Transcription

• Speaker #0

  Chères auditrices, chers auditeurs, soyez le bienvenu sur le podcast L'Entreprise Familiale Nouvelle Génération. Aujourd'hui, nous allons rencontrer un spécialiste du retournement et de la transformation des entreprises. Dans ce poste d'observation privilégié, avec plus de 200 entreprises accompagnées avec son équipe, Michel Rességuier va nous partager ses méthodes et ses convictions sur le pilotage et la transformation des entreprises familiales. Avec un focus particulier sur les approches collaboratives et la responsabilisation des équipes. A tout de suite ! Tu as repris le flambeau de l'entreprise familière, où tu as créé ta propre boîte, et tu sens que ton entreprise a besoin de vivre un virage pour devenir plus agile, plus collaborateur. Au fond de toi, tu as l'intuition qu'on peut créer un décalage stratégique dans cette boîte par une culture plus humaine et une organisation plus horizontale et responsabilisante. Tu es au bon endroit. Mon nom est Thomas FYOT, et au travers de mon métier de coach, d'accompagnateur, j'aide depuis plus de 15 ans des entrepreneurs familiaux à réussir leur pari. Dans ce podcast, je t'aide à trouver de l'inspiration et des idées en te faisant rencontrer des dirigeants familiaux avec des expériences inspirantes et en te partageant des outils impactants pour faire pivoter ton entreprise. Mon intention, c'est que tu trouves ici des clés pour marquer ton empreinte sur ta boîte. Merci de ton écoute. Tu es prêt ? Allez, c'est parti ! Salut à toi, auditrice, auditeur du podcast Entreprises Familiales, Nouvelle Génération. J'ai le plaisir d'accueillir aujourd'hui Michel Rességuier, fondateur du cabinet Prosphère, spécialiste du retournement d'entreprises. Michel et son équipe d'une douzaine de dirigeants ont accompagné depuis plus de 25 ans plus de 200 entreprises, dont un bon tiers d'entreprises familiales. Le retournement d'entreprise, c'est un peu comme un métier de médecin urgentiste qui accompagne son patient dans un moment critique, de grande fragilité, où le pronostic vital est bien souvent engagé. Ces entreprises ont besoin de vivre une transformation profonde et rapide leur permettant de retrouver le chemin de la rentabilité et de la croissance. Bien sûr, Michel va nous en dire plus tout à l'heure. Alors pourquoi cette rencontre ? En fait, chers auditeurs, chères auditrices, j'ai deux intentions. Au travers de toutes les entreprises accompagnées, Michel a un poste d'observation privilégié sur les particularités, les spécificités, les zones de force et de fragilité fréquemment rencontrées dans les entreprises familiales. Et j'espère, cher auditeur, que tu pourras puiser dans son expérience des éclairages et des conseils utiles pour le pilotage de ton entreprise familiale. Ma deuxième intention, c'est qu'avec Michel, nous partageons des convictions très proches sur le pari de la confiance en l'entreprise. Prosphère a une approche particulière du retournement et de l'accompagnement d'entreprises. Et dans cet épisode, vous allez voir comment ils font appel aux forces vives de l'entreprise et invitent tous les collaborateurs à proposer des idées et à s'impliquer dans des groupes de travail. Pour être intervenus à plusieurs reprises à leur côté, J'ai été animateur et témoin de quelques-uns de ces temps forts où les collaborateurs sont invités à réfléchir à l'avenir de leur entreprise et à se saisir de tous les sujets qui pourraient en améliorer l'efficacité et la rentabilité. J'ai trouvé ça extrêmement inspirant, car même dans les temps les plus difficiles, l'expérience de ProSphere nous montre qu'il est possible de jouer la confiance avec les équipes. Michel va nous expliquer comment ça marche et à quelles conditions. Cher Michel, bienvenue sur le podcast Entreprises Familiales Nouvelle Génération. J'ai tout plein de questions à explorer avec toi. Nous parlerons de ton métier, de ta vision des entreprises familiales, du pari de la confiance, on parlera des bonnes pratiques au moment de reprendre une entreprise et d'autres encore qui émergeront en chemin. Mais cher Michel, tout d'abord, qu'est-ce que tu souhaiterais ajouter pour permettre à nos auditeurs de te connaître un peu plus ? plus et de bien comprendre ton métier.

• Speaker #1

  Merci de cette introduction bienveillante. Ce que j'ajouterais, c'est que la moitié des entreprises que Prosper a accompagnées d'une façon ou d'une autre, très souvent en responsabilité, c'est-à-dire qu'il y a un mandat social de direction générale, par exemple, aux côtés du président actionnaire. La moitié des entreprises étaient effectivement des entreprises pour lesquelles le pronostic vital pouvait peut-être être engagé, effectivement, comme tu l'as dit il y a un instant. Mais l'autre moitié, non. C'est-à-dire que la moitié des entreprises qui sont… susceptibles de questionner profondément leur modèle économique et leur management système, et c'est notre valeur ajoutée, peuvent le faire tout simplement parce qu'il y a un projet d'acquisition d'une filiale, une nouvelle filiale de croissance externe, le développement d'une nouvelle activité qui va déstabiliser le modèle historique, une situation de transmission familiale typiquement, et également, peut-être également, un moment de déstabilisation du modèle de l'entreprise, de son écosystème, de son fonctionnement, tout simplement parce que quelqu'un qui a régné sur l'entreprise pendant 50 ans et qui passe la main à un fils, une fille, un neveu, que sais-je, a tellement marqué l'entreprise de son empreinte que ce changement est déstabilisant en soi. Il y a beaucoup d'autres situations. peut-être la plus déstabilisante, même quand on est rentable,

• Speaker #0

  c'est la fusion entre deux entreprises. Voilà, ça, c'est peut-être le plus compliqué. Oui, tu fais bien préciser. Je pensais que Prosper était essentiellement axé sur des sujets vraiment de redressement, de situation critique, et tu élargis, tu montres que votre spectre est beaucoup plus large. Est-ce qu'il y a d'autres choses que tu as envie de...

• Speaker #1

  Je crois que c'est ça. Le deuxième point, peut-être en amont, c'est que je me disais, les entreprises familiales, je crois qu'ici, et corrige-moi parce que c'est toi qui guide, corrige-moi si ce n'est pas ça, on parle plutôt des PME, c'est-à-dire que des grands groupes familiaux, finalement, se comportent un peu comme des entreprises anonymes cotées, si je pense aux Muliers, aux Lagardères, aux Bolloré, etc. Il me semble que ce n'est pas de ce genre d'entreprise familiale dont tu parles, mais je me trompe peut-être.

• Speaker #0

  Écoute, aujourd'hui... C'est pas sans importance, ma question est pas sans importance. Bien sûr, bien sûr, bien sûr. Alors, effectivement, aujourd'hui, dans les entreprises rencontrées, nous avons plutôt des entreprises, des PME ou des PMI, mais demain, voilà, rien ne nous interdira d'aller à la rencontre d'entreprises familiales de plus grande taille, notamment certaines que j'ai l'occasion de côtoyer, effectivement le groupe Mullier, notamment Decathlon, que je connais bien. et puis le groupe Atlantique par exemple qui travaille dans le confort thermique et la fabrication de radiateurs de systèmes de chauffage, de climatisation Michel, la question que j'avais envie de te poser c'est que tu fais ce métier depuis longtemps plus de 25 ans, peut-être même un peu plus Finalement, qu'est-ce qui t'a amené à rester aussi longtemps dans ce métier ? Qu'est-ce qui t'anime ? Quel est le sens pour toi ? Je sais que tu fais ça avec beaucoup de cœur, beaucoup d'engagement. Tu es un homme engagé. Ce n'est pas juste un job, je sens, chez toi. Qu'est-ce qui t'anime ? Qu'est-ce qui t'a animé toutes ces années ?

• Speaker #1

  Je crois qu'il y a deux choses. La première, au fond, c'est probablement que j'ai fait... j'ai fait d'une de mes pathologies un métier. Je suis, je crois, extrême, ultra sensible à l'appel des autres. Et de fait, et c'est un fait, après je peux raconter les détails de l'histoire, mais j'ai été et je suis appelé à faire ce métier. Je suis sollicité pour le faire. Je suis parti des gens qui ont beaucoup de mal à se projeter, à identifier leurs désirs tant qu'ils ne sont pas dans le concret. Après, quand je suis dans le concret, il y a des choses qui ne me plaisent pas éventuellement. Et en revanche, je suis extrêmement sensible pour envisager la suite à la peine. Je crois que c'est une première dimension. Et quand je parlais de pathologie, ça rejoint un peu un profil un peu Jeanne Parc, un peu sauveur. Donc, je pense qu'il y a quelque chose à la névrose là, dont j'ai essayé de faire quelque chose d'utile. pas toujours consciemment, mais avec 25 ans de recul, je pense que vraiment, il est de ça. La deuxième dimension, c'est la satisfaction, évidemment, que ça m'apporte en concret. Une fois que tu es appelé, tu t'y mets, qu'est-ce que ça t'apporte ? Et au fond, ce que ça m'apporte le plus, c'est de contribuer très profondément, je crois, et très concrètement à... une modification du rapport entre les individus de l'entreprise et le travail. On y reviendra sûrement, mais je crois qu'une des faiblesses du management des entreprises... Très souvent, c'est même plus que ça. C'est d'être dans un écosystème, dans notre pays et dans la plupart des pays occidentaux, où le salarié est traité comme un enfant, finalement, et pas comme un adulte. Et évidemment, c'est assez confortable pour le salarié, finalement. Ça lui permet de se victimiser quand il n'est pas content. Enfin, voilà, ça a des côtés confortables. Mais en réalité, je crois que c'est extrêmement nuisible à tout le monde. C'est nuisible, d'ailleurs, à la performance de l'entreprise. et c'est nuisible au développement personnel des individus. Et je pense qu'effectivement, la façon dont on a besoin de travailler, c'est-à-dire que ce qu'on fait, on ne le fait pas uniquement pour des raisons idéologiques, on le fait pour des raisons aussi instrumentales et utilitaires, mais la façon dont on a besoin de travailler avec les salariés modifie profondément le rapport au travail d'un grand nombre d'entre eux, pas tous, mais beaucoup d'entre eux, et ça s'est inscrit définitivement dans leur histoire. Si demain, ils sont obligés de changer d'entreprise, que leur entreprise se casse la gueule, qu'ils sont virés par notre successeur, il peut se passer plein de choses, évidemment, dans la vie de quelqu'un, dans ses relations avec son entreprise et son employeur. Ce rapport au travail qui aura été modifié, ça, personne ne lui enlèvera définitivement. D'ailleurs, après notre passage, quand notre successeur, malheureusement, ça arrive, ce n'est pas toujours le cas du tout, mais ça arrive. Notre successeur revient à un management que je qualifie d'infantilisant, il perd le meilleur. C'est-à-dire que les gens qui sont sortis de leur boîte n'y re-rentrent pas. En tout cas, pas dans une société comme la nôtre, où on peut quand même trouver un job ailleurs quand on n'est pas content. Donc ça, c'est motivant. Et j'ai des témoignages en retour de salariés de tout niveau hiérarchique. Alors, j'ai des témoignages dans les deux sens, d'ailleurs. J'ai des témoignages parfois de salariés qui exerçaient une certaine forme de pouvoir avant notre arrivée et qui sont déçus d'avoir perdu. Mais j'ai des très beaux témoignages de salariés pour qui ce rapport au travail a profondément changé et ça a même changé parfois leur rapport aux autres dans leur vie privée. Je tiens à l'agent maîtrise, une fois, qui est peut-être un des plus beaux témoignages que j'ai eu, qui m'a dit…

• Speaker #0

  Ça a changé mes rapports avec mon épouse et mes enfants.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  très très beau. C'est pour ça qu'on fait ce métier. C'est au fond, voilà, comment installer dans les organisations des rapports adultes-adultes, des rapports... Bref, ça me parle tellement, Michel. Alors, dis-moi quand tu... une famille actionnaire, je vais me centrer sur les personnes auxquelles nous nous adressons, une famille actionnaire te confie ou confie à un de tes collaborateurs les rênes de l'entreprise. Je crois que c'est variable à durer, mais c'est peut-être neuf mois, peut-être une moitié, tu nous diras. Finalement, à quoi il peut s'attendre ? Qu'est-ce qui va se passer ? Est-ce qu'il y a des grandes étapes d'accompagnement qui se retrouvent ? Un petit peu, pour juste sentir un peu plus... concrètement, comment vous travaillez ? Et puis, quand il s'agit d'embarquer les équipes, justement, et de les appeler dans davantage de responsabilisation et d'implication dans l'entreprise, comment vous vous y prenez ? Tu nous dirais un petit peu ?

• Speaker #1

  La durée de nos interventions dans les entreprises, j'ai l'habitude de dire, ça va de six mois à six ans. Pour être un peu plus précis, Six mois, c'est qu'il y a vraiment le feu, l'incendie est profond et qu'il faut très vite refinancer l'entreprise et que l'actionnaire en place n'a pas les moyens de le faire. On est dans une situation extrêmement brûlante. Ce n'est pas le cas, je pense, qui t'intéresse aujourd'hui. Pour transformer un modèle économique et un management système de façon ancrée, que le système ne revienne pas immédiatement à sa situation précédente, il nous faut entre 12 et 24 mois. L'intérêt d'avoir 24 mois, c'est que ça permet de le faire beaucoup plus en douceur, parce que quand tu transformes la culture d'une entreprise en 12 mois, il y a une certaine violence psychologique objective. Il n'y a pas de violence du tout, ni verbale, ni physique, ni ça, Mais la culture, c'est quelque chose d'important. Et la façon dont les gens se représentent leur vie dans l'entreprise, ça doit bouger pour que l'entreprise soit performante et pérenne, qu'elle puisse durer, que les emplois d'entreprise puissent être pérennes aussi. Et si on va vite, et parfois il faut aller vite, parce que les conditions économiques de l'entreprise l'exigent, mais si on va vite, évidemment, pour une partie des individus, pour une partie des salariés, ça peut être un moment un peu râpeux, un peu typique. Après, ils sont contents. Je le disais il y a un instant, on a des témoignages superbes, mais sur le coup, c'est quand même parfois un mauvais moment à passer. Donc, 12 à 24 mois, c'est la bonne, c'est le bon repère. Alors, comment on s'y prend ? En fait, je crois vraiment qu'il y a deux leviers, enfin, pour revenir à l'essentiel, et après, il y a deux leviers principaux. L'essentiel, c'est la vocation de l'entreprise. C'est-à-dire, la question... La pérennité d'entreprise, elle suppose que le collectif, la culture justement, alors ça commence par le dirigeant évidemment, mais ce n'est pas que lui, c'est toujours une collectivité qui se retrouve et qui se représente son utilité sociétale de façon la plus réaliste possible. On ne peut jamais être absolument complet sur la vocation d'une personne, qu'elle soit physique ou morale. D'ailleurs, il faudrait… Parce que le temps fait qu'elle bouge tout le temps. Mais on peut avoir, être resté, souvent ancré, dans une représentation d'utilité sociétale de l'entreprise qui était extrêmement pertinente dans le passé. et qui n'est plus tellement vrai aujourd'hui. Qui est obsolète. Exactement. Le problème, c'est que la population d'entreprise, elle change lentement. En fait, ce qu'il fait, c'est qu'elle change lentement, puis de temps en temps, il y a un événement disruptif. Et d'ailleurs, tout le monde vient pointer l'événement disruptif comme le coupable, au fond, comme celui qui a déstabilisé l'entreprise. Mais c'est assez faux. Parce qu'il suffit de regarder les concurrents, par exemple, qui vivent le même événement disruptif, et eux ne sont pas déstabilisés de la même façon. C'est l'histoire de mes cheveux qui blanchissent. Je me suis coiffé ce matin. Je n'ai pas observé que mes cheveux avaient blanchi. J'ai 62 ans encore. Je suis à un âge où les cheveux blanchissent. Je n'ai pas observé que mes cheveux avaient blanchi. Et pourtant, ils ont un peu blanchi par rapport à hier. Je vais aller chez le coiffeur. Il va m'enlever une couche de cheveux. Je vais voir que les cheveux du dessous sont plus blancs que ceux du dessus. Souvent, dans l'entreprise, on me dit que c'est de la faute du coiffeur. C'est le coiffeur qui est fait de l'enchaînement. Et donc, ce n'est pas si facile parce qu'au quotidien, tu ne vois pas que tu es chevelonfiste. Donc, ce que je sais te dire, c'est qu'au quotidien, l'entreprise ne voit pas que son environnement, tout son écosystème est en train de bouger. Parce que ça bouge très lentement. Et puis de temps en temps, il y a un événement disruptif, il y a un confinement contre le Covid, et là, il y a une flambée des prix de matières premières dans mon secteur, il y a toujours un événement disruptif. Et là, parce que je n'ai pas été attentif à ces changements progressifs, alors mon entreprise est plus déstabilisée que celle de l'économie. Une fois que j'ai dit ça, quels sont les leviers pour retrouver, je dirais… Le bon ajustement entre mon fonctionnement, le fonctionnement de l'entreprise et ce qu'en attend le monde extérieur. Je suis sensible à l'appel et je crois vraiment que c'est ça la clé. C'est qu'est-ce qu'attend le monde de cette entreprise ? Qu'est-ce qui manquerait au monde si cette entreprise n'existait plus ? Sachant que le monde continuera à tourner. Si moi je n'existais plus, d'ailleurs, le monde tournerait aussi très bien. Mais il y a des gens à qui il manquerait un petit quelque chose. Et c'est quoi cette fine pointe de la raison d'être de cette entreprise ? Et là, il y a deux leviers pour bien identifier ça. Et pour se réajuster, il y a un levier analytique. Il faut mesurer beaucoup de choses. Je me méfie beaucoup des subjectivités, des intuitions qui ne sont pas confirmées par des mesures. Je ne dis pas que la subjectivité et l'intuition sont inutiles, évidemment. Mais je me méfie de… Parce qu'en fait… Si on ne mesure pas, on ne vérifie pas, on ne se raconte pas, on ne se baratine pas soi-même. Donc, nous, on déploie systématiquement dans notre entreprise. On fait déployer aux salariés, on fait mettre en place par les salariés des outils de mesure, de la rentabilité, de tout ce qui est vendu. Et cela en complet, c'est-à-dire quand je vends, je fabrique des verres, parce que j'ai un verre devant moi, quand je vends ce verre dans tel genre de magasin à tel type de client, quelles sont toutes les ressources que l'entreprise a déployées pour arriver à ce résultat et donc combien ça va coûter ? Et les ressources, ce n'est pas que la fabrication du verre, ce n'est pas que sa commercialisation, c'est évidemment sa commercialisation aussi, donc le temps que le vendeur a passé pour le vendre, par exemple. Mais c'est aussi le temps que la compta met à y mettre la facture, le temps que la comptabilité met à recouvrer le paiement de la part du client, c'est aussi le temps que met l'ADRH à produire la feuille de paye de celui qui a fabriqué le verre ou celui qui l'a vendu, etc. C'est aussi les mètres carrés de la salle de réunion où il a fallu se réunir pour discuter du prochain verre qu'on allait lancer sur le marché. Ça, c'est un premier levier. Le deuxième levier, C'est de permettre aux salariés de régler eux-mêmes tous les petits dysfonctionnements, ou les gros dysfonctionnements, notamment les petits, mais pas que les petits, tous les dysfonctionnements qui les dérangent dans leur travail, sans avoir besoin de demander l'autorisation, d'en appeler à la hiérarchie, etc. Pour ça, il y a des règles du jeu à mettre en place, comme n'importe quel jeu, n'importe quel fonctionnement collectif. Ça n'a rien de compliqué, ça n'a rien de rocket science, mais c'est assez exigeant. Ça s'appelle la subsidiarité, ça consiste à faire descendre le retard de décision le plus bas possible dans l'entreprise. Et finalement, je dirais, le premier point que j'ai évoqué, c'est-à-dire l'effort de mesure analytique. Il est plus compliqué intellectuellement, mais il n'est pas rocket science, il est à la portée de n'importe quelle entreprise. Et il est psychologiquement plus facile à vivre, quoique ça révèle souvent que certaines croyances dans l'entreprise étaient fausses.

• Speaker #0

  Tu me racontais un exemple il y a très longtemps, je ne sais plus si c'était toi ou un de tes associés, je ne sais plus quelle entreprise, pensait que ses clients, sa cliente avait 20 ans. et acheter des bijoux. Et en fait, au fond, la cliente, aujourd'hui, elle avait 40 ans et c'était plus… En fait, on s'était raconté, on était resté sur une image du passé. C'est un peu cet exemple-là ? C'est un très bon exemple,

• Speaker #1

  c'est le cas d'Agatha. Agatha a été créée en 1974 et a été ciblée sur les adolescents de BCBG de l'époque, on va dire des années 80. le temps que l'entreprise s'installe un peu. L'adolescente BCBG, qui a donc 15 ans en 1980, elle a 50 ans en 2015. Je n'ai pas fait le calcul. Et en fait, d'année en année, c'est l'histoire du cheveu blanc. Tout doucement, l'entreprise, le marketing de l'entreprise, et donc toute l'entreprise, est restée concentrée sur les attentes de cette même cliente. Ça aurait pu être efficace, il faut simplement se reposer la question. Évidemment, en l'espèce, ça ne marchait plus. Pourquoi ? Parce que la cliente de 50 ans qui avait été une adolescente BCBG, elle avait un rapport aux bijoux qui avait complètement changé par rapport à ses 15 ans. Le petit bijou chic et pas cher, c'était le slogan de Nagata. Le petit bijou chic et pas cher qu'elle achetait quand elle avait 15 ans, ou son frère ou son petit ami lui offrait quand elle avait 15 ans, c'est devenu un peu une pacotille quand elle en a 55. C'est plutôt un milieu aisé. Alors qu'au même moment, en 2015, il y a une cliente beaucoup plus jeune et d'ailleurs d'une CSP plus intermédiaire, ce qu'on appelle les classes moyennes, qui elle, s'intéresse au bijou Agatha. Mais les collections qu'Agatha fait deux fois par an ne s'intéressent pas à elle, mais s'intéressent à sa cliente. Et tu vois, la cliente, c'est typiquement l'histoire de mes cheveux blancs. La clientèle avait 15 ans, puis 16 ans, puis 17 ans, puis 18 ans, puis 19 ans, puis 45 ans, puis 46 ans, etc. Et donc, il n'y a pas d'événement disruptif. Et donc, tu ne te remets jamais en question. Parce qu'effectivement, entre 15 et 16, ou entre 25 et 26, ou entre 35 et 36 ans, il n'y a pas vraiment de changement chez la cliente. Mais au bout de 50 ans, au bout de 40 ans plutôt, il y a un énorme changement.

• Speaker #0

  Les cheveux sont plus gris. Les cheveux sont blancs.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  C'est exactement ça.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Et donc, ce n'est pas facile à voir. Moi, je... Je comprends bien que les gens qui sont dans l'entreprise de manière pérenne, et c'est chouette ça, par ailleurs ça a beaucoup d'avantages, ne voient pas si facilement ces changements qui se font très lentement. J'ai beaucoup de respect pour ça. Le problème, c'est de s'utiliser pour réussir à le voir.

• Speaker #0

  Donc, deux leviers. Un premier levier qui consiste à actualiser, d'une certaine manière, la raison d'être de l'entreprise, mais sa raison d'être... concrète, opérationnelle. Vous avez une approche particulière de la raison d'être, il me semble. Et puis, ensuite...

• Speaker #1

  Le chiffre, la raison d'être. Elle est chiffrée, la raison d'être.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Elle n'est pas insérée, elle n'est pas émotionnée.

• Speaker #0

  De la passer au filtre du réel, c'est ça. Et puis, d'aller permettre, en deuxième levier, aux salariés de se saisir et de régler eux-mêmes tout le monde. petits dysfonctionnements qui les empêchent de bien faire leur boulot ou qui font perdre du temps.

• Speaker #1

  Et le premier travail de mesure, c'est des salariés qui le font aussi. Et c'est très, très important que ça ne vienne pas être plaqué par des gens externes. Ce n'est pas moi en tant que dirigeant, évidemment, ou co-dirigeant, ou un cabinet de consultant qui vient faire ça. C'est les salariés, à la main d'ordre, évidemment, qui viennent mesurer et revérifier tout. Et du coup, c'est bien. Eux qui découvrent une nouvelle image de leur entreprise, ce ne sont pas des slides qui leur sont projetés en leur expliquant comment ils devraient faire, parce que ça, ça ne marche pas. Enfin, ça peut marcher, mais ça met 10 ans. Et l'intérêt de la subsidiarité, c'est aussi ça, c'est que l'entreprise peut pivoter beaucoup plus rapidement parce que c'est les salariés qui décident finalement. La décision, elle s'impose. Mais qui font tout le travail de compréhension de où on est leur entreprise vraiment en détail. Et du coup, après, la décision s'impose en réalité. Il faut un chef à un moment pour la prononcer, mais au fond, la décision s'impose. C'est-à-dire que l'entreprise, elle est ce qu'elle est aujourd'hui, ici et maintenant, comme moi je suis ici, maintenant ce que je suis. Il faut que je l'ai analysé. Mais l'intérêt de la subsidiarité, c'est aussi ça. Ce n'est pas seulement de faire plaisir aux gens, et moi je crois que c'est très important de faire plaisir, mais ce n'est pas seulement ça, c'est honnêtement instrumental aussi. C'est-à-dire que ça permet aussi à l'entreprise de s'adapter infiniment plus rapidement.

• Speaker #0

  Beaucoup plus résilientes, beaucoup plus adaptatives. Donc, tu nous dirais juste un ou deux mots de plus sur comment, concrètement, vous vous y prenez comment pour les impliquer, pour les aider à se saisir de tous ces sujets ?

• Speaker #1

  Alors, on crée des... on installe des règles du jeu, tout simplement. Donc, la règle du jeu, c'est que... on va rentrer un peu plus en détail, effectivement. n'importe quel employé peut se saisir de n'importe quel sujet, même si ce n'est pas dans son périmètre de fonction officielle, et il peut prendre n'importe quelle décision. En revanche, il doit respecter absolument un certain processus. Donc l'autorité, je dirais, hiérarchique s'exerce en imposant le processus et non pas en imposant la conclusion, non pas en imposant la décision. La décision, c'est le salarié qui la prend, il prend celle qu'il veut. Mais en revanche, il y a un processus à respecter. Ce processus, c'est de consulter ses collègues, de consulter tous les départements d'entreprise ou des représentants de tous les départements d'entreprise. C'est de mesurer l'impact de la décision, cash et sur le compte de résultat. Je peux prendre la décision que je veux, mais je dois savoir quelles conséquences elles vont avoir. Et c'est pour ça qu'il faut que je consulte mes collègues, parce que... Souvent mes collègues de proximité, ceux qui sont dans le même point de space que moi, je les connais bien et je peux discuter avec eux, y compris à la machine à café. Mais les collègues d'un autre bâtiment, voire d'un autre site, sur lesquels ma décision peut avoir un impact, il faut absolument que je prenne conscience. Je peux avoir la très bonne intention de réduire les stocks, ce qui est très bon pour la trésorerie de l'entreprise, mais si ensuite les commerciaux vendent, évidemment on ne peut pas livrer les clients, parce qu'on n'a plus de stocks. finalement, cette décision n'était pas que bonne. Le gestionnaire de stock n'est pas toujours en lien avec le commercial. Je me souviens d'un produit dans une entreprise qui vendait du matériel laboratoire qui était très rentable en marge brute et très déficitaire en coût complet parce qu'on l'achetait à un très bon prix par paquet de 100 et on le revendait à un... très bon prix de vente, donc il y a une bonne marge brute, par paquet de 4. Sauf qu'il y avait quatre mecs, quatre magasiniers dans l'entrepôt qui repackageaient les produits. Et que l'entrepôt était considéré dans les soi-disant frais fixes. Or évidemment, le chef de produit, en plus c'est un métier très scientifique, le chef de produit qui est un ingénieur, il n'allait jamais discuter avec les magasiniers de la rentabilité du produit.

• Speaker #0

  Et c'est normal, d'ailleurs. Je veux dire que les magasiniers déjeunaient ensemble et les ingénieurs déjeunaient ensemble. C'est la vraie vie, ils ne font pas semblant. Et a fortiori, ils ne discutaient pas business entre eux. Même quand ils déjeunaient ensemble, ça ne les empêchait pas de s'entraider et de bien s'aimer. Mais voilà, ces populations-là discutent pas ensemble. Donc, la règle du jeu, c'est que je dois absolument consulter mes collègues, je dois absolument mesurer l'impact de ma décision et moyen de quoi je peux prendre la décision que je veux. Alors, au début... Souvent, les salariés viennent interroger leur management après avoir fait ça, évidemment, en disant « est-ce que j'ai bien respecté le processus ? Est-ce que je suis dans les clous ? » Parce que c'est comme tout, il faut apprendre à le pratiquer. Au bout de quelques temps, il ne te demande plus et il prend des décisions tout seul et l'entreprise va beaucoup plus vite.

• Speaker #1

  Ok. Alors, peut-être si nous nous approchons un peu plus des entreprises familiales. quand tu rencontres des entreprises familiales finalement est-ce qu'il y a des spécificités est-ce qu'il y a des zones de force de fragilité que tu rencontres fréquemment est-ce qu'il y a des caractéristiques ou peut-être des freins ou des élans finalement avec toutes ces années de recul est-ce que tu nous partagerais à ce sujet Merci.

• Speaker #0

  Alors, il me semble que, de l'échantillon des, pas loin de son entreprise familiale qu'on a accompagné et dirigé dans certains cas, une force c'est quand même l'engagement des salariés, l'attachement des salariés à l'entreprise, plus fort que dans des entreprises, on va dire, non familiales. Ça, je crois que c'est quand même une vraie réalité. L'actionnariat familial crée chez les salariés un sentiment d'appartenance au deuxième cercle de la famille, quelque part.

• Speaker #1

  Oui, oui.

• Speaker #0

  C'est comme ça qu'il faut le dire. Et donc, il y a un attachement à l'entreprise et donc une capacité de mobilisation qui est très forte. Et peut-être à l'autre bout du spectre... les entreprises où l'engagement est plus faible, en fait, assez bizarrement, c'est les startups. Pourtant, on pourrait penser le contraire, mais je trouve que c'est souvent ça. Ça, c'est la force, parmi les semblances, et c'est vraiment une force, en tous les cas, c'est une force assez dominante. La faiblesse dominante, le mot qui me venait en me levant ce matin, en pensant qu'on allait se parler, c'est celui de la consanguinité. C'est peut-être un mot un peu dur. Je suis désolé si c'est un peu dur, mais... C'est le mot qui m'est vraiment venu. C'est-à-dire la confusion, au fond. La confusion entre, déjà, l'actionnariat et le management. Il n'est pas gênant du tout que la même personne soit actionnaire et dirigeante. Ce n'est pas un problème. En revanche, c'est un problème si, dans les actes, dans les paroles, les deux fonctions sont confondues. C'est comme si ce n'était pas gênant qu'un propriétaire d'appartement habite son appartement. Quand ils font ça, sa maison, c'est normal. Mais ce n'est pas la même chose d'occuper un appartement et de gérer un patrimoine. Un jour, cet appartement, je vais le vendre, peut-être le donner à mes enfants, on ne sait rien. Et ça, c'est une dimension patrimoniale. Et donc la confusion entre le rôle du propriétaire et le rôle de l'héliopathe, on voit bien qu'un appartement peut appartenir à un propriétaire et être loué avec un autre. Ça peut être la même personne, mais ça peut ne pas être la même personne. La famille familiale, souvent, elle se perd un peu dans une confusion entre ces deux rôles. Et c'est extrêmement gênant pour la référence d'entreprise, parce que les salariés ne distinguent plus ce qui relève de la pérennité des activités. Et ça, c'est leur responsabilité collective, c'est leur responsabilité avec le dirigeant. Et ce qui relève de la valorisation des actifs du patrimoine de l'actionnaire, qui est la responsabilité de l'actionnaire, qui est une autre responsabilité, tout à fait respectable. Si j'ai une voiture, j'en prends soin. Si j'ai un appartement, j'en prends soin. Si j'ai une entreprise, si j'ai un actif, j'en prends soin. Ce n'est pas la question. Mais ce n'est pas la même chose. d'assurer l'avenir des activités et des emplois, ce qui est la responsabilité première, c'est la loi, c'est la loi dans tout le pays du monde, c'est la responsabilité première des dirigeants. et puis de prendre soin de mon actif pour le valoriser, peut-être pour le revendre, peut-être pour le donner à mes enfants. Ce n'est pas la même mission, ce n'est pas le même portefeuille, ce n'est pas la même poche. Et cette confusion-là, elle est extrêmement nuisible. Il m'est arrivé très souvent de demander à un actionnaire de ne plus venir dans l'entreprise, y compris un médecin familial, quand il n'était pas dirigeant, évidemment. S'il est dirigeant, il est très important qu'il soit là en tant que dirigeant, ce n'est pas négociable. Mais s'il est actionnaire non dirigeant, c'est souvent important parce que sinon les salariés ont l'impression qu'il y a une espèce de poche profonde, en plus qui est leur famille à eux un peu, parce que je disais, ils font partie du deuxième cercle, et donc il leur doit des choses, un peu comme un enfant peut réclamer des choses à ses parents. Et ça, ce n'est pas vrai. C'est factuellement pas vrai. C'est juridiquement pas vrai. Ce n'est pas la loi. Et donc ça crée sa déresponsabilité. Et l'autre effet de cette consentibilité, c'est ce qu'on évoquait tout à l'heure, c'est que si on n'est que dans l'entre-soi, il n'y a personne pour te dire « attention, tes cheveux sont vraiment en train de blanchir, est-ce que tu t'en occupes ? » En fait, il n'y a pas besoin de s'occuper de ses cheveux, il ne s'en occupe pas, c'est pas très grave. Il faudrait trouver un autre exemple, mais je n'ai pas l'intention de me teindre les cheveux, le prêtre, mais voilà. Il n'y a personne pour porter un regard un peu différent, un peu nouveau. Et de ce point de vue-là, le plus ennuyeux, le pire, c'est les conseils d'administration composés des membres de la famille.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Je vais peut-être choquer beaucoup de nos auditeurs, et j'en suis désolé, mais je crois que c'est catastrophique. Très important, ce que vous dites. Et je me souviens, dans une entreprise, alors du coup, je ne citerai pas pour des raisons évidentes, on avait pris, il y avait deux héritiers, une sœur et un frère. Et c'est la sœur qui a hérité de l'entreprise, son frère a monté une autre entreprise. Et la sœur dirigeait avec son mari l'entreprise, il nous avait très gentiment laissé le directoire, ils étaient montés au conseil de surveillance, où il y avait donc la sœur et son mari, le frère, parce qu'il avait hérité, même s'il dirigeait une autre entreprise, et madame mère, qui avait été dans le registre. Et un jour, moi j'étais en route avec le frère, et je lui dis, j'ai du mal à expliquer à ta mère et à ta sœur, et à ton frère, un certain nombre de choses, je vois que toi tu... Tu l'entends mieux que les « eux » parce que tu es dans une autre entreprise, donc tu as un regard un peu externe. Il faudrait que tu le mettes pendant des conseils de surveillance. Et il me répond très lentiment, « Écoute Michel, je ne vais pas pourrir le poulet frite du dimanche chez maman. »

• Speaker #1

  Ah vache !

• Speaker #0

  Et je comprends, ce qu'il me dit humainement, je le comprends. Il essaie de préserver la relation avec sa mère, sa sœur et son beau-frère. C'est pas moi qui mange un poulet frite le dimanche. C'est ça avec un peu d'humour évidemment. C'est très respectable. Mais du coup, il n'est pas juste qu'il soit au conseil de surveillance. Et la maman, il n'est pas juste qu'elle y soit, alors que peut-être elle est encore du propriétaire, plutôt du fruitier, ou voilà, qu'elle est encore de leur dispositif. Pourquoi ? Parce qu'elle a réglé sur l'entreprise il y a 50 ans, ou il y a 40 ans, ou il y a 30 ans. Mais entre-temps, les cheveux de l'entreprise ont blanchi, entre-temps le monde a changé. Et elle ne le sait pas parce qu'elle ne le vit plus. Donc ce qu'elle a, ça a de la valeur. Mais c'est des souvenirs d'anciens combattants. Ça a de la valeur. Mais ça n'a pas une valeur qui permet à l'entreprise de préparer son avenir. On n'y peut rien. J'ai 62 ans. Quand je vais m'arrêter de travailler, quelques années après, mon expérience, elle commencera à se périmer. Elle aura eu toute sa valeur, toute sa beauté, ce n'est pas la question. Mais elle ne correspondra plus tout à fait à ce que vivent les gens qui, eux, sont encore dans des entreprises. Et chaque année, un peu moins. C'est comme ça. C'est juste la qualité objective. Je dois réapprendre à changer les couches de mes petits-enfants. Entre-temps, je n'ai pas changé de couche pendant 20 ans. Une des faiblesses d'entreprise familiale, c'est cette… confusion entre les rôles, entre la famille et le patrimoine, entre la famille et la pérennité de l'entreprise. Et en plus, les salariés se fondent dans cette confusion puisque, finalement, je le disais, le côté positif c'est leur attachement, mais le côté négatif c'est que du coup, ils ne questionnent pas non plus les croyances du collectif.

• Speaker #1

  Du coup, je crois que c'est très important ce que tu partages. pour nos éditeurs, ça veut dire que tu prônes... la mixité au sein notamment de la gouvernance, conseil d'administration ou conseil de surveillance, de très vite mettre des administrateurs indépendants, de mettre un regard extérieur ? Tu en dirais quoi ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il faut mettre dans son... Alors, on l'appelle le comité stratégique, le conseil d'administration, le conseil d'administration, ça n'a aucune importance. Il n'a pas forcément même un pouvoir de décision, ce n'est pas très important. De toute façon, ça ne décide pas grand-chose à l'administration, donc ce n'est pas grave. En revanche, il faut mettre des personnalités qualifiées, comme on dit, c'est-à-dire des gens qui apportent des regards variés, éventuellement qui viennent pour certains d'autres, alors qu'ils ne sont pas de la famille, ça c'est sûr, pour savoir comment on a su le plus formel, qui, pour certains, ne connaissent même pas du tout le secteur d'activité dans lequel intervient l'entreprise, parce que comme ça, ils ne sont pas digués et préconçus. Donc, ça peut être utile d'avoir une personne qui vient jamais du même secteur. mais d'autres personnes qui viennent d'autres secteurs d'activité, du coup qui vont avoir un regard candide, un regard complètement neuf, qui vont poser des questions idiotes, qui vont faire des remarques idiotes, mais parmi ces remarques idiotes, il y en aura qui seront salvatrices. Et puis je crois qu'il faut oser vraiment prendre des gens qui, dans une dimension de leur personne, sont de haut niveau. Alors ça peut être des gens qui sont de haut niveau parce qu'ils sont d'une très grande profondeur spirituelle, mais on ne peut pas le prendre à jeu. Tu connais des prieurs d'abbaye qui sont en degrés d'administration.

• Speaker #1

  Ah oui ? Ah oui, intéressant.

• Speaker #0

  Je ne sais pas. Ça peut être des gens de très haut niveau intellectuel, humainement moins riches, mais qui apportent une capacité de réflexion, d'analyse, qui percutent très, très vite. Il faut prendre des gens meilleurs que soi. Il faut s'entourer de gens plus forts que soi. Je crois que c'est vraiment une règle. D'ailleurs, c'est une règle de vie, mais c'est sûr que dans ces moments-là, c'est particulièrement important. Et ce n'est pas dangereux, parce qu'encore une fois, soit le conseil en question n'a pas de pouvoir, il est juste à la volonté du dirigeant et c'est très bien, soit il a du pouvoir, mais de toute façon, quel est le pouvoir d'un conseil ? Le seul pouvoir d'un conseil en vrai, c'est de débarquer le dirigeant. Il n'y a pas d'autre.

• Speaker #1

  De fixer sa rémunération, peut-être ?

• Speaker #0

  Sa rémunération, ce qui revient à être débarqué ou pas. Ça revient au même. Ça revient au même, arrêtez, parce que si il fixe une rémunération qui lui convient après, il va partir. Donc voilà. En fait, ton seul pouvoir... Tu veux lui refuser son budget ? Il fera ce qu'il veut. Et s'il ne le fait pas, tu lui imposes un budget. Il ne le fait pas, il se bat de quoi ? Tu peux le tirer. Donc, en fait, c'est ça le pouvoir d'un organe de gouvernance. Quand il a un pouvoir, ce qui n'est pas toujours le cas, c'est de virer le dirigeant. Donc, n'ayons pas peur de mettre des gens très forts qui nous dérangent, qui nous déstabilisent, qui sont plus forts que soi. Je crois que ça attend beaucoup.

• Speaker #1

  Et sur les thématiques d'expertise, tu vois, je me dis, est-ce que, par exemple, si en tant que familial, je sais que mon entreprise va avoir un défi autour de la, je dis n'importe quoi, de la digitalisation, je ne sais pas encore comment, je n'ai pas les compétences pour, mais je vais faire venir un gars ou une experte, quelqu'un qui a, comme tu dis, une profondeur et une expérience dans ce domaine-là, est-ce qu'il y a des thématiques qui reviennent ou c'est singulier à chaque entreprise ? Est-ce que...

• Speaker #0

  Oui, je pense que c'est ça l'échec. Mais effectivement, c'est bien de diversifier les expertises. Quelqu'un qui est très puissant en finance, et puis un autre qui a une grande expérience de digitalisation des entreprises, comme l'exemple que tu viens de prendre. Quelqu'un qui est très puissant dans le marketing agroalimentaire, parce que mon entreprise est dans le secteur agroalimentaire, mais qui n'est pas directement concurrent, évidemment. Quelqu'un qui est très puissant en production, dans... Dans les fonderies, parce que, sauf qu'il ne faut pas que ce soit la même fonderie, évidemment, si moi je fonde de l'aluminium, il faudrait que ce soit quelqu'un qui fonde de l'acier, par exemple.

• Speaker #1

  Mais qui va avoir une expertise sur l'exécution opérationnelle, sur l'excellence opérationnelle, sur...

• Speaker #0

  Exactement. Il va avoir des idées, des repères, il aura eu des échecs que moi je n'ai pas encore connus, mais qui vont nourrir, il aura tiré des leçons d'un événement que je n'ai pas rencontré moi, mais dont je vais bénéficier, etc.

• Speaker #1

  Passionnant. Si tu avais quelques, je ne sais pas, deux, trois conseils à donner à un jeune repreneur familial qui reprend la boîte, qui a à cœur de renforcer la robustesse de son entreprise, je ne sais pas, est-ce qu'il y a des signaux faibles à observer très vite ? Est-ce qu'il y a des erreurs à éviter ? Est-ce qu'il y a deux, trois leviers immédiats sur lesquels agir ? Comment tu... Qu'est-ce que tu lui dirais ?

• Speaker #0

  Alors, des signes au fait, je donne... Je suis régulièrement sollicité pour former des conseils d'administration sur les signes au fait, justement, donc il y en a pas mal. Et peut-être dans le cas dont tu parles, moi, je ferais attention à trois choses, je crois. Je reviens aux chiffres d'abord, parce que je trouve que c'est bien de revenir à ça, à ce qui se touche concrètement. Ne mesurer la performance de son entreprise, ça n'est ni l'EBITDA, qui est un indicateur uniquement d'entreprises en difficulté, ça n'a ni l'IBA, ni la couverture des frais fixes. Ça veut croire que quand la gestion de l'entreprise est pilotée soit par la couverture des frais fixes, soit par les BIDDA, on est en danger. Ça peut aller très bien pendant des années, mais le jour où ça n'ira pas bien, on ne va pas s'en rendre compte. Donc ça, c'est le premier signal. Attention, parce qu'on peut avoir, encore une fois... L'entreprise peut aller très bien pendant des années, et encore aller très bien d'ailleurs, et du coup, on s'habitue à ne pas surveiller un certain nombre de choses. Or, ce que l'entreprise paye à la fin, ce n'est pas du TANET et rien d'autre. La deuxième chose qui est plus relationnelle, je ferai attention à l'ambiance, à l'ambiance en entreprise. En fait, je crois qu'on vit dans une société civile, et donc dans des entreprises, où nous avons le plus en plus de mal à nous confronter, à nous dire ce qui dysfonctionne, et donc à essayer de le résoudre ensemble de manière collaborative. J'ai écouté une émission l'autre jour sur France Culture, animée par l'influence de Crotlin, sur ce thème-là. de la confrontation des salariés dans l'entreprise, et il avait invité deux profs d'université en psychologie. Et les deux disaient la même chose, ils disaient parce qu'il y a une perte du vocabulaire, de la maîtrise du vocabulaire, notamment dans ce qu'on appelle les élites, chez les cadres, la capacité à dialoguer... et considérablement affaiblis, puisqu'ils n'ont pas les outils, ils n'ont pas les outils subtils, ils n'ont plus de vocabulaire, plus de mots, gros problème de l'apprentissage de la langue avec la méthode globale. Et du coup, soit on parle de la vie de beau temps, soit on se fout sur la gueule, pardon pour l'expression, soit on s'engueule fort, on se dispute. Et comme les gens n'ont pas envie de se disputer, et ils ont raison, ce n'est pas drôle, ils ne se disent rien. Je me souviens comme ça dans une usine qui fabriquait toujours des meubles de cuisine. J'étais à un moment d'abord directeur général, puis président de Sherman. Et quand j'étais de Sherman, un jour j'y vais, et donc c'est moi qui dirigeais l'entreprise au quotidien, et je faisais le tour de l'entreprise pour dire bonjour à tout le monde, etc. J'ai passé la journée, je n'avais pas des réunions toute la journée, donc j'avais vraiment le temps, j'ai pris deux heures pour faire le tour, il y avait 130 salariés pour dire bonjour à tout le monde. Je me suis dit c'est intéressant en tant que président. d'aller voir tout le monde, de prendre la température, de sentir un peu. Et puis, je demandais à chacun, parce que je voulais nourrir un peu la conversation, parce que moi, on serrait les mains, s'ils avaient une idée pour améliorer leur poste de travail, puis je prenais des notes. Évidemment, je ne voulais pas répondre en tant que président, ce n'est pas à moi de le faire. J'arrive auprès d'un opérateur, et je le salue, je lui demande s'il a une idée pour améliorer son poste de travail. Et il me dit, c'est bien que vous me posiez la question. Effectivement, je reçois un bon nombre de particules sur un convoyeur, qui, moi, était à son poste de travail, je le vois bien. Il me dit, je ne pose pas de particules, je suis obligé de l'attraper et de le tourner dans l'autre sens pour le rentrer dans ma machine, et je me fais mal au bout. D'ailleurs, l'entreprise lui avait effectivement payé une ceinture lombaire, comme les mecs qui font de la musculation, une grosse ceinture. Il me dit, est-ce que je ne pourrais pas recevoir le panneau de particules dans le bon sens ? Je me permets de lui répondre, écoutez, je ne sais pas à moi de vous répondre, évidemment, je vais en parler au chef de l'atelier, mais ça me paraît. Je me permets de vous dire que ça ne me paraît pas compliqué de mettre un virage sur le convoyeur et donc de retourner. Le convoyeur, c'est très simple technologiquement, ce n'est pas cher. Mais je dis, mais dis donc, Georges, quand même, le convoyeur, à l'autre bout, à 200 mètres, vous avez un collègue qui pose le panneau de particules sur le convoyeur. Est-ce que vous lui avez demandé si ça le dérangerait de le poser dans l'autre sens ? Et il me répond, ah non, non, non, je m'entends très bien avec lui. c'est le moment où la bonne entente devient l'évitement c'est ça exactement mon troisième point et ça c'est très spécifique aux entreprises familiales encore mais même mon deuxième je pense pas tout c'est le rôle local, territorial. Je pense qu'il faut être très prudent avec ça. Ce n'est pas facile. Je suis moi-même, comme beaucoup de Français, issu d'une famille provinciale, je suis de Béziers, et je mesure que ce n'est pas facile. Quand on est dirigeant, il y a fortiori propriétaire. Une entreprise qui, dans un territoire, joue un rôle très important sur l'emploi, en faveur de l'emploi, est capable de subventionner un peu le club de football des enfants de l'école, que sais-je, la paroisse, etc. Il y a un danger énorme, en réalité, à cela. C'est sympathique, évidemment. En soi, il n'y a rien de mal, attendons-nous bien. Mais il y a un danger, c'est que... Mon identité, l'image que me renvoient mon environnement, les gens que je côtoie au marché le dimanche matin, quand je vais acheter mon pain à la boulangerie, quand je vais chercher mes gosses à la sortie de l'école, quand je vais à la sortie de la messe peut-être, etc. me renvoient une image extrêmement flatteuse, extrêmement valorisante. Et c'est très agréable, évidemment. Et puis en plus, je rends service au territoire. Tout ça est bien bon et vrai. Sauf qu'au fond, est-ce bien mon rôle en tant que cette entreprise ? Est-ce que ce n'est pas le rôle du maire, du député, etc. ? Et donc, si je passe par la commune, par exemple, pour subventionner, ce n'est pas pareil que si je subventionne en direct le club de football. Et ça, c'est important parce que lorsque l'entreprise ensuite vit des transformations, par exemple, elle fusionne avec une autre entreprise qui est sur un autre territoire, ou elle achète une filiale qui est sur un autre territoire, etc. Eh bien, ce besoin que ça vient nourrir chez moi identitaire, en tant que dirigeant, m'aveugle quelque part sur la façon dont je devrais traiter équitablement. l'autre entité sur l'autre territoire. Ou autre cas, mon entreprise, à un moment, connaît des difficultés et je ne me résous pas à arrêter des dépenses qui, finalement, ne sont pas dans l'objet social de l'entreprise et ne sont pas nécessaires à sa pérennité et à la pérennité de ses emplois, qui sont sympathiques, je veux dire, en gros, il n'y a rien de mal, on est d'accord, mais qui ne sont pas indispensables à sa pérennité, subventionnés avec le football du village. Je ne me résous pas à arrêter, donc je continue à dépenser un argent qu'en fait l'entreprise ne peut plus donner. Et si je ne fais pas ça, je me jette dans la rivière. Je comprends très bien que du point de vue identitaire, renoncer à ce rôle qui s'est construit progressivement, et que j'ai peut-être hérité de mes parents, de mes grands-parents d'ailleurs, ça soit extrêmement dur, extrêmement difficile psychologiquement, extrêmement. Et donc je pense que c'est, en fait... À nouveau, c'est une confusion, c'est une consanguinité dangereuse. Et donc, moi, je pense que quelqu'un qui récupère une entreprise familiale, il faut qu'il s'extraie de cette identité-là, cette barbe de cette identité-là. Pour l'avenir de son entreprise et pour qu'il puisse bien jouer son rôle. J'ai vu beaucoup de cas, je peux attester beaucoup d'exemples où ça entravait la capacité du dirigeant à prendre les bonnes décisions.

• Speaker #1

  Pour les jeunes repreneurs familiaux, tu mets en avant trois points de vigilance ou trois invitations. La première, c'est attention aux indicateurs que vous suivez. La tentation de beaucoup de dirigeants, c'est de suivre, est-ce qu'on couvre nos coûts ? Alors, je vais dire des bêtises que je ne suis pas un financier moi-même, mais est-ce qu'on couvre nos coûts ? Et le deuxième, c'est l'EBITDA. Et toi, tu invites plutôt à suivre d'autres indicateurs, et notamment, tu as utilisé le résultat... Tu peux nous redire ?

• Speaker #0

  En fait, le piège, c'est le concept de charge fixe ou de frais fixes.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  En fait, on fait comme si... Souvent, dans le vocabulaire, c'est extrêmement piégeant quand il est faux, il y avait des charges fixes et des charges variables. En réalité, toutes les charges sont variables. Les charges fixes, ça n'existe pas. La vérité, c'est que ça n'existe pas. C'est un vocabulaire trompeur, pratique au quotidien. Je comprends très bien comment il s'installe dans le fonctionnement d'une entreprise. Les entreprises ne sont pas idiotes, il faut quelque chose qui a du sens. Mais le problème, c'est qu'on utilise un vocabulaire qui est faux et qui, au bout d'un moment, pourrait nous duper. Par exemple, quand tu es en croissance, tu sais bien qu'il n'y a pas de chargeur fixe. Ta salle de réunion, au bout d'un moment, il faut l'agrandir parce que ton entreprise a grossi et que tu as plus de monde au réunion. ton entrepôt il faut l'agrandir à un moment parce que tu es en croissance. Mais après, une fois que tu as un gros entrepôt et ta salle de réunion, tu considères que l'entrepôt et la salle de réunion, c'est dans les charges fixes de l'entreprise. Donc, on ne peut plus y toucher. Quand tu étais en croissance, elle n'était pas fixe. Et donc, tu es coincé après par cette représentation fausse que le vocabulaire en plus vient… Comment dire ? On est des êtres qui… Une des différences avec l'animal, c'est qu'on réfléchit avec des mots. et pas qu'avec des émotions malgré je suis aussi avec ces émotions avec son instinct nous aussi mais en plus on a des mots et les mots viennent façonner notre représentation du monde et quand on utilise des mots qui sont faux et du coup on suit des indicateurs qui ne sont pas pertinents ça peut avoir des conséquences terribles quand la performance de l'entreprise diminue ouais c'est ça deuxième invitation être attentif à la Merci.

• Speaker #1

  culture ? Est-ce qu'il y a une saine culture de la confrontation, au fond ?

• Speaker #0

  Je crois qu'il faut apprendre aux gens à se confronter. Il faut vraiment leur réapprendre. Enfin, enseigner, donc apprendre. C'est vraiment un enjeu de société, et donc un enjeu pour les sociétés dans les sociétés anonymes, pour les entreprises. C'est de réapprendre aux gens à se dire ce qui ne va pas. Est-ce que tu pourrais m'envoyer telle information trois jours plus tôt, parce que moi, j'en ai besoin pour faire ça, quoi ?

• Speaker #1

  et à ne pas sous-traiter à leur hiérarchie ou à la direction générale les confrontations nécessaires au quotidien d'ajustement mutuel entre collaborateurs. Donc ça, c'est absolument clé. Puis le troisième levier, c'est attention à garder la bonne distance avec le local, l'investissement de l'entreprise dans son écosystème local. Évidemment, c'est tout à fait respectable et bien, et en même temps, il faudra... C'est-à-dire trouver la bonne distance pour à la fois savoir prendre les décisions qui s'imposent quand elles sont nécessaires, s'il faut réduire les coûts, et puis ne pas survaloriser un territoire par rapport à un autre quand l'entreprise s'est développée. C'est intéressant. Alors, on a parlé de ta vision et de votre vision chez Prosphère d'une manière d'embarquer, de jouer le... la confiance avec les collaborateurs. Tu as suivi comme moi le succès incroyable depuis une dizaine d'années du bouquin d'Isaac Goetz, Liberté et compagnie, puis du bouquin de Frédéric Lalou, Réinventer les organisations, qui retrace tout un ensemble d'expériences et qui a eu un succès colossal en France. Le bouquin de Lalou, c'est plus d'un million d'exemplaires vendus dans le monde. C'est vraiment à phénomène, et je n'ai pas les chiffres pour le bouquin de Gates, qui est aussi un très bon bouquin, et au fond, ta vision, toi, est-ce que c'est possible ce chemin dans une entreprise familiale ? Et puis, c'est quoi un peu tes convictions sur ces approches ? Il y a pas mal de dirigeants que je rencontre, ils ont lu le bouquin, ils ont envie de démarrer quelque chose dans leur entreprise, puis ils se disent un peu, j'ai envie de dire, avec le cœur, avec... Et au fond, est-ce que c'est possible ? C'est quoi les conditions pour que ça marche ? Qu'est-ce que tu vois, toi, de ton expérience ?

• Speaker #0

  Moi, je pense que c'est tout à fait possible. Ça fonctionne, il n'y a aucun doute. Je pense qu'il faut faire attention à deux choses. La première qui est un peu inévitable, mais c'est pas... il faut néanmoins y prêter attention, c'est que ça ne convient pas à certaines personnes dans l'entreprise. On en dit une culture de ce type-là, qui est pour le coup la subsidiarité, donc je vous ai dit, là, je vous ai dit que je vous retiens. Il y a des personnes qui vont être extrêmement heureuses, s'épanouir maintenant. Il y a des personnes qui vont le tolérer très correctement, comme on tolérerait un médicament ou un aliment. Et puis il y a des choses pour qui, en fait, ça n'est pas viable. C'est supportable. Voilà. C'est la vraie vie. Quand une collectivité change de culture, ce n'est pas une entreprise, c'est une famille. Ce n'est pas choquant qu'éventuellement certaines personnes doivent quitter l'entreprise parce que la culture ne leur convient plus en soi. Mais il y a quand même une intention à prêter à cela. C'est des individus, ils sont un peu en difficulté face à un changement qu'ils n'ont pas demandé, qu'ils n'ont pas souhaité. Et donc il faut les accompagner dans la mesure du possible. Il faut qu'ils partent, il n'y a pas d'autre solution, mais si on peut prendre soin d'eux quand même, c'est quand même important. Et puis l'autre chose, c'est qu'à nouveau, je crois qu'il ne faut pas être dans la confusion, c'est-à-dire qu'il y a besoin, moi je crois profondément… dans toute collectivité, d'une personne qui incarne l'autorité ultime et qui est le garant du respect des règles du jeu et des valeurs de l'entreprise. Et cette personne n'est pas meilleure que les autres. C'est le président, le dirigeant, le directeur général, c'est forcément ça. Elle n'est pas plus adaptée que les autres à jouer ce rôle éventuellement. Le pape n'est pas forcément le plus saint des catholiques, des chrétiens, mais il y a besoin d'un pape, il y a besoin d'un abbé dans l'abbaye, il y a besoin de quelqu'un qui soit le garant. Et il me semble que l'écosystème de l'entreprise interne à l'entreprise devient très sain, et ça y est, quand cette personne qui a des faiblesses comme tout le monde… de temps en temps, est interpellée par ses collaborateurs parce qu'elle-même n'a pas respecté les valeurs dont elle est censée garantir le respect par l'ensemble du corps social. C'est-à-dire que moi, ça m'est arrivé il n'y a pas très longtemps. C'est très chouette, ça. Dans une entreprise que j'ai le plaisir de présider depuis longtemps, mon directeur général, à qui je parle deux fois par semaine, me dit, dans un autre échange, je voudrais rattacher tel service à tel département parce que le processus l'embrasse. plus efficace, ça t'aura beaucoup mieux, etc. Donc on échange, et ce qui a été obligé, moi je l'aide à réfléchir, mais au fond je considère que c'est sa décision, donc si je ne vois rien d'anormal, je me fais réfléchir et je me dis, je ne vois pas de difficulté. Et puis il me rappelle le lendemain, il me dit, j'ai annoncé le changement de rattachement, je me suis pris un tollé dans l'entreprise. Un tollé non pas parce que ma décision est mauvaise, mais parce que j'ai oublié de consulter. les gens impliqués et ils m'ont dit mais Stéphane tu ne respectes pas toi-même la règle du jeu dont tu es le garant en même temps c'est très sain que ça ait pu se nommer excellent c'est ce que je lui ai dit c'est parfait et d'ailleurs associe-moi à ton omission je n'ai pas pensé à te dire on m'avait oublié de consulter les personnes concernées donc je suis aussi coupable que toi je veux dire annule ta décision, repose l'objectif, et là, en tant qu'autorité, tu as un objectif qui est d'améliorer un processus, donc tu n'es pas dans le comment, tu es dans le pourquoi. Et pourquoi en deux mots, d'ailleurs. Pour faire quoi ? Quand tu dis, moi j'ai un enjeu en tant que patron, j'estime que notre performance à tel endroit est insuffisante pour assurer l'abstention de l'entreprise, donc il faut améliorer tel processus. Et là, tu exerces ton autorité complètement légitime. Et laisse-les, donne-leur un délai, parce qu'il n'y a pas vraiment plus que ça, c'est moins d'en... dans l'éternité, et laisse-les décider du comment pour atteindre cet objectif. Et ce qu'il a fait, ça s'est très bien passé. Mais je me suis dit, là, on a gagné en maturité. Là, l'entreprise a passé un cran, parce qu'on n'est plus en train de leur enseigner comment faire. Nous qui sommes garants du système, ils nous prennent en flagrant délit, et c'est inévitable, et pas meilleur que, profondément. Ils nous prennent en flagrant délit de non-respect de la Réunion. et ils nous interpellent. Donc voilà, moi ce que je crois, c'est qu'il faut qu'il y ait une autorité. Je pense que, d'ailleurs il y a toute une théorie là-dessus, je suis assez sensible à la théorie selon laquelle la démocratie ne fonctionne que quand il y a beaucoup d'argent et de plus en plus tous les ans. Les démocraties ont du mal à fonctionner quand on est en période de récession. Il y a toute une théorie là-dessus. la démocratie grecque, historique, etc. Je pense que ce n'est pas idiot. Et donc, je pense que quand le gâteau ne fait que grossir tous les ans, finalement, la démocratie n'arrivera pas à fonctionner. Quand le gâteau ne grossit pas, on l'aura retrouvé. Il y a de la vie par des moments où ça va bien et des moments où ça va moins bien. C'est comme ça, c'est la vraie vie. Un temps, on est malade, et puis on se soigne, et puis ça va mieux, et puis on revit une période agréable. Et donc, je pense qu'il faut se méfier. Il faut qu'il y ait quelqu'un qui exerce parfaitement l'autorité. Et ça, ça suppose que cette personne, elle assume une certaine distance avec les collaborateurs. Et parfois, c'est frustrant pour le dirigeant familial qui, à nouveau, on est dans la confusion, qui a envie d'être le copain de ses collaborateurs et qui vient… Alors même qu'il a un train de vie très différent et très agréable, en tout cas matériellement, sa vie peut être malheureuse, mais matériellement plus importante que ses collaborateurs, etc., qui se comportent comme si tout le monde était copain, etc. Et je crois que ça, c'est assez malsain, ça crée de la confusion. Après, quand tu viens dire à quelqu'un qui ne fait pas bien son travail, il ne comprend pas parce que tu es son copain. Et donc, au fond, c'est beaucoup plus dur à entendre. de la part de ton copain que de la part de ton patron. Alors là aussi, on est face à un problème de société qui rejoint toute la notion d'éducation bienveillante, le rôle des parents par rapport aux enfants, etc. Mais je crois que c'est un piège, c'est un piège dans les entreprises familiales. Je pense que... Moi, je parle plutôt d'entreprise responsabilisée qu'entreprise libérée.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr.

• Speaker #0

  Je pense que les témoignages qu'Isaac Gates a collectés et les théories que Frédéric Laloux développe fonctionnent parfaitement dans les entreprises, et notamment dans les entreprises familiales. Ça fonctionne très bien, mais sans tout mélanger et en gardant cette distance entre celui qui exerce l'autorité ultime, qui a un rôle très particulier dans la collectivité, et puis les autres.

• Speaker #1

  il ne faut pas être bisounours tu mets en avant trois critères j'ai envie de les souligner parce que je les trouve passionnants quand on se lance dans ce type de parcours de devenir une entreprise responsabilisée moi je dis responsabilisante mais c'est au fond tout le monde ne rentre pas dedans et quelquefois certaines personnes ont besoin de partir et il faut activer accepter ça, sortir d'une sorte d'illusion que ça va le faire parce qu'on vole bien des gens, tout le monde va vous accueillir avec la bouche en cœur et vous faire des papouilles et vous remercier tous les jours. Non, non, il y a tout un ensemble de collaborateurs qui ne le vivent pas bien et ça fait partie du chemin. Moi, j'ai même tendance à dire, et je vois pour certains dirigeants, que quand ces personnes qui se sentent mal dans ce type de culture sont à un poste d'encadrement élevé, Ça peut même être franchement problématique. Et leur place dans l'entreprise peut être questionnable assez tôt parce qu'ils peuvent vraiment être des obstacles forts à l'avancée et à la bascule de l'entreprise. Et puis, tu nous dis, il y a besoin d'un garant. Effectivement, le rôle du dirigeant, de celui qui habite l'autorité finale est très particulier. Et donc, il y a une verticalité dans ce type de démarche. Et peut-être qu'elle est verticale, pas sur le quoi, mais sur les processus et la culture, au fond. Les processus collaboratifs et l'exemplarité. Et aussi savoir être un dirigeant qui se laisse travailler, qui se laisse soi-là, qui sait accueillir la scène de confrontation qui est exemplaire là-dessus. Et puis, tu nous dis une troisième chose qui pourrait même être un piège particulier aux entreprises familiales, Merci. c'est que ce garant sache avoir la bonne distance. Il peut y avoir une tentation, au fond, chez certains leaders humanistes, d'avoir envie, et d'ailleurs pas que humanistes, chez toute personne humaine, d'avoir un grand besoin d'être aimé. Si ce type de besoin est une des raisons d'aller vers ce type de démarche, alors c'est une erreur, parce que là, c'est le show-strap et le risque de ne plus garder la bonne distance. de vouloir faire copain, alors qu'au fond, ce rôle de dirigeant, il y a une forme de distance inhérente à ce rôle, c'est ce que tu nous dis, qui est au fond, qu'il y a un, comment on pourrait dire, incompressible, insoluble, il y a à consentir, je ne serai jamais le copain de mes salariés, la copine de mes salariés, parce que, un, on n'a pas le même niveau de vie, et puis deux, j'ai un rôle particulier qui attire tout un tas de... projection et qui fait que j'ai besoin de garder une distance. Est-ce qu'il y a d'autres choses, Michel, que tu as envie de...

• Speaker #0

  J'aime bien la façon dont tu reformules. Je dis souvent aux cadres, aux managers dans les entreprises que j'accompagne, je leur dis effectivement, votre rôle n'est pas d'être aimé de vos collaborateurs. Et alors, pour qu'ils mémorisent, ils mémorisent très bien, je leur dis, pas plus qu'en tant que parent, votre rôle n'est d'être aimé de vos enfants. Et alors ça, ça les choque beaucoup. Et comme ça les choque beaucoup, ils mémorisent très, très bien. Et je le pense sincèrement. Évidemment qu'on a tous envie d'être aimé de ses enfants quand on a des enfants. En premier, il y a quatre enfants. Mais mon rôle de père n'est pas d'être aimé de mes enfants. Et je dois donc risquer régulièrement la relation pour jouer correctement mon rôle. Et je pense que si c'est vrai pour un père, c'est a fortiori vrai pour un cadre. La relation est différente, beaucoup moins inconditionnelle. Et en leur disant ça, je vois bien qu'ils m'en repartent dix ans après. parce que ça marque les esprits.

• Speaker #1

  Passionnant, passionnant. J'aurais tellement d'autres questions, mais on approche de la fin de notre épisode. Notamment, je sais que vous avez une approche très particulière sur la transparence, sur la communication. Tu as des parties prises très fortes qui ont été très apprenantes pour moi dans la manière d'être très cash avec les collaborateurs, et que ça fait partie de la responsabilisation de les aider à… à regarder le réel et même la brutalité du réel et à interpeller chacun sur sa responsabilité dans ce qu'est devenu l'entreprise. Et ça, ça pourrait faire même l'objet d'un épisode en soi, mais bref, voilà, c'est un vrai sujet.

• Speaker #0

  Non, mais puisqu'une part de communication, on peut rajouter cela à la responsabilisation et au traitement des salariés comme des adultes. je dirais une fois sur deux dans les endroits dans lesquels j'arrive, on me parle de la nécessité de rassurer les salariés. Ça, c'est un combat. Il ne s'agit pas de rassurer les salariés. Il ne s'agit pas non plus de les affoler. Il s'agit de ne pas les manipuler. Quand tu traites quelqu'un en adulte, quelqu'un de responsable, tu ne le manipules pas. Tu n'utilises pas la communication pour l'inquiéter et tu n'utilises pas la communication non plus pour le rassurer. Tu partages les... les faits tels qu'ils sont, avec les risques, les opportunités, etc. Et ce qui est intéressant, c'est qu'évidemment, au début, et c'est vrai, quand tu fais ça souvent, dans le corps social, ça crée de l'anxiété. Parce qu'ils sont habitués à être infantilisés, et donc brusquement, cette infantilisation se retire, et donc ça crée une certaine anxiété. Et puis en fait, très rapidement, très rapidement, dans toutes les entreprises où je suis interpellé, le corps social, les salariés, s'habitue à gérer l'incertitude. Et c'est la vraie vie. On passe notre vie à gérer l'incertitude dans nos vies privées. Ce qu'ils font très bien dans leurs vies privées, c'est bien pour ça qu'ils savent le faire dans l'entreprise des salariés. Parce que dans leur vie privée, ils gèrent aussi l'incertitude. Et donc, cette notion de rassurer les salariés me semble peut-être pouvoir faire l'objet d'un message spécifique, parce que c'est une tentation très forte des dirigeants pour se valoriser eux-mêmes, en réalité, pour avoir la paix, et pour être... pour être le sauveur et je crois que c'est extrêmement nuisible à la performance de l'entreprise et au développement des personnes

• Speaker #1

  Merci Michel, merci pour ta moi j'ai été marqué pendant cet épisode à certains moments j'avais envie d'amener tes apports des exemples, des choses et en fait au fond j'ai fait le choix de moins t'interrompre possible parce que j'ai trouvé ça vraiment intéressant la manière avec laquelle tu as préparé cet épisode et apporté des éléments que j'ai trouvé concrets étoffés, étayés donc je te remercie pour ça chers auditeurs, voilà, nous arrivons à la fin de cet épisode vous l'avez compris, à un moment l'animateur doit décider que le temps est là et qu'il faut s'arrêter mais il y aurait encore plus plein de sujets à évoquer quand vous êtes à côté d'un intervenant si passionnant. J'espère que ces échanges ont été utiles pour vous, nourrissants. Avant de nous quitter, j'ai deux questions à vous poser, deux choses, deux invitations. La première, c'est, au fond, si vous fermiez les yeux, soit maintenant, soit après avoir éteint votre téléphone ou l'appareil qui vous permet d'écouter ce podcast, peut-être méditer sur une question, au fond. après cet épisode et moi, le pari de la confiance en entreprise, j'en suis où ? je crois quoi ? qu'est-ce que ça allume chez moi ? qu'est-ce qui pourrait me freiner ? je vous propose de... de méditer cette question. Et puis, ma deuxième invitation, c'est bien sûr de vous abonner à ce podcast, Entreprise Familiale Nouvelle Génération, et de mettre tous les commentaires qui vous passeraient, qui vous paraîtraient utiles, et notamment de me partager les thématiques sur lesquelles vous aimeriez qu'à l'avenir, ce podcast puisse creuser, explorer. Voilà. cher Michel, chers auditeurs, merci beaucoup à très vite dans un prochain épisode