Transcription

• Speaker #0

  Vous êtes un capitaine de bateau. C'est un beau thomas sur lequel vous naviguez en famille depuis plusieurs générations. C'est le grand-père qui l'a construit. Vous vous êtes habitué à faire de belles croisières en famille et avec vos matelots. Mais soudain, le temps se gâte. Et votre embarcation est prise dans une méchante tempête. Une tempête qui est en train de faire démâter certains bateaux autour de vous. Et vous vous dites, mince, j'espère que ça va pas être mon tour. J'espère que je vais pas planter ce bel héritage familial. et noyer tout mon équipage avec ? Est-ce que je suis en train de prendre les bonnes décisions ? Et dans ces moments-là, tout votre équipage est comme tétanisé, le lapin dans les phares, et se dit que toi, le capitaine, tu sais où tu vas. Et toi, quelquefois, tu ne sais pas bien où tu vas. Est-ce qu'il faut changer la stratégie ? Est-ce qu'il faut revoir l'organisation ? Est-ce qu'il faut changer la répartition des tâches parmi l'équipage ? Est-ce qu'il faut devenir plus dirigiste, reprendre la main, et avoir un fonctionnement ? fonctionnement plus top-down ? Aujourd'hui, nous allons explorer comment diriger une entreprise familiale dans la tempête. Nous nous appuierons pour cela sur l'expérience Divin le Roi Liberge et l'entreprise Suili Immobilier. A tout de suite ! Tu as repris le flambeau de l'entreprise familiale, ou tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus agile, plus collaborateur. Au fond de toi... Tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom thomas Fyot et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants. pour faire piloter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Bienvenue sur le podcast Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, nous allons parler du pilotage d'une entreprise familiale dans la tempête. Et nous allons nous nourrir pour cela de l'expérience de Sully Immobilier et de son directeur général, Yvan Leroy-Liberge. Avec Yvain, nous nous côtoyons depuis plusieurs années. Depuis 2022, je le vois avancer dans la crise immobilière et je l'ai trouvé particulièrement inspirant. Inspirant par la puissance de ses valeurs humanistes, qui sont d'ailleurs des valeurs familiales de la famille Leroy-Liberge, bien ancrées en lui, bienveillance, respect des personnes, confiance dans les équipes. Inspirant car j'ai eu la chance d'être proche de cet homme pendant les périodes de doute et d'espoir, et j'ai été témoin de sa solidité personnelle. inspirant de voir cet homme ne pas rester seul et savoir se faire aider dans les moments où tu peux être tenté de te replier sur toi et de serrer les dents. C'est pourquoi j'ai eu envie de l'inviter à nous partager son expérience. Sully Immobilier est une charmante entreprise familiale dans le domaine de la construction immobilière. Dans le métier, on appelle ça un promoteur immobilier, qui rassemble un ensemble de métiers qui vont de la prospection foncière, trouver des terrains, faire l'étude de faisabilité, monter l'opération, la financer. de construction en lien avec des architectes et des entrepreneurs de construction, vendre les terrains, trouver des acquéreurs, les livrer, bref, tout un ensemble de métiers. Cette entreprise est implantée dans six régions, elle compte une cinquantaine de collaborateurs en vitesse de croisière, c'est environ 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. Quatre membres de la famille sont actuellement actifs dans l'entreprise, dont Raymond, le roi Liberge, le fondateur, qui est aujourd'hui le président, et ses trois enfants. Quelques mots pour dresser... le contexte de crise dans lequel opère Sully Immobilier depuis deux ans et demi. Depuis 2022, l'immobilier en France s'est cassé la figure et traverse une crise violente. Selon la Fédération des promoteurs immobiliers, les faillites et les plans de licenciement continuent de s'accroître au premier trimestre 2025. Le nombre total de défaillances, les redressements judiciaires, liquidations, procédures de sauvegarde dans l'activité de la promotion immobilière au premier trimestre 2025 est en hausse de 21,4% par rapport à la même période en 2000. 24. En 2024, selon une étude de la BPCE, il y a 1232 agences immobilières qui ont été fermées. Parmi les grands acteurs de la promotion immobilière, il y a eu des suppressions d'emplois. Nexity, 500 suppressions d'emplois. Bouygues Immobilier, 225 postes supprimés. En 2025, la Fédération des promoteurs immobiliers parle d'un faux plat, c'est-à-dire une espèce de stagnation un peu molle avec une reprise légère dans l'ancien. Pourtant, dans ce secteur en souffrance, il y a des acteurs créatifs qui tracent leur route et profitent de la crise pour s'améliorer. C'est le cas de celui immobilier. Comment avancer dans un environnement immobilier aussi impacté et incertain ? Comment se pilote un petit groupe familial dans ce contexte de tempête ? En quoi c'est un plus d'être une entreprise familiale, dans ces moments et dans le secteur de l'immobilier ? Comment rester familialement aligné sur les décisions à prendre ? Bref, tout un ensemble de questions et d'autres encore, que nous allons explorer en compagnie d'Yvan Leroy-Liberge, directeur général. de Sully Immobilier. Voilà, cher Yvan, sois le bienvenu sur le podcast Entreprises Familiales Nouvelle Génération. Qu'est-ce que tu souhaiterais peut-être ajouter sur le descriptif rapide du contexte du secteur ou peut-être de la présentation de ton entreprise ?

• Speaker #1

  Bonjour Thomas, qu'est-ce que j'aimerais rajouter ? Tu as dressé un portrait qui est assez vrai de ce qui se passe. C'est un secteur qui est compliqué parce qu'on a un chef d'orchestre qui intervient sur un secteur de l'activité française qui est majeur dans la mesure où c'est 10% du PIB, 12% des emplois et que les gens ne se rendent pas compte de l'impact sociétal de ce qui pourrait arriver si jamais l'immobilier se cassait vraiment la figure. Et la danse débat, sachant que c'est un métier qui est assez magique dans la mesure où on est là pour construire des logements, pour que des gens y vivent et habitent, et une belle vie. Donc je suis un peu déçu de la part du gouvernement et des élus de la non-compréhension de cet élément majeur dans la vie d'une famille, qui est de pouvoir bien habiter, bien vivre. Aujourd'hui, on se rend compte qu'on est malmené par un état qui n'est pas stable et qui fait qu'aujourd'hui, on a vie gavue plutôt que pouvoir anticiper. Quand on est dans une crise, on essaie toujours de savoir quel peut être le coup d'après, qu'est-ce qu'il faut faire, etc. Et c'est très compliqué quand il n'y a rien qui se passe devant et qu'on n'a pas de visibilité.

• Speaker #0

  C'est ça. Alors, qu'est-ce qu'on ressent quand on est à la tête d'une entreprise familiale dans un moment aussi incertains depuis deux ans et demi qu'est-ce qu'on vit,

• Speaker #1

  qu'est-ce que tu vis t'as traversé des phases qu'est-ce que tu as vécu là si tu veux bien la première chose c'est que quand on est dans une crise comme ça ce qui est compliqué c'est de pas être figé c'est dur parce que on a des équipes qui sont malmenées on a des trésoreries qui sont malmenées on a des opérations qui sont malmenées on a tout un écosystème qui est tendu et qui se tourne de plus en plus. Et il faut arriver à être capable d'être dans l'opérationnel pour gérer les problèmes et être capable de faire l'hélicoptère et d'essayer de voir quelles sont les futures stratégies à mettre en place pour arriver à s'en sortir. Donc il y a un jeu d'hélicoptère qui est majeur et très complexe parce qu'on aurait tendance à aller dans l'opérationnel à fond. et qu'il faut être capable de se dire « Ah, attends, arrête de faire de l'opérationnel ou prends du recul. »

• Speaker #0

  C'est ça. Il y a eu des moments particulièrement difficiles pendant ces deux ans et demi, de doutes forts ?

• Speaker #1

  On a un métier où on ne gère que des problématiques, beaucoup de problématiques. Et du coup, on a l'habitude d'être dans la complexité là, mais là, on est dans la hyper-complexité. Donc après... Sur chaque problématique, c'est comment on trouve la bonne solution, comment on garde son intégrité, comment on ne se ment pas à soi-même. Donc, ce sont des moments qui sont très stressants. Mais si on arrive à prendre du recul, c'est aussi dans une crise comme celle-là, c'est se dire que la taille d'une entreprise comme celle de Sully, c'est l'opportunité de trouver une nouvelle voie et justement de sortir de la crise encore plus fort. Après, la problématique, c'est que ça fait 4 ans qu'on est, depuis le Covid, on est dans une complexité très forte et qu'il faut arriver à y croire. Il faut arriver à y croire. Et que ce n'est pas toujours facile d'y croire quand tout est compliqué. Et que les équipes sont fatiguées, que les stratégies changent tout le temps. Le truc le plus compliqué à mon avis pour moi, c'est de dire qu'il y a quatre ans qu'on gère des sujets qui sont complexes et qu'il faut arrêter l'usure et le fatalisme. Moi, je me bats contre le fatalisme et on pourrait avoir tendance à rester là-dedans. Le sujet que je vois dans les équipes et qui n'est pas facile, c'est que quand on leur dit qu'il faut faire un pas de côté et voir le sujet différemment, certaines équipes sont prises dans leur intégrité de professionnels et disent « si jamais tu me demandes de faire ça ou de voir différemment ou de demander à quelqu'un d'autre de voir la même chose, il y en a qui ne le prennent pas très bien » . Parce qu'ils considèrent qu'on les considère comme pas pros. Mais moi, ce que je considère, c'est que quand on est dans la rivière, dans le flux de la rivière, si jamais on ne se met pas sur le bord de la rivière pour voir ce qui se passe, on n'est pas complètement objectif. Et donc, il faut arriver à faire des pas de côté, à poser des questions à tout le monde et à proposer autre chose.

• Speaker #0

  Alors, qu'est-ce que cette période si singulière vous a appris sur vous-même en termes de force, évidemment, et puis peut-être de fragilité ?

• Speaker #1

  Alors ce qui est intéressant dans cette période, c'est que quand on rentre dans la difficulté, c'est pareil, je vais reprendre l'image de la rivière, c'est que quand l'eau de la rivière descend, on voit apparaître les cailloux. C'est-à-dire qu'on se rend compte que peut-être les process, les gens ou certaines personnes ne sont pas au niveau ou ne sont pas complètement carrés, que peut-être les cadres définis sur chacun des items de la société ne sont pas complètement posés ou doivent être changés. Et du coup, ça remet en question les choses. Et en fait, ça permet d'être plus efficace ou de se dire que si jamais on corrige un peu tout ça, et c'est des choses qui ne sont pas majeures, c'est des choses qui sont à la marge, mais qui font que dans le fonctionnement, on perd de l'efficacité, permet de dire que demain, si on remet bien tout comme il faut, on aura une machine de production qui sera ultra performante. Une machine de guerre.

• Speaker #0

  comme tu veux me dire.

• Speaker #1

  Machine de guerre, exactement. Et ce que j'ai revu, mais je le savais déjà, mais ça fait plaisir de le voir, c'est que dans une société comme la nôtre, on a des gens qui sont hyper impliqués, hyper motivés, hyper dans l'entreprise. C'est-à-dire que ce n'est pas que des salariés, c'est des gens qui poussent l'entreprise. Alors chacun à leur niveau, chacun avec leurs contraintes, chacun avec leur périmètre. Donc ça peut créer des... des heures ou des problématiques, des distorsions, mais en fait, on a des gens qui sont vachement bien. Et ça, c'est hyper plaisant pour un dirigeant d'entreprise de dire qu'on a des gens motivés et qui poussent.

• Speaker #0

  Ça, ça a été une confirmation très forte.

• Speaker #1

  Dans tout ce qu'on a fait, on essaie d'être une entreprise familiale, bienveillante, etc. Mais comme dans toute famille, quand ça commence à chahuter, il faut arriver à ce que tout le monde tire dans le même sens. Mais si jamais il y a des gens qui freinent, ça ne marche pas. Donc quand on voit que les gens sont avec nous, avec les dirigeants, c'est assez agréable. Après, l'inverse de ça, c'est que les dirigeants, c'est eux qui poussent et qui portent. Et donc il faut être capable. Et il y a une double problématique, c'est que le dirigeant sait où il va, toutes les problématiques, etc. Et le sujet qui est le plus important, c'est la communication. La communication de crise, c'est-à-dire qu'il faut pouvoir dire aux équipes où on en est, où on va, donner des éléments rassurants, sans mentir sur la réalité du contexte et des choses. Il y a une tension des équipes sur le fait de dire, ils le voient ce que tu disais sur Nexity et sur les autres promoteurs qui ont licencié plus que ça d'ailleurs, que ce que tu as dit, c'est la vérité et du coup ils sont inquiets sur leur poste. Donc il faut arriver à être capable de leur dire, on a mis en place des plans, on sait où on va, on va avancer et on fait tout ça pour être meilleur après. Et c'est ça que je pense qu'on n'a pas fait assez tôt. chez nous, c'est que la communication interne, on la fait, on pense bien la faire, mais il faut la faire encore plus que ce qu'on croit.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui a bien marché dans la manière de faire cette communication interne ? Il y a une expérience que tu as mis en place et que tu as trouvé intéressante ?

• Speaker #1

  On essaie de tout renouveler, de communiquer plus avec le codire, de poser les choses sur le rôle Moi, en tant que dirigeant, le sujet, c'est que si j'ai envie de retourner à fond dans l'opérationnel, parce que je ne suis pas mauvais dans mon opérationnel, mais ce n'est pas mon boulot, et qu'il faut que chacun ait son périmètre et soit en responsabilité plutôt que responsable, et que sans doute, le dirigeant a tendance à... parce qu'il a des passe-droits, c'est-à-dire que lui, quand il pose quelque chose, il a la chance qu'on le réponde tout de suite, alors que ce n'est pas toujours le cas pour tout le monde. Et du coup, on peut mettre un petit bazar certain, si jamais on ne fait pas gaffe, Ah ! respecter le périmètre des autres et pas bypasser les équipes, les N-1 et N-2. pour qu'ils puissent bien faire leur boulot. Et donc, cette parole vraie, on l'a testée récemment, elle est intéressante. On a mis en place, on a fait un codire où justement, on a posé ces sujets-là. Et donc, ce n'est pas facile pour le dirigeant de recevoir le fait de dire, c'est bien, merci beaucoup pour ce que tu fais, mais parfois, tu nous bypasses et on a l'impression que tu nous bypasses sans nous le dire. Et du coup, après... Les autres disent oui, Yvan a dit que, et du coup, c'est fini, je n'ai plus le droit de dire plus de mots à dire. Et donc ça, c'est un sujet, parce que quand les gens ne sont pas en responsabilité, il y a une sorte de fatalisme, je le redis, et une sorte de, Yvan a dit, donc c'est fait. Alors que moi, ce n'est pas ça que j'attends, et ce n'est pas ça qu'ils attendent non plus, à tous les niveaux. Mais ça, ça se... Ça se met en place et là où je suis content, c'est qu'on a un Codire qui est hyper hétérogène et que chacun apporte à ce Codire pour dire voilà ce que je ressens, voilà ce que j'aimerais. Et puis ils aimeraient être confrontés et participer plus, plutôt que rester dans leur chapelle et ne pas jouer avec les autres.

• Speaker #0

  Ce que je comprends, c'est que vous avez eu un beau moment d'ajustement en Codire qui a permis... que les choses s'expriment et que peut-être les décisions que tu as prises qui ont été mal comprises par tes directeurs de région, elles puissent s'exprimer, que tes directeurs de région puissent te dire les choses, que toi, tu puisses leur exprimer tes attentes, etc. Il y a eu un bel ajustement. C'est ça, je crois que dans les moments de crise, on prend des décisions. Quelquefois, ce n'est pas toujours les bonnes. Et l'important, c'est de pouvoir s'en parler.

• Speaker #1

  Il y a eu un très bel ajustement où chacun a exprimé ses... C'est problématique par rapport au pilotage, c'est problématique par rapport aux engagements, c'est leur problématique par rapport aux services supports, parce que quand on a un patron de région, il a évidemment tous ces services supports qui ne sont pas forcément sous sa responsabilité, et comment ça fonctionne bien ou dans un moment où tout le monde est malmené, et que chaque poste est malmené, du coup, c'était un moment de vérité qui était intéressant, et ce qui m'a plu, c'est qu'il y avait une volonté d'avancer forte. Et ça, ça veut vraiment dire que c'est une société qui avance et qui n'est pas figée par le stress de cette crise et qu'il y a des choses à faire. Alors, tout n'est pas beau, tout n'est pas vert, parce qu'il y a des choses qui sont complexes, mais cette volonté de vouloir avancer et de bien faire, je pense que c'est majeur dans cette crise.

• Speaker #0

  Comment tu t'y es pris au fond ? Qu'est-ce que tu as changé dans ta méthode de travail, dans peut-être les personnes sur lesquelles tu t'appuies en priorité, peut-être dans ton approche face à cette crise ? Comment tu as fait ? Comment tu t'y es pris ? Est-ce qu'il y a eu des inflexions dans ton rôle qui a peut-être évolué ?

• Speaker #1

  En fait, ce n'est pas si facile que ça à faire, parce qu'on est dans un moment où... tout le monde est occupé, on est dans un moment où on a dû se séparer de personne, ce qui n'a pas été très agréable, et du coup, le sujet, c'est de dire, de prendre du recul, de se poser, pour arriver à savoir quels sont les vrais enjeux de chacun, et comment chacun peut, comment moi, en tant que DG, je peux aider mes patrons de région, mes patrons de support, et toutes les équipes, et comment eux, ils peuvent de... avoir un périmètre bien défini, donc c'est définir des cadres simples, d'objectifs, pour qu'ils aient une visibilité de l'impact de leur petite région par rapport au groupe, petite ou grosse région, mais de leur région par rapport au groupe. Moi, ce que j'aime bien, c'est le modèle de speedboat, ce que j'essaie de pousser, c'est-à-dire qu'il y a un vaisseau amiral qui est fait par la direction générale. le président, le DG et la DAF, par exemple, qui sait tout sur les finances du groupe qui sont l'honneur de la guerre. Et après, on a des speedboats avec des capitaines de speedboats qui sont les patrons de région et qui, à partir du moment où ils ont une feuille de route claire sur ce qu'ils ont le droit de faire, ce qu'ils n'ont pas le droit de faire, ils ont une certaine autonomie. j'interviens théoriquement que si jamais si jamais les ratios, les règles ne sont pas respectées ou s'il y a des conflits. Et donc ça, on a mis du temps à le mettre en place parce que c'est simple à dire et ce n'est pas si simple que ça à faire. Donc c'est par petites touches qu'on le met en place.

• Speaker #0

  Ce que tu disais tout à l'heure, c'est que vous avez dû re-régler certains processus. les rendre un petit peu plus carrés.

• Speaker #1

  Et ce n'est pas fini, on est en plein dedans. On est en plein dedans, mais dans une crise, il y a plusieurs phases, parce que quand c'est une crise de un an, on ne réagit pas pareil que quand c'est une crise de quatre ans. Et il y a la chose facile de dire, on est une belle boîte, on a des ressources, donc on fait le dos rond pendant un moment et ça va revenir. C'est l'étape 1. Après, on se rend compte que ça ne revient pas. du coup, On met en place des premières mesures et après ça dure encore plus longtemps. Et là on se dit quels sont les éléments minimums à respecter pour pouvoir passer les étapes 1, 2, 3, 4, 5. Et du coup on a des ambitions qui sont plutôt plus petites pour tenir un rythme régulier. Et en fait quand on arrive à faire ça, finalement ça recrée une sécurité intrinsèque en disant on va faire moins mais bien. On doit être prêt à réattaquer quand le contexte ira mieux. Et ça, c'est rassurant en interne et c'est rassurant en externe parce que ça montre qu'on anticipe les choses. C'est-à-dire qu'on anticipe et qu'on a une vraie visibilité. Je pense que ce qui est le plus important pour tout le monde, c'est de montrer qu'on ne se cache pas derrière son petit doigt et qu'on est conscient des enjeux et qu'on montre comment on va y arriver dans le... dans la durée. Et un autre enjeu, c'est de pouvoir se réinventer. C'est-à-dire que la promotion immobilière, c'est une vieille dame. Finalement, on construit des logements depuis des centaines d'années. Finalement, c'est des briques, du ciment et du bois. Il faut arriver à trouver les façons de faire qui sont différentes, les produits qui sont différents. parce que le besoin il est là et le besoin il est là mais il est un peu différent on se rend compte que finalement tout ce qui est classico-classique c'est plus dur mais tout ce qui est spécifique ou particulier si on le fait bien, il y a un marché donc il faut arriver à trouver les bons curseurs pour arriver à faire les choses et à trouver nos marchés retrouver des marges pour que ça fonctionne donc c'est assez intéressant il faut être très agile C'est épuisant dans la mesure où on remet l'ouvrage sur le bio toutes les 5 minutes. Donc il faut accepter le fait de tout remettre en cause tout le temps. Et les équipes doivent accepter ça. Donc c'est ça qu'il faut arriver à expliquer, que ce n'est pas grave. Ce n'est pas parce qu'on remet en cause ce qui a été fait qu'on déjuge et que les gens n'ont pas été bons. C'est ça pour moi l'enjeu, c'est de trouver les solutions à des problématiques et être capable de dire oui, dire non, dire on avait dit oui, mais on va y aller. Mais il ne faut pas que ça soit subi, il faut que ce soit ensemble.

• Speaker #0

  Je me demandais, qu'est-ce qu'on pourrait partager d'un petit peu plus spécifique ?

• Speaker #1

  Les trucs spécifiques. Déjà, ce qui est très difficile à vivre pour un directeur général, un patron de structure comme la nôtre, c'est qu'on a dû se séparer d'un certain nombre de personnes. Et c'est moi qui l'ai assumé en grande partie. Et ça, ce n'est pas facile. Parce qu'on n'a pas envie, on a des équipes qu'on aime bien, on a une petite structure, donc on connaît tout le monde, on les apprécie tous. Et quand on doit se séparer de personne, c'est compliqué à faire. Et c'est surtout usant intellectuellement et psychologiquement pour un patron. Il fait le truc, il fait le taf, il peut procrastiner un petit peu en disant je vais le faire, et puis finalement je vais le faire demain, et puis je vais le faire après-demain, etc. Mais en fait, la grosse bêtise, c'est que les gens le savent déjà, le sentent déjà. Donc il faut faire comme avec un scotch, un sparadrap, il faut l'enlever d'un coup d'un seul. Mais quoi qu'il arrive, c'est dur pour un patron, parce qu'il n'a pas envie de le faire, il sait qu'il doit le faire, mais il faut le faire. Je ne l'ai pas fait. La vision du Scots-Paradra qu'il faut enlever, je ne me suis pas assez protégé là-dessus, en fait. J'aurais dû le faire plus vite.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et par contre, c'est une structure comme la nôtre. Par rapport aux gros nationaux, ils ont un grand chef, ils ont 10 étages de management. Eux, ils disent qu'il faut éliminer 25% des personnes. Nous, on n'a pas fait comme ça. C'est-à-dire qu'on a... On se dit que ça va reprendre, on se dit qu'on a de belles équipes, donc on l'a sans doute fait un peu tard, ou pas trop tard, on verra après la bataille, mais le momentum de quand est-ce qu'on fait ça, c'est pas facile à décider. parce qu'on n'a pas envie et parce qu'on a toujours cette croyance de dire qu'on a besoin de ces ressources à un moment et que c'est mieux qu'elles soient là ou pas. Donc on a dû arbitrer sur chacune des régions un peu différemment. Et aujourd'hui encore, je n'ai pas encore la bonne martingale pour savoir comment il faut faire vraiment. Mais en tout cas, c'est dur. Et parce qu'on n'a pas envie. Mais j'étais très surpris positivement. de l'attitude des gens. Les gens ont entendu, ça n'a pas toujours été facile, ça n'a jamais été facile, mais paradoxalement, il y a des équipes sur certaines régions où il y a beaucoup de personnes qui sont parties, et à chaque départ de personne, il y avait un pot de départ qui était fait avec les anciens et les présents. Et il y a des échanges que j'ai eus moi après avec des gens qui étaient partis, qui étaient assez rassurants. rassurant ou agréable à entendre sur le fait de comment celui-ci est vivé et comment ça se passait chez les autres et que finalement ça ne se passe pas si mal chez nous et que c'est plutôt plutôt une belle structure et j'ai le sentiment on verra plus tard qu'il y a un certain nombre de personnes qui sont parties qui sont prêtes à revenir donc ça c'est assez à décider. C'est des moments qui rassurent ou qui régénèrent.

• Speaker #0

  Oui, je sens le déchirement que ça a été pour toi de porter ça, et seul, au moment d'appuyer sur le bouton, et comment tu as été tenté de procrastiner, évidemment parce que tu n'avais pas envie, mais au fond, il y a un moment où tu y es allé, parce qu'il fallait y aller, et en même temps, je sens comment il y a toutes les valeurs familiales de la famille de Roy Liberge qui se sont exprimées dans la manière de le faire. Et c'est très beau. Je trouve que c'est dans ces moments-là où on voit comment les valeurs sont bien ancrées.

• Speaker #1

  Exactement. Il faut arriver à préserver ses valeurs. C'est ça qui n'est pas simple dans un moment où tout le monde flippe. Et donc, il faut arriver à les préserver. Et ce n'est pas si simple. Mais donc, il faut arriver à célébrer les succès.

• Speaker #0

  Comment tu fais au quotidien ? Tu bosses plus avec ta DAF ? J'imagine qu'il faut avoir un œil plus... plus serré sur les indicateurs. Quand tout va bien, on peut suivre ça d'un peu plus loin. Quand on est dans un moment où on commence à compter les euros, voire les centimes, il faut, je ne sais pas, que le binôme DG, DAF s'organise différemment. Comment ça va ?

• Speaker #1

  C'est sûr qu'on a mis un groupe de travail avec la DAF. C'est comment on réduit les coûts, comment on sécurise les revenus. On a des points qui sont encore plus réguliers. et sur les questions budgétaires. Donc avant, c'était... Là, c'est toutes les semaines, il y a un point pour savoir où on en est. Il y a eu un grand plan qui a été mis en place pour réduire les charges. Donc ça, ce n'est pas moi qui m'en suis occupé. On a pris une personne de chaque région, pilotée par mon frère qui est à Lyon, pour arriver à réduire les coûts. Et ça, les gens ont joué le jeu, on a fait un beau travail, après c'est jamais assez, mais les gens ont joué le jeu, donc ça c'était intéressant. Et après on a essayé de faire des points réguliers, et ce qui est compliqué, c'est quand on fait des points avec les patrons de région notamment, ou les patrons de support, c'est d'arriver à faire le recul, de faire la part des choses entre l'opérationnel et la stratégie. C'est-à-dire que... Comme il y a un enjeu sur l'opérationnel, les patrons de région ont une petite frustration sur quelle est la stratégie, sachant qu'on parle beaucoup de l'opérationnel. Et comment on trouve le temps, dans tous ces soucis qui sont importants, de prendre le recul sur la stratégie qu'eux vont mettre en place. Et surtout de le verbaliser, parce que moi j'ai plein d'idées et c'est dans ma tête, mais... Mais c'est ça aussi la problématique du DG, c'est qu'en fait, le DG, il est au courant de toutes les merdes. Et donc, ça l'agace, ça l'énerve. Et il faut qu'il arrive à...

• Speaker #0

  prendre le recul et à partager ce qu'il voit de la vision, parce qu'il a tendance à ne pas communiquer, il a tendance à être dans ses trucs, il passe d'une réunion à une autre, il fait des journées en tunnel, et en fait, il faut prendre du temps pour poser les choses, et partager, et partager les visions des micro-speedboats, des speedboats, et c'est pas facile, parce que chacun, chaque région, chaque speedboat a des à des enjeux différents.

• Speaker #1

  C'est un apprentissage, ça, de savoir prendre le temps.

• Speaker #0

  Mais ce qui est bien, c'est que ils s'appartagent, en fait. Les demandes remontent. Les besoins sont exprimés. Et ça, ça veut dire que ça avance. Donc ça, je trouve ça plutôt pas mal.

• Speaker #1

  Ça a continué. La parole a continué. La parole libre a continué à circuler, même pendant la crise. Et ce que j'entends, c'est qu'il y a eu un travail collaboratif aussi, sur la réduction des coûts, animé par Hugo, ton frère. Mais c'était un travail d'une petite équipe qui a réfléchi à où est-ce qu'on pourrait réduire les coûts de manière efficiente.

• Speaker #0

  On a réduit les coûts, on a posé des choses, on a fait des tableaux, on a vu ce qui était utile, pas utile. Donc oui, on a réduit les coûts.

• Speaker #1

  Il y avait quel genre de personnes dans ce groupe de travail ?

• Speaker #0

  Il y avait de tout. il y avait une personne par région qui pouvait, des assistants des assistantes qui pilotaient justement tous les frais de structure il peut y avoir des patrons de région il peut y avoir des techniques,

• Speaker #1

  des commerciaux qui ont échangé sur chacun de leurs services et de leurs problématiques pour voir comment on pouvait faire avec moins mieux avec moins parce qu'en fait l'air de rien vous avez été au coeur de votre philosophie speedboat c'est à dire que même dans les moments de crise, de réduction de coût, on fait un groupe de travail qui représente les différentes speedboats, les différentes régions, et on réfléchit ensemble à comment est-ce qu'on pourrait faire mieux, comment est-ce qu'on pourrait...

• Speaker #0

  Et ce que je pense, c'est qu'il faut aussi laisser la possibilité aux équipes de proposer des choses. C'est-à-dire qu'on a, par exemple, toute la partie technique, où on a un patron de région qui est... La patronne opérationnelle qui a décidé de porter un sujet sur comment optimiser les coûts, la relation avec les maîtres d'œuvre pour pouvoir être plus efficace et plus optimale dans les coûts travaux. Et donc il a proposé de faire une réunion, un atelier de travail sur les process, les méthodes de chacune des régions pour les homogéniser et avoir les bonnes idées. Ça a été lancé récemment, mais c'est lancé. Il y a des échanges qui sont faits. Dans la crise, la relation interrégionale s'est élargie. Et ça, c'est intéressant. C'est-à-dire qu'ils ont compris qu'on était plus intelligents à plusieurs. On a compris qu'on était plus intelligents à plusieurs que tout seul. Et qu'il y en a qui ont des bonnes idées. Et que peut-être il y a des savoir-faire qui, dans certaines régions, on le voit dans la spécificité de nos projets. Et il y en a qui se sont rendus compte qu'à l'endroit, ils savaient faire ça, donc comment on pourrait le transposer ailleurs. Il y en a qui arrivent à avoir des coûts de travaux plus bas, pourquoi ils y arrivaient, etc. Donc il y a beaucoup plus de partage.

• Speaker #1

  C'est très intéressant, parce que ça révèle quelque chose de l'entreprise. Moi, je vois tellement d'entreprises dans lesquelles, quand il y a un coup dur, tout remonte au siège. Et au fond, le siège recommence à prescrire pour tout le monde, dire ce qu'il faut faire, la couleur du papier toilette, les... Et je sens que là, ça a au contraire été une période où...

• Speaker #0

  Ça n'a pas été si simple, ça ne s'est pas fait tout de suite. C'est avec le temps, le partage, les problématiques qui émergent, qu'on voit qu'il y a des choses qui sont mutualisables, échangeables, des bonnes pratiques, et que ce qu'on aurait dû faire il y a longtemps... On est passé d'un modèle d'ultra-croissance à un modèle de plateau, enfin décroissance pour arriver sur un plateau pour pouvoir recroître après, regrandir. Et en fait, quand on court sur la croissance, on est occupé par des projets qui avancent et qui tournent. Et quand on est sur le plateau ou sur la décroissance, les projets sont toujours là et ils n'avancent pas. Donc, il faut arriver à trouver les bons moyens de les sortir. Donc, on dit, tiens, toi, tu sais faire ça. Donc, est-ce que tu peux m'aider ? Comment tu vois les choses ? Et ça, c'est... C'est instructif. Moi, j'ai la vraie croyance que quand on aura passé ce cap, on aura une structure, une entreprise qui sera encore plus forte.

• Speaker #1

  En quoi elle aura grandi ?

• Speaker #0

  Parce qu'on aura mis... Quand tout va bien, en fait, il y a plein de choses qu'on laisse faire. Et quand tout ne va pas bien, on ne laisse plus rien faire, les choses qui ne servent à rien et qui sont inutiles, et perte de temps, perte d'argent, perte de projet. Enfin, on n'a plus le droit, je vois dans la rigueur qu'on apporte maintenant au projet. C'est-à-dire qu'avant, un plan de vente qui était moyen... Il passait parce qu'il y avait des gens qui avaient envie d'acheter et qui étaient en capacité d'acheter aujourd'hui. Il faut que tous les logements soient parfaits, parfaits et économiques. Donc ça veut dire qu'il y a plus de temps qui est passé, ce qu'on faisait avant, mais avec cette croissance qu'on a eue, peut-être qu'on s'y est attelé moins. Et du coup, il y a une remise, un besoin d'exigence ou une envie d'exigence qui est plus forte. Et c'est très bien pour nos produits. Je trouve ça super bien de dire qu'on est capable de revoir les plans, optimiser, faire des choses où il y a plus d'espace partagé, d'annexes, de terrasses, moins de gain. Et en fait, on y arrive. On arrive à redéfinir les projets pour que ça soit conforme à un marché. Et c'est là où on peut être différent des autres. On est d'accord pour dire qu'un projet qui a été dessiné avant crise n'est pas le même que celui qui a été dessiné après crise ou pendant la crise. Et l'enjeu, c'est que nos partenaires l'acceptent. Parce que toute la problématique, c'est nos partenaires. Nos partenaires architectes, constructeurs, banquiers, vendeurs, commerciaux, entreprises, tous ceux-là, ils sont malmenés. Et ils sont malmenés d'une autre façon. C'est-à-dire qu'il y a eu toute la partie des vendeurs qui ont été impactés très vite et qui, eux, les vendeurs externes, sont maintenant dans un moment... Ils n'ont pas passé la crise, mais ils sont à un moment qui est plus facile parce qu'il y a des ventes et qu'ils ont allégé leur structure et qu'aujourd'hui, ils redémarrent. Ceux qui sont dans le dur aujourd'hui, c'est les architectes parce qu'ils ont une visibilité qui est beaucoup plus courte et ils doivent trouver des clients qui ont envie de faire des projets avec les élections municipales qui arrivent. Le moment de chaque partenaire est différent. Et donc, il faut arriver à bien... à bien l'anticiper pour que ça se passe bien.

• Speaker #1

  Parle-moi un peu de la famille, la spécificité d'entreprendre en famille dans ces moments de crise. Comment embarquer la famille dans ces moments-là ? Comment rester bien alignés alors que vous avez des rôles différents dans l'entreprise, chacun ?

• Speaker #0

  Dans notre entreprise, on est quatre. Il y a mon frère, ma sœur et mon père qui est président. Donc, évidemment, les quatre sont opérationnels. C'est-à-dire que mes frères et soeurs s'occupent de région, donc sont très opérationnels. Et donc, la vraie problématique qu'on a, c'est d'arriver à distinguer le rôle de l'actionnaire, de la direction générale et de l'opérationnel. Parce que finalement, quand on fait un codire avec deux patrons de région qui sont actionnaires, il faut qu'ils arrivent à avoir la bonne casquette. Et quand on est en assemblée générale et qu'on parle de la stratégie, il ne faut pas parler d'opérationnel, alors qu'on a tendance à parler opérationnel, problématique, etc. Et ça, ça n'a pas été simple parce qu'on a toujours fait un doux mélange qui crée des frustrations pour chacun, ça c'est clair, parce que quand on n'est pas trop d'une région, on n'a pas une visibilité globale, mais pourtant c'est On est actionnaire, donc c'est important pour ces actionnaires opérationnels de savoir ce qui se passe, parce que sinon, ils ont une certaine frustration. Donc nous, ce qu'on a fait, c'est qu'on a élargi notre conseil d'administration. On a fait un comité stratégique. Dans ce comité stratégique, on a mis un administrateur indépendant qui nous permet de nous botter les fesses pour nous dire, là, les gars, vous parlez opérationnel et pas gouvernance. Enfin, pas gouvernance, actionnariat ou stratégie. Et du coup, on a adressé des sujets. Donc, on l'a mis en place. Alors, ce n'est pas simple parce qu'on parle toujours opérationnel, mais on essaie de poser un peu plus les choses. Et du coup, ça permet de voir autre chose et que les gens soient informés d'une autre façon. Et donc, ça, c'était assez instructif. Donc, on le fait toujours. Après, dans les relations, c'est sûr que c'est compliqué d'avoir... une fratrie à la direction d'une boîte parce que chacun est différent et c'est ça qui est bien d'ailleurs, c'est que comme chacun est différent on a fait des trucs un peu incroyables c'est à dire que ma soeur par exemple elle est fan de RSE et du coup elle a poussé des projets avec une façon de faire qui n'était pas la mienne d'ailleurs, mais qui sont assez magiques, c'est-à-dire qu'on va démolir un bâtiment et au lieu de démolir ce bâtiment pour le mettre dans une décharge, une déchetterie, on va proposer à tous les artisans locaux de venir prendre des matériaux pour pouvoir les réutiliser sur d'autres opérations. Et en fait, c'est hyper vertueux parce que quand on fait des trucs comme ça et qu'après on communique et qu'on montre qu'on peut le faire, ça crée un écosystème différent, une image qui est différente, et puis surtout dans le monde d'aujourd'hui où tout est RSE, où le RSE est hyper prégnant, c'est intéressant d'avoir des innovations qui sont comme ça. Après, moi je trouve ça assez fabuleux, après, en tant que patron, là où c'est compliqué, c'est que moi je demande à un héros, quel est l'intérêt, autre que l'image et le RSE, d'investir là-dedans ? Est-ce que ça a un apport ? pour la société dans un moment complexe. Et donc c'est là où il peut y avoir des frictions, et c'est là où malheureusement, et c'est ça qui est terrible dans notre monde, c'est que je dis qu'il y a des domaines régaliens qui sont le commerce et la finance, et qu'il y a des domaines qui deviennent de plus en plus régaliens, mais qui ne le sont pas si évidemment que ça, dans des moments de crise, qui sont la communication institutionnelle qui est importante, le RSE. Et ce qui est intéressant, c'est qu'on a des caractères dans notre famille qui sont assez trempés, on va dire, et qui fait que malgré le fait que pour moi c'est important mais pas prioritaire, ma soeur par exemple considère que c'est prioritaire, donc elle pousse le sujet et moi je trouve ça... Donc on n'est pas d'accord. Enfin, c'est pas qu'on n'est pas d'accord, c'est que moi je ne mets pas les priorités au même endroit, mais par contre ça oblige à. Comme elle a une résilience dans ce qu'elle fait, in fine, on voit que sur le RSE, si je parle du RSE, on a fait une belle réunion groupe sur tout ce qui avait été fait. Donc on se rend compte qu'on fait des milliards de choses en RSE et que ça mérite d'être structuré. Mais ce que j'ai bien aimé, c'est que les services, notamment les services clients, disaient « mais c'est marrant, je n'étais pas au courant de ça et pourtant quand je livre des opérations, je parle aux clients qui achètent, ils pourraient être intéressés par ces choses qu'on fait » . Et ça remettrait du sens dans les logements qu'on fait. Parce que nous, on fait des logements, on met notre âme dans nos opérations. Mais on est tellement débordés qu'on ne partage pas assez. Donc, on a fait ces réunions et c'est pas rien. Mais c'est plutôt dans le bon sens et c'est important dans le contexte d'aujourd'hui. Donc, la complexité, c'est... Et la complexité, c'est de dire... Si on parle de l'exemple de ma sœur, c'est qu'elle est opérationnelle, elle pousse des sujets groupes pas au même niveau. Et comment on fait pour adresser les sujets dans le bon ordre avec cette opérationnelle qui nous prend du temps ?

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. En tout cas, je sens qu'il y a des confrontations saines d'idées entre vous et qui font avancer.

• Speaker #0

  il y a des confrontations c'est que moi ce que je trouve intéressant si on parle de la famille c'est que chacun prend une place différente et du coup qui permet d'étoffer le portefeuille c'est à dire que mon frère lui il est plutôt très bon en commerce et marketing et en finance donc il participe à tout ça donc il est à fond ça c'est vachement bien parce que Et... Ça permet de dédramatiser certains sujets. Par exemple, lui, comme il s'occupe du commerce, si je prends l'exemple du commerce, c'est-à-dire que le commerce, aujourd'hui, à un moment, on ne vend pas. En fait, c'est toujours la faute du vendeur. Mais en fait, le vendeur, on lui dit à combien il faut vendre, mais on ne sait pas à combien il faut vendre parce que c'est un nouveau marché. Donc, il faut arriver à trouver le bon équilibre et que le patron de région, il dit, mais non, tu me proposes des prix qui sont complètement délirants, ce n'est pas assez. Parce que le vendeur, il veut vendre le moins cher possible. Et nous, il aimerait bien pouvoir vendre le moins cher possible parce que les clients pourraient acheter tous. Mais en fait, il y a la réalité des coûts de travaux et de l'économique, donc on ne peut pas faire. Mais le fait d'avoir quelqu'un de la famille en qui on peut avoir confiance, qui donne son point de vue, permet à moi, dirigeant, d'avoir du recul et dire, la bonne décision, c'est ça. Et pareil, si jamais je prends ma sœur, qui s'occupe de ces sujets RSE et qui aime bien tout ce qui est communication institutionnelle, ça permet d'avoir un autre point de vue. Et donc, c'est complémentaire. Et après, mon cher père qui est président, Il est un peu au-dessus de la mêlée et il nous botte les fesses. Il nous remet un peu les choses en place en disant est-ce que ça c'est une bonne idée ? Quelle est la stratégie ? Où est-ce qu'on va ? Donc, moi, en tant que dirigeant, je parle de moi par rapport à un écosystème familial, je suis au milieu et tout le monde me donne des inputs pour que ça fonctionne bien. Après, l'enjeu, c'est que moi, je dois partager là où on va pour que tout le monde soit rassuré et en confiance. Je parle des actionnaires parce qu'on a un actionnaire qui est que nous quatre, donc c'est plus simple. Mais c'est un millefeuille qui est hyper compliqué, mais qui, en fait, avec le temps de cette crise, fait émerger des bonnes pratiques qui sont intéressantes pour le futur.

• Speaker #1

  Chouette, je sens des belles complémentarités entre vous quatre, et notamment entre vous trois, frères et sœurs, et puis des belles confrontations qui font avancer des sujets, qui permettent de trouver la fine ligne qui va permettre d'avancer.

• Speaker #0

  Après, si tout n'est pas rose tout le temps, je te rassure, des fois, on n'est pas en phase. D'ailleurs, c'est bien de ne pas être toujours en phase, ça permet d'avoir des points de vue différents et de prendre le recul qui permet de dire, si on n'est pas en phase, pourquoi et comment on fait.

• Speaker #1

  Merci Yvan pour tout ça. Pour terminer, j'imagine que cette période, elle a été fortement éprouvante pour toi aussi. Comment tu fais, toi, pour prendre soin de la bête, pour prendre soin de toi-même ? te garder le moral, te ressourcer ? Comment tu fais ? C'est quoi ta recette à toi ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas si j'ai une recette. Je suis quelqu'un de très dynamique. Je fais énormément de sport. J'arrive à trouver du temps à faire du sport. J'ai une particularité, c'est que dans les six bureaux de Sully, il y a des douches. Entre midi et deux, tout le monde peut aller faire du sport, dont moi. Ça, c'est important pour moi. J'ai une belle famille. j'essaie de couper donc je fais beaucoup de choses je ne suis pas je dors bien la nuit c'est important je ne suis pas épuisé dans le sens où je ne dors pas parce que je suis trop stressé même si il y a beaucoup de stress et puis là j'ai fait récemment un truc qui m'a fait beaucoup de bien c'est que je suis parti faire le GR20 en 8 jours et donc en fait c'est très intense mais à un moment Sur une semaine, quand on est dans la nature, on commence à descendre en pression et donc le cerveau commence à penser à autre chose et ça permet de retrouver une sérénité, un équilibre que peut-être dans le stress de tout ce qui se passe, on peut avoir perdu. Et puis après, je suis bien entouré quand même, j'ai ma famille perso, ma famille, mes frères, soeurs, pères, où en fait c'est comme hyper confortable. de diriger une boîte où on a confiance dans les gens. On peut être pas d'accord, ça peut être compliqué, on peut être en désaccord, et même violemment, mais on est avec des gens qui sont fiables et sur qui on peut avoir confiance. Et même les salariés d'entreprise, les personnes clés d'entreprise, c'est des gens qui sont impliqués super bien, en qui j'ai toute confiance. Et moi, je me repose sur ces gens-là. C'est-à-dire que pour moi, c'est important d'avoir des gens fiables et impliqués. En fait, c'est le peur de… Si jamais on n'a pas confiance, il y a la méfiance qui se met en place. Et la méfiance, c'est pire que tout parce qu'il y a du sur-contrôle et il n'y a pas d'autonomie.

• Speaker #1

  Yvan, merci beaucoup pour ton témoignage. J'ai trouvé ça passionnant. Je te souhaite une belle continuation et une belle préparation pour que... pour construire cette machine de guerre, pour que la reprise, vous puissiez être d'attaque pour prendre des parts de marché et continuer votre croissance. Merci pour ton témoignage et à nos auditeurs, rendez-vous très vite dans le prochain épisode sur le podcast Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Merci, à bientôt.

• Speaker #0

  Merci Thomas, à très bientôt.