a pas trouvé le chemin du tout. Dans notre vision 2036, on a un objectif qui est de changer d'air trois fois. et notamment changer d'air en passant d'une énergie non renouvelable à une énergie 100% renouvelable. Aujourd'hui, on n'y arrive pas, notamment pour notre activité de livraison de repas. On livre des repas dans des véhicules, dans nos camions, et nos camions, ils roulent au gasoil. Et aujourd'hui, depuis des années, je ne trouve pas, aujourd'hui, de véhicules qui me permettent de livrer avec autre chose que du gasoil. On a quelques véhicules électriques, mais qui ont une autonomie qui est toujours tellement limitée et tellement insuffisante par rapport à nos besoins, à nous. On n'arrive pas à réinventer nos tournées, à réinventer différemment la chose. Donc aujourd'hui, la chose la plus difficile, très clairement, c'est d'aller vers 100% d'énergie renouvelable et se passer du pétrole. Aujourd'hui, on arrive à se passer du pétrole sur, par exemple, nos contenants. On livrait nos repas dans des barquettes en plastique, en pétrole, depuis des années. Et bientôt, on est maintenant à 70% de nos repas sont livrés en inox. C'est bien, il en reste 30% en plastique, mais dans quelques années, on sera à 100% en inox. Ça, c'est bon, ça va faire. mais on ne dépend pas encore du pétrole pour la partie livraison. Ça, c'est vraiment un point sur lequel aujourd'hui, je ne vois pas encore la solution poindre sur des véhicules qui nous permettraient de faire 500 kilomètres avec une caisse frigorifique pour livrer nos clients.
Speaker #1
Est-ce qu'il y a des choses que vous vous autorisez aujourd'hui et que vous ne vous autorisiez pas en 2006-2005 quand vous avez démarré cette démarche ?
Speaker #0
Il y a des choses que moi, Emmanuel, je m'autorise. et ça va être un peu contradictoire à ce que je disais tout à l'heure je me suis parti d'un moment du côté de l'émission parce qu'il avait confondu objectif et moyen il avait confondu objectif et moyen pour lui l'objectif c'était gagner de l'argent le moyen c'était l'émission il y a une chose que je m'autorise moi depuis quelques temps et depuis Covid et depuis ces difficultés financières c'est que je m'autorise ça peut paraître surprenant pour un dirigeant mais je m'autorise à m'intéresser de plus près à la partie rentabilité
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Je m'autorise davantage aujourd'hui à me dire, attends, si je ne gagne pas d'argent, le reste, ce sera une utopie, ce sera un rêve, je ne pourrai pas le faire. Donc, si je veux atteindre mon rêve, il faut que je gagne de l'argent. Je m'autorise à être beaucoup plus focussé sur la rentabilité que je ne l'étais avant.
Speaker #1
Il y a comme quelque chose qui se rééquilibre en vous pour que le projet soit réaliste. On a besoin de moyens pour atteindre nos rêves.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Chouette. Merci Emmanuel, ce sera le mot de la fin.
Speaker #0
Merci Thomas.
Speaker #1
Merci pour cet échange intéressant. Je suis sûr que ça va passionner nos auditeurs. Chers auditeurs, je vous donne rendez-vous dans un instant pour le chapitre La parole du coach. Et Emmanuel, je vous dis à bientôt. Bonne continuation dans cette démarche de transformation de Restoria et prospérité et longue vie à Restoria.
Speaker #0
Merci Thomas, merci aux auditeurs et puis merci de ce partage qui est toujours une richesse pour tout le monde, on apprend les uns les autres, c'est majeur.
Speaker #1
Merci, à bientôt.
Speaker #0
Merci à vous.
Speaker #1
Dans ce chapitre, la parole du coach, je voudrais faire un focus sur deux éléments de l'épisode qui m'ont particulièrement marqué. La première chose, ce sont les conditions de la succession chez Restoria entre la première et la deuxième génération. Vous l'avez remarqué, Emmanuel Solou nous dit... père ne nous parlait pas tellement de l'entreprise à table le soir et dans l'entretien de préparation il me disait, il me confiait, je ne pousse pas mes garçons à reprendre l'entreprise, ils feront bien ce qu'ils voudront. Comme s'il avait intégré que la destinée de son entreprise n'était pas obligatoirement de rester familiale. Ça détonne pas mal avec beaucoup d'entreprises familiales que je rencontre dans lesquelles la continuité n'est pas présentée comme une option. Emmanuel pendant l'épisode met le doigt sur un risque pour les familles actionnaires. Si inconsciemment je souhaite tellement fort que mes enfants reprennent mon entreprise, alors je prends le risque que mes paroles, mon langage verbal, ma manière de valoriser l'enfant qui s'intéresse davantage que les autres à l'entreprise, je prends le risque de forcer le destin, c'est-à-dire de faire venir un enfant qui n'a pas le droit de faire ça. peut-être pas vraiment en vie, qui va chercher à me faire plaisir, ou qui n'a pas les compétences ou la niaque de l'entrepreneur. Et vous le savez, le besoin d'être aimé de nos parents et de se sentir reconnu dans notre famille est tellement puissant que nous serions prêts à beaucoup de compromis avec nous-mêmes pour en bénéficier. C'est l'un des grands paradoxes de la transmission, c'est que nous devons concilier trois enjeux concomitants. A la fois, nous avons besoin d'assurer la pérennité de l'entreprise en se donnant les chances qu'une ou plusieurs personnes de la next-gen aient envie de reprendre le flambeau. Pour ça, on a besoin de créer les conditions pour que cette next-gen apprenne à connaître l'entreprise et développe progressivement l'affectio societatis. Mais il y a un deuxième enjeu qui est de respecter les élans, les envies de chacun, ne rien forcer, être attentif à ce que l'entreprise n'occupe pas tout le champ familial, toutes les discussions du dimanche. Et puis un troisième enjeu qui est de vérifier que la next-gen présente les bonnes aptitudes, de les bonnes. compétence pour reprendre le flambeau et si besoin l'accompagner pour qu'elle développe en particulier l'esprit entrepreneur qui parfois ne se transmet pas d'une génération à l'autre certaines familles sont très attentives à ça, j'ai l'exemple qui est le plus marquant pour moi dans mon expérience c'est la famille Mullier que j'ai pas mal côtoyé dans mon rôle de coach dans laquelle appartenir à la famille n'est pas du tout une condition suffisante pour se voir confier des responsabilités Mais il est attendu de la next-gen qu'elle démontre ses capacités à obtenir des résultats avant d'accéder à des postes à responsabilité. Et je crois qu'attiser cet esprit entrepreneurial, le goût du business, le goût du risque, l'esprit d'initiative, d'être orienté solution, la résilience dans l'adversité, est un enjeu de pérennité. pour l'ensemble des business familiaux sur le long terme. La deuxième chose, le deuxième focus que je voudrais faire et qui me frappe dans l'échange avec Emmanuel, c'est la force de son engagement. Vous l'avez peut-être senti comme moi. Prendre soin de la planète est central dans son système de valeur, à tel point qu'un rééquilibrage se fait sentir en lui récemment et qui s'autorise aujourd'hui, depuis peu, à s'intéresser un peu plus aux indicateurs économiques et à la rentabilité de l'entreprise. On comprend en fin d'épisode que le business est difficile, qu'être rentable est un challenge pour l'entreprise, et pourtant, ça n'a pas affecté l'engagement d'Emmanuel sur les enjeux climatiques. Ça nous montre qu'aller pour de vrai dans une démarche de transformation en profondeur, quelle qu'elle soit, telle qu'une démarche de réinvention de son business model autour des enjeux climatiques, ça demande à ce que les convictions du dirigeant soient bien arrimées à l'intérieur pour qu'une belle vision engagée ne saute pas. pas, ne passe pas à la poubelle au premier coup de grisou, à la première crise économique qui frapperait l'entreprise. Avant d'accompagner un dirigeant dans un projet de transformation, en tant que coach, je vérifie toujours la solidité de son engagement sur les enjeux que nous allons travailler ensemble. Si vous souhaitez par exemple embarquer votre entreprise dans une culture de responsabilisation, de subsidiarité, une culture opale dans l'esprit des recherches de Frédéric Lalou, j'ai à cœur de vérifier très en amont la solidité des convictions de mon client, où il en est dans sa relation à la confiance, pour ne pas l'embarquer dans une aventure pour laquelle il ne serait pas prêt ou peut-être que ce ne serait pas encore le moment pour lui. Voilà, premier appel à action, chers auditeurs, à la fin de cet épisode. Peut-être que cet épisode serait l'occasion de... générer une conversation intéressante avec quelqu'un autour de toi et donc peut-être transmettre cet épisode à une personne de ta famille ou à un collègue pourrait être un préalable à une conversation importante à avoir avec cette personne. Deuxième appel à l'action, si tu souhaites discuter de ta propre actualité d'entrepreneur familial et découvrir des ressources pour t'accompagner, je t'invite à réserver un... Un appel découverte avec moi sur mon site internet et ebony accompagnement que tu trouveras dans la rubrique dans le descriptif de cet épisode. A bientôt !

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About L’Entreprise Familiale Nouvelle Génération

Le podcast des dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales qui veulent transformer leur entreprise sans renier leur héritage.

Tu as repris l'entreprise familiale. Elle tourne, elle a tenu des générations — et c'est justement ce qui rend les choses difficiles.

Autant de sujets pas faciles à aborder en famille ou avec tes équipes. Et pas beaucoup d'endroits pour les poser tranquillement.

Je suis Thomas Fyot, coach de dirigeants. Depuis quinze ans, j'accompagne des entreprises familiales, face aux défis humains qui engagent leur avenir.

Pas la version technique de ces changements — les bascules humaines que ça a demandé.

Ce qu'ils ont osé. Ce qu'ils ont dû dépasser. Et ce que ça leur a coûté.

J'espère que tu y trouveras de quoi avancer sur ton propre chemin. Bonne écoute.

Pour retrouver l'auteur du podcast : www.ebony-accompagnement.fr

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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