Transcription

• Speaker #0

  Et si vos décisions de manager pouvaient aussi devenir des leviers pour la planète ? Face à un monde et un climat qui évoluent à vitesse grand V, s'adapter n'est plus une option. Et ça, Déborah Pardot, docteur en écologie des populations, le sait bien. Elle est porteuse d'un message d'espoir, dont chacun de nous peut s'emparer. Bienvenue dans ce nouvel épisode de La Graine Inspirante.

• Speaker #1

  Je m'appelle Déborah Pardo, j'habite à Marseille et je suis fascinée par la nature depuis toute petite, à tel point que j'en ai fait mon métier. Donc je suis devenue docteur en écologie des populations. Qu'est-ce que ça veut dire ? Je faisais des modèles mathématiques assez poussés pour décrire pourquoi les populations d'Albatros en Antarctique se cassent la gueule. Et donc j'ai fait ça au plus haut niveau pendant ma thèse, puis pendant mon post-doc à Cambridge en Angleterre. Et quand j'étais au top de ma carrière, avec plein de missions dans le Grand Sud et des articles de très haut niveau, j'ai tout envoyé en l'air en me disant « mais c'est pas ça qui va vraiment protéger la biodiversité, c'est d'aller parler aux décisionnaires, les dirigeants, les managers » . Aujourd'hui, vous le sentez peut-être, vous le voyez sûrement, on est à une période un petit peu charnière de l'histoire de l'humanité où on a des crises qui se multiplient dans tous les secteurs, dans de nombreux pays, et elles sont annonciatrices d'un changement qui est nécessaire. On peut le voir. dans les limites planétaires, où il y a sept des neuf limites planétaires qui assurent un fonctionnement stable de notre planète, qui sont déjà dépassées. On peut le voir aussi en termes de sixième extinction de masse de la biodiversité qui vient de commencer et qui est due, pour la première fois de l'histoire, à une seule espèce, la nôtre. Moi, c'est pour ça que j'ai décidé de quitter ma prometteuse carrière académique, parce que j'en avais un petit peu marre des scientifiques qui nous assènent. de graphiques et de données hyper flippantes et qui ne permettent pas d'apporter les solutions. Et c'est vrai que j'ai été chef d'entreprise aussi, après avoir quitté la science, et je comprends la difficulté, et j'ai managé une équipe de 20 personnes, donc j'ai compris la difficulté de jongler avec tous ces paramètres-là et comment on en finit par prendre en compte l'environnement comme une contrainte supplémentaire. Je voulais absolument apporter un regard, une méthode, des outils, pour passer à l'action ? Comment je fais pour aider les gens à développer un leadership qui permet de répondre à ces enjeux-là ? Et là, je me suis rendu compte qu'il y a un mécanisme de notre cerveau, il y a plein de mécanismes de notre cerveau qui nous enferment un petit peu. Par rapport à notre survie à long terme, on a trois types de comportements. Fight, flight or freeze. Fight, ça veut dire que tu attaques celui qui apporte l'information. C'est typiquement ce qui s'est passé avec les climato-sceptiques. pour lesquels il y a eu d'ailleurs une audience dans les médias beaucoup trop importante. Mais bon, comme le modèle économique d'un média, c'est de générer des vues par des choses qui donnent envie de regarder, ça n'a pas aidé. Le deuxième, c'est Flight. C'est notre capacité au déni. Et je ne renie pas le déni parce que j'en fais moi-même souvent pour me protéger. Mais au bout d'un moment, le déni va faire qu'on n'arrive plus à se sortir d'une situation qui est dangereuse.

• Speaker #0

  Ok, nous avons le constat. Mais alors pourquoi avons-nous l'impression de ne pas être à la hauteur des enjeux ? Quelles nouvelles compétences du manager faut-il développer pour prendre des décisions de manière cohérente ? Comment aider le manager à conscientiser ses propres biais face à ce monde fluctuant ? Et à l'image d'Atlas, quelle est ma part de responsabilité et mon rôle, à moi, manager, dans cette politique RSE ?

• Speaker #1

  Pour... Revenir sur les trois F, ils sont communs avec ce fonctionnement de notre cerveau pour favoriser notre survie et commun avec la plupart des espèces de mammifères ou d'oiseaux qu'il y a autour de nous. C'est un mécanisme de survie qui nous permet de progresser dans des environnements où il y a des risques et qui fait qu'on est encore là. Par contre, quand on est sorti du monde naturel, comme on est nous dans un monde hyper urbanisé, ça se retourne un peu contre nous. Donc le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être capable de se rendre compte que ce bug humain, il nous pousse à notre perte en tant qu'espèce, mais aussi à la non-pérennité de l'organisation dans laquelle on travaille. Puisque cette organisation, elle a besoin de s'adapter de toute manière au changement du monde autour. Le manager aujourd'hui, et c'est ce que je prône dans la méthode que je vais vous présenter, la boussole des leaders d'envergure, il a besoin de prendre de l'envergure. Et c'est ça que je vous aide à faire dans mon intervention. Il existe un modèle graphique sous forme de triangle qui s'appelle le triangle de l'inaction qui explique ce phénomène. Vous imaginez sur les trois angles du triangle les citoyens, l'État, les collectivités ou de l'autre côté les entreprises dans lesquelles nous travaillons. On se retrouve souvent dans des phrases, et moi je vous invite, comme on peut développer des systèmes de détection de notre bug humain, on peut aussi développer des systèmes de détection de nos réflexes de défausse de responsabilité. Où on se dit oui, mais c'est la faute du gouvernement, parce que nous on vote pour leur programme et au final ils ne le font jamais. Et les gouvernements qui vont dire oui, mais les entreprises elles ont beaucoup plus de pouvoir de changement que nous. Nous les entreprises, quand on veut faire un produit plus... « Respectueux de l'environnement, il coûte plus cher et les citoyens, ils ne veulent pas l'acheter. » « Oui, mais les citoyens, vous vous en mettez plein les poches. » Vous voyez l'absurdité du système, alors qu'en réalité, on est tous un peu dans les trois. Et à force de se rejeter la responsabilité, on en perd l'essentiel, c'est l'urgence d'agir. Je me suis dit, mais la première fois que j'ai vu un albatros en mission sur le Marion-Dufresne, dans les terres australes et antarctiques françaises, j'ai pleuré tellement... Moi, j'avais mal au cœur sur le bateau et lui, il naviguait les tempêtes avec une grâce. indescriptible, mais en fait, les albatross naviguent les tempêtes avec de l'optimisme, avec beaucoup de compétences et ils ont beaucoup à nous apprendre. Je ne sais pas si vous avez déjà vu des albatross, mais ce sont les oiseaux les plus grands du monde, avec une envergure qui peut atteindre 3,70 m. Prenez le temps de visualiser ça autour de vous. Ils ont besoin de vent, ils ont besoin de tempêtes pour évoluer dans un environnement extrêmement périlleux, dans lequel ils sont extrêmement bien adaptés. Et c'est là que je me suis dit, mais... Si je quitte la recherche pour aider les personnes à développer leur leadership, il ne faut pas que ce soit n'importe quel type de leadership. Parce que tu peux inspirer les autres à te suivre, mais dans une direction qui n'est pas durable. Moi, j'entends par leadership d'envergure d'avoir un leadership où tu donnes envie aux personnes de te suivre, mais dans une direction qui est bénéfique pour soi-même à court terme, mais aussi les générations futures. Donc, ça demande de se casser un petit peu plus la tête pour trouver comment ça fonctionne. Pour vous guider dans l'incertitude et la complexité du monde, j'ai développé une méthode. Ça fait à peu près dix ans que je la médite, que je l'ai testée dans mon ancien business. Cette méthode, c'est une boussole qui possède, comme son nom l'indique, quatre points cardinaux que je vous déroule au fil de la journée dans un ordre très important. Le premier, c'est naviguer les paradoxes. Ensuite, on hisse les consciences, à la fois émotionnelles, en vous montrant des vidéos et des images que j'ai prises moi-même dans les colonies d'Albatros à l'autre bout du monde, et les consciences rationnelles. Si on s'investit dans notre entreprise pour réduire notre empreinte carbone, c'est super, mais attention, si on ne comprend pas les enjeux globaux, on peut avoir des effets contre-productifs sur l'extinction de la biodiversité. La troisième, c'est surmonter les écueils. Là, on voit un petit peu... les mécanismes de défausse dont je parlais tout à l'heure, et il n'y a pas que le triangle de l'inaction, il y en a encore trois ou quatre autres. On voit un petit peu les mécanismes de défausse dont je parlais tout à l'heure, et il n'y a pas que le triangle de l'inaction, il y en a encore trois ou quatre autres, notamment le dilemme du prisonnier, la tragédie des communs, et évidemment les écueils à l'intérieur de nous, sur ces problématiques d'alignement entre nos valeurs et nos actions. Et quand on est désaligné, il y a souvent des problématiques de santé physique ou mentale qui émergent. Et là, je vous partage mon parcours. avec la liquidation de ma boîte, la WC de ma DG, des moments durs qui m'ont permis de me réaligner dans des moments difficiles de tempête personnelle. Et le quatrième point cardinal, c'est étendre son envergure. Donc là, on s'inspire de la résilience des albatros, de leur capacité d'adaptation malgré le dépassement des limites planétaires pour que vous puissiez vous projeter dans votre vision utopique de votre équipe et de votre entreprise. Je vous donne deux exemples. Le premier, c'est le cap numéro 1 sur les 20. Le problème qu'on met en évidence, c'est notre négativité. Et la solution que je vous apporte, c'est apprivoiser l'optimisme. Il a été prouvé par beaucoup de recherches scientifiques qu'être optimiste, c'est contagieux, c'est bon pour la santé, ça génère de la chance, ça génère du lien social qui augmente l'influence. Ça vous permet de voir le monde de façon positive, ce qui permet de résoudre les problèmes et d'augmenter la résilience. À côté de ça, j'ai un outil justement qui s'appelle la Factfulness. Ça vient d'une fondation suédoise qui nous permet de revoir le monde avec les faits réels. Et aujourd'hui, grâce à la puissance d'Internet, on a accès aux faits réels. Et ce n'est pas forcément cela que les médias vont nous donner parce que, comme je le disais tout à l'heure, leur modèle économique est basé sur le clic et la pub. Donc, ils vont accentuer l'information négative qui stimule les réflexes de survie de notre cerveau Et... qui nous fait croire que la situation est plus grave que ce qu'elle est. Donc ce biais de négativité-là, il y a des façons de l'inverser. Vous avez par exemple le site de la fondation Gapminder qui vous permet d'aller tester vos connaissances sur l'état du monde et vous allez voir, vous risquez de faire tout faux. Et ça fait beaucoup de bien. Il y a plusieurs choses que j'ai réalisées chez les albatros qui peuvent vraiment vous aider, je pense, en tant que manager. C'est déjà qu'un albatros, quand il vole, Il peut voler des milliers de kilomètres sans dépenser aucune énergie parce qu'il a un système de blocage des ailes en vol. C'est-à-dire que quand il est pris dans les vents, il est décontracté. Aligné. Si vous voyez, et j'espère vous la montrer, une photo d'albatros de face en train de voler, on ne le voit presque pas tellement la ligne est fine et il y a juste deux yeux hyper déterminés qui vont droit vers le cap qu'ils ont choisi. Donc pour être efficace, il faut vous aligner. L'alignement, moi je l'entends entre les valeurs. qui sont importantes pour vous par votre histoire personnelle et les actions à mener dans votre métier. Un deuxième élément que j'adore chez les albatros, c'est qu'ils ne vont jamais battre des ailes tellement elles sont immenses. Au contraire, ils vont se tourner, parce qu'ils sont aussi pleinement alignés, contre les vents dominants, donc vraiment face au vent. Et ça, ça leur permet de prendre de la hauteur. Donc, je répète avec la métaphore pour appliquer chez vous, quand vous volez à contre-courant, vous prenez de la hauteur gratuitement, sans dépenser d'énergie. Et c'est là-haut que vous pouvez décider de votre prochain cap. Et d'ailleurs, les albatros, quand ils décident de leur cap, ils ne prennent pas que, comme on peut le faire parfois en conseil d'administration, les informations rationnelles, les finances, les RH, la performance. Tout ça, c'est une partie des informations, mais il y a aussi des informations intuitives, émotionnelles, qu'on ne doit plus dans le monde incertain et complexe. que nous avons créé, dans lequel nous sommes obligés de naviguer aujourd'hui, il est important de prendre les deux. Les albatros, ils ont une intuition très forte, ils utilisent leur sens et leur ressenti de manière très importante. Eh bien nous, il faut qu'on réapprenne à laisser de la place à ça.

• Speaker #0

  Élever le niveau de conscience du manager, check. Se débarrasser de ses biais cognitifs, ok. Mais on a tous des degrés d'engagement différents sur le sujet. Alors comment embarquer son équipe ? Comment repérer les volontaires ? et les mobiliser sur des projets qui servent l'entreprise.

• Speaker #1

  Un second cap dont je veux vous parler ici, c'est le cap numéro 20. Celui qui boucle la boussole et qui est un petit peu parallèle à ce cap numéro 1 sur la négativité. Lui, il est basé un petit peu sur notre arrogance. On a tendance à croire qu'on n'a pas vraiment besoin d'aide parfois, alors qu'en réalité, on se perd dans beaucoup de préoccupations qui nous bouffent notre énergie. Et il existe un outil qui a été développé par Stephen Covey qui s'appelle le cercle d'influence. Vous imaginez trois cercles concentriques. À l'extérieur, le grand cercle, c'est le cercle des préoccupations qui augmente au plus vous regardez BFM TV. Puis aussi avec les problématiques que vous avez à gérer dans les équipes qui vous remontent les unes après les autres. Le plus petit cercle à l'intérieur, c'est votre cercle de contrôle. Et en tant que manager dans un pays comme la France, vous avez beaucoup de contrôle. Vous avez la main sur plein de leviers qui vous permettent de mettre votre patte avec votre intuition à vous. Et entre les deux, vous avez un cercle d'influence. Ce cercle d'influence, c'est ce sur quoi vous n'avez pas vraiment de contrôle direct, mais plutôt indirect. C'est lié à votre leadership, c'est lié à votre posture, notamment proactive, qui est l'inverse de la posture réactive. En gros, si vous êtes dans le triangle de l'inaction, si vous êtes dans les trois F, vous êtes dans une posture réactive et votre cercle d'influence se contracte. Et ça, c'est l'inverse si vous vous mettez dans une posture proactive, notamment en développant votre capacité d'optimisme, qui serait seulement à 30% génétique, donc à 70% malléable, c'est à vous de choisir. C'est très important dans ce contexte de changement très rapide de prendre soin de vous en priorité. Et pour ça, on a déjà parlé des outils de l'alignement, du cercle d'influence, et là c'est plutôt travailler sur l'intelligence émotionnelle. C'est ce que je viens de vous dire, c'est qu'on rentre dans une phase de notre histoire qui est forcément très émotionnelle. Et je pense que le rôle du manager aujourd'hui, c'est aussi d'être un leader. C'est-à-dire pas juste de contrôler du côté rationnel ce qui doit être fait, mais aussi d'être vraiment à l'écoute de ses équipes, quitte à montrer une facette vulnérable. Vous commencez peut-être à cerner un petit peu comment fonctionne la boussole. dans un recueil d'outils. pour vous aider à naviguer la complexité et l'incertitude du monde. Pour pouvoir mettre ça en place, vous allez avoir des alliés dans vos équipes et des grognons dans vos équipes. Ça vous parle ? Donc imaginez sur un graphique en deux dimensions. À l'horizontale, en abscisse, vous avez les gens qui sont contre un projet de transition que vous avez envie de mener. Et en ordonnée, en verticale, vous avez les gens qui sont pour le projet de transition que vous avez envie de mener. Imaginez plein de bulles de couleurs à l'intérieur. Donc, vous avez une grande diagonale d'hésitants. Vous avez en dessous de cette diagonale des grognons, des réfractaires. Et au-dessus de cette diagonale, des gens très engagés qui sont complètement collés à l'axe des gens pour. et des constructifs qui sont Très pour, mais qui sont quand même un peu contre. Et vos meilleurs alliés, et ça je l'ai vraiment senti quand moi j'étais manager, ce ne sont pas les engagés. Parce que eux, ils pourraient vous suivre, même si vous allez droit dans le mur, sans remettre en question ce que vous dites. Ce ne sont pas forcément les hésitants, parce qu'ils hésitent un peu trop, et ils peuvent vous faire perdre du temps. Ce ne sont pas non plus les grognons, même s'il peut être très intéressant, comme j'ai pu l'entendre chez d'autres managers, d'aller les concerter régulièrement pour entendre. leur avis, ceux qui clochent, leur laisser une place. Mais vos meilleurs alliés, ce sont les constructifs. Parce qu'ils sont suffisamment contre le projet pour pouvoir discuter avec les grognons et vous faire remonter les informations et même convaincre les hésitants si vous les formez pour déléguer les messages que vous voulez passer. Et en même temps, ils sont vraiment pour, donc vous pouvez vraiment vous appuyer sur eux. L'idéal, ce serait d'arriver à reproduire ces bulles avec les prénoms de chaque personne que vous managez et de vous dire que... Comme dans la nature, vous composez avec une diversité de points de vue et c'est ça qui la renforte, votre équipe. On pourrait se demander, en tant que manager, comment je peux faire pour naviguer cette incertitude avec la grâce d'un albatros ? Ce que vous ne savez pas, c'est que nous avons aussi une démographie qui est très proche de celle des albatros, parce qu'eux aussi, ils peuvent vivre jusqu'à plus de 70 ans, ils vont se reproduire pour la première fois vers 15 ans, avoir un poussin tous les deux ans. Et quand on rentre dans la sixième crise d'extinction de masse, qui est probablement jusqu'à mille fois plus rapide que les crises d'extinction de masse précédentes, ce sont les espèces qui vivent longtemps qui vont être le plus affectées, qui vont devoir s'adapter le plus. Ce qui est très intéressant chez les albatros, c'est qu'on découvre des mécanismes d'adaptation qu'on n'avait pas soupçonnés. Par exemple, des individus qui vont se reproduire chaque année au lieu de sauter une année sur deux. Il y a un oeuf dans le nid, peu importe quels parents se partagent les tâches. Et justement, il y a plus de femelles dans certaines colonies parce qu'il a été montré par les recherches que souvent, ce sont les albatros les plus audacieux. Alors, je n'aime pas trop qu'on définisse les mâles albatros par les plus audacieux, mais bon. Ils partent en mer et ils se font plus tuer dans les bateaux de pêche parce qu'ils s'approchent plus, ils sont peut-être plus vaillants, ils veulent se battre pour avoir accès à la nourriture gratos que les bateaux de pêche industriels leur donnent. Et donc, il y aurait eu une forme de sélection de mortalité favorisée, il y a moins de mâles. mais aussi il y a moins d'individus audacieux en général dans la population. Ce qui voudrait dire, d'après ces modèles mathématiques-là, que les individus qui devaient mourir dans la pêche sont déjà morts et que maintenant l'effet de la pêche serait réduit. Et dans le monde des humains, des managers, j'aimerais vous poser la question à vous alors, quelles vont être vos innovations en termes d'adaptation ? Donc au final, la situation, elle est grave, mais nous avons déjà tous les outils pour agir. Et il suffit à chaque personne de votre équipe et à vous-même de prendre de l'envergure, de déployer vos ailes pour oser sauter dans les tempêtes. Parce que si on se projette dans un avenir impossible, on n'y arrivera pas. Alors que si on se projette dans un avenir qui donne de l'espoir, dans lequel on est acteur proactif, eh bien là, on peut tout à fait arriver à construire ce nouveau paradigme durable.

• Speaker #0

  Merci Déborah. On peut retenir que le manager peut avoir de l'impact sur la trajectoire climatique et les orientations de l'entreprise. Il peut pour cela s'aider de la boussole d'envergure. Finalement, intégrer les enjeux de transition écologique dans votre management, ça peut devenir un levier d'engagement et vous permettre de développer votre leadership. Et si manager, c'était écouter, expérimenter et grandir ensemble ? Vous venez d'écouter un podcast de Germe. Ici, pas de théorie, mais des témoignages, des idées à tester, et surtout, une conviction. Le management peut être audacieux et profondément humain. À très vite !