Transcription

• Speaker #0

  Hello les passionnés d'industrie, alors bienvenue sur le seul média qui parle vraiment des enjeux RH de ce secteur. Et son objectif ? Vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Je suis Claire Tenayol, aute de ce podcast et fondatrice de Be Wanted. Et mon job ? Ben, faire rayonner votre industrie. Je vous aide à structurer votre fonction RH et bâtir votre marque employeur. ensemble on élabore des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui puissent accompagner la croissance de votre industrie. Mais je ne suis pas seule à ce micro. Chaque lundi, je reçois un invité, dirigeant des RH ou expert d'une thématique RH, pour que vous repartiez avec un shot de bonne pratique et de benchmark.

• Speaker #1

  Allez, j'ai terminé, c'est parti pour l'épisode et bonne écoute ! Nicolas ?

• Speaker #0

  Tu t'es pas contenté de reprendre une boîte comme tout le monde. Toi, t'en as repris deux, coup sur coup, quelques mois d'écart. Et c'est quoi le truc vraiment qui t'a le plus surpris d'un point de vue RH ?

• Speaker #1

  Lorsque tu viens de grands groupes comme moi, que t'as vu des univers très formatés, et que tu débarques là-dedans, tu t'aperçois que des PME, donc là on est sur des boîtes d'une vingtaine de personnes, ça a des cultures très spécifiques, des environnements très spécifiques, c'est de boiter. dans des départements qui sont limitrophes, la Vendée et le 44, et pourtant avec des cultures locales très particulières. Donc voilà, c'est deux boîtes qui ne réagissent pas du tout de la même façon, pourtant sur des métiers qui sont similaires. Et c'est du coup deux boîtes sur lesquelles il faut appliquer des recettes assez différentes. Ça ne fonctionne pas pareil, ce n'est pas les mêmes ADN, il y a des choses qui marchent à un endroit, des choses qui ne marchent pas à l'autre. Ça m'a beaucoup surpris. et ça m'a obligé à... Ça m'a appris même à adapter des solutions vraiment sans mesure.

• Speaker #0

  Ouais, ok. Du coup, dans cet épisode, on va parler de RH, de bouffe, de recettes. Et de reprise d'entreprise. C'est parti, t'es prêt ?

• Speaker #1

  Allez.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si tu sais, ici, on a une petite routine. Tu ne vas pas y déroger, clairement. Je te pose trois questions, tu y réponds du tac au tac. sans t'éterniser, tu vois, à chaud comme ça, c'est ça qui nous intéresse. Donc, qu'est-ce qui t'anime ? Qu'est-ce qui te révolte et qu'est-ce qui te fait peur ? En plus, là, tu as un vrai divan, tu peux t'allonger, je suis toute oui.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui m'anime ? C'est vraiment la réussite collective au sens d'une petite équipe. C'est-à-dire, c'est des choses, moi, dans ma vie professionnelle que j'ai eu plusieurs fois la chance de réaliser. C'est en petite équipe, en mode projet. hyper collaboratif et de ressortir une solution sur plusieurs semaines, plusieurs mois, dans lesquelles chacun est mis du sien et de se dire, « Ouais, on l'a fait ensemble. » Ce n'est pas juste une personne qui a mené sa marque tout seul. Et ça, c'est vraiment un truc dans lequel je trouve beaucoup de plaisir, notamment lorsqu'il y a des gens qui ont pu contribuer, qui n'auraient pas forcément contribué de la même façon si on ne les avait pas un peu encouragés, aidés. Voilà, sollicité aussi.

• Speaker #0

  La présence collective, la résolution de problèmes, en tout cas ensemble, le fait d'avancer ensemble.

• Speaker #1

  Exactement. Avec, encore une fois, des profils très différents qui viennent se mêler, des gens qui ne sont peut-être pas censés savoir ou savoir s'imposer dans un groupe et qui, quand même, y arrivent au fur et à mesure. Ça, je trouve ça hyper stimulant.

• Speaker #0

  Trop bien. Alors, qu'est-ce qui te révolte ?

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui me révolte ?

• Speaker #0

  C'est pas le truc qui te rend dingue, quoi.

• Speaker #1

  C'est la mauvaise foi. c'est au tout au travail, j'entends, c'est un peu les gens qui viennent saboter un effort collectif, saboter des réussites, par mauvaise foi, par une espèce de satisfaction un peu morbide de l'échec. On en voit pas mal. Tu t'avais dit que ça ne marcherait pas. Oui, je t'avais dit que ça ne marcherait pas. De toute façon, on a déjà essayé, ça ne marchera jamais. De toute façon... ça sert à quoi, tout ça pour ça tu vas chercher en fait à ce que ça échoue quelque part et donc c'est vraiment et il y en a je pense dans tous les environnements c'est vrai que lorsqu'on est des toutes petites structures, ça va être vite plus douloureux ce genre de choses parce que le négatif l'emporte souvent malheureusement sur le positif c'est vrai et c'est vrai que pour un tempérament comme le mien qui suis À ces cas, je dis les choses, je dis ce que je pense. Ce n'est pas simple de me positionner par rapport à des gens comme ça. C'est quelque chose que je ne comprends pas, tout simplement. Du coup, ça m'agace fortement, voire on peut dire que ça me révolte.

• Speaker #0

  Ce qui te fait peur ?

• Speaker #1

  Ce qui me fait peur, c'est l'échec. Je dirais au sens large, mais en particulier dans ces reprises d'entreprise, d'un seul coup, on se retrouve quand même à la tête d'organisation. Il y a une petite cinquantaine de personnes. Il y a des familles derrière. Et donc, j'ai repris juste avant le Covid, etc. Donc forcément, j'ai eu des moments où je me suis dit, est-ce qu'on va s'en sortir ? Et de se dire, finalement, je... je peux mettre tout ça au tapis il y a des gens qui dépendent de ça pour vivre, des familles ce truc c'est quelque chose qui me fait peur je ne veux pas être responsable de ça j'ai une société, Lusso qui existe depuis 160 ans je me dis que ce n'est pas possible je ne peux pas cracher ça moi parce que je reprends c'est impossible du coup donc bon, heureusement, on est très loin de tout ça maintenant mais c'est des moments qui sont difficiles et de se dire que on met ça à risque, on met des gens à risque, il y a une vraie responsabilité vraie responsabilité là-dedans Oui,

• Speaker #0

  bien sûr, il y a des familles qui comptent sur toi il y a un écosystème en fait le poids de la responsabilité Écoute, merci Nicolas comme je te le disais, tu sais que c'est mon tout premier épisode tout premier épisode de l'Industrie qui fait envie en studio. Et ça, je le dois à Benjamin Devauchel, Vectoriel RH Industries, qui sponsorise cet épisode et les autres à venir. Et Vectoriel RH, en fait, c'est quoi ? C'est le cabinet de recrutement dédié au PMI et au grand groupe. C'est un peu le cabinet que j'aurais voulu créer, honnêtement. Ils viennent de la production, ils viennent des RH. Donc, autant te dire que leur niveau en termes de recrutement est juste absolument dingue. Donc c'est le partenaire qu'il vous faut. Je vous mets le lien en description de l'épisode. Nicolas, je reviens à toi.

• Speaker #1

  Merci Benjamin.

• Speaker #0

  Merci Benjamin, on t'aime très fort. C'est vrai en plus. Il faudrait que je te le présente. Je ne peux pas dire ça. Il est très très sympa, il est très très chouette en plus d'être très très bon. Je t'ai prévu un truc un peu spécial pour inaugurer ce premier format d'épisode. Suspense.

• Speaker #1

  Suspense.

• Speaker #0

  Roulement de tambour. Je sors mon casque. Alors, on ne va pas être sur le format traditionnel questions-réponses. On a préparé un peu ensemble l'épisode. Forcément, j'ai un peu tiré les ficelles. Donc maintenant, tu pioches et tu lis ta propre question et tu réponds à ta question.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  T'es prêt ?

• Speaker #1

  Je suis prêt.

• Speaker #0

  Ok, vas-y.

• Speaker #1

  Est-ce que la première est la bonne ?

• Speaker #0

  Ah, les suspens, t'as son compte.

• Speaker #1

  Suspens.

• Speaker #0

  Ouais, c'est dingue.

• Speaker #1

  Alors là, dans ces lunettes.

• Speaker #0

  Note pour plus tard. Note pour plus tard. Garder ses lunettes. Il faut garder ses lunettes.

• Speaker #1

  Pourtant, c'est écrit gros. Réalité terrain, c'est quoi le sujet qui revient en boucle chez tes managers aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Elle n'est pas facile, celle-là.

• Speaker #1

  Elle n'est pas facile, celle-là. Elle n'est pas facile parce qu'en fait, on est quand même dans des toutes petites structures. Les sujets ne reviennent pas en boucle. En fait, c'est comme ça que je vais répondre à ta question. C'est bon. Les sujets ne reviennent pas en boucle. Alors oui, ça fait partie aussi des choses sur lesquelles on travaille. C'est de tuer les problèmes au fur et à mesure. Cette notion d'amélioration continue qu'on a dans l'industrie, à laquelle je suis hyper attentif, c'est des sujets de travail en mode projet, de progression. Les sujets ne reviennent pas en boucle. Pour certains, forcément, il y a des périodes dans lesquelles on a des difficultés qui sont... qui reviennent pendant quelques semaines. Il faut qu'il y ait quelque chose. Voilà, exactement. Alors,

• Speaker #0

  c'est contextuel peut-être à un projet.

• Speaker #1

  C'est contextuel à un sujet. Ça va être contextuel à des enjeux qualité à un certain moment, à certaines personnes aussi dans l'atelier, parce qu'on dépend énormément des comportements des uns et des autres. Mais je dirais que je n'ai pas de sujet qui revienne en boucle de façon pluriannuelle. À coup de force, c'est tout ça. En tout cas, je n'en ai pas qui me viennent en tête. Donc, non, c'est plutôt en fait, c'est plutôt une satisfaction de te répondre à ça.

• Speaker #0

  D'ailleurs,

• Speaker #1

  je me rends compte qu'on a des sujets pleins. D'accord. Donc, ce n'est pas pour ignorer le fait d'avoir des difficultés. Mais on en a beaucoup, Mais il change, il change tout le temps. Et d'ailleurs, parfois, je m'interroge en me disant tiens, on a eu cette difficulté-là, après celle-ci, après celle-là. Et finalement, je veux dire, à un moment, est-ce que ça va s'arrêter ? Mais en fait, non, ça ne va pas s'arrêter. Non, non. Mais en fait, c'est plutôt bien de faire des problèmes. Des difficultés tout le temps et des problèmes, des solutions. Et puis, on règle. Et puis, avec un peu de chance, les problèmes sont de moins en moins gros. Et puis, ils reviennent avec d'énormes problèmes qui sortent quand même. Donc, je dirais que les problèmes, on crée nos propres problèmes. Là, on est en train de se certifier. On a fait un audit de certification la semaine dernière pour passer EN 9100.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Donc vraiment normes aéros, notre capacité à produire des pièces qui vont dans les avions. Et du coup, on s'attaque à des marchés qui sont beaucoup plus exigeants. Donc on va avoir tout un tas de nouveaux problèmes qui sont liés à ça, des enjeux très forts, des qualifications qui sont beaucoup plus lourdes chez nos clients. Voilà, donc on crée, je dirais, nos propres problèmes.

• Speaker #0

  Et est-ce qu'avant ou pendant que tu pioches une nouvelle carte, Tu peux nous dire ce qui... t'as amené à reprendre une boîte puis l'autre et nous parler un peu du contexte de ta reprise parce que c'était chaud quand même.

• Speaker #1

  Moi j'ai fait une carrière dans des grands groupes parisiens avec des rôles internationaux, j'ai fait pas mal de trucs et puis sur mon dernier job je me suis retrouvé donc j'ai travaillé chez Dassault Systèmes éditeur de Katia, une très très belle structure et je me suis retrouvé à un poste, je rapportais au comité exécutif du groupe j'avais un un beau poste sur les opérations commerciales. Et en fait, j'ai réalisé à ce moment-là que ça s'était éloigné vraiment du terrain et que ça me correspondait moins, voire plus.

• Speaker #0

  Tu ne sentais plus l'odeur de l'huile ?

• Speaker #1

  Je ne sentais plus. Alors, je n'ai pas forcément cette grosse expérience de l'odeur de l'huile à l'époque. Mais effectivement... Moi, je suis quelqu'un d'assez... J'ai besoin d'une relation avec les gens. J'ai besoin de parler vrai. J'ai besoin de produire. J'ai besoin de faire des choses, faire avancer le schmilblick. Et là, on se retrouve à des postes très politiques dans lesquels je n'étais pas particulièrement bon. C'était aussi ce niveau-là qui me... Je ne voyais pas trop l'intérêt. Je ne voyais pas le but. Je reportais à des gens qui étaient à des années-lumières. des préoccupations de leurs équipes. Et du coup, je ne me sentais pas particulièrement à ma place là-dessus. Donc, en même temps, je n'avais pas envie de revenir en arrière à des postes plus bas en me disant, je vais faire ça. Parce que là, j'avais des équipes un peu partout. J'avais de l'international, c'était hyper sympa. Et donc, j'ai un ami qui venait de reprendre une société, qui m'en a parlé. Et je me suis dit, c'est évident, c'est ça qu'il faut faire, bien sûr. C'est la suite logique. J'ai toujours voulu... entreprendre mais je ne savais pas trop comment, etc. J'ai envie de faire ça, et puis j'ai envie de faire ça dans l'industrie parce que ça m'a toujours branché. Et il y a un paquet de boîtes à reprendre. Et il y a un paquet de boîtes à reprendre, et donc voilà, j'ai tiré le fil. Je voulais reprendre une boîte, parce que tout le monde disait qu'il fallait reprendre une boîte et que c'était déjà suffisant. Il y en a deux qui se sont présentées, et puis voilà, je savais que c'était un peu... Vous savez que c'était un peu une connerie, mais je me suis dit, j'ai toujours fait ça. On m'a toujours dit qu'il ne fallait pas le faire, j'ai toujours fait. Bon, je vais encore faire ça. Et effectivement, c'était un peu une connerie. C'était vraiment un gros morceau quand même.

• Speaker #0

  Mais tu les as repris. C'était un seul et même deal ? Non,

• Speaker #1

  c'était deux deals. Donc, j'ai repris la première société, Lusso, en décembre 2018. Et mes carrières, c'était en juillet 2019. Mais lorsque j'étais en train de négocier et d'avancer sur le dossier Lusso, j'avais déjà le dossier Mécaria. J'avais échangé avec le sédant du dossier Mécaria en lui expliquant mon projet, en lui expliquant aussi qu'il allait falloir attendre de clore le projet Lusso pour me lancer sur le projet Mécaria, parce que pour les banques, ça allait un peu les inquiéter si je venais avec deux projets. Et puis je me suis dit, bon, ensuite, je vais attaquer les banques en leur disant, écoutez, non, je ne suis plus. Je ne suis plus un chômeur qui veut reprendre une société. Je suis un dirigeant aguerri qui veut faire un build-up. C'est de la croissance externe. Ils m'ont dit, calme-toi, tu es un chômeur hyper endetté, qui a déjà une société. Mais bon, j'ai réussi quand même. Tu es un chômeur qui s'en va vraiment. Calmos, mais bon, ça l'a fait quand même.

• Speaker #0

  Écoute, je te propose que juste après, tu nous parles, parce que tu nous as parlé quand même de juillet 2019. Donc, on sait toutes et tous qu'après, il y a 2020. Donc, tu lis ta question et après, on reparle de 2020.

• Speaker #1

  Ça marche. Tes trois priorités RH sur les 12 prochains mois ? Alors là, je dirais que ça va revenir sur ce que je disais tout à l'heure, sur le fait que les sites soient différents, etc. En fait, je n'ai pas forcément les mêmes priorités sur chacun des sites. D'accord ?

• Speaker #0

  Combien de personnes par site ? On est

• Speaker #1

  19 chez Lusso, en Vendée, et 21 chez Mécaria, dans le 44. Ok. Donc chez Lusso, on est dans une phase où on a lancé des assez gros investissements. On a deux machines qui y arrivent, ou en tout cas une est arrivée et l'autre arrive dans quelques mois. Machines assez structurantes, pour nous c'est une nouvelle techno. Et on est aussi en train de faire évoluer les équipes en faisant avancer des gens en termes... de savoir-faire, prenant des gens qui avaient plutôt fait de la série, de les mettre sur de la pièce unitaire. Donc, ça nécessite vraiment pas mal de transformations.

• Speaker #0

  En termes de compétences, du coup, gestion de la compétence, s'assurer de ta poly-compétence.

• Speaker #1

  Exactement. Cette compétence, ce transfert de savoir entre eux aussi, les personnes dans l'équipe, cet accompagnement, le temps qu'il faut pour le faire. On est en train de mener ça avec un projet, justement, où on a beaucoup impliqué les équipes sur où est-ce qu'on mettait les machines et comment est-ce qu'on les organisait. Donc, on a fait des plans, on a partagé tout ça pour recevoir aussi les propositions des gens.

• Speaker #0

  Oui, mais tu vois, je me permets de rebondir là-dessus et c'est un truc fondamental que tu as compris. Et tu vois, j'en parlais dans le QGRH Industrie, c'est une communauté en fait que j'anime, qui est vraiment dédiée au RH industriel. Et souvent, c'est un angle mort. C'est-à-dire là, toi, naturellement, tu parles des enjeux compétences et des enjeux de l'atelier, l'un va avec l'autre. Et je te jure que ce n'est pas toujours le regard que j'ai. C'est-à-dire que moi, il y a un truc qui me fait partir un peu en vrille, c'est quand on va développer son plan de compétences sur un tableau Excel. En fait, le sujet compétences, c'est avant tout un sujet de prod. Moi,

• Speaker #1

  je crois que les gens qui font ça, ils sont trop riches. Alors peut-être que c'est dans des plus grosses boîtes. C'est des trop grosses boîtes qui ont les moyens de se planter là-dessus.

• Speaker #0

  C'est hyper intéressant parce que toi, c'est pragmatique. En fait, les gars, on a des nouvelles machines qui arrivent. On va avoir besoin de s'assurer qu'il y a un niveau de compétence suffisant sur chacune des machines et que tout le monde puisse être le plus polyvalent possible pour assurer la pérennité de la boîte. Et en fait, il est juste là, le sujet compétence.

• Speaker #1

  En plus, il y a un truc qui m'anime personnellement. et qui m'éclate, c'est de pousser les gens là où ils sont dans leur zone de génie. J'adore faire ça. Pas par gentillesse, c'est simplement que c'est hyper efficace, que d'un seul coup, on a des gens qui se retrouvent motivés, contents de ce qu'ils font, etc. Et très bons là où ils sont. Donc, c'est d'essayer de trouver dans chacun là où il va être bon et de le pousser dans cette direction. Donc, ça va avec cette notion de compétence, si tu veux. C'est vraiment de savoir qui va savoir faire, qui va aimer ça et avec qui il va aimer le faire. Et donc, c'est de trouver ce mix-là. Et on a passé beaucoup de temps sur ces sujets-là, d'un point de vue organisationnel. Qu'est-ce qu'on pousse ? Est-ce qu'il a envie d'être poussé dans ses retranchements ? Parce qu'on met les gens en difficulté, parfois. On les met sur des trucs...

• Speaker #0

  Projettes.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Tu as identifié que ça pouvait être leur zone de génie, qu'eux ont envie d'y aller.

• Speaker #1

  D'une part, et ce n'est pas parce que je les projette qu'ils en sont capables. Aussi. Parce qu'on est sur des métiers qui sont complexes, etc. Donc, ça arrête à un moment donné. Je veux dire, on a aussi une expérience qui fait qu'on y arrive ou qu'on n'y arrive pas. Et puis, un talent plus ou moins naturel qui fait qu'on va y arriver vite ou moins vite. Et on n'a pas forcément ce temps-là. dans des PME donc il faut réussir nos paris et donc voilà on bouge, on s'adapte aussi il y a des paris qu'on a fait sur lesquels il a fallu revenir en arrière parfois mais aussi avec les gens en se disant là peut-être que là-dessus tu serais bon etc. Donc ça c'est un de mes gros sujets côté Lusso et puis côté Mekaria ça va être vraiment tout cet accompagnement haute. autour de notre projet EN900, projet aéronautique, ce développement des compétences, ce développement de notre organisation. Et puis, on va dérouler toute l'organisation qu'on a écrite sur la gestion des certificats matière, etc. Ça nécessite une autre façon de travailler. Pas mal de sujets. Pas mal de sujets, avec des sujets derrière des pièces qui sont de plus en plus techniques, de plus en plus complexes, des nouveaux matériaux, etc. C'est un vaste programme.

• Speaker #0

  Tu vas piocher notre carte ? Tu me parles en même temps de 2020 ? Tu as eu le nez creux de reprendre en 2020 ?

• Speaker #1

  Ah ouais, En fait, j'avais dit à ma femme, en reprenant... Bien se passer,

• Speaker #0

  chérie.

• Speaker #1

  ...fortément, et puis bon, quand même, logiquement, un peu inquiète du truc. Je lui ai dit, écoute, je reprends deux boîtes. Je ne connais rien à ces métiers-là.

• Speaker #0

  En même temps, tu n'as pas été très rassurant, peut-être ? Ouais,

• Speaker #1

  elle savait, elle savait.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  et euh... Elle est psychologue, donc elle sait me lire. Et si jamais je n'ai pas de crise pendant deux ans, j'y arriverai. Texto, je lui ai dit ça. Si jamais je n'ai pas de crise majeure pendant deux ans, j'y arriverai.

• Speaker #0

  Du coup, en gros, là, on est en 2019. Là,

• Speaker #1

  on est en 2019. Je lui dis, voilà, tout ça va bien se passer. Fais-moi confiance. J'ai juste besoin d'un peu de temps pour comprendre comment ça marche. En ayant conscience quand même que ça allait être un sacré truc. Il y en avait deux. Je ne connaissais pas ces milieux-là. Je ne connaissais pas les... les PME, TPE.

• Speaker #0

  Et tu ne connaissais pas les métiers de la mécanique de l'usinage ?

• Speaker #1

  Je ne connaissais pas du tout ces métiers de l'usinage. Et donc, je me suis dit, il me faut deux ans pour capter. Après, ça ira. Et donc, chez Mekaria, en juillet 2019, je recrute un directeur de site pour m'accompagner. Donc, bien sûr, je mets des organisations en place pour m'accompagner là-dessus. pas je suis pas fou non plus ça fait appel à vectorial rh qui sponsorise et j'aurais pas maintenant maintenant j'aurais maintenant je leur ai fait évidemment et est donc bien un directeur de site on commence à travailler ensemble décembre il fait un avc et puis la février déjà le business commence vraiment à s'écrouler parce que lorsqu'il ya les prémices du Covid qui sont en ligne, etc. Ça commence. Et puis là, officiellement, février, février-mars 2020, le monde s'écroule.

• Speaker #0

  Non mais tu devais être au fond du seau.

• Speaker #1

  J'étais au fond du seau. J'étais au bout de ma vie en train de me dire comment je vais faire ça avec énormément de sujets administratifs aussi. Comment tu fais ? Les chômages techniques, les machins.

• Speaker #0

  J'avais une info, puis une autre info, puis machin. T'avais pas de RH.

• Speaker #1

  J'avais pas de RH, etc. Donc, cauchemar sur Terre. Et là, je me retrouve à bosser 20 heures par jour, alors que tout le monde s'arrête, plus personne ne bosse. Moi, je vais bosser, je vais partir le matin à 4 heures du matin. Je revenais le soir à 21 heures. La nuit, je ne dormais pas. Et donc, c'était vraiment une période compliquée.

• Speaker #0

  Tu devais être réveillé sans cesse pour la pérennité des boîtes. Évidemment, voilà. Parce que là, on avait zéro vie. Et puis,

• Speaker #1

  tu rachètes une société. Donc forcément, je ne l'ai pas racheté complètement avec mes sous. En fait, j'ai emprunté cette chute. C'était de l'argent. Je dois vous dire, c'était de l'argent que je n'avais pas. Donc, on m'a prêté cet argent, donc je devais le rembourser. Et tu le rembourses en gagnant de l'argent. Et donc là, d'un seul coup, tu te retrouves à perdre de l'argent. Donc, c'était vraiment une période angoissante et puis difficile parce qu'il y a eu une montagne de choses à faire. Des clients, certains clients qui continuent à travailler, qui avaient besoin de nous. Des équipes qui étaient hyper inquiètes, avec lesquelles on n'avait pas encore... pu nouer une relation de confiance forte. Oui,

• Speaker #0

  c'était correct.

• Speaker #1

  Je pense qu'aujourd'hui, j'arriverais mieux à faire ça. Mais à l'époque, ils se découvraient. C'est qui ce gars qui vient de Paris ? Machin qui nous rachète. Forcément, il n'y avait pas de confiance, ce qui était logique. Donc, il y a eu tout ça à mettre en place. Heureusement, il y avait quand même beaucoup de supports. Il y a eu l'UMM en Vendée, notamment, auquel on est adhérent, qui est une super organisation qui nous a beaucoup... beaucoup, beaucoup aidé.

• Speaker #0

  Juridiquement.

• Speaker #1

  Et puis, je veux dire, même jusqu'à nous trouver des masques. C'était vraiment hyper précieux d'avoir ça. Mais oui, ça a été un peu le monde autour de moi, le ciel qui me tombait sur la tête. Période dure, période dure aussi pour mon entourage. J'ai eu deux enfants, etc. Du coup, j'étais un zombie, littéralement. On a survécu à tout ça. Ce n'était pas tout à fait simple. Ça a mis un petit coup de canif dans le projet. Mais par contre, ça a été une période aussi d'accélération en termes de compréhension. des structures, de compréhension des personnes. C'était un peu un cours accéléré de tout. Il a fallu que je comprenne tout très vite pour avoir l'espoir de me sentir. Et c'est là où j'ai commencé à bâtir des stratégies de travail sur... de réorientation de mes carrières sur des choses à beaucoup plus forte valeur ajoutée parce qu'on a du savoir-faire, etc. Et de se dire, là, il faut qu'on valorise ce qu'on sait faire. qu'on en profite pour investir sur nos compétences. Donc là, on s'est beaucoup formé pendant cette période. On a investi dans des logiciels de fabrication assistés par ordinateur. On a formé les personnes. On a investi dans une machine avec un quatrième axe. Là, depuis, on a un cinquième axe. Voilà, on a posé toutes ces briques-là en se disant, cette période, elle doit au moins servir à ça.

• Speaker #0

  Ces briques, feuilles de route, où est-ce qu'on va ? Exactement.

• Speaker #1

  Il faut qu'on sorte de ça et il faut qu'on sorte plus fort. qu'au moins ça servait à quelque chose. On va avoir un peu de temps pour travailler, on repose des trucs à plat, on met en place une organisation qui fonctionne.

• Speaker #0

  Tu n'étais pas tant au fond du seau que ça.

• Speaker #1

  Si, j'étais au fond du seau. Parce qu'il fallait faire tout ça, donc c'était des sujets en plus, etc. Je n'étais pas paralysé, si tu veux, par les événements, etc. De toute façon, ce n'est pas mon tempérament. Mais voilà. Je dormais mal. Je dors toujours très mal. C'est le syndrome des chefs d'entreprise. Je crois qu'il n'y a pas grand monde qui dort bien là-dedans.

• Speaker #0

  Je ne sais pas de quoi tu parles.

• Speaker #1

  C'est un truc assez dingue. Mais non, c'était beaucoup de choses. Question ?

• Speaker #0

  Je te vois regarder ta carte.

• Speaker #1

  C'est quoi la décision RH la plus difficile que tu as dû prendre depuis la reprise ? Alors forcément, les décisions RH les plus difficiles, c'est quand tu dois te séparer des gens.

• Speaker #0

  là-dessus j'ai pas de doute c'est facile de répondre je veux pas forcément rentrer parce qu'on est des petites équipes en termes de confidentialité c'est pas évident de rentrer là-dessus moi je sais que j'ai pas de problème à partir du moment où les choses sont méritées les gens jouent pas le jeu j'ai pas de problème de conscience à faire ce qu'il faut Donc, mais je trouve que... Oui,

• Speaker #1

  tu peux t'en aligner à ta décision.

• Speaker #0

  Je trouve que ça, c'est plutôt facile. Ce qui est difficile, c'est lorsque on est plutôt sur des mutations professionnelles, des mutations du contexte qui font qu'à un moment donné, les gens, ils se retrouvent un peu à l'écart et on a... du mal à les faire monter dans le nouveau modèle et que là, petit à petit, on sent qu'il faut faire quelque chose. Quand il y a un désalignement là-dessus, pour moi, je trouve ça très difficile parce que les gens ne l'ont pas particulièrement demandé. Et donc, c'est là-dessus où moi, je suis hyper vigilant au rôle de l'entreprise de ne pas laisser les gens se faire mettre sur le bas-côté de... des transformations qu'on mène pour pas avoir à prendre des décisions qui sont inéluctables derrière.

• Speaker #1

  Ouais, et tu vois, en même temps, ça fait aussi parfois partie des cycles de vie d'une boîte. Je discutais l'autre jour avec un startupeur industriel, et donc ils ont monté une boîte à quatre en partant, enfin vraiment les quatre associés, buddies, etc. Justement, les premiers qu'ils ont recrutés, c'est les buddies. Après, ta boîte a grandi, tu arrives à 15-20 personnes, tu ne recrutes plus sur les mêmes bases. Ces buddies que tu as recrutés au tout début ne s'y retrouvent plus vraiment. Tu vois, en fait, mine de rien, tes équipes, même si ce n'est pas ce qu'on souhaite en tant que dirigeant, et je suis d'accord que ça fait partie de la gestion du changement, en même temps de préserver tes équipes.

• Speaker #0

  Mais si tu veux, le buddy de Nantes, ce n'est pas le buddy de Riaillet qui est là depuis 25 ans dans la boîte. c'est pas la même chose la boîte elle a pas la même elle doit quelque chose d'autre à mon sens et donc il faut protéger les gens il faut les faire évoluer mais il faut qu'ils le veuillent bien aussi mais

• Speaker #1

  il faut au moins il faut religner avec là où toi t'emmènes la boîte malgré tout oui tout à fait il faut réussir à trouver l'équilibre là dedans il faut trouver l'équilibre après tu vois euh...

• Speaker #0

  Cet alignement, il se fait aussi au niveau du travail quotidien. On est dans un monde, moi, où j'ai quand même une population ouvrière, principalement. Donc, ça passe par le quotidien. Il y a un alignement, forcément, sur l'ensemble, sur les valeurs qui sont importantes. Mais au quotidien, qu'est-ce qu'ils vont faire ? Est-ce que ces métiers, ils sont en train... Comment est-ce que ces métiers sont en train d'évoluer ? Et donc, il faut que les gens, ils acceptent aussi de se former, d'aller vers autre chose, d'aller... Faire de la polyvalence, etc. Et à partir de ce moment-là, on arrive à faire quelque chose.

• Speaker #1

  Oui, et puis tu vois, là où je trouve que c'est pragmatique ce que tu dis, c'est qu'en fait, tu le dis, tu as une population d'ouvriers. En clair, ce que tu verbalises, c'est que ce qui compte pour eux, c'est comment ils sont dans leur job. Ce n'est pas nécessairement le grand projet de la boîte. C'est du quotidien.

• Speaker #0

  C'est du quotidien. Ce qu'ils voient, ils ont raison. Enfin, je veux dire, le long terme, c'est une somme de quotidien aussi. C'est vrai, je le pense. On se projette à 20 ans, 30 ans. Alors déjà, nous, on fait de la sous-traitance. On vit quand même des quotidiens. On accompagne la stratégie de nos clients. Donc, notre quotidien, il passe à travers ça. Et puis, pour nos équipes, c'est comment elles vont le vivre, comment elles vont se projeter dans leur métier. Et qu'est-ce qu'elles... quels moyens elle se donne pour suivre ça, pour suivre ces transformations-là. Donc, je trouve qu'on a quand même une responsabilité de donner l'opportunité aux gens de suivre et de se projeter dans le futur des entreprises, dans nos PME en tout cas, et a fortiori dans nos grands groupes aussi d'ailleurs.

• Speaker #1

  Oui, mais tu vois, je pense que ça a encore... plus d'impact quand t'as une PME, une PMI, c'est que t'es le dirigeant, ils te connaissent, tu vois. Enfin, je veux dire... Quand t'es dans un grand groupe, tout cela paraît très flou. Tu sais pas à qui appartient la boîte. Enfin, tu vois ce que je veux dire ? Le sentiment d'appartenance, je trouve, il est quand même plus puissant quand t'es dans une PMI, une PME. Chacun, après, voit midi à sa porte et à ses attentes dans son quotidien du job. Moi, ce que je vois souvent d'un point de vue RH, c'est qu'ils ont plus envie de se défoncer pour un patron qu'ils connaissent, qu'ils fréquentent, qu'ils passent dans les ateliers, qu'ils disent bonjour, qu'ils mettent des choses en place, etc. En tout cas, ce ne sont pas les mêmes leviers de motivation. C'est peut-être plus ça.

• Speaker #0

  Ce ne sont pas les mêmes. J'ai vu des entreprises, des grosses boîtes hyper motivantes, avec des gens qui se dépenseraient. Ce ne sont pas les mêmes leviers. Ça dépend vraiment.

• Speaker #1

  Dernière carte ? Non, je n'en sais rien. Je ne sais pas du tout quelle heure il est.

• Speaker #0

  Moins de quart. Multisite, tu vois un impact du territoire qui n'est pas le même sur tes deux sites.

• Speaker #1

  Je suis très contente que tu aies tiré cette question puisque je suis très frustrée de toutes les questions que tu n'as pas tirées. Note pour plus tard. Mais cette question, parce que je pense qu'elle est méga essentielle. Justement, dans ton cas de figure, tu as repris deux boîtes. Tu l'as dit, ce n'est pas tout à fait le même territoire. Et pourtant, c'est très proche. Et tu sais que... Non, tu ne sais peut-être pas, mais moi, je suis passionnée de la notion de territoire. Donc,

• Speaker #0

  je suis trop contente que tu aies cette question. Déjà, c'est quelque chose que je n'avais pas du tout anticipé. D'accord ? Donc, moi, je viens, j'arrive, j'ai une boîte en Vendée, j'ai une boîte dans le 44, c'est là-bas. Tout ça, c'est dans le même coin, c'est à une heure l'une de l'autre, tout ça, c'est pareil. Pour un Parisien, tout ça, c'est...

• Speaker #1

  Pour les Parisiens, je suis désolée.

• Speaker #0

  Non, mais ça dépend d'où tu es. Si tu es à Aix-en-Provence, pareil, tu vas te dire là-bas. C'est à une heure l'une de l'autre, c'est dans le même point de la France, sur la carte, ça se ressemble. Et en fait, je découvre que ce sont des territoires qui n'ont pas rien à voir, mais qui sont très différents. Et je suppose que si tu vas à Belfort, tu as les mêmes constats. Mais la Vendée, c'est vraiment un animal particulier, le territoire vendéen. Je te rappelle que je m'appelle Tenayo. En plus, je le dis avec avec pas mal d'affection, parce qu'en fait, c'était une découverte pour moi. Et finalement, j'avais des valeurs qui étaient très proches. C'est un territoire où il y a beaucoup d'humilité. On est proche des entreprises, les gens ont envie que ça marche. Il y a quand même, on voit des patrons vendéens qui sont très proches de leurs équipes, très accessibles.

• Speaker #1

  Oui, très proches de leurs sous-traitants ou co-traitants. Exactement,

• Speaker #0

  un territoire qui se sert les coudes, qui a envie de... qui a envie de réussir ensemble, qui a conscience que leur réussite passe par la réussite des autres. Et donc, il faut s'entraider. Enfin, il y a une vraie nécessité. Et donc, j'arrive dans une entreprise qui, effectivement, a des attentes assez fortes vis-à-vis du chef d'entreprise. C'est-à-dire des gens qui sont capables de dire « Mais attendez, pourquoi on n'est pas sur ces marchés-là ? Moi, j'ai un copain, il travaille là. Pourquoi est-ce qu'on ne travaille pas là-dedans ? » il y a du boulot il y a du boulot Nicolas et donc c'est hyper satisfaisant c'est hyper intéressant c'est franchement c'est dynamisant pour quelqu'un comme moi c'est plutôt facile ça correspond à mes valeurs c'est naturel et puis de l'autre côté un territoire donc Riaillé on est plutôt sur des bassins d'emploi autour de Châteaubriand, qui sont des bassins plus revendicatifs culturellement. Saint-Nazaire, Châteaubriand, c'est avec des industries très lourdes, où il y a eu des climats sociaux qui étaient plus difficiles aussi. Et donc avec des gens qui, naturellement, instinctivement, sont plus méfiants vis-à-vis du chef d'entreprise. Clairement, il y a une espèce de méfiance. Pourquoi ? Qu'est-ce qu'il nous raconte ? Est-ce que c'est vrai ? Et puis voilà, qui fondamentalement se disent qu'il n'y a pas raison de leur faire confiance. Pourquoi on le croirait lui ? Pourquoi on le croirait lui ? Et sûrement que c'est d'Ita pour nous faire battre quelque chose.

• Speaker #1

  Pas les mêmes dirigeants, du coup. Tu avais deux boîtes avec deux histoires différentes. Tu avais deux boîtes avec deux histoires différentes. Tu vois, il y a ça aussi.

• Speaker #0

  Aussi, mais j'ai vu des... Je pense que ce sont... Là, en l'occurrence, ce sont les territoires. Je vois la marque des territoires là-dedans. Pour en avoir... Au début, je ne voyais pas du tout ça, évidemment. Mais à force d'en avoir discuté autour de moi, je vois la marque des territoires. Alors, au fil des années... Les choses se font aussi à mon image et à ce que j'arrive à ou ce que je n'arrive pas à faire. Et donc, finalement, je vois certaines similitudes maintenant, des différences qui se gomment, des confiances qui se créent. Mais il y a des choses qui sont plus naturelles, avec plus ou moins de facilité d'accès. au cœur des gens aussi. On parlait au cœur des gens, à l'envie d'eux. J'ai une société Lusso dans laquelle instinctivement, les gens, ils ont envie de faire partie d'une réussite. Ils veulent faire partie du projet. Ils veulent faire partie du projet, ils font partie du projet. Dans leur esprit, en fait, c'est leur boîte. Côté Mekaria, On arrive au même résultat, mais il y a une petite phase de méfiance initiale des équipes qui se demandent pourquoi ils me disent ça, pourquoi est-ce qu'ils veulent faire ça, et puis moi, ça va être quoi l'impact ?

• Speaker #1

  Beaucoup de réassurance, d'accompagnement au changement.

• Speaker #0

  Exactement, du temps pour bâtir ces relations, des preuves, c'est différent. On peut aboutir au même résultat. mais on passe par des process différents. Donc, ça, c'est complètement fascinant. Et lorsqu'on reprend une société, on s'imagine venir avec des recettes, pouvoir les appliquer, et une strat, etc. Exactement, j'ai ma strat, et il y a une citation comme ça, je ne sais plus de qui elle est, mais la... La culture mange la stratégie au petit déjeuner. Je trouve ça très, très juste. C'est-à-dire qu'à un moment donné, les boîtes ont une culture. Il faut en tenir compte.

• Speaker #1

  Et tu vois, je fais un parallèle aussi qui est marrant, que je vois tout le temps quand j'accompagne des dirigeants ou des codires. En fait, c'est que les dirigeants, ils pédalent à 20 000. Tu vois ? C'est-à-dire que vous, vous êtes déjà dans trois ans. Mais... La vitesse, le ratio n'est pas au même endroit. Bien sûr. Et ne serait-ce qu'auprès d'un codire. L'autre jour, j'étais avec une boîte qui fait de la menuiserie industrielle. Bref, on s'en fiche. Là, ce n'est pas le sujet. Et les dirigeants me disent qu'on ne prend pas. Notre codire ne va pas suffisamment vite. Ils ne nous alimentent pas avec leur strade de service. Je suis d'accord. Mais est-ce qu'ils ont déjà fait l'exercice de poser une feuille de route ? Non. Et tu vois, pour moi, c'est un peu l'illusion parce que toi, tu es dirigeant et je le suis aussi. Donc, on a envie d'avancer vite, ça tabasse, etc. On se projette à fond et tout. Mais tout le monde ne suit pas au même rythme. Et voilà.

• Speaker #0

  Tu n'as pas les moyens d'aller au rythme que tu veux. On est dans des sociétés très opérationnelles. Donc, on doit dépoter pour livrer nos clients, etc. Ça ne se fait pas tout seul. Et par rapport à des traits... très grosse boîte où tu vas avoir des gens qui vont être dédiés à la transformation. Moi, j'étais chef d'un projet, etc. Là, non, tu n'as plus ces personnes. C'est en plus du boulot des gens. Déjà, le boulot est bien stretché. Donc, il faut y aller. Il faut se mettre au niveau. Il ne faut pas oublier que le futur, il passe par du quotidien. C'est ce que je disais tout à l'heure. C'est d'abord du quotidien. C'est de réussir à amener les choses. Et dès qu'on amène trop de choses en même temps, c'est une grosse difficulté d'exécution moi je l'ai vécu ça a été des grosses difficultés à vouloir transformer plusieurs sujets en parallèle ça a été très très difficile et c'était une erreur il faut avoir l'humilité aussi de se dire je sais en prendre qu'un à la fois parce que tu défocuses

• Speaker #1

  Nicolas, t'as des petits drapeaux à côté de toi C'était vachement abrupte comme transition. Oui,

• Speaker #0

  j'ai eu un peu peur. Je me suis dit, Nicolas, je suis sort.

• Speaker #1

  Excuse-moi, ça m'arrive des fois. Chronique, on s'en fout ou on s'en fout pas. On s'en fout ou pas.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Voilà. Donc, je vais te poser des questions. Du coup, on dit quoi ? Je ne sais plus ce que je t'ai dit en préparant le truc.

• Speaker #0

  Rouge, on s'en fout.

• Speaker #1

  Rouge, on s'en fout. Vert, on s'en fout pas.

• Speaker #0

  On s'en fout pas.

• Speaker #1

  Du coup, on s'en fout pas. Ok. Communiquer sur LinkedIn en tant que dirigeant industriel. On s'en fout ?

• Speaker #0

  On s'en fout pas.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  En tout cas... C'est ma stratégie d'acquisition principale. Moi, je suis très présent sur LinkedIn et je me suis posé la question de communiquer à travers les boîtes ou à travers moi. Et en réalité, aujourd'hui, il me semble, ça ne concerne que moi, ce n'est que mon avis, que ça passe par les individus et que la communication corporate sur LinkedIn, sur des tailles de boîtes comme la mienne, encore une fois, fonctionne difficilement. Et je vois que les gens, en fait, ils ont pas mal de retours et ils me suivent, moi, dans ce que je leur dis par rapport à mon quotidien, à des vraies histoires et pas à des trucs qui sont trop marketés. Donc, j'essaie aussi de m'en souvenir, moi, dans ma com LinkedIn, c'est de rester sur des vraies choses et pas que du commercial. Du coup, on sait faire ça. Ça ne marche pas.

• Speaker #1

  S'appuyer sur un réseau d'acteurs pour développer son business. On s'en fout ou on ne s'en fout pas ?

• Speaker #0

  On s'en fout pas. Là aussi, c'est une stratégie forte de se dire qu'on peut pas y arriver tout seul. On peut pas y arriver tout seul ou ça sera beaucoup plus long. Donc, moi, j'ai choisi d'adhérer à plusieurs réseaux d'entreprises, pas mal de réseaux différents.

• Speaker #1

  C'est que j'ai un peu bossé l'épisode. Cette question n'est pas anodine.

• Speaker #0

  C'est pas la salle d'avant non plus. Et donc, nous, on fait partie de Neopolia. Un groupement d'entreprises issues des pays de la Loire, mais qui est maintenant à une dimension nationale, très historiquement tourné autour de l'aéronautique et de la marine, et puis qui s'est élargi sur les différents secteurs. Donc il y a plus de 200 entreprises membres. Et puis l'idée, ça a été de rentrer à l'intérieur de ce réseau pour faire du business ensemble. Que des acteurs industriels, par contre, c'est vraiment... focalisé sur des acteurs industriels.

• Speaker #1

  Et puis avec une organisation par cluster.

• Speaker #0

  Exactement, une organisation qui vise chaque secteur, des acteurs industriels qui vont se positionner sur un ou plusieurs clusters et qui travaillent ensemble, qui privilégient le fait de travailler ensemble, un peu comme les Vendéens qu'on parlait tout à l'heure. C'est un peu un petit côté vendéen, mais mis dans une dimension associative. Et depuis deux ans, j'ai voulu donner un peu plus à cette organisation. Donc maintenant, je suis... un des administrateurs bénévoles de cette organisation. Mais c'est hyper intéressant. Mais on fait partie de tout un tas d'autres réseaux. J'ai fait partie du Challenge du Pays de Mortagne pour comprendre un peu la diversité locale, le super territoire. On fait partie de Mercurial, qui est une espèce de compte d'achat qui est top. Il y a plein de choses comme ça qui sont à notre portée.

• Speaker #1

  Tu expliques quand même tes réseaux et tes... des stratégies d'acquisition quand même, parce que derrière...

• Speaker #0

  Et d'acquisition, et de transformation, et d'achat. En fait, ils sont beaucoup plus forts que moi. Tout simplement. C'est-à-dire que Mercurial, sur la partie stratégie achat, ils sont à des années-lumière de ce que je serais capable de faire. Donc, se mettre dans leur roue, c'est hyper efficace. Pareil pour Neopolia. J'étais à une conférence sur... justement sur l'aéronautique, etc. C'était chez Team Plastique à Châteaubriand. Il y avait un événement et on était avec Néopolia. Il y avait le patron des achats de Thalès. Je veux dire, moi, dans le sens de Tomé Caria, normalement, ils n'auraient pas accès à ces gens-là. Là, on fait partie d'un collectif. On est beaucoup plus fort. Et donc, on répond en direct à ces appels d'offres. aux côtés d'autres beaucoup plus grands. Chez Neopolia, il y a Algan, il y a Béné, il y a des très grands usineurs comme ça. Et on travaille ensemble et il y a de la place pour tout le monde. C'est très fort.

• Speaker #1

  À l'occasion, tu leur dis qu'on a un podcast, l'industrie qui fait envie et qui peuvent être invitées sur le podcast.

• Speaker #0

  Bonne idée.

• Speaker #1

  Tu vois ? Je pensais proposer à ça, c'est un appel du pied à Neopolia. Neopolia, si vous avez envie qu'on fasse une série d'épisodes dédiés à vos industriels, je lève le doigt. Nicolas, toute dernière question travailler ta marque employeur on s'en fout, on s'en fout pas toi aujourd'hui, est-ce que c'est un sujet ?

• Speaker #0

  c'est ça ma question je vais faire un peu des deux non c'est pas un joker je vais répondre oui mais on n'est plus dans la Vendée on est dans la réponse de Normand c'est ça, exactement euh Travailler ma marque employeur de façon structurée, ce n'est pas ma priorité aujourd'hui. Par contre, cette marque employeur, elle va passer par notre visibilité sur les réseaux. On parlait de LinkedIn, on parlait des différentes organisations. Et puis également par le rôle de nos salariés. Comme ambassadeurs. Comme ambassadeurs. C'est pour moi d'abord faire le boulot pour mes gars. qui ensuite va se retranscrire par l'exemple. D'ailleurs, on a des gens qui viennent visiter parfois l'entreprise à différentes occasions et qui ensuite peuvent postuler. Et ça, c'est le top. C'est vraiment le top. Mais on n'a pas aujourd'hui un travail qui est fait suffisamment. Oui, il n'y a pas de besoin.

• Speaker #1

  En fait, à un moment, il y a une adéquation, un investissement. Ce n'est pas la priorité.

• Speaker #0

  C'est un besoin parce qu'à long terme, je dirais que dans nos métiers, ceux qui vont réussir, c'est ceux qui vont être capables de conserver des ressources qualifiées pour y arriver. C'est-à-dire qu'on est dans un métier qui est presque condamné à être en pénurie de ressources. Parce que nous, notre organisation, c'est qu'on a des personnes qui savent programmer une pièce. préparer la machine pour faire la pièce, faire la pièce, contrôler la pièce.

• Speaker #1

  Ils sont sur un métier de usineur méga complet.

• Speaker #0

  Super complet. Donc, on a besoin de gens super bons. Et donc, ça a le mérite, ça attire les personnes qui sont bonnes parce que c'est leur bon intérêt du métier.

• Speaker #1

  J'ai rencontré des usineurs et ils n'ont pas envie d'être presse-bouton, tu vois.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Donc, c'est vulgaire comme mot dans le jargon presse-bouton, mais...

• Speaker #0

  Ça existe, ça existe. Mais nous, ce n'est pas du tout notre stratégie. Par contre, ça nécessite d'avoir des gens hyper qualifiés, hyper bons, techniquement, psychologiquement aussi, parce qu'il y a une grosse pression, curieux, autonomes, etc. Et donc, c'est vraiment nécessaire, c'est vraiment important d'arriver à capter finalement ces ressources qui se raréfient parce qu'il y a de moins en moins de gens qui sont intéressés par ces métiers-là, malheureusement. Très bien que ton podcast existe pour ça. Il y a de plus en plus d'initiatives aussi pour ramener des gens dans ces métiers qui sont des métiers hyper intéressants. L'usinage, c'est top. À chaque fois que je pose des questions à mes équipes, je bois leurs paroles. C'est passionnant. Faites de l'usinage. On vous donne une machine qui vaut 200 000 euros. Des pièces parfois. Un plan. Et on vous dit, fais ce que tu veux. débrouille-toi, je ne sais pas comment tu vas la faire, mais fais-la. Sur des boutons, la magie. C'est dingue. C'est assez dingue le niveau de responsabilité que peut avoir un usineur. Et l'usineur est capable de casser la machine. C'est-à-dire que la machine peut s'auto-taper et se briser en deux, littéralement. Donc en fait, le niveau de responsabilité qu'on donne, et d'autonomie qu'on donne, est fabuleux. Les pièces ne se ressemblent pas. Chaque jour, c'est un challenge quand même.

• Speaker #1

  Non mais Nicolas, il faut qu'on arrête, parce que si on commence à se chauffer à parler d'usinage, on ne va jamais terminer. Donc encore une fois, une transition hyper abrupte. Décidément, je n'ai pas été bonne dans mes transitions. À mon père, à ton ami. Mais c'était trop cool de t'avoir. Merci pour l'échange. Merci pour ton avis de clinque. Si je comprends bien, on se retrouve sur LinkedIn alors ?

• Speaker #0

  Oui, LinkedIn, Nicolas Lampe, une société où je nomme Ecaria, ça marche aussi si vous me cherchez. C'est ma place principale.

• Speaker #1

  Merci. Merci pour ta confiance.

• Speaker #0

  Merci Claire, bravo pour ce que tu fais sur ce podcast pour mettre en avant l'industrie. Merci,

• Speaker #1

  trop cool. Salut. Encore merci de nous avoir écoutés. Il est temps de se retrouver lundi avec un nouvel invité. C'était Claire Tenaglio, fondatrice de Be Wanted, et vous venez d'écouter un épisode de l'industrie qui fait envie. Pour être certain de ne rien manquer, pensez à vous abonner, que ce soit sur Spotify, Deezer ou Apple Podcasts. Surtout, pensez à laisser un avis 5 étoiles pour lui donner de la visibilité. Allez, à bientôt sur l'industrie qui fait envie !