Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue sur le podcast Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Le dirigeant que nous allons rencontrer dans cet épisode a vraiment fait un chemin de transformation incroyable avec ses équipes. Depuis une dizaine d'années, Martin Technologies, une PMI familiale, s'est lancée sur la voie de l'entreprise responsabilisante. Quels ont été les bascules organisationnelles réalisées ? Qu'est-ce qui a changé dans la culture de cette entreprise ? Comment embarquer l'actionnaire familial dans l'aventure ? Voici quelques questions et d'autres encore que j'aurai le plaisir de poser à Laurent Bizien. A tout de suite ! Tu as repris le flambeau de l'entreprise familière, où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus agile, plus collaboratrice. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Chères auditrices, chers auditeurs, bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Entreprise familiale, nouvelle génération. J'arrive tout excité car dans un instant, nous allons rencontrer Laurent Bizien, directeur général de Martin Technologies. Je rencontre beaucoup d'entreprises qui affichent la confiance dans leurs valeurs. Et vous savez comme moi que la thématique de l'entreprise Libéré, de l'entreprise Opal, ont fait beaucoup de bruit en France. Les ventes du livre Liberté et compagnie d'Isaac Goetz, le livre fait de Frédéric Laloux, Réinventer les organisations, s'est vendu à plus d'un million d'exemplaires pour le livre de Laloux. C'est un phénomène en France qui montre qu'il y a une soif dingue d'autres choses dans nos entreprises. Mais comme souvent, après l'effet de mode qui attire les badauds, les curieux de la nouveauté. il y a une retombée et les entreprises qui y vont pour de vrai, qui se font chercheuses de nouveaux modèles d'organisation et qui produisent un pivot culturel dans lequel une redistribution du pouvoir de décider et d'agir va s'opérer dans l'entreprise et va permettre aux collaborateurs d'être plus acteurs. Il n'y en a pas tant que ça. Martin Technologies fait partie de ces entreprises et vous allez entendre un dirigeant qui est à la fois un homme d'action et une personne simple, directe, humble. Dans la réalité des entreprises familiales, parfois, il n'y a pas de membre de la famille prêt ou avec le désir de prendre le rôle de directeur général. Et l'actionnaire va se tourner à l'extérieur vers un DG salarié. C'est la situation de Maratin Technologies. Laurent Bizien ne fait pas partie de la famille actionnaire. Et nous allons voir comment un dirigeant salarié peut être porteur d'une vision forte pour l'entreprise qui lui est confiée. Et comment il s'y prend pour gérer sa relation avec son actionnaire tout au long d'un processus de transformation qui a été très impactant. Bienvenue à toi dans ce podcast Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Tout d'abord Laurent, est-ce que tu peux bien te présenter en quelques mots ?

• Speaker #1

  Salut Thomas, bonjour à tous. Moi je suis Laurent, je suis DG depuis maintenant une petite vingtaine d'années. J'ai eu la chance très jeune d'accéder à des... à des fonctions, à responsabilités. Et puis voilà, au fil de mes expériences, partant d'une formation d'ingénieur, ingénieur arts et métiers, donc je dis souvent un bon carré avec des angles bien pointus, au fil de mon développement personnel et puis d'entreprise, les angles s'arrondissent. Une découverte au fil du temps que... Ce qui m'anime, en fait, c'est une communauté sociale, humaine, autour d'un projet d'entreprise. Mais ça reste quand même l'animation de cette communauté-là. Et quel rôle, moi, je peux jouer pour que cette communauté se développe et avoir le plus d'impact possible aussi dans l'entreprise et en dehors de l'entreprise.

• Speaker #0

  Tu nous dirais quelques mots sur Martin Technologies, pour qu'on comprenne un peu ce que tu pilotes aujourd'hui, la communauté humaine que tu... que tu animes avec d'autres ?

• Speaker #1

  Martin Technologies est une entreprise qui a été créée par Jean Martin en 1929. Donc Jean Martin est l'arrière-grand-père de Gwendal Kadiou, notre président. L'actionnariat familial à 100% depuis sa création, se transmet de génération en génération. Notre activité, en fait on a plusieurs activités. On fabrique des étiquettes en plastique et des plaques en métal qu'on va retrouver sur un peu tout type de produits. Une plaque moteur, un rappel de marque sur du mobilier, une plaque sur un flacon de parfum, ça fait partie des produits que l'on fabrique. On fabrique aussi des claviers à membrane, ce qu'on appelle des interfaces on-machine. On va être très présents dans le secteur du médical. Les petites télécommandes qu'on trouve sur les lits, dans les hôpitaux, on fait ces produits-là. Et puis un peu de tollerie fine décorée aussi. Notre cœur d'activité, c'est de personnaliser des produits à destination de l'utilisateur, en ne fabriquant que de la pièce d'aspect. Et puis on est une centaine de personnes pour faire ça. Et en termes de répartition, c'est à peu près un atelier de production d'une soixantaine de personnes. 40 fonctions, supports, donc voilà de par notre actionnariat on est totalement indépendant donc on va gérer à la fois la livraison de nos clients mais aussi la gestion de la paie, de la compta donc on est voilà on a toutes les cartes entre nos mains pour décider de notre trajectoire et de ce qu'on fait de de ces 100 personnes qui oeuvrent ensemble

• Speaker #0

  Alors, tu as lancé, Laurent, tu as embarqué Martin Technologies dans une démarche de réinvention autour du pari de la confiance il y a quelques années. Est-ce que tu nous en dirais un petit peu plus, cette démarche, en quoi elle a consisté ? Peut-être que tu aurais envie de nous en dire.

• Speaker #1

  Donc, c'est une démarche qui était en réflexion chez Gwendal, notre président. Donc juste pour rapidement resituer. Le contexte de mon arrivée, l'entreprise a été dirigée par la famille depuis toujours. Gwendal était directeur général et Bernard, son père, était président. Et dans le cadre du départ en retraite de Bernard, Gwendal décide de maintenir le pilotage de l'entreprise à deux, avec un président et un DG. Donc voilà, c'est un choix qui lui paraissait important d'avoir ce binôme à la tête de l'entreprise parce qu'on le sait très bien, on est dirigeant seul. Il y en a énormément et quand tout va bien, ce n'est pas gênant. Quand on arrive dans les périodes difficiles, c'est toujours plus confortable d'être à deux, à se soutenir. Et donc c'est dans ce cadre-là qu'il crée un poste de DG, ouvert pour la première fois à l'extérieur. Et donc lors des premiers échanges que l'on a tous les deux avec Gwendal, il est question de prendre la direction générale d'une entreprise industrielle. qui a vécu de super années, qui depuis la crise 2008-2009 rencontre plus de difficultés, donc avec un besoin industriel assez fort de remettre ça dans des processus industriels. Donc au moment où j'arrive, il n'est pas question de responsabilisation, d'autonomie d'équipe ou quoi que ce soit, ce n'est vraiment pas dans nos échanges. Et puis au moment où je suis confirmé... A peu près quinze jours après mon arrivée, Gwendal me file un bouquin qu'il avait depuis quelques temps. Et c'était « Comment un petit patron naïf et paresseux innove » le bouquin de Zobrist.

• Speaker #0

  Zobrist.

• Speaker #1

  Donc Gwendal avait déjà lu « Liberté Annecy » d'Isaac, mais il ne m'en avait pas encore parlé. Donc je lis ce bouquin qui se lit en deux heures. Et puis je lui dis, c'est génial. En fait, il enfonce des portes ouvertes. C'est du bon sens. Et puis quand on prend un peu de recul, on se dit, c'est tellement du bon sens que personne ne le fait. En tout cas, très peu le font. Donc la graine de la responsabilisation des équipes, en fait, elle est semée à ce moment-là chez moi. Et puis, il se trouve que Gwendal était aux manettes de l'entreprise depuis un peu plus de dix ans. Il m'avait dit, écoute, moi, je souhaite prendre un peu de recul. Et maintenant, c'est toi le patron de la boîte. Donc je te donne les clés de la maison et puis je te fais confiance pour ça. Et donc c'est comme ça que le projet s'engage. Donc on est tous les deux d'abord en réflexion, on lit des ouvrages, on regarde des vidéos, des interviews, de figures emblématiques de l'époque. Et puis chemin faisant, une vision d'une entreprise responsabilisante se dessine. On ne sait pas vraiment comment y aller, mais en tout cas, il y a un truc qui... qui s'éveille chez nous autour de ça. Et puis, un petit peu plus d'un an après, en fait, dans le cadre d'une réorganisation de mon comité de direction, je recrute un nouveau directeur industriel pour joindre l'aventure, puisque je me rends compte que... La personne que l'on a à la tête de la production se fait un peu secouer par les autres membres du Codire. Donc il est à la tête de 60% des équipes, mais ce n'est quand même pas lui qui drive le business. Donc il y a un truc qui est déséquilibré. Et donc je me mets en recherche et je recrute un nouveau directeur industriel. Et c'est comme ça que Stéphane rejoint l'aventure. Donc il va progressivement prendre une place importante auprès de moi. pour venir copiloter ce projet d'évolution culturelle qui se dessinait au fur et à mesure. On n'a pas eu de grands projets comme certains, d'annonces de libération de quoi que ce soit. Non, on avait une vision, on voulait des équipes responsables et autonomes. Ça, c'était très clair et très, très tôt. Et après, on a vraiment avancé par petits pas, en fonction de ce qui émergeait au moment où on le sentait. Donc, nos premières étapes, ça a été de mettre en place des outils du Lean. d'animation d'équipe avec du management visuel, c'est comment on met les équipes ensemble à réfléchir sur la journée de la veille, qu'est-ce qu'elles pourraient faire de mieux demain. Donc on a progressivement décentralisé les fonctions pour les mettre vraiment au contact du terrain, parce que ce qu'on a compris très très vite, c'est que la création de valeur, ce n'est pas dans les bureaux, ce n'est pas au codire qu'elle se passait, c'est que la création de valeur, c'est la fabrication des produits, ce qu'on livre à nos clients, et c'est les équipes commerciales qui sont en interface avec nos clients. Tous les autres, direction incluse, on est tous au service de ces équipes-là pour qu'elles puissent travailler dans les meilleures conditions possibles. Donc on a progressivement ramené les fonctions support au contact du terrain pour aller résoudre les problèmes du terrain. Et c'est comme ça qu'on a embarqué, on a regagné la confiance de nos équipes, puisque tu le sais très bien, mais le rapport à la confiance, il y a plusieurs façons de le voir, en tout cas le nôtre c'est la confiance, ça se donne. et puis après en fonction des situations quelquefois on la retire mais en tout cas c'est vraiment la confiance a priori et pas la confiance ça se gagne comme on peut souvent l'entendre donc là on fait confiance à nos équipes mais ce qu'on a appris c'est qu'en tant que manager nos équipes ne nous font pas confiance a priori donc nous on doit gagner leur confiance parce que il y a des aléas de vie ils ont des expériences qui font qu'à un moment quelque chose s'est pas bien passé peut-être Et donc on a progressivement, par ces petits pas qu'on a franchis, regagné la confiance de nos équipes. Ce qui nous a permis d'aller mettre le management visuel, puis changement d'organisation pour passer en mini-usine, pour aller vraiment centrer notre organisation autour des clients. Donc on a redécoupé notre entreprise en trois mini-entreprises, à taille encore plus réduite. On parle de 20 à 30 personnes, donc on est sur des équipes. qui se recentrent vraiment autour d'un projet. C'est plus facile de remettre tout le monde au contact du client quand on est 25 que quand on est 80.

• Speaker #0

  Tu t'es inspiré un petit peu de ce que Zobrist avait fait ? Oui,

• Speaker #1

  exactement. On était parti au départ sur un découpage en unité autonome de production. Donc ça, on l'a fait en mode projet avec une équipe collaborative pour repenser l'organisation. Et puis il se trouve qu'au fur et à mesure qu'on réfléchissait dans ce projet-là, vous On introduisait des missions en se disant, c'est bien qu'on a la production dédiée au luxe, ok, super, de quoi elle a besoin ? Elle a besoin d'un ressource pour planifier, ok. Mais elle aurait aussi besoin de la personne qui fait les approvisionnements, et puis de la qualité, et puis les chefs de projet, parce qu'ils conçoivent les produits. Et au final, on s'est rendu compte qu'on allait du commerce jusqu'à la livraison dans ces mini-usines. Donc c'était devenu effectivement les mini-usines, un peu comme Zobris les raconte, avec... la commande qui arrive directement dans l'atelier et puis l'équipe qui se fait des retours pour sortir ensuite le projet.

• Speaker #0

  C'est vraiment une des clés du succès, c'est d'avoir des petites équipes où tout le monde se connaît et on est en mesure, on a toutes les compétences pour prendre les décisions, pour enchanter le client.

• Speaker #1

  Et dans lesquelles une décision donne des effets très rapidement et perceptibles. Donc si je prends une décision pour changer quelque chose, En quelques heures, quelques jours, quelques semaines, je vois si la décision était la bonne ou pas. Alors que dans l'organisation qu'on avait auparavant, on prenait une décision, il fallait remplir quatre formulaires, il fallait ensuite que ce soit soumis au comité de direction, enfin bref, il pouvait se passer des mois avant de voir un changement. Et puis souvent, les équipes s'étaient lassées, donc de toute façon, on était passé à autre chose. Donc là, on amène vraiment ces prises de décision au plus près du terrain, au plus près des personnes concernées par les décisions. Donc on est vraiment dans la subsidiarité, c'est je prends la décision dans le périmètre où j'ai cette capacité de la prendre. Moi en tant que DG, j'ai... aucune valeur ajoutée quand un opérateur veut déplacer une machine, réorienter, travailler l'ergonomie de son poste, je n'ai aucune valeur ajoutée là-dessus. Donc autant que ce soit lui qui le décide avec les fonctions dont il a besoin, ses collègues autour parce que forcément peut-être que ça va provoquer des mouvements aussi tout autour, donc on est vraiment allé redescendre toutes ces décisions-là. Et puis une fois qu'on avait fait ça, avec Stéphane, on s'est fait un peu le On profite souvent de la période estivale, c'est un temps de... On prend de la distance mais en même temps on reste connecté à ce qui se passe dans l'entreprise. Et puis on s'est rendu compte qu'on avait envie d'embarquer encore plus de collaborateurs que ça dans le projet. Et puis il se trouve que, mais ça je crois plus du tout hasard depuis bien longtemps, on a rencontré un dirigeant qui nous a beaucoup inspiré qui s'appelle Antoine Blondel. Et puis Antoine nous a fait...

• Speaker #0

  On te salue Antoine si tu nous écoutes, on te salue.

• Speaker #1

  Antoine nous a fait rencontrer Marie-Claude Hu, qui nous a fait connecter avec Toscane. Et puis après, suite à plusieurs échanges, on a fait le pari de la confiance en poussant justement les accompagnements. Donc nous, on a proposé les écoles d'uniorship à tous nos salariés. en tout cas ceux qui en avaient envie, puisque chez nous, tous les projets, tout ce qu'on emparque se fait toujours sur la base du volontariat. Et donc on est venu proposer ces parcours d'accompagnement de 8 jours à tous les salariés qui en avaient envie, avec une intention, c'était comment on travaille les relations interpersonnelles, en disant voilà, là où ça coince aujourd'hui, quand c'est du process. On fait appel à des ingénieurs, des techniciens, on sait résoudre les sujets. Et après, entre les fonctions, c'est là aux interfaces que ça va venir se gripper, que ça peut ne pas fonctionner. Quelquefois en plus, avec des sujets qui sont liés au passé, qui sont liés à l'éducation, qui sont liés à une petite histoire qui s'est passée 15 ans auparavant. Donc c'est de venir travailler ça. Et puis avec quelque chose qu'on a compris nous au fur et à mesure, c'est qu'une transformation collective, en fait, passe par une transformation individuelle. C'est comment chaque individu se transforme à l'intérieur d'un collectif et a un impact sur le collectif. Et puis c'est ce collectif, après, qui se met en mouvement, qui est capable de faire des choses qu'on ne savait pas faire auparavant tout seul.

• Speaker #0

  Très intéressant, votre chemin. C'est-à-dire que, moi, je sens qu'il y a eu quelque chose qui s'est aligné en toi, entre ton histoire d'ingénieur, au fond, ton... Tout ce que tu as appris et que tu as mis au service de l'entreprise, avec le Lean, les mini-usines, vous avez démarré par une réflexion sur comment concrètement on va déployer une organisation qui permet de rendre des collaborateurs plus acteurs, que ce soit plus agile, que la décision se prenne au bon endroit, au plus près de celui qui fait, etc. Il y a un moment à émerger, le besoin d'accompagner les personnes pour qu'elles puissent faire leur chemin et notamment arriver à mieux. de travailler ensemble, de s'ajuster et prendre responsabilité. C'est très intéressant de voir comment ce chemin s'est fait en toi. Est-ce que tu nous donnerais peut-être un exemple ? Aujourd'hui, une personne qui se promènerait dans les allées de Martin Technologies verrait quelque chose qui dénote par rapport à ce qui se passe dans une entreprise classique, traditionnelle, plus pyramidale.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'on est assez sollicité pour accueillir des groupes, des comités de direction dans l'entreprise. Et dans les retours que l'on a très souvent, déjà nous, quand on va sur le terrain avec ces gens de l'extérieur, on les met en contact avec nos équipes. Parce que ce qu'on dit, c'est qu'on n'est qu'à raconter de belles histoires. Et puis ça peut être de la flûte de pence et un super numéro de théâtre. En fait, derrière, il n'y a rien du tout. Donc pour nous, le... La façon de mesurer la culture de l'entreprise, c'est de mettre les pieds dedans, c'est d'observer ce qui s'y passe et d'interagir. Donc on met vraiment toutes ces personnes-là en contact avec nos collaborateurs et on leur dit de poser-leur toutes les questions que vous voulez. Surtout, il n'y a pas de sujet tabou et puis s'ils ne veulent pas vous répondre, ils vous diront. Et très souvent, on va sur des questions autour de comment vous organisez ou comment vous prenez les décisions. Donc là, ce sont nos équipes qui expliquent comment elles prennent leurs décisions sur leur pôle. On est à 5-6 personnes. Pour l'organisation, on a la liste de nos productions. Puis après, on décide de faire dans tel ou tel ordre ou de changer la matière parce que finalement, elle n'est pas adaptée. Et très souvent, ce qui interpelle, c'est « mais votre manager, à quel moment il vient ? » En fait, il ne vient pas. Il n'est pas dans ces temps-là. Notre manager, il s'occupe d'autres sujets. Donc, ce qui frappe assez vite, c'est le niveau de décision, voire même d'organisation que les équipes ont développé. Alors, pour la plupart, puisqu'on ne va pas non plus raconter une histoire qui n'est pas la vérité. On n'a pas 100% des collaborateurs totalement autonomes, totalement embarqués. On est sur une grande proportion. Donc on va avoir des collectifs qui vont s'auto-organiser, parce que le collègue, un impératif familial, il ne peut pas être là demain, ils vont s'organiser pour travailler différemment, venir commencer plus tôt, terminer plus tard. Ça, c'est l'équipe elle-même qui va le décider. Donc on va avoir ce type de temps qui va se passer. On peut aller un petit peu plus loin et on va retrouver un management visuel avec une résolution de problème. Résolution de problème qui est animée par une technicienne qualité, qui a été formée à la résolution de problème, tout comme à peu près 25 personnes chez nous, où ils sont sur la qualité du vernis. Tiens, on a une problématique avec la tenue du vernis dans telle ou telle condition. Et là, on va retrouver... trouver des opérateurs qui ne sont même pas de cette ligne de production-là, qui sont portés volontaires pour aider une mini-usine à résoudre son problème. Donc on va avoir du travail croisé en plus entre les activités, parce qu'on sait très bien que quelqu'un avec un regard neuf et neutre va amener la petite question un peu naïve, qui en fait nous fait faire un pas de côté, et nous fait regarder une problématique complètement différemment. Et puis voilà, on va continuer à cheminer. Dans les retours que l'on a très souvent, c'est les regards qui sont croisés. C'est un petit groupe de 2-3 personnes qui est en train de discuter au cœur de l'atelier, les machines elles ne tournent pas. Ça souvent nous dit, oh là là, mais chez vous, c'est fou. Il ne faut rien, c'est quoi ? Et limite, les gens, quand est-ce qu'ils travaillent ? Oui, on n'est pas derrière chacun pour que la bécane elle tourne H24, voilà. aussi que tous ces ajustements qui ont lieu en cours de journée, on a des rituels quotidiens, mais en plus on a ces ajustements-là qui vont s'organiser différemment et être capable de faire mieux que ce qu'on avait pensé. Ou de venir s'adapter à un aléa, un outil qui casse, bon ben ok, on avait prévu de travailler sur la machine, le temps qu'on ait un nouvel outil, on ne peut pas, il faut réorganiser la production pour tenir compte de ça. Et ça, c'est directement au niveau de nos équipes opérationnelles que ça va se passer. Et puis après moi, dans ces temps-là, j'adore parce que régulièrement, je découvre des choses. J'apprends que des gens qui travaillaient en équipe ne travaillent plus en équipe. Non, non, on n'est pas cette journée parce que finalement, on avait assez de postes de travail. On a pu tous se mettre ensemble. Ou l'outil avec lequel on se pilotait, on a décidé de ne plus travailler avec parce que ça ne marchait pas. Donc, on a fait autre chose. On a mis autre chose en place. Donc, c'est vraiment un écosystème un peu vivant, quelque chose qui se met en route. Et qui, tout comme le corps humain, là je vais en venir sur le rôle des managers, parce qu'on pourrait se dire, du coup, dans une organisation comme celle-là, il n'y a plus besoin de manager. D'ailleurs, beaucoup d'ouvrages en ont fait un peu autour de l'entreprise libérée, suppression de l'organigramme, etc. Moi, je n'y crois pas du tout. Par contre, effectivement, nos managers ont plus un rôle maintenant de prise de température de tout ça. De mettre les moyens à disposition pour les équipes. Là où ça grippe, de venir traiter les sujets. Quand il y a des sujets un peu de friction entre des autres, des personnes qui ont fait les parcours Toscane, qui devraient être capables de dire les choses, maintenant, ça c'est sur le papier. C'est un chemin, bien sûr. Et nous, en tant que dirigeants, en tant que managers, ça fait partie de nos missions, donc on le fait, on a appris à le faire. Maintenant, pour des opérateurs de production, à qui du jour au lendemain, on leur dit, vas-y, dites-vous les choses, il n'y a pas de problème. La marche est haute quand même, et on s'en rend compte. Voilà, ça fait plusieurs années, mais on se rend compte qu'il y a toujours à encourager. Donc on vient accompagner nos équipes pour être capable. Nous, on ne fait plus à la place d'eux. Ce n'est pas quelqu'un vient me parler d'un problème et puis je vais le traiter. Non, je vais l'accompagner pour qu'il soit capable d'aller le dire à la personne avec qui ça coince. Parce que c'est lui qui est impacté. Moi, le sujet ne me touche pas. Donc il y a un vrai rôle des managers d'accompagner tout ça, en fait. De venir détecter, de mettre des moyens, de faciliter. de trouver de la ressource quand une équipe est en difficulté parce que la charge est montée brusquement. Et puis, s'il faut trouver deux intérimaires, on ne va pas demander à nos opérateurs de production d'appeler les agences d'intérim. Pendant ce temps-là, ils ne peuvent pas produire. Et puis, ce n'est pas forcément ça qui va les faire kiffer. Par contre, s'il y a besoin, ils participeront à l'entretien de validation ou de recrutement. Donc, voilà. C'est plutôt comme ça que je décrirais ce qui se passe chez nous.

• Speaker #0

  Claire, très intéressant. Ça donne l'impression, comme tu disais, d'un organisme vivant où ça grouille, où il se passe plein de choses. Moi, j'adore, j'ai traîné mes guêtres dans pas mal d'organisations très traditionnelles. J'ai le souvenir du groupe WIG, où il y avait une croyance qui est le manager doit savoir tout ce qui se passe chez lui. Tu n'as pas le droit d'être pris en défaut sur ce qui se passe chez toi. Et là, j'entends un dirigeant qui dit « Oh tiens, je découvre que... » Maintenant, c'est organisé comme ça dans telle équipe, c'est intéressant, je vais aller voir. Et voilà, je trouve que c'est vraiment intéressant.

• Speaker #1

  C'est un lien direct avec la confiance. L'organisation dont tu parles, pour moi, c'est Martin, quand j'ai arrivé en 2013, en fait. On avait des membres du comité de direction pour qui c'était atroce, en fait, de découvrir par leurs équipes quelque chose qui se passait dans l'entreprise. Ils devaient le savoir avant, quoi. Donc en comité de direction, il y avait des recadrages entre membres du Codir, « Eh dis donc, tu aurais dû m'en parler avant, je l'ai appris par mon équipe. » Alors qu'aujourd'hui, j'ai plus de sujets que je découvre sur le terrain par mes équipes que de sujets qui transitent entre nous, parce qu'on n'a pas besoin de communiquer là-dessus. Nous, ce qu'on a besoin, c'est quoi la température de l'entreprise, comment ça se passe, ça roule, ça ne roule pas. regarder un peu plus loin l'horizon en disant bon là il y a un réchauffement qui arrive, qu'est-ce qu'on peut faire en termes d'organisation pour proposer des solutions. Notre rôle à nous c'est de lever les yeux, c'est plus de regarder les deux prochaines heures de travail. Nous ce qu'on doit regarder c'est les prochains jours, prochaines semaines, et puis moi en tant que DG, mon horizon c'est maintenant les prochaines décennies, c'est même plus l'année ou les trois ans.

• Speaker #0

  Intéressant Laurent, je trouve qu'avec ces quelques mots, tu nous fais rentrer, j'ai la sensation d'avoir fait un plombson dans Martin Technologie, de mieux comprendre comment ça fonctionne, j'ai la sensation de ce mouvement intérieur. Alors difficile de mener une telle démarche, on commence à sentir là, et j'imagine que nos auditeurs sentent aussi comment ça a bougé ces dernières années, difficile de faire... tel changement d'embarquer les équipes sans embarquer son actionnaire également comment tu t'y es pris au fond au fil de l'eau comment tu as fait comment j'ai bien bien compris que il y avait déjà en guendal au tout démarrage ton président une je ne sais pas quel stade c'était mais en tout cas une curiosité quelque chose un questionnement et peut-être que c'est pas encore le bon moment en tout cas il y avait quelque chose qui était en chemin en lui Je sens que ça a fait un écho extrêmement fort en toi, donc tu as engagé très fort l'entreprise dans ces changements. Comment tu as travaillé avec lui pour ne pas le perdre en route, pour l'aider à se sentir à bord, peut-être l'aider aussi à pouvoir jouer son rôle de protection des intérêts long terme de l'entreprise, de la famille ?

• Speaker #1

  C'est vrai que tu... Tu touches justement l'importance de cette relation-là, parce qu'on se fait happer par le quotidien, en plus on met en œuvre des actions, ça porte ses fruits, et puis au fil du temps, moi je me suis vu me mettre clairement en second plan, c'est-à-dire que la priorité c'est les équipes, et puis moi je m'adapterai à tout ce qui se passera. Et Gwendal, notre président, l'a fait dès le départ, lors de mon arrivée. puisque lui m'a vraiment laissé arriver. Donc il avait effectivement ce questionnement autour de pratiques managériales différentes parce qu'il avait lui connu la décennie précédente et le fait que les recettes d'avant ne fonctionnaient plus. Les difficultés, l'entreprise n'était pas en danger, mais on sentait que les difficultés se répétaient au fil des ans. Donc il avait une vraie prise de conscience qu'il fallait essayer quelque chose de différent. et les entreprises responsabilisantes étaient un des chemins qu'ils pouvaient entrevoir, mais sans savoir si c'était celui-là ou pas. Et donc, derrière, surtout avec Stéphane, on a pris ce projet à bras de corps, mais parce qu'il est venu résonner personnellement extrêmement fort que, pour nous, c'était un vrai équipe. Et donc, il y a eu un travail régulier de resynchronisation puisque, pendant tout le temps, on accompagne ces transformations-là. Nous, en tant que manager et en tant que dirigeant, on change énormément. On prend conscience de beaucoup de choses, puisque assez vite, on comprend qu'on est le frein principal à l'action de nos propres équipes. Parce qu'elles sont habituées à ce que quand elles viennent nous voir, on donne une réponse sur tout, qu'on ait la réponse à tout, même si les réponses sont fausses, mais en tout cas on avait des réponses.

• Speaker #0

  Donc on change de posture en les laissant progressivement faire. Donc ça nécessite aussi que tout le monde prenne conscience de ça. Donc mon rôle, et puis la chance qu'on a avec Gwendal, c'est que ça a affité dès nos premiers échanges. Donc on a toujours souhaité, et Gwendal a été très attentif à ça, que même dans le changement d'organisation, on maintienne un bureau à deux. On est tous les deux dans le même bureau. Notre bureau est en plein milieu de l'atelier. Mais il a été très attaché et il a eu raison. Parce que tous les deux, on garde cet espace où on est physiquement tous les deux dans le même bureau. À un moment, on peut fermer la porte. Alors c'est vitré, les gens nous voient. Mais on peut fermer la porte et puis avoir nos échanges de synchro, de doute. Et on se sert de ça. Et donc on a eu des temps. Alors c'est pas forcément très formalisé. C'est plus à un moment, on peut sentir une sorte de distance qui se crée ou quelque chose, un comportement, une réaction qu'il y a eu lors d'une réunion. On se dit tiens... Il y a quelque chose, on vient toucher un territoire qui est la propriété, typiquement, sans trahir de grands secrets, tout ce qui va toucher au patrimoine de l'entreprise, à son attachement au territoire, le bâtiment, le terrain, Gwendal est hyper attaché. Et on s'est rendu compte que quelquefois, on venait toucher ça, sans vraiment l'intégrer dans les réflexions, et puis là, on se dit, tiens, c'est marrant, ça vient se crisper, ça vient se tendre. Donc ça nécessitait des petits temps d'ajustement pour venir expliquer le sens de l'intention, aller connecter des infos qui nous avaient échappé aussi, donc de venir réintégrer notre président dans l'ensemble, dans les projets dans lesquels il avait vraiment sa création de valeur à apporter. Donc ça, ça se fait vraiment au fil du temps. Et puis après, je sais par... par la confiance totale qu'on se témoigne mutuellement. On est deux personnes très pudiques, donc on ne se dit pas forcément qu'on s'aime. On a, par la force des choses, provoqué des temps comme ça, sur des petits temps où ça se crispait un peu entre nous. Finalement, c'était l'occasion pour nous de se dire à quel point notre relation était essentielle et vitale. Je me souviens qu'on était accompagnés d'un coach sur une journée tous les deux. Et la question a été posée, si notre aventure ensemble devait s'arrêter, qu'est-ce qui serait important ? Et moi j'étais très clair, ce qui serait important, c'est que dans tous les cas, notre relation soit préservée. Donc même si on ne travaillait plus demain ensemble, par contre, la relation que l'on a ensemble, elle est très importante pour moi. Donc c'est comment on prend soin de ça, comment on fait du feedback, ça peut être mon président... Moi, je suis plus aux affaires que lui, donc c'est à moi de venir lui apporter de temps en temps, tiens, il y a peut-être un sujet qu'il faudrait que tu ailles chercher ou j'aurais besoin que tu sois plus présent sur tel ou tel sujet. Et là, en ce moment, puisqu'on vient de terminer un parcours de transformation à la Convention des entreprises pour le climat, il se trouve que pendant ce parcours-là, Gwendal a un sujet qui lui tient particulièrement à cœur et qu'il décide de mener dans l'entreprise. et donc on... On l'aide aussi pour que le projet ait du sens pour les équipes. Donc, il y a une vraie importance à ce que chacun trouve sa place. Elles ne sont pas toutes les mêmes, elles doivent être vraiment complémentaires, mais c'est important que chacun trouve sa place. Ce n'est pas juste qu'à un moment, même un président actionnaire se retrouve complètement déconnecté de ce qui se passe dans la boîte parce que le rapport à l'histoire...

• Speaker #1

  le garant des valeurs familiales c'est la famille et lui mais oui et ouais et ouais comment donc ce que je comprends c'est que c'est plutôt informel votre manière de travailler tous les deux le fait d'être dans un bureau en commun c'est clairement quelque chose qui permet ça de rester en contact en lien Il y a des moments un peu formels où il y a une gouvernance de l'entreprise auquel tu es associé ou pas ? Alors moi, je ne suis pas associé à la gouvernance de l'entreprise. C'est la famille.

• Speaker #0

  Oui, c'est la famille. Ce sont trois personnes physiques. Donc, il y a une assemblée générale annuelle. Et puis, c'est plutôt nous qui décidons de ce qu'on veut faire de l'entreprise. Non, après, je parlais... Il y a quelques secondes de la Convention des entreprises pour le climat, j'ai décidé d'engager Martin Technologie dans cette trajectoire-là, puisque l'idée, c'est d'imaginer une activité qui aille vers le régénératif, tant que faire se peut. Moi, avec le collectif de la CEC, j'ai négocié de pouvoir faire ce parcours-là à trois personnes et pas à deux.

• Speaker #1

  Dans ton président.

• Speaker #0

  Exactement. Mon Planet Champion a un peu tout trouvé c'était Stéphane, c'était une évidence puisqu'on mène les transformations vraiment ensemble et puis quand on a échangé avec la CEC je me suis dit ouais mais Moi, je souhaite que Wendel, notre président, soit avec nous, parce que je suis sûr qu'il y a quelque chose à aller chercher dans ce trinôme qu'on peut constituer autour d'une trajectoire qui engage l'entreprise pour les prochaines décennies. On parle d'horizon à 2050. À 2050, moi, je ne serai plus tout jeune, je ne serai plus à la direction générale de l'entreprise. Donc, ça veut dire qu'on sera peut-être passé à la génération suivante. Il faut qu'on prépare l'entreprise à tout ça. Et donc, ça me paraissait essentiel que l'actionnariat soit embarqué dans ce projet-là. Et donc, on a fait le parcours tous les trois.

• Speaker #1

  C'est intéressant de voir que ton président, dans cette souplesse où chacun donne son meilleur un peu, ou dans l'entreprise, finalement, ton président qui est dans une posture de grande confiance vis-à-vis de toi, qui te laisse les manettes. En même temps, cette organisation, cette manière de fonctionner, lui permet de prendre un sujet qui lui tient à cœur, par exemple un sujet autour des nouveaux business models et des enjeux climatiques, et d'apporter une contribution particulière dans l'entreprise, sans doute. C'est intéressant, ça.

• Speaker #0

  Là, on a un projet, on a beaucoup de terrain, en fait. C'était de l'herbe. On avait un agriculteur qui venait couper l'herbe, faire du foin, et puis c'est tout. On a décidé de mettre à profit cet espace de terrain pour essayer de le revégétaliser. Pourquoi pas envisager d'avoir des légumes qu'on puisse mettre à disposition sous une forme... On va cultiver quelques légumes qui pourront être revendus aux salariés qui le souhaitent. On profite pour recréer la biodiversité, puisqu'on est assez loin d'Angers, donc du coup on est plutôt dans une terre un peu agricole, mais qui est assez pauvre en termes de végétation. Et on a pris conscience qu'il fallait redévelopper la biodiversité, et nous on souhaite faire notre part dans ce chemin-là aussi, donc se dire comment une activité industrielle... Il y a beaucoup d'externalités, on extrait de la matière, de la ressource pour fabriquer nos produits. Ça paraît difficile, en tout cas pour l'instant, de dire qu'on n'utilise que des matériaux complètement recyclés, des matières végétales pour fabriquer des plaques. Aujourd'hui, du métal végétal, on ne sait pas encore en faire. Donc comment, en parallèle, on va faire notre part pour essayer d'équilibrer un peu les choses et venir vraiment créer la régénération Et là, forcément, l'impact que l'on aura, il sera plus sur notre environnement et notre écosystème que sur l'activité économique, c'est évident.

• Speaker #1

  Je reviens sur tes relations avec Gwendal, avec ton président. Est-ce qu'il y a eu des moments plus difficiles, des moments où, peut-être pas jusqu'au clash, mais peut-être il y a eu des moments de tension un peu plus forts ?

• Speaker #0

  Oui, justement, à chaque fois qu'on a recréé une vraie connexion très profonde, en fait, c'est issu d'un moment de tension que l'un ou l'autre on a ressenti. On a appris à se dire les choses et à se dire, tiens, Laurent, j'ai besoin qu'on se parle. Il y a un petit truc, il y a trois ou quatre réunions, je me sens un peu chahuté, il faut qu'on se parle, il y a un truc qui ne va pas. et inversement moi de la même façon je l'ai fait aussi et c'est d'ailleurs comme ça que cette fameuse journée qu'on a passé tous les deux ouvert avec un coach a émergé en fait, c'est le fruit d'un temps où à un moment on est venu se chercher un peu mutuellement en disant ouais mais là il y a un truc qui va pas alors c'est pas juste on se croise et on dit il y a un truc qui va pas la chance que j'ai dans le parcours et notamment avec Ce qu'on a fait avec Toscane, c'est qu'on a pris la CNV, donc on apprend aussi à poser les choses, à les dire à partir de nos ressentis. Et comme on est très attaché à l'autre, quand l'autre dit « je ne suis pas bien » pour quelque chose, on y est très attentif. Donc l'un comme l'autre, c'est un moment où on sent une tension intérieure, on se dit que c'est qu'il y a quelque chose à déposer. Et notre relation est tellement importante que c'est important qu'on se le dise pour qu'on puisse en faire quelque chose. Donc, des temps comme ça, il y en a eu, pas très fréquents. C'est vrai que ça fait sur les 12 ans qu'on travaille ensemble, ce n'est pas arrivé si souvent que ça. J'aurais tendance à dire, je ne sais pas, 3, 4, 5 fois au grand max. Mais c'était à chaque fois suffisamment important pour qu'on se pose et surtout, ça a toujours fait émerger quelque chose. Ça n'a jamais été « écoute, c'est ton problème, on passe à autre chose » . Ça, jamais,

• Speaker #1

  Et puis savoir vous faire aider dans cette relation à deux, je trouve que c'est inspirant quand c'est utile. Comment tu travailles pour pérenniser cette démarche ? J'imagine que tu vois, on sait bien, ces démarches, c'est toujours le retour en arrière, c'est toujours possible. C'est jamais complètement gagné, ça dépend beaucoup du dirigeant, du pilote. Peut-être qu'un jour, toi, tu décideras de faire d'autres choses. Comment tu travailles à pérenniser ces démarches ?

• Speaker #0

  C'est vrai que c'est un vrai sujet. Pendant un moment, c'était même un sujet de tension intérieure très très fort. De me dire, si demain je m'en vais, si Stéphane s'en va, qu'est-ce qui se passe ? Alors déjà, il y a un premier travail qui est d'accepter que ce sera forcément différent et que voilà, on a fait notre part, on a semé des graines et puis si elles ne poussent pas toutes, tant pis. Et après, ce dont j'ai vraiment pris conscience, c'est tant qu'on concentre la capacité à tenir les valeurs, à être garant sur un faible nombre de personnes, du coup cette culture est dépendante du faible nombre de personnes. Et donc depuis maintenant plusieurs années, on travaille pour élargir, on fait ça. On transfère progressivement sur nos managers, mais aussi sur des collaborateurs dont on sent qu'il y a quelque chose, de dire mais la culture c'est la vôtre quoi. C'est pas Gwendal, Stéphane, Laurent qui sont... Non, on est tous garants de la culture de l'entreprise au niveau où on en est arrivé. Donc c'est vrai que moi... Clairement, mes trois patrons de mes usines, à eux trois, ils ont quasiment 90% des effectifs. Donc, ils ont un rôle essentiel à jouer pour être garant d'une culture, de capter les signaux faibles. Mais j'ai la même chose sur mes fonctions support, mes managers de fonctions support, à l'ARH, à la Comta, qui captent tout un tas de signaux. Donc, c'est une responsabilité. On souhaite la plus collective possible, la plus partagée possible. avec eux. Un rêve qui serait si demain, pour une raison, je devais quitter l'entreprise, un nouveau DG est arrivé avec l'intention de venir déconstruire tout ça, c'est qu'il soit face à un sacré bloc de résistance. Moi, l'ambition, c'est clairement...

• Speaker #1

  On est passé le point de bascule. On est passé le point de bascule culturel qui fait que...

• Speaker #0

  Et c'est qu'on arrive même dans un... processus qui fera que le DG devrait être recruté par une partie des équipes pour s'assurer qu'il est bien compatible avec ce type d'approche, ce type de culture parce qu'il m'a fallu des années pour lâcher prise à ce point-là. Quelqu'un qui n'a pas vécu ça, il peut être un peu perdu. Il y a un moment de se dire, mais à quoi je sers même ? Donc, il y a un vrai travail de transmission, d'accompagnement. Donc, on est plein de DG à plein d'endroits, en fait. Des gens qui seront garants d'une culture sur leur périple.

• Speaker #1

  Plein d'intrapreneurs qui vivent la culture à l'intérieur d'eux-mêmes et de diffuser encore plus large, encore plus profond dans l'entreprise. C'est comme ça que tu cherches à pérenniser.

• Speaker #0

  Et vraiment au service du projet d'entreprise. Ce n'est pas comme je peux le voir dans certaines organisations. C'est plein d'entrepreneurs, mais finalement, c'est plein de bateaux qui vont un peu tous chacun dans leur direction. Là, c'est vraiment au service du projet commun, au service du bien commun qu'est l'entreprise et ses impacts.

• Speaker #1

  Ça te demande de recadrer quelquefois ça, sur le projet d'entreprise, de le remettre au milieu ? Comment tu fais pour le remettre au milieu ?

• Speaker #0

  Recadrer, non, mais par contre, on le... on utilise tous les temps de communication pour le poser on a posé une vision là on va la re-challenger on va la mettre à jour parce qu'on a une prise de conscience des enjeux à évoluer donc on pense qu'il est nécessaire de la réajuster mais on va faire des rappels permanents pourquoi cette direction là pourquoi ce cadre de vie ensemble en quoi c'est important pour nous donc ça, ça va être un peu en disque rayé à chaque fois qu'on a des temps de partage avec nos équipes. Donc au final, on rappelle tout le temps le projet, on rappelle en quoi... On n'est que de passage dans l'entreprise. Nous, notre rôle, c'est de transmettre une entreprise à la génération qui va suivre. Et moi, mon ambition, c'est que dans 50 ans, Martin existe toujours. Donc forcément, on doit œuvrer quelques fois pour les 15 prochaines années, pas pour les années pendant lesquelles on est dedans. Et ça, ce n'est pas simple. C'est difficile à faire comprendre, notamment dans des contextes où ça se tend un peu économiquement. Mais le projet, c'est ça. Donc, en fait, il faut croire dans le projet, déjà, en tant que dirigeant. Si on n'y croit pas, on ne peut pas être porteur, on ne peut pas incarner. Et puis, avoir envie de transmettre son énergie pour ça, donner envie, autoriser.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu conseillerais à un jeune dirigeant qui aurait envie de se lancer, un peu comme tu l'as fait il y a quelques années ? Ça revient peut-être à dire, au fond, si tu avais à recommencer, tu t'y prendrais comment ? Mais au fond, ma question, c'est... des premiers pas comme ça pour un dirigeant qui a envie de s'engager plus fort dans ce type de démarche qu'est-ce qui dure ?

• Speaker #0

  ce qui me vient et que j'ai fait je pense un peu tardivement c'est de me faire accompagner individuellement j'ai mis des années à m'autoriser à me faire coacher ou à faire partie de collectifs voilà le collectif VH en fait partie c'est un des

• Speaker #1

  On salue nos amis de VH au passage. Oui,

• Speaker #0

  tout à fait. Pour moi, c'est un vrai espace de développement. On se nourrit des autres, on nourrit les autres. Donc, ça vient de donner beaucoup de sécurité intérieure, ce qui permet aussi d'avoir l'énergie pour porter ce type de transformation. Après, j'inviterais à beaucoup s'inspirer, aller voir ce qui se passe. Il faut se nourrir. Ça, ça rentrait inventer l'eau chaude. Ce qu'il faut, c'est... C'est se donner l'énergie de passer à l'action en voyant des organisations qui l'ont faite. Rapidement, bien sûr, prendre conscience que la transformation de mon organisation, elle est spécifique à mon organisation, son histoire, ses personnes.

• Speaker #1

  Il n'y a rien à copier, à faire nier. Il n'y a rien à copier-coller, ça ne marche pas. Exactement. Pas de grand soir, tu me disais au début. Pas de grand soir.

• Speaker #0

  Il faut faire des choses. Il faut faire les choses, et puis au bout d'un moment, on peut peut-être dire, ah ouais, en fait, c'est ça qu'on est, quoi. Mais c'est une fois qu'on l'est, c'est pas poser un rêve. Alors nous, on a assez vite parlé de responsabilisation d'autonomie des équipes, donc finalement, il n'y a pas grand monde qui disait non à ça. On n'a jamais dit, nous, on veut être une entreprise libérée, mais non, parce que là, on fait fuir du monde. Donc il y aurait ça, et puis... Une autre leçon, j'ai mis des années à comprendre, c'est s'appuyer sur ses alliés et délaisser un peu ses ennemis. J'ai passé des années, des années, et je n'étais pas le seul à essayer de convaincre nos opposants farouches. Et chez nous, c'était carrément le comité de direction. Donc, on a passé vraiment beaucoup, beaucoup d'énergie et de temps là-dessus, jusqu'à ce qu'on se rende compte que, de toute façon... on usait le soleil. Ça ne servait à rien, ils n'en avaient pas envie. Même s'ils nous disaient que c'était chouette, la direction dans laquelle on voulait aller, foncièrement, ce n'était pas le cas.

• Speaker #1

  Tu as dû en faire partir certains de ton comité de direction ?

• Speaker #0

  Quasiment tous. Tous ? Oui, quasiment tous.

• Speaker #1

  Ils sont partis d'eux-mêmes ou certainement tu as dû prendre la décision ?

• Speaker #0

  Sur les cinq personnes qu'il y avait au moment où je suis arrivé, deux sont partis d'eux-mêmes. Alors ça s'est étalé sur plusieurs années, il a fallu en faire partir trois. Ça d'ailleurs, le départ de l'un d'entre eux a été un élément déclencheur très très fort de transformation, puisque là ça a envoyé un signal fort aux équipes qu'on allait se donner les moyens de faire changer les choses dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Et qu'on y allait pour de vrai.

• Speaker #0

  C'était pas juste, mais vous allez voir ça va changer. Là on faisait partir quelqu'un qui était là depuis 20 ans, qui était au cœur du système, dont on pensait qu'on ne pourrait jamais se passer, sauf qu'il était bloquant à tellement d'endroits dans l'entreprise que si on ne le faisait pas, Voilà. on ne se donnait pas les moyens de cette transformation.

• Speaker #1

  Top. C'est passionnant, Laurent. J'aurais envie de te poser encore plein de questions, mais je crois qu'on a déjà passé un bon temps tous les deux. Il y a quelque chose que tu aurais envie de rajouter avant qu'on se quitte, Laurent ?

• Speaker #0

  À ceux qui nous écoutent, s'ils sentent qu'il y a quelque chose qui vibre, c'est foncé. C'est un chemin de réalisation tellement puissant, tellement profond. Ma vie a profondément changé une fois que j'ai compris ça. Et aujourd'hui, je m'éclate en tant que dirigeant. Je ne suis plus dans le devoir, la souffrance du quotidien, d'être responsable de la réussite de la boîte. Non, on est... on est quasiment sans être responsable de la réussite de la boîte et ça enlève une pression très importante. Et du coup, ça autorise tellement plus que c'est aussi ça qui permet à nos entreprises d'y arriver, tout simplement.

• Speaker #1

  Merci Laurent. Belle continuation à toi et puis à très vite dans d'autres environnements. Avant de se quitter, chère auditrice, chère audite. n'oublie pas de t'abonner au podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Une question à méditer pour toi après cet épisode. Quelle est la place de la confiance dans la culture de l'entreprise où tu travailles aujourd'hui ? Et qu'est-ce que cela produit pour les équipes ? A bientôt sur le podcast.