Transcription

• Speaker #0

  Une prise de parole réussie, c'est le fruit d'une multitude de facteurs bien maîtrisés. C'est aussi la garantie d'un bond en avant vers l'atteinte de vos objectifs. Pour vous aider à obtenir ces résultats, j'ai rassemblé les meilleurs experts, les Avengers de la parole. Chaque semaine, ils nous partagent leurs méthodes, leurs techniques et leurs conseils dans leur zone d'excellence. Cette zone, c'est la bulle des pros. On entend souvent parler de la gestion de conflit comme d'un grand mot, un peu théorique. Pourtant, dès qu'on gratte un peu, on se rend compte que le conflit, c'est la vie. C'est deux visions du monde qui s'entrechoquent, deux besoins qui ne s'alignent pas, deux personnes qui, pour une raison ou une autre, ne vivent pas les mêmes choses au même moment. Et dans l'entreprise, on retrouve ça partout. Une tension entre collègues, un désaccord sur une méthode, un salarié qui se sent lésé, un manager qui ne comprend plus son équipe. Bref, le conflit... Ça n'est pas une anomalie, c'est un mécanisme humain. Alors la vraie question, c'est pas comment éviter les conflits, mais comment les préparer, les accueillir, les transformer. Et c'est exactement pour ça que j'ai voulu consacrer deux épisodes à ce sujet. Parce que gérer un conflit, c'est pas juste une conversation musclée autour d'une table. Il y a un avant, il y a un pendant et potentiellement il y a un après. Et tous ces moments, ils demandent des compétences très différentes. Alors dans ce premier épisode, on va parler du avant. de tout ce qui se passe, hors micro, hors confrontation, mais qui conditionne absolument tout. Comment définir un conflit ? Comment donner envie à quelqu'un de venir à la table alors qu'il n'en a aucune envie ? Comment poser un cadre qui apaise plutôt qu'il n'allume l'attention ? Et comment préparer mentalement une discussion qui peut être sensible, chargée émotionnellement ? Et pour ça, je reçois une nouvelle fois Peter Barrett, spécialiste de la négociation et des situations complexes. Et si je voulais absolument l'avoir dans ce podcast, C'est parce que je l'ai déjà vu gérer un conflit de mes propres yeux. Et croyez-moi, quand vous avez vu quelqu'un le faire en conditions réelles, avec calme, lucidité et efficacité, vous écoutez différemment. Et dans le deuxième épisode, qui arrivera bientôt, on va s'intéresser à l'autre versant, toujours avec Peter. Le moment où on est dedans, quand la discussion commence vraiment. Mais aujourd'hui, on pose les bases. Bienvenue dans cette première partie consacrée à la... préparation d'une gestion de conflit. Et pour ça, on accueille tout de suite Peter. Salut Peter, comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Très bien Jean-Claude, et toi ?

• Speaker #0

  Ça va très bien, je te remercie. Je suis ravi de te re-recevoir, de te recevoir à nouveau dans cet épisode, puisque je crois que tu avais été le premier épisode que j'avais enregistré, pas forcément le premier que j'avais diffusé, mais le premier qu'on avait enregistré. Donc bienvenue à nouveau dans ce podcast, et je suis ravi de te recevoir. à nouveau pour un sujet que je n'ai pas encore du tout abordé sur ce podcast qui parle de la parole. C'est celui de la gestion de conflits. C'est un sujet qui est très important dans les entreprises, à pas mal d'échelons. Mais surtout, c'est un sujet que tu maîtrises bien et je le sais de source sûre puisque je t'ai déjà vu à l'œuvre. Et ça, c'est rare dans les invités que je reçois. Je ne les ai pas toujours reçu pour ce genre de choses, mettre en œuvre ce dont ils nous parlent. Toi, je t'ai déjà vu en pleine gestion de conflits. Et je t'avais trouvé remarquable ce jour-là, donc je suis vraiment ravi que tu puisses venir nous parler de ça.

• Speaker #1

  Écoute, merci Jean-Claude.

• Speaker #0

  Je t'en prie. Et justement, avant d'aller plus loin dans ce sujet, je me suis posé une question en fait, avant qu'on commence à enregistrer, en réfléchissant à cet épisode. C'est qu'on parle tout le temps de gestion de conflit, mais dans le fond, je me demande si ce n'est pas quelque chose qui est assez flou. Qu'est-ce qu'on entend par gestion de conflit ? Est-ce que quand j'ai un... Un salarié qui ne fait pas ce qu'il me demande, c'est de la gestion de conflits. Est-ce qu'il faut forcément que ce conflit soit actif, c'est-à-dire que l'un et l'autre est conscient de ce conflit ? Est-ce que tu peux nous dire en gros ce qu'on entend par gestion de conflits ?

• Speaker #1

  Oui, c'est une très bonne question. On revient à la base, au fondement. Qu'est-ce qu'un conflit ? De quoi est-ce qu'on parle quand on parle de conflit ? Et quand on parle de conflit, on va voir tout de suite qu'on parle vraiment d'humain profondément. c'est un désaccord qui cherche une solution. On a de part et d'autre peut-être un désaccord d'opinion, peut-être un désaccord sur les faits, peut-être un désaccord sur une action qu'on doit mener, et on cherche une résolution à cela. Peut-être qu'il y a un désaccord même au plan de ce qui est juste, de ce qui est vrai, de ce qui est bon. Et donc on a plusieurs manières de mener à bien la gestion de ces désaccords, c'est-à-dire comment on va les réconcilier. Et on peut l'imaginer à l'échelle humaine, comme à l'échelle de tous les animaux d'ailleurs, plusieurs manières de gérer ces situations-là. Les plus historiques, les plus classiques sont les suivantes. Un, on va se battre. On va utiliser le pouvoir pour gérer la situation conflictuelle. On n'est pas d'accord ? OK, on va voir qui gagne. Et ça, ça reste un outil de gestion des conflits. Pas celui que je vais préconiser aujourd'hui, mais ça reste un outil absolument important à considérer lorsqu'on réfléchit à ces questions-là. Deuxième outil qui est aussi très connu, toi que tu connais bien aussi, c'est l'outil juridique. On a un tiers de confiance, une autorité institutionnelle qui va décider pour nous. Déjà, le roi Salomon dans la Bible, des autorités institutionnelles existent dans toutes les cultures qui vont jouer ce rôle d'arbitre. Et évidemment, dans nos cultures occidentales, c'est tellement important que ça fait une partie intégrante de la vie publique. Et puis, il y a, j'ai envie de dire, tous les autres conflits, toutes les autres situations qu'on n'est pas forcément amené à arbitrer par un tiers ou par le pouvoir, mais qu'on est amené à décider ensemble. Et donc, quand on parle de gestion de conflits, on parle de ça, on parle de toutes ces méthodes qui nous permettent de trouver des solutions, un point d'avancement à la suite d'un désaccord, peu importe sa source. Donc on peut déjà imaginer plein de méthodes possibles. Plus spécifiquement, quand je parle de gestion de conflits, quand on entend écrire sur cette thématique, on parle souvent de mode alternatif de gestion des conflits, mode alternatif au pouvoir et alternatif à la justice. Donc là, ça englobe toutes les autres manières de gérer les situations conflictuelles qui ne sont pas les deux manières que j'ai déjà citées.

• Speaker #0

  Ok, c'est super intéressant parce que ça pose... Déjà un très bon cadre, je trouve, à ça, puisque ça part du principe que là, en gros, les deux parties, en imaginant qu'il y en ait deux, parfois il pourrait y en avoir plus, mais pour simplifier, partant du principe qu'il y a deux parties, ça part du principe que ces deux parties sont d'accord pour chercher une solution. On est d'accord que c'est une des prémices de base qui est nécessaire ou pas forcément ?

• Speaker #1

  Oui, c'est intéressant. Est-ce qu'elles sont d'accord pour chercher une solution ? Oui, sauf qu'elles... présente peut-être la solution comme une évoque. Par exemple, c'est « moi j'ai raison, toi t'as tort » . C'est ça la solution. Ça pourrait être une manière de présenter une solution. Une autre solution qui est contre-intuitive, c'est aussi de dire « je me casse, je ne participe pas à cette situation conflictuelle, je m'en retire » . Donc c'est une manière de solutionner le conflit aussi, c'est ce qu'on appelle la posture d'évitement. Il y a une situation conflictuelle, on n'est pas d'accord, la solution, je pars. je sors de la situation conflictuelle. Donc même dans ce cas-là, on parle de gestion de conflit dans le sens où ça nous permet de le gérer, de littéralement trouver une résolution à la situation. Résolution, certes, court terme, peut-être pas pérenne, mais c'est bien une solution.

• Speaker #0

  Et donc là, l'idée, c'est plutôt d'éviter l'évitement, on va dire, dans ce mode alternatif. C'est d'aller chercher une solution commune. où l'un et l'autre, alors peut-être, se disent d'accord pour chercher une solution commune, mais en réalité, peut-être que chacun a envie d'imposer la sienne, indirectement, ou de façon inconsciente, mais en tout cas, chacun a une volonté de chercher une résolution.

• Speaker #1

  Là, on arrive, je pense, au cœur d'un premier problème qui se présente à nous lorsqu'on veut gérer des situations conflictuelles, qui est notre capacité à aller à la table, à venir à la table de la discussion. Est-ce qu'on est volontaire à cette idée-là ? Est-ce qu'on en est capable ? Est-ce qu'on peut envisager une solution pérenne qui sera meilleure que les alternatives qu'on a pu considérer par ailleurs ? Par exemple, celle qui consiste à demander un tiers d'arbitrés ou celle qui consiste à tout simplement éviter la situation. Déjà, il faut qu'on, comme tu le soulignes bien, il faut qu'on puisse y croire, il faut qu'on puisse envisager cette possibilité. Le gros problème qu'on a, quand on essaye de gérer des situations conflictuelles, lorsque, comme moi, on se retrouve parfois en situation de médiation, en situation de négociation, ou qu'on essaie d'accompagner des personnes qui vivent des conflits au quotidien, c'est déjà de considérer le fait d'aller à la table des discussions. Et là, pour ça, j'ai envie de dire, le monde de la diplomatie nous informe énormément là-dessus. Ce qu'on voit, c'est que la pré-négociation, la pré-discussion qui vise à t'amener à la table, de la gestion des conflits, c'est déjà en soi... Un grand chemin qu'on doit parcourir, et voir même dans certains conflits qui sont très chargés émotionnellement, c'est le chemin le plus difficile. C'est peut-être même la partie la plus difficile. Alors comment on fait ? Ça, ça peut être une question qu'on se pose. Comment on fait pour amener quelqu'un à la table dans la gestion des conflits ?

• Speaker #0

  C'est vrai que c'est la première question, c'est comment ramener quelqu'un à la table quand il refuse d'y aller, ou quand on sent qu'il y va avec la pire foi du monde, par opposition à la mauvaise foi.

• Speaker #1

  Ouais. La question principale qu'il faut se poser dans ce cas-là, la chose qui va nous aider le plus à amener quelqu'un à la table des discussions, c'est de lui trouver une raison positive de discuter. Est-ce que gérer ce conflit alternativement, donc sans l'utilisation du pouvoir, sans l'utilisation de la justice, est-ce que c'est un gain ? pour cette personne ? Est-ce qu'elle gagne quelque chose ? Si elle ne gagne rien, si on est incapable de lui démontrer et voir même tout simplement qu'elle se rende compte par elle-même qu'elle a quelque chose à gagner, elle ne viendra pas, ou comme tu le dis très bien, elle viendra avec peut-être beaucoup de mauvaise foi, dans la mesure où elle estime que, de toute manière, il n'y a rien à gagner à discuter avec l'autre. Et moi, c'est quelque chose que j'observe pas mal. C'est qu'un peu comme un parent un peu volontaire à l'idée de gérer la situation conflictuelle entre des enfants, dirait à ses enfants un peu avec autorité, mais si, discutez-vous, discutez entre vous, présentez-vous des excuses. Et là, on imagine les deux enfants dire oui, pardon, ok, sans réellement en avoir l'intention. ni de pardonner, ni de présenter des excuses, ni de gérer leur désaccord. On voit bien tout le problème de cette situation, parce que les enfants ne voient pas leur intérêt. Qu'est-ce qu'ils ont à gagner ? Donc ils se soumettent à l'autorité qui les y oblige, mais ils n'y voient pas l'intérêt. Là, on ne gère rien du tout. Donc ça, c'est bien la clé. C'est une incompréhension très commune qu'on a sur la gestion des conflits. On pense que l'injonction, la discussion suffit. Non, il faut que les personnes y voient quelque chose à gagner. Et moi, c'est quelque chose que je vois tous les jours, des managers, des RH qui disent, avec paternalisme, ils n'ont qu'à gérer leur situation conflictuelle, on va les mettre dans une salle, on va les forcer à présenter des excuses, ça va bien se passer. De toute façon, ils n'ont pas le choix. Ah oui, super. Du coup, on s'assure là qu'on n'a absolument pas leur présenté la possibilité de gain pour eux, qu'ils n'ont pas envisagé la possibilité d'un gain pour eux. Et que donc la situation va rester conflictuelle parce qu'on aura des fausses excuses, on aura un faux accord, peut-être un consensus mou, comme on aime le dire, et derrière, un conflit qui va revenir ou qui ne sera simplement pas réglé. Donc ça, c'est vraiment la clé numéro une pour arriver à la table de discussion. Déjà, trouver une bonne raison d'y aller. Et souvent, c'est là où j'apporte peut-être un élément important, c'est... Souvent, cette raison, elle n'est pas matérielle. Et ça, c'est hyper important en situation conflictuelle. Les émotions prennent beaucoup de place dans les situations de conflit. Et heureusement pour nous, quelque part, parce que grâce à ces émotions, on sait que ce qui va satisfaire les individus qui sont partie prenante au conflit, c'est la prise en considération de ces émotions. Et donc, le simple fait de se sentir considéré, de se sentir écouté, de se sentir valide dans ses ressentis, Rien que ça, c'est un gain. Et ça, c'est un gain qu'on peut promettre, qu'on peut juste par un processus bien ficelé réussir à obtenir. Et ce gain-là, il permet souvent d'être la première manière d'amener une personne à la table de la discussion.

• Speaker #0

  Et je vais te poser une question là-dessus, parce que cette raison déjà de venir à la table des discussions, est-ce qu'elle doit forcément être... lié directement au conflit en lui-même. J'ai une idée en tête quand je pense à ça. J'imagine une scène, en tout cas, quelqu'un qui est en conflit avec un autre dans une société. On leur dit, vous savez quoi, la boîte vous paye un resto, vous allez dans un super bon resto, mais vous y allez ensemble et vous discutez. Et je me dis, est-ce que les gars y vont en se disant, en fait, je m'en fous de résoudre le conflit, mais je vais quand même profiter du bon resto ? Est-ce que ça peut être une motivation nécessaire, suffisante, pour finalement amener malgré tout... à un échange qui pourrait amener à une résolution du conflit. Est-ce qu'il faut que la motivation de base soit directement liée au conflit ?

• Speaker #1

  J'aime bien ton option créative, elle est rigolote. Est-ce qu'en payant un bon resto, on amène les personnes à la table des discussions ? Je pense que tu as une intuition qui est intéressante. Ton intuition, c'est si on crée un cadre où la relation positive, ou le contexte fait que On vit une expérience positive ensemble, alors, quelque part, on règle une partie des besoins psychologiques qui sont liés à la situation conflictuelle, et donc on peut peut-être modifier ces représentations de l'interlocuteur, peut-être se rendre compte que finalement, il n'est pas si méchant, ou elle n'est pas si stupide, ou peu importe les représentations qu'on se faisait, et de là, ouvrir une discussion plus constructive qui nous permettrait de résoudre notre conflit. Donc ça, c'est... C'est un chemin qui est envisageable. Je ne pense pas que ce soit le plus économe des chemins, pour être honnête avec toi. Non pas parce que c'est une mauvaise idée en soi, je pense que ça peut être une bonne idée. Mais je pense que le plus important, c'est de poser un cadre de ces discussions. Un cadre notamment qui génère de la sécurité psychologique. Et pour ça, on peut le faire dans plein de situations différentes. On peut le faire autour d'un dîner, autour d'un petit-déjeuner, autour d'un café, comme on peut le faire dans d'autres circonstances. L'important étant que chaque individu soit sécurisé dans le fait qu'il y aura une bonne écoute, il y aura une bonne prise en considération, il y aura une reconnaissance des ressentis de chacun. Et ça, c'est vrai qu'en général, une tierce personne peut le permettre, peut l'assurer. Un médiateur, une personne qui fait ce travail de médiation de façon formelle ou informelle, ça, ça permet de le faire. Un cadre de discussion peut aussi l'assurer dans une certaine mesure. Donc le fait d'avoir une méthode qu'on transmet aux personnes et qui leur permette du coup de gérer cette situation. Mais parfois aussi, juste un point de démarrage asynchrone. Je pense à un cas qu'on fait beaucoup en méditation, c'est les personnes ne veulent pas se parler. Très bien, moi, je vais parler aux deux personnes séparément et petit à petit les amener à se questionner sur leurs besoins, ce qui est important pour eux, etc. Leur représentation de la situation et petit à petit comme ça, formuler. une façon de voir la situation qui est audible pour l'autre, l'écrire sous la forme d'une lettre, d'un email, d'un message. Et une fois que j'ai effectué ce travail avec les deux parties prenantes, chacun l'envoie à l'autre, et en se lisant, ils arrivent à prendre conscience des besoins de l'autre, à se rendre compte que l'autre n'est pas si déraisonnable que ça, à une position pas si absurde que cela. Et ce faisant, reprend confiance dans la possibilité d'un désaccord fécond, d'une forme de discussion constructive. Et donc, là, ils seront prêts à aller à la table de discussion avec un état d'esprit constructif. Donc, je pense que là, j'ai déjà distillé plusieurs outils, mais le fait d'avoir une tierce personne, c'est sûr que ça aide. À défaut, le fait de construire un message qui est audible et qui soit envoyé de façon asynchrone de part et d'autre pour qu'on rassure avant. de rentrer dans une discussion synchrone, au travers d'un dîner, d'un café, peu importe. Ça, ça aide beaucoup. Mais le fait d'avoir la carotte d'un dîner ou d'un voyage, peu importe, ça peut malheureusement ne pas suffire parce que le cadre n'est pas posé, parce que la sécurité psychologique n'est pas présente.

• Speaker #0

  Oui, je comprends tout à fait. D'ailleurs, ce que tu décrivais, ça me rappelle un épisode de la série Suits. Je suis des avocats. Ce n'est pas dans le cadre d'une gestion de conflit, mais plutôt d'une négociation complexe où on voit justement des avocats qui échangent, qui vont d'un bureau à l'autre, mais où les deux personnes, les deux entités qui négocient ne se rencontrent pas. Et en fait, les avocats font un peu les allers-retours entre leurs clients. Et ce sont les avocats qui se rencontrent. Donc, il y a vraiment un système comme ça de représentation et de double médiation qui est vachement intéressant. Mais je vais déjà un peu en dehors du sujet, mais je vais essayer d'y retourner. malgré tout, c'est qu'une fois qu'on a accepté de rentrer à cette table de négociation, quel que soit le cadre, que ce soit en asynchrone ou en synchrone, en présentiel ou à distance, peu importe, comment est-ce qu'on fait pour justement bien entamer la gestion de conflit ? C'est-à-dire que là, chacun a accepté le principe. Maintenant, comment est-ce qu'on peut lancer les choses ?

• Speaker #1

  Oui, c'est souvent là qu'on donne le ton. Dès le début de la discussion... Comment est-ce qu'on l'annonce ? Comment est-ce qu'on rentre dans cette discussion ? C'est extrêmement important parce que tout de suite, on rassure ou on envenime. Et pour ça, on a un outil que je vais te proposer et plusieurs règles de guide, quelque part, à garder en tête. L'outil, c'est ce qu'on appelle la troisième histoire. Donc la troisième histoire, c'est quoi ? C'est l'idée que dans une situation conflictuelle, il y a l'histoire qu'on se raconte sur la situation. Moi, j'ai mon avis, j'ai l'histoire que je me raconte de la situation. Toi, tu as la tienne, ton histoire. Et la troisième histoire, c'est... celle du médiateur ou de la médiatrice, c'est celle de la personne qui regarde la situation et qui intègre les deux points de vue, qui intègre les deux histoires qui se racontent et qui se pose des questions sur les représentations de part et d'autre. Et ça, je peux l'écrire, je peux le formuler, ça peut être un bon point de départ de la discussion que de démarrer ainsi. Donc imaginons que je prends un conflit très classique, la personne qui arrive en retard en réunion. On a une représentation qui est « j'ai l'impression de ne pas être respecté dans mon temps, dans l'énergie que je mets dans mon travail quand tu es en retard de quelques minutes, parce que moi je fais en sorte d'être à l'heure, on a tous très peu de temps, etc. » Et inversement, l'autre se dit qu'il y a peut-être un non-besoin d'être à l'heure parce que c'est plus important de finir les tâches, d'aller au bout des choses, et que cette personne sera prête à prendre le temps avec toi dans cette circonstance, et donc n'a pas forcément les mêmes valeurs vis-à-vis du temps. On préfère prendre le temps et bien faire les choses que de respecter un timing de façon très serrée. Donc ça, c'est un peu les deux représentations possibles. Pour moi, le respect, c'est d'aller au fond des choses, et pour l'autre, le respect, c'est de respecter le temps qu'on s'est donné. Et de là, on pourrait se dire, il y a un conflit majeur, c'est irréconciliable. Sauf que le regard du médiateur là-dessus, c'est de dire, d'un côté, pour toi, le respect, c'est le respect du cadre. Pour moi, le respect, c'est le respect de notre besoin, de ce qu'on essaie d'accomplir ensemble. Comment est-ce qu'on pourrait faire pour poser un cadre dans lequel je sens qu'on peut aussi respecter les besoins ? Et ça, c'est notre troisième histoire, quelque part. C'est cette question qu'on se pose, c'est cette solution qu'on cherche ensemble pour intégrer nos deux besoins qui sont représentés par nos frustrations mutuelles vis-à-vis de la situation. Donc ça, c'est la troisième histoire. Il y a plein de manières de la formuler, mais là, je vous en ai proposé une, ou là, il y a l'autre manière de le faire, mais en gros, à chaque fois, c'est toujours quelle est la représentation que l'autre se fait de la situation. Quelle est la représentation que je me fais de cette situation ? Comment est-ce qu'on pourrait adapter les deux ? Et de là, on démarre une discussion assez saine. Donc ça, c'est un outil très important.

• Speaker #0

  Je me permets juste de t'interrompre là-dessus, parce que j'ai une interrogation. C'est que là, la solution qui est proposée, en tout cas, c'est celle du consensus, c'est-à-dire une prise en compte des deux aspects et on trouve un chemin entre les deux. Il y en a un qui va un peu... on dira droite, à gauche, on trouve un chemin entre les deux. Mais imaginons qu'on soit dans un cas où, je prends déjà peut-être trop d'avance par rapport à ce que tu voulais dire, si c'est le cas, on y reviendra plus tard à cette question-là, mais est-ce qu'il n'y a pas certains cas où, justement, il y a un des deux protagonistes dont la vision serait la bonne, entre guillemets, serait juste, et non celle de l'autre, qui serait inapplicable, en tout cas, ça serait injuste d'appliquer la sienne, et ça, dans une situation binaire, est-ce qu'on peut... trouver une solution à un conflit comme celui-ci.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce que ce que tu dis, ça laisse penser qu'il y a une bonne solution. Et ça, c'est quelque chose qui, en soi, nous mêle dans des situations conflictuelles. La pensée binaire, c'est une façon de penser qui crée du conflit pour nous, autour de nous. Et c'est très difficile d'en sortir parce que nous, on a une représentation du monde, elle est ce qu'elle est, on pense avoir de très bonnes sources, de très bonnes raisons pour estimer quelque chose est vrai ou quelque chose est faux, quelque chose est bon ou quelque chose est mauvais. Et quelque part, on les estime comme non négociables. Et ce dont on se rend compte, c'est que cette réalité-là, quand on étudie la question des conflits, cette réalité-là, on se rend compte qu'elle est extrêmement partielle, en fait. Elle n'est pas très représentative de... Comment est-ce qu'on peut vivre malgré les pluralités des chemins qui existent chez nous, humains ? Moi, j'ai mon vécu, tu as le tien, on a tous le nôtre. Et la richesse que cette pluralité des chemins nous apporte. richesse incroyable de connaissances, de sentiments, de compréhension du monde. Et c'est ce que sont les méthodes altératives de gestion des conflits aussi, c'est aussi de l'intelligence collective quelque part, qu'on intègre dans cette question-là. On fait ensemble de la résolution parce que c'est comme ça qu'on crée quelque chose qui est profondément satisfaisant pour toutes les parties prenantes. Donc là, j'en viens peut-être à une réponse plus directe à ta question. C'est, quelque part, l'objectif, c'est de pleinement satisfaire tes besoins, comme ceux de l'autre. Pas partiellement, pleinement. Et donc, si toi, tu as un sentiment d'injustice, si toi, tu as un sentiment que c'est injuste, que nous ne sommes pas arrivés à la conclusion que tu t'étais représenté à l'origine, c'est que, quelque part, on a raté quelque chose dans le processus de discussion. Et souvent, ce qu'on aura raté... C'est le moment où l'on considère les émotions de la personne, où l'on considère ses représentations. Si je reviens deux secondes à mon exemple sur le fait d'arriver en retard, qui est un débat très commun.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et on a l'impression qu'il y a quelqu'un qui a raison, très clair bord. En fonction des cultures, on a vraiment l'impression qu'il y a une personne qui a raison et puis c'est tout. C'est comme ça. Il n'y a pas de discussion à avoir. Tu dis que tu dois être à l'heure, c'est irrespectueux de ne pas être à l'heure. Tu dois être à l'heure et puis c'est comme ça. Et après l'heure, c'est plus l'heure. On les connaît, ces expressions. Même dans ces situations-là, qui semblent évidentes, à l'échelle peut-être même d'une culture entière, en fait, on se rend compte que les besoins nécessaires, donc les besoins de sentir considéré, de sentir respecté, etc., sont des besoins qu'on peut satisfaire autrement que par le respect absolu d'une horaire. Je te prends un exemple. Un ami à moi qui est très à cheval sur les questions d'horaire, il pouvait, devant moi... se plaindre énormément du fait que d'autres personnes étaient en retard. Et moi, j'entendais en filigrane une petite reproche envers moi, parce que parfois, ça m'arrivait de l'être. Et donc, je lui pose la question. Je préfère percer l'abcès. Je lui dis, est-ce que moi, ça te dérange quand je suis en retard ? Et là, il me dit, non, mais toi, c'est différent. Je dis, ah bon, pourquoi ? Qu'est-ce que je fais de différent ? Il me dit, parce que toi, tu as de la considération pour le fait que c'est important pour moi. Si tu as 2 ou 3 minutes de retard, tu vas me prévenir. Tu vas m'envoyer un petit message, tu vas me dire, Peter, je suis désolé, je vais avoir 2 ou 3 minutes de retard. Et ça, en fait, c'est bon. Ça suffit à me sentir considéré et respecté. Et donc, là où il se plaignait du retard des autres, en fait, en réalité, ce qui est important pour lui, c'est de se sentir considéré. Et ça, on l'a découvert qu'en questionnant sur ma façon d'interagir avec lui, qui était en effet davantage en considération de ses intérêts à lui et de ses besoins. Et là, je pense qu'on trouve le vrai enjeu, à mon sens, derrière beaucoup de conflits, qui est la considération de l'autre, le sentiment d'être pris en considération, parce que la considération, parfois, on a l'impression qu'on le fait, mais en fait, l'autre ne le voit pas, donc ça compte pas. Donc, vraiment, le sentiment d'être considéré et tout ce que ça amène comme ouverture sur le champ des possibles, notre manière de régler la situation conflictuelle, à tel point que tous les principes, tout d'un coup, peuvent sembler sauter, être beaucoup plus simples. à manier, précisément parce que la personne se sent prise en considération.

• Speaker #0

  C'est super intéressant ce que tu dis là, parce que il y a vraiment une... On se rend compte qu'il y a énormément de conflits qui peuvent être désamorcés finalement par anticipation, avant même d'arriver, avant même de s'aggraver en tout cas, simplement en montrant une considération, c'est-à-dire que finalement presque de ne pas apporter la solution, mais le simple fait d'envisager de chercher une solution pourrait permettre de régler la problématique.

• Speaker #1

  Là, tu mets le doigt sur un processus extrêmement important qui est à la fois un biais cognitif, une méthode de résolution de conflits, une façon aussi de prévenir des conflits, qui est le fait que lorsqu'on est intégré à un processus de réflexion collective ou un processus de décision collective, on est plus probablement capable d'accepter la décision finale qui sera proposée. C'est en biais cognitif, on appelle ça l'effet Ikea. Je trouve assez mal nommé parce que c'est censé donner de l'importance au fait qu'on construise nous-mêmes les choses. Or, je ne sais pas si ça marche vraiment pour les meubles Ikea.

• Speaker #0

  Je suis assez d'accord.

• Speaker #1

  Mais en tout cas, j'aime bien l'idée de l'escalade de l'implication quelque part. Un peu comme l'escalade de l'engagement qui est un autre biais cognitif. L'escalade de l'implication, c'est plus je m'implique, plus je passe du temps à réfléchir à quelque chose, à considérer une situation. à réfléchir à des solutions

• Speaker #0

  plus je peux trouver acceptable la résolution qu'on y trouve. Quand bien même celle-ci aurait été parfaitement inacceptable si elle m'avait été proposée de fait à l'origine de la discussion. Si dès le début d'une discussion... Et ça d'ailleurs, ça peut jouer des tours à des gens très créatifs en négociation. Je vois une situation conflictuelle qui est un petit peu difficile, je suis hyper créatif, j'ai une idée parfaite pour réconcilier tous les besoins, j'arrive à la table de discussion, je dis voilà. J'ai trouvé la meilleure idée. Ça, ça va nous permettre de tout résoudre. Voilà l'idée. Et là, on se fait rejeter, on se fait balader. Et on se demande pourquoi. On ne comprend pas. On se dit, mais attends, moi j'avais une super idée. Elle était top. Elle permet de satisfaire vraiment tout le monde. Les gens sont cons, ils sont stupides. Et ça, c'est quelque chose que j'entends très souvent. Et là, on revient à ce processus psychologique qui est, ils ne sont pas cons. C'est juste que, si eux, ils n'ont pas vu ce que toi tu as vu. s'ils ne sont pas passés par les étapes que toi tu as traversées. comment peux-tu espérer qu'ils voient tout ce que toi tu vois, qu'ils perçoivent tout ce que toi tu perçois dans la solution que tu proposes ? Il faut qu'ils passent les étapes avec toi. Alors c'est frustrant parce que parfois, toutes ces étapes, on les a faites par nous-mêmes, donc ça peut paraître un petit peu embêtant de devoir les repasser avec mon interlocuteur, mais traverser ces étapes de co-construction, ça nous permet de vraiment générer une validation. Aussi, parfois, plus de créativité, parce que parfois, on trouve des nouvelles idées, c'est encore mieux. Et au final, une vraie volonté de participer et donc d'avancer ensemble. Et ça, c'est assez typique des stratégies co-construites, par exemple, ou des visions co-construites dans les entreprises. Je trouve une très belle méthode, parfois faite avec un peu trop de cynisme à mon goût, mais du moins, lorsqu'il y a une vraie considération pour nos interlocuteurs et ce qu'ils proposent et leurs besoins. Alors là, on peut espérer plus d'implication dans le résultat et donc dans la stratégie, les actions qu'on veut mener. Et c'est bien ça qu'on cherche à faire lorsqu'on essaye de mettre tout le monde autour de la table.

• Speaker #1

  Et mais attends, si t'es là, c'est peut-être que t'as identifié un enjeu autour de ta parole. Un pitch à préparer, un leadership à relancer, des mauvaises habitudes à corriger ? Alors, si tu veux travailler ça comme un pro, j'accompagne chaque mois quelques dirigeants et entrepreneurs. Toutes les infos sont dans le lien en description. On se retrouve là-bas, mais pour l'instant, retour à l'épisode.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. En fait, le processus est aussi important que l'issue dans ce cadre-là.

• Speaker #1

  On a besoin de participer et de se sentir acteur de la réflexion qui aboutit à la décision qu'on pourra accepter. parce qu'on a participé à son élaboration.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et alors, tout à l'heure, je t'ai coupé. Tu as commencé à parler d'un principe et j'avais une question à te poser à ce moment-là. Est-ce que tu peux revenir, nous en dire un peu plus sur ce principe ?

• Speaker #0

  Oui. Pour moi, il y a un espèce de double principe quand on rentre dans une situation conflictuelle. Le premier, c'est de se rappeler que souvent, quand on rentre dans le conflit, on cherche la justice. On cherche le vrai, le bon, avoir raison. Et moi, ce que j'aime à dire, c'est que nos besoins de justice sont inversement proportionnels à notre capacité à gérer les conflits. C'est-à-dire que plus j'ai ce besoin de justice qui est fort en moi, plus je le ressens en moi, plus ça va être difficile pour moi de gérer le conflit. Je peux le mesurer. Je me mets sur une échelle de 1 à 10. Je fais l'état des faits de ce que je ressens. Et à partir de là... je sais déjà où j'en suis, si je vais avoir une capacité de gestion de conflit. Et donc d'abord, moi je dois travailler sur mon sentiment d'injustice avant de me dire que je vais bien gérer le conflit dans lequel je m'engage. Donc ça c'est la première chose, et c'est une histoire de gestion des émotions avec soi-même. Et le deuxième truc qui est lié à ça, c'est imaginons que j'ai réussi à abaisser un peu mon sentiment d'injustice, que là je rentre dans la discussion. L'autre, il se plaint de mauvaise représentation de moi. Il a plein d'images négatives de moi. C'est pour ça qu'on est en conflit en partie. Eh bien, si je lui fais l'inverse de ce qu'il attend de moi, c'est plus probable qu'on rentre dans une discussion constructive, précisément parce qu'il ne s'y attend pas. Il ne s'attend tellement pas à ce que je lui donne raison, à ce que je lui montre ce qu'il y a de bon et de juste dans ce qu'il dit, à ce que j'aille dans son sens. Il ne s'y attend tellement pas que le fait que je commence avec ça, Avec la plus grande sincérité du monde, ça va nous aider à avancer, d'où l'importance de la troisième histoire. Et après, évidemment, une fois qu'on a commencé, une fois qu'on a réussi à se gérer, une fois qu'on a réussi à rentrer dans la discussion, il y a tout ce qui va s'y passer. Il y a toutes les choses que l'autre va dire qui vont me gêner, qui vont m'embêter, qui vont faire ressurgir en moi des émotions négatives. Et ça, ça va demander beaucoup d'outils et j'ai hâte de t'en dire un peu plus.

• Speaker #1

  Exactement. Et moi aussi, j'ai très hâte de t'entendre nous parler de tout ça. Mais comme vous le voyez, on est dans un épisode qui... commence à durer un peu, qui dure un peu plus longtemps que les autres, alors vous vous en doutez, cette deuxième partie, ça sera pour un nouvel épisode, un second épisode où on va continuer à vous parler de la gestion de conflits, et où tu vas nous décrire un peu plus tout ce dont tu viens de nous parler, et surtout comment faire face à ça, comment le gérer pour arriver à une issue, à un conflit. Et alors, pour terminer malgré tout sur ce qui précède l'entrée à proprement parler dans la gestion de conflits, est-ce que tu aurais Un dernier conseil ou une ressource à nous proposer ?

• Speaker #0

  Une ressource, c'est le livre du projet de négociation de Harvard, écrit par Sheila Hinn, Bruce Patton et Douglas Stone, qui s'appelle en français « Comment mener les discussions difficiles » . Excellent livre de ressources. Tout ce que je vous ai dit là quasiment est dans ce livre et plus encore. Et sinon, peut-être... Un principe à garder en tête, c'est qu'un petit peu comme la danse, le tango, on est deux dans une situation conflictuelle. On est au moins deux dans une situation conflictuelle. Et donc, prendre sa part de responsabilité, c'est déjà faire la moitié du travail.

• Speaker #1

  Génial, super clair. Écoute Peter, un très très grand merci pour ce premier épisode. Ça promet énormément pour le second épisode. Donc, pensez bien à vous abonner pour ne pas rater ça. Encore un très grand merci Peter et à très vite pour la suite.

• Speaker #0

  Merci Jean-Claude.

• Speaker #1

  Merci d'avoir suivi cet épisode jusqu'au bout. J'espère qu'il vous a plu et surtout qu'il vous sera utile. Si c'est le cas, pensez à lâcher la plus belle note sur votre plateforme d'écoute et à partager ce podcast autour de vous. Je compte sur vous, c'est super important pour moi. Et dans tous les cas, on se retrouve la semaine prochaine pour développer une nouvelle compétence oratoire. Allez ciao !