Transcription

• Speaker #0

  Chers amis du podcast Entreprises Familiales Nouvelle Génération, bienvenue à vous dans ce nouvel épisode. Nous allons nous intéresser aujourd'hui à la thématique de la transmission dans les entreprises familiales. Comment ça se prépare cette transmission ? Pour la génération qui transmet, à quel moment comprendre qu'il est temps de se retirer ? Comment aider au mieux le repreneur à se préparer ? Bref, tout un ensemble de questions et bien d'autres que j'ai posées à Michel Sarah. Président de GT Solutions, une ETI familiale que je connais bien dans le domaine du transport et de la logistique. Tu as repris le flambeau de l'entreprise familiale, où tu as créé ta propre boîte. Et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus agile, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas Fiau et au travers de mon métier de coach et d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Chers amis du podcast Entreprises Familiales Nouvelle Génération, aujourd'hui, nous allons nous intéresser à la thématique de la transmission dans les entreprises familiales. Comment ça se prépare ? Pour la génération qui transmet, à quel moment se retirer et passer la main ? Comment on transmet ? Quand on transmet, on transmet quoi ? Est-ce que c'est juste des murs, des capitaux ? Comment aider au mieux le repreneur à se préparer ? J'ai très envie de creuser ce... sujets avec vous, si sensibles dans la thématique des entreprises familiales. Dans mon rôle de coach, je vois que les dirigeants accordent beaucoup d'importance et sont très attachés à transmettre à la génération suivante l'entreprise et en assurer ainsi la pérennité. Ça leur donne souvent l'impression d'avoir fait le job. Et en même temps, je vois que lâcher les rênes de leur bébé... ce beau bébé, cette belle entreprise dans laquelle ils ont parfois fondé ou dans laquelle ils ont tant investi d'eux-mêmes, eh bien, ça n'est pas si simple. Chers auditeurs, je sais que vous êtes un public exigeant et j'ai envie que cet épisode vous décale et enrichisse votre réflexion. Aussi, je vous propose d'écouter le témoignage de Michel Sarras à la lumière d'une grille de lecture qui a ouvert en moi un nouveau regard sur les entreprises. Les principes sources développés par Peter Koenig. Peter Koenig est un chercheur britannique passionnant. Selon lui, pour chaque projet, pour chaque entreprise, il y a une première personne, un fondateur, une fondatrice, qui a été à l'initiative et qui va porter une énergie particulière, l'énergie de la source, qui lui donne, tout au long de la vie de l'entreprise, un rôle unique. J'ai l'image de Gérard Mullier, par exemple, chez Auchan, ce fondateur charismatique qui a laissé une trace dans l'entreprise. Alors la personne source va avoir notamment deux rôles spécifiques. Elle va avoir des intuitions fortes sur ce qui est bon pour le développement et pour l'avenir de l'entreprise. Et elle va jouer un rôle de gardien, gardien des principes et des valeurs de l'entreprise, et va devoir parfois protéger l'entreprise contre des comportements ou des décisions qui ne seraient pas cohérents avec son projet. Si je reprends l'exemple de Gérard Mullier, en 2002, il met fin à... à un célèbre projet interne qui s'appelait le projet compétitivité qui prévoyait de couper l'organisation des magasins en deux équipes. Une équipe logistique qui s'occuperait de remplir les rayons et une équipe commerciale marketing qui s'occuperait de la relation avec les clients. L'entreprise avait investi beaucoup d'argent dans ce projet. En 2002, Gérard Mulieu y met fin avec cette célèbre phrase « Pas deux coques sur un même tas de fumier. La clé du succès, c'est un patron, une équipe. » et un compte de résultats. Alors cette source, cette énergie créatrice se transmet. Quand on transmet, ce n'est pas juste des capitaux, des murs, une marque. Si la source n'est pas transmise au successeur, c'est comme si le repreneur allait avoir un titre, directeur général par exemple, mais les personnes ne vont pas le suivre avec la même énergie et le transmetteur va parfois rester source sans le savoir et continuer à recevoir des informations sur l'entreprise. Peter Koenig nous dit Une succession ordonnée se fait toujours d'une personne à une autre. Et il nous dit aussi, lorsque la succession est réussie, il y a toujours un moment clair que les deux parties reconnaissent et dont elles se souviennent. On verra tout à l'heure si Michel et Mathieu, son fils, se souviennent de ce moment où la source est passée. Voilà, j'ai le souvenir, il y a six ans, d'une de mes connaissances à Orléans, 45 ans, le parcours idéal, et après un... parcours en entreprise, il dépense toutes ses économies en rachetant une PME familiale. Il était convenu, comme souvent, que le vendeur, le dirigeant, le revendeur, reste quelques mois dans l'entreprise le temps de la transmission. Et bien figurez-vous que ça s'est mal passé. Le revendeur n'a jamais passé la main et ce copain, en fait, n'a jamais réussi à imprimer sa marque sur l'entreprise. Au bout de deux ans, l'entreprise est allée au tapis. Il a été obligé de la revendre au vendeur. à la personne qui lui avait revendu, évidemment, à un prix tout autre, et il a ainsi perdu une partie de son investissement. Voilà. Alors, ça serait intéressant de relire cette expérience au regard des principes sources, mais aujourd'hui, nous allons nous intéresser à l'expérience de GT Solutions. Et je vous propose d'être à l'écoute dans le témoignage de Michel Sarah, que vous allez entendre dans un instant, en quoi les principes sources, peut-être, auraient pu être présents dans cette transmission. Alors, JT Solutions est une entreprise dans le transport et la logistique créée il y a plus de 70 ans. Michel, tu diras si j'ai bon. Et la transmission a eu lieu, moi, j'ai noté, il y a plus de six ans. Tu nous confirmeras ça. La greffe a pris et donc on a du recul et un temps de relecture est aujourd'hui possible. Voilà, une dernière information avant de passer la main à Michel. Sous l'impulsion de Michel Sarrat, en 2011, l'entreprise a vécu un tournant. un virage vers une organisation, une culture collaborative et responsabilisante. Cette transformation très originale et nouvelle au sein du secteur du transport a inspiré de nombreuses personnes. Michel en a même écrit un livre que je vous recommande, où il décrit son chemin et le cheminement de l'entreprise. Ça s'appelle « Nous réinventons nos entreprises » aux éditions diathéno. Michel, merci de ta présence. Est-ce que tu voudrais bien te présenter en quelques mots ?

• Speaker #1

  Avec joie, Thomas, donc Michel, Sarah, j'ai 68 ans, nous sommes mariés avec Béatrice, nous avons 5 enfants et en l'état actuel les effectifs 8 petits-enfants. Professionnellement, je n'ai connu qu'une seule entreprise qui heureusement en 40 ans d'activité a largement évolué, donc notre activité est dans le transport routier de marchandises. Et au niveau de notre groupe familial, plus largement, transport de marchandises et logistique industrielle. Effectivement, cette entreprise a connu une étape à la fois marquante et riche, en ce sens qu'après une année 2011 qui avait été très compliquée, très difficile, voire douloureuse dans bien des aspects, nous nous sommes lancés dans une transformation culturelle et organisationnelle de l'entreprise. qui nous a profondément marqués et qui, à titre personnel, m'a rempli de bonheur. Si je cite cette étape, c'est que, sans le vouloir, elle s'est révélée un préalable, un chemin de préparation pour la transmission de l'entreprise, pour la transmission du leadership, la transmission du directeur général.

• Speaker #0

  On pourrait faire un épisode entier sur cette transformation et aujourd'hui, nous allons nous... nous centrer sur la phase de transmission. Et quand tu as transmis, tu n'étais pas très âgé. Tu avais un peu plus de 60 ans. Tu confirmeras cette date, cet âge, mais je me dis que tu aurais pu continuer quelques années. J'ai l'image, récemment, j'ai entendu dans un autre podcast le témoignage de Maurice Lévy, qui dirige une grande entreprise. Je crois que c'est Publicis, une grande entreprise. Il a plus de 80 ans, il est encore à la tête de son entreprise. Toi, tu es en bonne santé. Au fond, qu'est-ce qui fait que tu as senti que c'était le moment ?

• Speaker #1

  Pour moi, il y a quelque chose de l'ordre du vivant dans la transmission. Nous avons tous en tête des... des dirigeants d'entreprises qui ont fait un magnifique boulot, qui ont magnifiquement développé leur entreprise, mais celle-ci n'a pas survécu. à ces dirigeants. Et j'ai toujours été habité... Moi-même, j'ai au fond été un héritier. C'est à un moment donné, j'ai pris ma part dans la chaîne, si on peut dire, de direction de l'entreprise. Et j'ai vu tout le travail qui avait été fait avant moi. Et donc, pour moi, il y avait un côté naturel au fait, le moment venu, de transmettre. Et de fait, nous avons... préparé cette transmission très tôt avec une étape, je me souviens c'était en 2013 et de façon assez concomitante avec le lancement de la transformation culturelle de l'entreprise où vraiment de façon paisible et accompagnée par quelqu'un de tout à fait pertinent je me suis posé la question et si cette entreprise familiale, parmi mes enfants, personne ne souhaitait la reprendre. Et vraiment, il y a eu un chemin de pacification en moi, en disant, bien sûr, comme tout père de famille, je souhaite avant tout le bonheur de mes enfants. Comme tout dirigeant, je souhaite que l'entreprise soit pérenne au-delà de ma propre direction. Et vraiment, j'étais tout à fait OK, tout à fait en accord avec le fait que... Si aucun de nos enfants ne souhaitait s'impliquer dans le management et la direction de l'entreprise, c'était bien, sans doute, nous vendrions l'entreprise, ou une autre solution serait trouvée. Et ça, ça a été vraiment, je reprends le mot, un moment de liberté grandissante. Je n'avais rien à imposer, rien à prouver, et une forme de confiance dans la vie et aussi dans la dynamique de l'entreprise. Là-dessus, avec mon épouse Béatrice, nous avons cinq enfants. Parmi eux, Mathieu, en 2014, il travaillait dans un cabinet conseil, ça marchait très très bien pour lui. On lui proposait de devenir associé dans ce cabinet et c'est le moment qu'il a choisi pour dire, écoute papa, si pour les actionnaires familiaux ça a du sens, je peux me rendre disponible pour l'entreprise. Nous avions déjà, enfin Mathieu avait déjà fait un successeur. un chemin de discernement par rapport à l'entreprise familiale, parce que ça ne s'improvise pas. Et donc, je me souviens, dans cet été 2014, nous avons au niveau de la gouvernance de notre groupe familial des administrateurs externes, dont le rôle est très précieux, et l'un d'entre eux, sur cette étape-là, jouait un rôle important. Mathieu l'a rencontré à plusieurs reprises pendant l'été pour approfondir, au fond, la... de creuser la pertinence d'une telle éventualité. Et bien sûr, nous nous sommes vus à plusieurs reprises pendant l'été, et en septembre, les clignotants étant ouverts, j'ai proposé aux actionnaires familiaux la candidature de Mathieu pour, le moment venu, prendre la direction générale de GT Solutions. Et donc voilà, la préparation s'est faite, Mathieu a rejoint l'entreprise en 2015, Il a tenu des postes opérationnels, de directeur de filiale, ensuite il a rejoint le siège et s'est occupé au fond à la fois du développement du commerce et aussi des projets structurants comme les systèmes d'information. Et nous avons préparé cette échéance de la transmission qui s'est déroulée en octobre 2019. Et tout à l'heure Thomas, tu citais Peter Koenig avec ce moment clé du passage de relais. Alors j'aime bien, je ne sais pas à quel moment j'ai entendu cette image, mais elle m'est restée dans une course de relais. Il y a bien un moment où l'un des coureurs transmet le relais à l'autre. S'ils tiennent tous les deux le relais, ça peut être drôle pour les autres équipes, mais ils ne réussiront pas. Et on peut dire que cette transmission de relais que nous avons préparée avec beaucoup de soin, de façon très très claire pour l'entreprise, C'est déroulé le 1er octobre 2019 avec une belle fête, qui moi était un moment émouvant, où les personnes ont pu me remercier et en quelque sorte accueillir, adouber leur nouveau patron. Il y a bien eu le passage de relais, et c'était bien sûr un très beau moment pour nous tous. Voilà, sur le déroulé un peu historique de la transmission.

• Speaker #0

  Passionnant, Michel. Est-ce que tu as senti quelque chose, justement, je comprends qu'il y a eu, déjà, ce qui me marque, c'est... un travail dans un premier temps de lâcher prise chez toi, de consentir que peut-être il n'y aura pas de personne, malgré évidemment il y avait ce désir en toi que si un de tes enfants reprennent, mais ce n'était pas le moment pour eux au départ. À un moment, ce n'était pas encore le moment, et donc tu avais fait tout un travail de lâcher prise intérieure, de consentir à ce que la vie allait te donner. Et puis à un moment, il y a un acte, j'ai envie de dire, volontaire de Mathieu, de dire je me mets en... disponibilité si vous avez besoin de moi, je suis prêt à vivre quelque chose avec l'entreprise familiale et puis il y a tout un chemin de discernement j'entends, puis de préparation très construit tu parles de 4 à 5 ans dans l'entreprise dans des rôles divers alors qu'il avait déjà une vraie expérience dans le conseil directeur de filiale puis rôle au siège pour toucher à différents métiers de l'entreprise pour se préparer, puis nous étions sur ce moment de transmission, de passage de relais, de passage de la source. J'avais une question, est-ce que ce jour festif de passage de la source entre vous, comment ça a été à l'intérieur de toi ? Qu'est-ce que tu as ressenti, toi qui as travaillé je ne sais pas, c'est combien, 40 ans dans cette entreprise ou quelque chose comme ça ?

• Speaker #1

  C'était une belle soirée. qui a marqué une étape, bien sûr pour Mathieu, pour moi-même, pour les personnes de l'entreprise, très claire. Il y a eu un avant et un après, et quand Peter Koenig citait l'importance de ces signes, ça a été bien sûr très tangible pour les collaborateurs de l'entreprise. C'est-à-dire à partir du 1er octobre 2019, je ne suis plus venu dans l'entreprise. Ou plus exactement, et encore maintenant, quand je viens à l'entreprise, lorsqu'il y a un conseil d'administration, ou parce que Mathieu me demande de venir participer à telle ou telle manifestation. Mais donc, il y a vraiment une transmission. Pour reprendre cette image, il n'y a pas l'ombre de l'ancien président qui traîne dans les couloirs. C'est ça. Il n'y a vraiment un seul patron. De même, je n'ai jamais été un grand navigateur, ni marin, marine marchande. ou marine nationale, mais il y a bien un seul commandant à bord d'un bateau, même s'il y a bien sûr des périodes de transmission qui sont elles-mêmes très codifiées, très procédurées, mais au fond c'est cette image. J'aime bien l'image de Gérard Mullier qui est plus agricole et plus triviale, mais un seul coq sur un tas de fumier. Ce sont des façons imagées d'exprimer ça, mais je crois que c'est très très important. Et comme tu le soulignais, Thomas, nous l'avons préparé en amont. Et après, je crois que Mathieu et moi-même, nous avons vraiment joué le jeu. C'est vrai que Mathieu, nous échangeons régulièrement, nous avons des points réguliers qui se font la plupart du temps en dehors de l'entreprise. Et de façon à ce que vis-à-vis des équipes, vis-à-vis des clients, il n'y a eu, je pense, aucune ambiguïté sur qui était le... le patron de l'entreprise. Et bien sûr, la grande joie, et même le bonheur qui est le mien, c'est de voir comment une autre personne, à sa façon, avec son dynamisme propre, son intelligence propre, dans des circonstances bien particulières, a imprimé et imprime sa façon de diriger. Au fond, il y a bien eu une transmission, je crois, des choses qui nous tiennent. profondément à cœur en tant qu'actionnaire familial, mais Mathieu, d'une certaine façon, ne s'encombre pas au fond des façons de faire. J'ai dirigé l'entreprise avec un certain style, avec une certaine façon, dans un contexte donné. Mathieu a son propre style, sa propre façon de diriger, dans un contexte très différent. Juste, bien sûr, quand on connaît la suite de l'histoire, 1er octobre 2019... quand on sait tout ce qui s'est passé en 2020, en 2021, en février 2022, il était bon que cette clarté, au fond, tous les événements de l'année 2020 et toutes les péripéties que notre économie et nos entreprises ont pu connaître ont été une sorte de crash test de la validité de cette transmission. Je fais juste un retour arrière quand je disais tout à l'heure que la... Transformation culturelle, organisationnelle de l'entreprise, et comme tu l'as exprimé Thomas, vers au fond plus d'autonomie, de responsabilisation des acteurs. Toute cette période nous a, alors que notre entreprise était assez classique, avec un schéma de développement assez lisible, un peu une entreprise, j'aime bien l'expression, un peu à l'ancienne. Toute cette période qui a démarré à peu près en 2012 a préparé les personnes de l'entreprise à tous les niveaux au changement, à vivre le changement, que le changement n'était pas quelque chose de... Bien sûr, c'est souvent déstabilisant, ça peut être désagréable, mais que le changement fait partie de la vie. Et le changement de directeur général, qui dans une entreprise familiale est toujours un moment clé, et parfois ça peut être un point de rupture, un point de chute pour l'entreprise, le changement de directeur général a été un des changements qu'a connu l'entreprise au cours de ces dernières années. D'une certaine façon, j'aime bien le présenter comme ça, ça a été un non-événement, même si bien sûr, ce non-événement a été très bien et profondément préparé en amont, et comme je le disais, chacun a joué le jeu après.

• Speaker #0

  Très intéressant. Tu parlais dans la préparation de tout. ces rôles, alors ce discernement, la préparation de Mathieu pour son nouveau rôle dans l'entreprise, discernement, puis il a eu un certain nombre de postes qui lui ont permis de comprendre, d'être à des endroits clés pour comprendre les fondamentaux du métier de l'entreprise. Qu'est-ce qu'il y a eu d'autre dans la préparation qui a été utile, que vous avez senti, toi et lui, ou peut-être... toi, ou peut-être à sa demande, je ne sais pas, qui aurait pu être utile dans cette phase de préparation, ou peut-être en amont ?

• Speaker #1

  La préparation, on va dire, dans l'opérationnel de l'entreprise, c'est fait, je dirais, de façon assez harmonieuse, assez, qu'on dirait à la fois, dans la pertinence, mais aussi dans une forme presque de tranquillité. Ce qui était formidable, c'est que Mathieu, quand il a pris un poste de direction opérationnelle en tant que directeur de filiale, dans le transport routier, c'est une activité de service où au fond, un directeur de filiale a le sentiment d'avoir réussi sa journée le soir, quand il a résolu plus de problèmes que de nouveaux problèmes sont apparus. Donc c'est très opérationnel, c'est vraiment dans l'instant. Mathieu qui était dans le conseil, qui a accompagné des entreprises au niveau international, dans tout secteur d'activité. D'une certaine façon, pour l'entreprise, c'était une chance d'avoir parmi ses directeurs opérationnels, très concrètement, quelqu'un qui avait le parcours de consultant, parce qu'il arrivait à modéliser un peu les règles, les principes d'efficacité d'une direction opérationnelle. et pour Mathieu il s'est rendu compte qu'il aimait ce métier très opérationnel. Alors qu'auparavant, il avait été beaucoup dans le concept, dans la modélisation, avec tout ce que ça importe, il s'est rendu compte qu'au fond, excuse-moi cette expression, mais de démerder des situations ou des problèmes au fur et à mesure où ils se posent, avec toute la dimension humaine qu'il y a derrière, parce que nous sommes un métier de service, vraiment, ça lui plaisait. Et d'une certaine façon... Vis-à-vis de ses collègues directeurs de filiales, vis-à-vis notamment de l'encadrement de l'entreprise, ça a contribué à conforter sa légitimité. Ce n'est pas uniquement une tête bien faite, mais il avait le courage voulu, l'engagement voulu, pour diriger de façon opérationnelle des conducteurs routiers, répondre à des clients qui sont souvent, comme dans tout métier, dans des périodes de stress. Et là, il faut faire face tout de suite. L'autre aspect... peut-être moins lisible, mais je pense dans une entreprise familiale, un groupe familial qui a déjà une certaine antériorité. Donc l'autre aspect qui est fondamental, c'est tout le travail qui s'est fait auprès des actionnaires familiaux. Concrètement, à ma génération, nous étions trois frères, dont un avec qui nous avons développé le groupe familial. Notre troisième frère était médecin, mais actionnaire comme nous, et un actionnaire tout à fait fidèle. Et il y avait chez mes frères une dimension affective au fait qu'ils ont accueilli Mathieu comme futur dirigeant d'entreprise avec, oui, beaucoup d'affection. Et je serais tenté de dire tout autant de maladresse, comme si ça allait de soi. Mais non, intégrer un actionnaire familial en tant que dirigeant, ça ne va pas de soi. Ça se prépare, ça se travaille. Et c'est là où, je crois qu'on a vu l'occasion d'en parler Thomas, le fait d'avoir des administrateurs externes qui ne sont pas actionnaires, mais qui jouent un rôle extrêmement important à nos côtés, notamment pour... approfondir les questions, enfin poser et approfondir les questions. J'aime bien rappeler, un administrateur externe qui fait bien son boulot, c'est quelqu'un qui ne se contente pas de la première réponse apportée. Mais ce qui nous aide en tant qu'actionnaires familiaux, au fond, qui nous apporte un regard extérieur, à la fois impliqué, mais avec une certaine distance. Et là, il y a eu tout un travail, à la fois très touchant, très parfois difficile, de d'expliquer aux actionnaires familiaux, parce que jusqu'à présent, au fond, avec mon frère Éric, nous nous sommes retrouvés dirigeants du groupe, presque sans se poser des questions, puisque de façon assez amusante, mon frère Éric, qui était un peu plus âgé que moi, a pris la succession de notre grand-père. On a sauté une génération. Donc quelque part, à cet échelon de la transmission, Beaucoup de questions ne s'étaient pas posées. Il fallait faire face. Et là, lorsque Mathieu a rejoint l'entreprise, parce que bien accompagné, avec la présence pertinente, engagé à nos côtés des administrateurs externes, nous avons pu prendre le temps de nous poser des questions et d'y répondre. Et parfois, ce n'était pas facile, parce que, bien sûr, comme tu le soulignais tout à l'heure, Thomas, dans une entreprise familiale, Il y a plusieurs cercles de complexité. Il y a, bien sûr, l'entreprise, il y a la famille, il y a des choses. Et il est extrêmement important, pour moi fondamental, que tout ça puisse se rendre explicite. Pour un jeune comme Mathieu, prendre la direction d'une entreprise familiale, ce n'est pas prendre un nouveau poste dans un grand groupe. Si jamais ça ne marche pas quand on prend un nouveau poids dans un grand groupe, on le quitte, on va ailleurs. Il y aura sûrement des déceptions, ce sera peut-être difficile, mais prendre la direction d'une entreprise familiale, c'est un engagement non seulement concrètement de Mathieu, mais aussi un engagement accepté par son épouse. Il y a des tas d'implications qui se posent. Et vraiment, ce qui pour moi est fondamental, c'est que pour toutes les parties prenantes, que ce sont les actionnaires familiaux, le nouveau dirigeant, l'ancien dirigeant, que cela repose sur la liberté. Vraiment, on ne peut pas faire semblant. On ne peut pas... Et je reviens à la transformation de l'entreprise. Tout ce que nous avons expérimenté, tenté, avec des succès, avec quelques erreurs... nous a mis sur ce chemin de l'explicite et de la recherche de la liberté des personnes. Et là aussi, d'une certaine façon, ça a préparé la transmission d'entreprise, la transmission, pardon, de la direction générale.

• Speaker #0

  Oui, oui. Et tu parlais des administrateurs externes qui ont joué un rôle important dans la gouvernance. Quel profil, je pense que ça peut être intéressant pour nos auditeurs qui sont face à ce même type de sujet, est-ce que je fais rentrer des administrateurs externes, à quoi ça sert, quels sont les profils qui sont utiles, qu'est-ce que tu aurais envie d'en dire de ton expérience ?

• Speaker #1

  Alors, avant de répondre à ta question, c'est pour ne pas oublier, il y a un lieu ressource qui nous a beaucoup aidé, avec qui nous sommes en... Enfin, deux lieux ressources, d'ailleurs. Le premier, c'est l'APIA. C'est l'association des administrateurs externes qui peut aider des dirigeants d'entreprise à trouver l'administrateur externe qui correspond le mieux au profil du besoin. Et l'autre lieu ressource, c'est le FBN, le Family Business Network, qui rassemble des actionnaires, des dirigeants d'entreprises familiales, avec notamment ce qui s'appelle la Next Gen. la nouvelle génération. Et ça, comme souvent, c'est très important pour le dirigeant, pour les dirigeants d'entreprise, de pouvoir avoir ces lieux ressources.

• Speaker #0

  Donc pour répondre à ta question Thomas, les deux administrateurs externes qui nous accompagnent maintenant depuis de nombreuses années, avec qui les liens sont très forts, très très très très très oui un temps soit que nous avons bien sûr comme toute entreprise et toute famille traverser des moments difficiles des moments de cruciaux voilà Le premier a un profil, il est à la fois enseignant et il a un cabinet de conseil en stratégie et en logistique. Donc il a un tropisme professionnel qui est très précieux pour nous. Et l'autre est dirigeant aussi d'un fonds d'investissement, associé dirigeant d'un fonds d'investissement. donc par métier il sait comment C'est avec lui notamment que Mathieu a finé son chemin de discernement. Au fond, quelles étaient les conditions de réussite pour faire prendre une greffe entre un nouveau dirigeant et une entreprise ? Frédéric, c'est le prénom de cette personne, de par son métier, était très bien préparé à cet accompagnement.

• Speaker #1

  Une personne qui vous apporte une compétence, une expérience sur votre métier ? et une personne autour de l'entrepreneuriat et des fonds d'investissement et des questions financières est-ce qu'il y a eu des accros dans cette phase de transmission avec Mathieu avant

• Speaker #0

  qu'il prenne la main est-ce qu'il y a eu des moments difficiles pour toi alors non vraiment gentiment tu faisais Euh... à mon âge, tu as préparé ça jeune. C'est vrai parce que vraiment, ça me paraissait... Je sentais que c'était mûr. Moi-même, j'ai été bien accompagné pendant des années pour pouvoir aborder en liberté ces questions. Et vraiment, je n'ai pas... Je pense que nous avons pu aborder les différentes questions, les problèmes, les choses. choix de façon explicite. Et à partir du moment où dans les choix de Mathieu, je validais la cohérence, je comprenais ces choix-là, je parle bien en amont, notamment bien sûr quand Mathieu a pris la direction générale, il a réorganisé, il a constitué une nouvelle équipe avec des compagnons historiques dont certains ont travaillé avec moi-même et continuent à travailler avec lui, avec pertinence, avec efficacité, avec un engagement. Et ça, c'est très touchant. Et aussi, bien sûr, Mathieu a fait rentrer de nouvelles personnes, notamment, par exemple, sur la question des systèmes d'information, qui, comme dans toute entreprise, ce soit un sujet clé. Et ce qui est pour moi rassurant, c'est que, bien sûr, Mathieu a fait des erreurs, et il a appris de ses erreurs, comme j'ai fait. J'aime bien dire, parfois, quand on me demande de prendre une présidence, que les choses viennent. Sûrement, on m'a choisi parce que j'ai fait beaucoup d'erreurs dans ma carrière professionnelle. Avec les erreurs de trésorerie, il faut faire attention. Mais sinon, une erreur n'est pas grave si on en tire enseignement. C'est banal de le dire, mais la vie en entreprise, on prend une décision en fonction d'hypothèses dans un contexte donné. et cette décision parfois se révèle pertinente, juste, et parfois elle se révèle non pertinente. Mais bon, l'important c'est que l'entreprise soit suffisamment solide pour absorber ces erreurs. Peut-être les difficultés ont été plus, en tout cas ça a été plus sensible au niveau des actionnaires familiaux, et notamment puisque nous étions deux, Nous étions, parce que malheureusement mon frère Eric est décédé, mais nous étions deux frères à diriger ce groupe familial, et de bien, au fond, protéger les champs d'autonomie de chacune des deux entreprises principales. Donc là, il y a eu des ajustements qui se sont faits. Bon, il y a eu des moments sensibles, mais là encore, je pense, au fond, dans le respect des personnes et en cherchant vraiment, j'y reviens, Ce chemin de liberté, quelle est la plus grande liberté des acteurs, et de pouvoir l'aborder de façon explicite.

• Speaker #1

  Comment tu décrirais ton rôle aujourd'hui vis-à-vis de l'entreprise ? En quoi ça consiste ? Tu es président, je pense. Voilà, je suis président du conseil d'administration. Ça veut dire quoi dans une entreprise comme la vôtre, entreprise familiale ?

• Speaker #0

  Une bonne question. Lorsque Mathieu a pris la direction générale, nous avons mis en place la dualité entre président du conseil d'administration et directeur général, là où avant j'étais président et directeur général. Donc je suis resté président du Conseil d'administration et Mathieu a pris vraiment dans toutes les attributions le mandat de directeur général. Or, cette question a beaucoup d'écho en moi, Thomas, parce qu'au fond, mon rôle aujourd'hui, et ce sera la dernière étape, si je puis dire, de la transmission, mais elle me paraît très importante à présenter. Vis-à-vis de Mathieu, en tant que président, j'ai un rôle de dialogue, d'effet miroir. Mathieu sait qu'avec moi, il peut présenter toutes ses hypothèses de travail, toutes ses idées, toutes ses questions. Il y a une sorte de premier cercle entre nous deux. Je pense que pour lui, c'est précieux. Et pour moi, c'est très précieux aussi. En tout cas, ça me permet de vivre au plus près comment la pérennité de l'entreprise se construit. Je n'interviens pas dans les choix de gestion, nous en parlons ensemble. Je pense que j'ai vraiment un effet miroir et qui est utile pour Mathieu. Alors ça, c'est un premier aspect. L'autre dimension de mon rôle, au fond, la transmission du management, la transmission du leadership opérationnel de l'entreprise est faite. Donc, ce n'est pas fini, elle s'accompagne, elle vit dans le temps. Et là, nous sommes à la transmission de la gouvernance, notamment au niveau du conseil d'administration et de l'actionnariat. Bien sûr, pour moi, c'est tout à fait gratifiant et ça permet d'ajuster et de régler le curseur. Mathieu d'une part et une des sœurs de Mathieu, Anne-Claire, dans des moments différents, on dit « Papa, on a vraiment encore besoin de toi » au niveau de l'entreprise. Mathieu pour dire « Voilà, vraiment, il a bien compris, c'était clair entre nous que je me retirais pour lui laisser toute la place. Mais à un moment donné, il m'a dit « Ne te retire pas trop. C'est important qu'il n'y ait plus d'ambiguïté, il n'y a plus le risque d'ambiguïté de dire qui est le vrai dirigeant. » de ce côté-là, quelque part, c'est bien calé. Mais il est important que tu restes dans le coup, que vraiment, ensemble, nous continuons à construire. On a réglé le curseur en ce sens-là. Et quelques, peut-être deux ans après, parce que Mathieu a quatre sœurs, tous les cinq sont actionnaires à parité. Et Anne-Claire, qui est une des sœurs plus jeunes de Mathieu, Il m'exprime, mais papa, j'ai besoin, au fond, d'interagir avec toi au niveau de l'entreprise, parce qu'il y a des choses qui, pour les aînés, Mathieu et Blandine, sont explicites, sont claires, parce que vous les avez discutées, élaborées ensemble au fil des années et depuis longtemps. Moi, j'ai vraiment besoin, dans mon rôle d'actionnaire, dans mon rôle d'administratrice, d'interagir avec toi. Et de fait, nous avons... repris une nouvelle étape parce que bien sûr ça s'est fait sur plusieurs années mais nous avons relancé courant 2024 et ça prend tout son effet maintenant une nouvelle étape pour structurer la gouvernance au niveau du conseil d'administration d'entreprise c'est à dire vous avez mis en place des choses nouvelles alors en termes juridiques non parce que tout avait été comment dire... La transmission sur le plan du droit civil et de la fiscalité est derrière nous. Et sur le plan de la structuration juridique de l'entreprise, tout est fait. Donc, c'est plutôt pour faire vivre les instances. Et là, de nouveau, nous avons fait appel à deux personnes qui accompagnent des entreprises familiales pour nous aider à structurer cette gouvernance. au fond, structurer la gouvernance c'est comment prendre les décisions, quel processus mettre en place, quelle modalité de régulation mettre en place. pour que le dirigeant opérationnel, qui est Mathieu, puisse s'appuyer sur un conseil d'administration qui soit à la fois engagé et pertinent. Et ça aussi, ça se construit, ça se met en place. Et aussi, quelle place donne-t-on aux actionnaires minoritaires ? Puisqu'au fond, nous avons trois branches familiales, actionnaires des différentes entreprises dans notre groupe familial. Pour JT Solutions, la branche familiale, Michel, Sarah est majoritaire, mais comment, au fond, les cousines prennent leur place dans cette gouvernance. Et ça aussi, ça se construit dans la durée. Et donc, c'est l'étape que nous vivons aujourd'hui. Et quand cette étape sera, au fond, bien achevée, quelque part, j'aurai fini mon job de transmission.

• Speaker #1

  Ah oui, super intéressant. Et juste une question là pour Creuset, est-ce qu'il y a un conseil de famille, il y a une charte familiale à ce stade ?

• Speaker #0

  Oui, alors, il y a une charte familiale qui se présente plus comme un référentiel qui n'a pas de valeur juridique, mais qui a toute son importance. C'est une charte familiale qui a été élaborée à notre génération, entre les... trois frères actionnaires que nous étions, et nous l'avons élaboré entre 2016 et 2018. Donc quelque part, ça pose les principes, par exemple, sur la liquidité des titres, les distributions de dividendes, si un tel actionnaire veut vendre, au niveau des actions d'une société opérationnelle ou des actions d'une holding. Et puis quelque part, les principes, à chaque fois, nous sommes forcés de de rappeler les principes qui nous ont guidés et des modalités concrètes de fonctionnement, au fond de régulation. Parce qu'un actionnaire familial qui se sent piégé dans une entreprise, c'est un poison à distillation lente. Là encore, l'explicite est essentiel, la liberté est essentielle, de pouvoir aborder tous les sujets, notamment les sujets autour des dividendes, autour de la liquidité des titres. Ce sont des questions vraiment à la fois basiques et fondamentales d'un actionnariat familial.

• Speaker #1

  Très intéressant.

• Speaker #0

  Excuse-moi, je termine. Donc, nous l'avons élaboré à notre génération. Et une des missions, un des travaux que nous allons avoir à mener avec la génération de Mathieu, de ses soeurs, de ses cousines, c'est qu'eux-mêmes actualisent, voire élaborent la charte familiale pour leur génération. Bien sûr, il y aura une forme de continuité, je suis confiant, mais c'est extrêmement important qu'une charte familiale, ce n'est pas quelque chose d'intangible. Parce que le risque, si c'était intangible, c'est que ça devienne fossilisé. Et donc, ça n'a plus d'appartidence. Une charte familiale doit être adaptée à ceux qui sont aux commandes, à ceux qui sont... en responsabilité au niveau de la gouvernance de l'entreprise.

• Speaker #1

  Passionnant, Michel. Je sens là ton rôle dans tout ce que tu exprimes depuis tout à l'heure. Il a plusieurs dimensions, ton rôle aujourd'hui. Il y a un rôle un peu en shadow, j'appellerais ça comme ça, un peu de soutien à Mathieu, d'être son sparring partner d'un endroit sécure. où il puisse aller taper, échanger ses premières balles pour tester ses idées, affiner, avoir un effet miroir, pouvoir déposer peut-être ce qu'il vit aussi, avoir un espace de soutien peut-être. J'imagine, je vois bien que, évidemment, le métier de DG, c'est challenging et il peut y avoir des moments où on ne peut pas tout partager à ses équipes sur ce qu'on vit, donc d'avoir cet espace de sécurité où il va pouvoir partager tout ça et puis tester des premières idées avec un mini cercle de confiance avec toi. qui te permet aussi de sentir comment l'avenir se prépare. C'est intéressant, comme tu disais, ça te permet ça aussi. Et puis, il y a un deuxième aspect de ton rôle, qui est de faire grandir tes enfants dans leur rôle d'actionnaire familial. Il y a un rôle de présence. Tu parlais d'Anne-Claire, qui manifeste ses demandes. Il y a un rôle de les aider un peu à grandir dans ce rôle-là. Et les aider à grandir, ça passe... Donc ça passe par une présence, sans doute, et puis ça passe aussi par tout un travail de professionnalisation du conseil d'administration, je sens que vous êtes dans cette phase-là. Vous affinez les modes de fonctionnement, les modes de prise de décision pour qu'il y ait un conseil d'administration qui soit encore plus fluide, encore plus pertinent, pour continuer à le faire avancer. Et puis, il y aura un travail d'actualisation de la charte familiale que tu évoquais. Il y a tout un ensemble de choses qui marquent cette dernière étape dans cette phase de transmission. Je ne le voyais pas comme une étape de la transmission, mais là, je comprends ça avec toi, de transmettre la gouvernance. Et je vois qu'à chaque fois, vous avez su vous faire accompagner par des spécialistes. Et toi, je sais, puisqu'on s'est rencontrés dans ces lieux-là, chez EVH notamment, qu'on salue au passage, nos amis d'EVH, peut-être que certains viendront nous rendre visite sur ce podcast. Et c'est un lieu que tu as fréquenté pendant de nombreuses années, c'est combien ?

• Speaker #0

  Oui, j'ai eu deux périodes, mais en tout, ça doit faire au moins une douzaine d'années.

• Speaker #1

  Une douzaine d'années sur EVH, donc cette communauté, ce réseau d'entrepreneurs humanistes qui se réunissent quatre fois par an pour travailler sur eux-mêmes et ne pas être seuls face à la complexité du pilotage de leur entreprise.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Et puis je sais que Toscane et Christophe Lebuan ont joué un rôle aussi important dans ton parcours. Je souhaite le saluer.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Ici même également, et c'est grâce à lui aussi qu'on s'est rencontrés. Il est la source de notre rencontre, donc j'avais envie d'honorer cette source aussi. Merci Christophe, salutations à toi. Michel, j'ai fait le tour de mes questions. mais peut-être que je n'ai pas fait le tour de ce qu'il y aurait à dire. Au fond, est-ce qu'il y a des choses qu'on n'aurait pas dites et qui seraient intéressantes, utiles, ou qui te viennent, que tu aurais envie de te sentir complet dans cette transmission ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on a bien fait le tour du sujet. Ce qui me vient, c'est qu'on touche à des questions, au fond, d'ordre philosophique. tienne à cœur, tu le disais dans l'introduction, le chef d'entreprise qui a consacré toute son énergie, une bonne partie de sa vie, et souvent qui a impliqué sa famille dans l'aventure entrepreneuriale, c'est quelque chose de très prégnant. Et je crois profondément que nous sommes tous appelés au bonheur, nous recherchons le bonheur, ce qui nous rend heureux, et ce qui rend heureux nos proches. Et je crois que c'est bien ça qui doit nous guider, le respect de la liberté de chacun. Au fond, c'est cet équilibre entre le bonheur et les libertés et de les rechercher dans le dialogue et l'explicite. À partir du moment où on peut se dire les choses, un chemin de solution, une solution peut être trouvée, un chemin peut s'ouvrir. Ce qui est, je crois, le drame dans beaucoup d'entreprises, dans beaucoup d'entreprises, pas uniquement familiales, parce que j'ai des exemples en tête, notamment... C'est l'État qui était actionnaire, mais on était sur du faux-semblant, sur de l'implicite, mal posé, et ça peut faire des dégâts effroyables. Ce n'est pas uniquement les entreprises familiales, mais malheureusement, nous avons en tête souvent beaucoup d'entreprises familiales où cette recherche de bonheur, ce respect de la liberté de l'autre et un cheminement de dialogue dans l'explicite a manqué. Vraiment, pour moi, ce sont les trois ingrédients. Le bonheur, la liberté de choix et le faire dans un dialogue rendu possible par l'explicite.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a d'autres conseils que tu aurais envie de donner à des personnes qui seraient peut-être à un moment de leur vie professionnelle, des dirigeants familiaux qui sentent que peut-être ce serait le moment de commencer à préparer une transmission, leur transmission ?

• Speaker #0

  Alors, vraiment, il faut chercher le bon interlocuteur pour nous accompagner. C'est essentiel. Tu faisais référence à Christophe, on a parlé du FBN, de l'APIA, de toi-même, le rôle que tu joues, Thomas. C'est extrêmement important d'être accompagné et de se sentir vraiment en confiance avec la personne que l'on choisit. Parce qu'on touche à des choses, au fond, très intimes. On le disait tout à l'heure, il y a le cercle de complexité de l'entreprise, le cercle de complexité de la famille, et souvent il y a le propre cheminement du dirigeant lui-même. Et ça le mérite.

• Speaker #1

  Merci Michel, merci beaucoup pour ce temps, pour ta générosité dans tes partages et je te souhaite bon vent pour la suite de ce parcours de transmission sur la partie gouvernance.

• Speaker #0

  Merci pour cet échange.