Transcription

• Speaker #0

  Donc si je te dis, si on y va, puis que derrière tu mets des sponsors, des choses comme ça, et puis c'est infaisable, tu vas être stressé, tu vas dire, de toute façon je sais que je ne vais pas y arriver. Donc c'est ça, le stress il vient de là. Si tu sais que c'est atteignable, qu'il y a les capacités, qu'il faut mettre ça, ça, ça en place, il va y avoir du boulot, ça va être dur, mais qu'on peut y arriver, il va y avoir peut-être du stress parce qu'il y a des aléas, mais quelque part tu peux te rattraper sur du factuel en te disant, mais si on peut quand même y arriver.

• Speaker #1

  Il pourrait dire le sport de haut niveau et le monde de l'entreprise, c'est exactement la même chose. Eric Allard a été manager d'équipe sportive, championne olympique en bobsleigh. Son histoire, c'est celle d'un homme, celle d'un homme qui n'était pas destiné à tout ça. Un passionné qui a appris une chose, si vous avez 8 heures pour couper un arbre, passez 6 heures à vous préparer. C'est Abraham Lincoln qui disait ça, mais en bobsleigh, comme en entreprise, c'est similaire. Eric Allard est un intervenant germe. Avec lui aujourd'hui, les clés de la motivation d'équipe. inspiré du bobsleigh. Bonjour Eric Allard.

• Speaker #0

  Bonjour Julie.

• Speaker #1

  Alors Eric, tu as participé cinq fois aux Jeux Olympiques, plusieurs fois au championnat du monde. Tu as fait gagner des médailles à tes équipes. En 2014, tu fondes Active Talent, qui est devenu ensuite Eric Allard Performance Consulting. Tu coaches donc des entreprises. Le sport de haut niveau, Eric, et le monde de l'entreprise, est-ce que c'est vraiment exactement la même chose ?

• Speaker #0

  Sur beaucoup d'aspects, oui. C'est exactement la même chose. il y a deux ou trois aspects qui diffèrent sur... sur les objectifs. Une des plus grandes différences, c'est qu'on se prépare sur 4 ans pour des JO. Comme une entreprise va bâtir une vision, par exemple, dans 5 ans, on veut que notre entreprise crée des produits, ouvert tant de magasins, etc. Le problème qu'on a, nous, aux JO et en sport, c'est que si on rate l'échéance, on attend 4 ans. C'est-à-dire qu'en 2014, ma dernière expérience olympique avec la Suisse, c'était le 16 et le 17 février. Pas le 15, pas le 18. Et on rate ces 2 jours. de 2014, on passe à 2018. Alors que parfois, en entreprise, on dit le produit doit sortir en septembre, s'il sort en octobre, des fois, ce n'est pas forcément fondamental. Nous, ça l'est. Ça, c'est une des grosses différences.

• Speaker #1

  Et comment une descente de bobsleigh à 150 km heure peut nous apprendre à gérer une équipe ?

• Speaker #0

  En fait, c'est exactement ce que tu disais sur la phrase d'Abraham Lincoln, qui est « C'est à 8 heures pour couper un arbre, pas 6 heures à te préparer ou à aiguiser ta hache » . À l'époque, c'était des haches. En fait, à partir du moment où en bobsleigh, on descend, on commence à pousser jusqu'au moment où on s'arrête, on n'a plus aucun moyen de communiquer entre nous, que ce soit de manière verbale ou non-verbale. Donc ça veut dire qu'il faut que moi, je sache exactement ce que je dois faire au moment du départ, mais exactement ce que font mes équipiers. Donc ça veut dire qu'on a cette préparation, on dit aujourd'hui on va faire ça, on va mettre l'accent sur telle partie, telle partie, et chacun doit être conscient de ce qu'il doit faire, de ce que doivent faire les autres, donc il faut se préparer. Et je pense qu'en entreprise, parfois on va trop vite dans l'action. Et passer dans la préparation. Et donc, c'est pour ça que je suis assez fan de cette phrase qui est de « il faut vraiment se préparer à réussir » .

• Speaker #1

  Donc, anticiper, préparer, exécuter.

• Speaker #0

  C'est ça. C'est-à-dire qu'on a un objectif qui nous motive. On va mettre en place un plan d'action. Ça ne veut pas dire que le plan d'action initial doit être forcément le meilleur. C'est-à-dire qu'on va tester quelque chose. Puis après, on va progresser au fur et à mesure de la répétition de ce plan d'action. On va avoir un résultat qu'on va analyser, bon ou mauvais. Puis avec son équipe, on va essayer de progresser petit à petit.

• Speaker #1

  Alors quand tu parles comme ça, ça a l'air d'être hyper simple. Mais pourquoi ce n'est pas si simple en entreprise ?

• Speaker #0

  Parce qu'on a des managers qui, des fois, nous poussent à faire mieux, vite. On a parfois des actionnaires. Parfois, nous, on a envie d'aller plus vite nous-mêmes. On a envie de progresser. Et ce n'est pas toujours facile de prendre le temps. Ça aussi, c'est une différence entre l'entreprise et le temps. Moi j'ai fait les deux, j'ai eu la chance d'être un sportif de haut niveau, un entraîneur de haut niveau et aujourd'hui d'avoir des responsabilités dans différentes structures. En sport, on ne peut pas passer 12 heures à s'entraîner physiquement par jour. Alors qu'en entreprise, ça m'est arrivé de faire 12 heures par jour, voire plus. Ça veut dire que quand on s'entraîne 5, 6, 7 heures déjà physiquement, on a fait déjà une belle journée d'entraînement physique, mais on a du temps après pour analyser. On a du temps pour se poser avec son entraîneur, avec ses équipiers, pour faire de l'analyse vidéo, de l'analyse de statistiques, etc. De se dire tiens, on a fait ça, ça nous a amené ça. En entreprise, quand on a fait 12 heures, on n'a qu'une envie, c'est pas de se dire bon allez, je prends encore un quart d'heure, 20 minutes pour analyser ma journée. J'ai eu tant de mails, j'ai fait ci, j'ai fait ça, ma réunion. Non, on n'a qu'une envie, c'est fermer l'ordinateur et rentrer chez soi.

• Speaker #1

  Et en même temps, c'est important.

• Speaker #0

  C'est important, mais du coup... Il manque une étape. Il manque cette étape-là. Ça, c'est une grosse différence.

• Speaker #1

  Comment moi, en tant que manager, je peux définir des objectifs ? cohérent, pertinent pour mon équipe et pour les motiver justement ?

• Speaker #0

  Il y a deux choses. Il y a l'objectif global d'entreprise qui va souvent avec les valeurs. Aujourd'hui, les entreprises communiquent beaucoup sur la valeur. Et ça, cet objectif, tout comme je veux être champion olympique avec mon équipe, ça va faire 95% de la motivation. Après, ce qui va faire la différence, ce qui va faire les petits centièmes au bobsleigh qui te font gagner la médaille ou ce qui va faire que les gens sont motivés dans ton entreprise, c'est à travers cet objectif commun Comment tu arrives à intégrer les objectifs personnels de chacun ? Moi, mon objectif, ça peut être, par exemple, de faire des heures supplémentaires parce que je vais gagner un peu plus d'argent, parce que j'ai un projet qui nécessite plus d'argent. Il y en a un autre, ça va être, ben voilà, je suis en CDD, je voudrais passer en CDI, donc je vais investir un peu plus. Un autre, c'est de la reconnaissance. Voilà, peu importe. On a tous une part de motivation personnelle. Et ce qui va faire la différence, c'est que le manager arrive à aller trouver cette motivation personnelle de chacun. Alors, ce n'est pas toujours possible. Par exemple, si moi, j'ai un de mes équipiers dans mon équipe de Bob A4 qui me dit Moi, ce qui m'intéresse aussi, c'est avoir de la reconnaissance. Je suis dans les journaux, à la télé, on me reconnaît dans la rue. J'ai un journaliste qui vient et qui me dit, je veux un T4 sportif. S'il me dit n'importe lequel, je vais lui donner celui qui veut de la reconnaissance. Si maintenant, il me dit, je veux le pilote, parce que c'est la figure de Proulx et que ce n'est pas celui qui veut de la reconnaissance, je vais lui donner le pilote. Par contre, je vais aller voir le pilote et je vais lui dire, dans l'interview, n'oublie pas de citer tes trois équipiers. celui qui charge de la reconnaissance, ce n'est pas lui qui a été interviewé, mais s'il voit son nom déjà, ça va participer à sa motivation. Donc, c'est ça, c'est la motivation globale. Donc, ça, c'est clarté de l'objectif, pourquoi on fait ça, quel sens on donne aux actions qu'on va donner. Puis après, si en plus, on peut mettre une petite pièce en plus qui est, tiens, toi, ta motivation, c'est ça. Tu m'as dit, ta motivation, c'était, tu aimerais bien de l'autonomie, être responsable du projet. Cette partie-là de notre projet commun, je te la donne à toi, c'est toi qui es responsable. Ça participe à sa motivation personnelle.

• Speaker #1

  Tu m'as donné un exemple relatif au sport avec le Bobsleigh, donc avec quatre personnes, mais tu as coaché aussi des entreprises, des grosses entreprises. Est-ce que c'est possible de mettre ça en pratique quand on manage beaucoup de salariés ?

• Speaker #0

  Alors après, pour moi, on peut manager en direct jusqu'à 8 et 12. Au-dessus, ça devient compliqué parce que c'est un problème de temps. Ce n'est pas du management, c'est donner des ordres en fait. Donc ça veut dire que la partie d'après, c'est déléguer, c'est trouver les bonnes personnes. accepter qu'une personne dans un certain domaine soit meilleure que vous. Le rôle du manager, ce n'est pas d'être le meilleur en tout. Et souvent, c'est un problème en entreprise où, quand il y a un manager qui s'en va, on se dit, c'est qui le meilleur techniquement ? On le met manager parce que c'est le meilleur. Et lui, il peut sentir, ma légitimité vient du fait que je suis le meilleur. Donc, je dois donner des réponses à tout le monde. Et du coup, il passe du temps à être le meilleur techniquement et pas à manager. C'est deux rôles totalement différents. Donc, le rôle, il est là. Je suis manager. Il y a un moment, quand ça grossit, je dois déléguer. Je dois donner des responsabilités aux autres, leur faire confiance, ce qui ne suit pas le contrôle. Il y a un moment où il faut contrôler, mais c'est ça. Et ça, c'est souvent difficile pour les managers qui sont partis avec une petite équipe ou qu'on crée leur boîte, ils sont 4-5, puis d'un coup, ils se retrouvent 30-40-50. Et il y a un moment où tu ne peux plus manager 50 personnes en direct. Ce n'est plus possible, tu n'as plus le temps.

• Speaker #1

  Et là, tu me parlais à l'instant, effectivement, d'aller chercher la motivation personnelle. Comment ça se traduit en entreprise ? Est-ce que ça veut dire que je dois faire un entretien avec mon salarié ? Je vais lui poser quelques questions. Est-ce que je ne suis pas intrusif ?

• Speaker #0

  On est intrusif si on l'utilise mal. Si c'est pour lui expliquer, lui dire demain, on va essayer de faire en sorte que la partie de ton temps que tu passes au travail soit mieux pour toi, tu te sentes mieux, c'est quoi ? Qu'est-ce qui te motive au travail ? Est-ce que c'est être autonome ? Est-ce que c'est partager ? Est-ce que c'est des responsabilités ? Est-ce que c'est le plaisir ? Est-ce que c'est tout ça ? Et une fois qu'on a ça, c'est aussi se dire derrière, qu'est-ce que tu mets derrière reconnaissance ? Il y en a derrière reconnaissance, ils vont mettre, si je travaille bien, je veux une prime. Et un d'autre derrière reconnaissance, ils vont dire, si je travaille bien, je veux être félicité. Et il faut être certain que le même mot a la même signification pour tout le monde.

• Speaker #1

  C'est presque un peu psychologique, non ?

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Donc, être manager, c'est aussi avoir quand même une petite appétence pour la psychologie ?

• Speaker #0

  Bien sûr, bien sûr. et puis comprendre que... Quelqu'un d'autre peut penser différemment de nous et pas le juger. On n'est plus dans cette époque où il fallait rentrer dans le moule de l'entreprise. On avait des entreprises il y a 20 ou 30 ans où tu viens et tu étais dans le moule. Maintenant, au contraire, il faut profiter de l'expérience. Quand je fais des formations chez Germes, je dis toujours, demain vous avez une fête à Noël, puis vous avez des amis, puis vous leur dites, tiens, je vais partir au Pérou l'été prochain. Ils vous disent, j'y suis allé il y a deux ans, tiens, fais attention à ça, ça n'attrape ni go. Par contre, ça, ce n'est pas dans les guides et puis c'est bien. Vous allez dire merci du conseil. En entreprise, vous avez un nouveau collaborateur qui arrive d'une ancienne boîte. Vous faites un projet et vous dites, tiens, moi, dans mon ancienne boîte, on faisait ça. Oui, non, mais c'est dans ton ancienne boîte. C'est différent. On ne l'écoute même pas.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Et c'est ça, en fait, qu'il faut mettre en place. Et ça ne veut pas dire que tout ce qu'il dit va être écouté. Mais si dans votre équipe, vous arrivez à faire comprendre qu'on vous écoute, on analyse. Et puis, si on vous dit non, ce n'est pas parce que c'est vous, mais c'est parce que ça ne correspond pas à ce qu'on veut faire. C'est totalement différent. Les gens vont oser donner des idées, même si au final, elles ne sont pas retenues.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as un exemple très concret, un souvenir qui te revient où tu as mis en place ces leviers de motivation et comment tu as fait pour les mettre en place ?

• Speaker #0

  J'essaie, ce n'est pas toujours facile parce que comme tu l'as dit, il faut que les gens se confient il faut qu'ils aient confiance en toi donc la confiance ça se bâtit, des fois on y arrive assez vite d'autres fois ça prend plus de temps d'autres fois aussi il faut prendre sur soi parce que la personne en face de vous Vous savez que pour qu'elle réussisse, elle fonctionne d'une manière différente de vous. Vous ne fonctionneriez pas pareil. Et puis, il y a des fois, ça fait mal un peu à l'ego. Mais un manager qui grandit, c'est aussi ça. J'ai un exemple. qui est un peu différent, mais à un moment, je gérais une équipe d'informaticiens dans une entreprise dans laquelle j'étais. J'avais un petit projet où j'avais deux personnes sur quatre semaines. Je savais qu'il y en avait un, si j'allais le voir toutes les semaines pour lui dire comment ça se passe, où t'en es, il allait me dire, tu ne me fais pas confiance en fait. Si jamais j'ai un problème, je viens te voir. Et à contrario, le deuxième, si je n'allais pas le voir toutes les semaines, il allait me dire, en fait, tu t'en fiches de ce que je fais, tu n'as jamais me demandé comment ça va. Donc, c'est ça aussi la psychologie, c'est connaître son équipe, connaître comment il fonctionne, ce qui leur plaît, les points de vigilance, etc. Et c'est ça qui fait que ça avance. Mais ça prend du temps.

• Speaker #1

  Ça prend du temps. Et quand je suis un manager de transition, est-ce que c'est plus complexe ?

• Speaker #0

  Ça dépend de quelle est la mission du manager de transition. Si c'est un manager de transition parce que l'entreprise va mal et puis je dois casser les coups, on ne va pas demander d'être psychologue. On les voit, les coupeurs de tête, ils sont là. Maintenant, si c'est un manager de transition parce que celui qui est manager est parti le temps qu'on trouve. Il faut que la mission de départ soit bien définie avec ceux qui sont en place et qui te recrutent. Tu es là pourquoi ? Est-ce que tu es là parce que l'équipe de ce départ a une baisse de motivation ? Elle ne sait plus où elle va, il faut donner du sens. Toute la préparation qu'on disait au départ va prendre tout son sens pour être certain d'appuyer sur les bons leviers.

• Speaker #1

  Là justement, tu parles de baisse de motivation. Comment elle se repère et comment je viens redonner un peu de talent pour être de nouveau motivé ?

• Speaker #0

  Il y a plusieurs facteurs sur la motivation qui sont... Donc personnel, ça va de l'autonomie à la compétence, au progrès. Par exemple, si ça fait plusieurs années qu'on est dans le même travail, à la même place, et qu'on se rend compte qu'on ne progresse plus, ça peut être un facteur de démotivation. Mais pas toujours. Des fois, le fait de savoir exactement ce qu'on fait et de se dire, tiens, j'ai toutes les compétences, des fois ça motive. Il y a le sentiment de plaisir, d'appartenance, d'engagement, etc. Ce sont des facteurs motivationnels présents. Après, c'est toute cette écoute que peut avoir le manager avec son employé qui va lui permettre de déceler. Aujourd'hui, je ne sais pas, je te sens moins actif. La petite note à la fin de chaque projet, le petit mail de remerciement, tu ne le fais plus, qu'est-ce qui se passe ? Peut-être qu'il va dire, ça fait cinq ans que je fais ça, j'ai l'impression de faire toujours la même chose. Il rajoute une couche où il dit, j'ai l'impression que l'IA, demain, va le faire à ma place. C'est quoi mon utilité ? C'est une crise existentielle que les sportifs peuvent avoir aussi à un moment de leur carrière. Ils sont au haut niveau et ils se disent, pourquoi plus ? Qu'est-ce que va m'apporter une autre médaille olympique, une autre médaille aux championnats du monde vis-à-vis des sacrifices ? Ça ne fonctionne plus.

• Speaker #1

  Et alors du coup, comment tu fais pour retrouver justement cette petite étincelle ?

• Speaker #0

  Alors il y a plusieurs manières. Soit on se donne de nouveaux défis, soit on change. Par exemple, moi en 2014, j'ai commencé le bob en 1988. Et après 26 ans, mon équipe devient championne olympique. Et c'est une année où ça a été compliqué, mais finalement ça se finit bien. Je me suis dit, qu'est-ce que je peux avoir de plus ? Et limite... Mon plus gros objectif et ma plus grosse récompense, ça a été limite dépressif parce que je me suis dit, qu'est-ce que je vais faire de plus que ça ? Et en fait, c'est là où j'ai changé de voie, où j'ai créé ma boîte et j'ai commencé à intervenir dans les écoles de commerce. Quand j'étais athlète, je n'ai jamais été médaillé olympique, mais j'ai été médaillé aux championnats du monde après deux grosses désillusions olympiques. Donc là, c'est malgré les désillusions, j'ai continué, je me suis entraîné, j'ai fait les efforts. Puis finalement, quand la récompense arrive, c'est normal. Je n'ai pas géré ce succès en fait, je ne l'ai pas analysé. Et du coup, je sais ce que j'ai perdu à ne pas analyser parce qu'il y a des choses que je n'ai pas su reproduire. Et quand je suis passé entraîneur, justement, je me suis attelé à avoir appris de ça. Je ne vais pas dire de ce regret, mais de ce manque un petit peu.

• Speaker #1

  Mais ce qui est assez extraordinaire dans ce que tu viens de dire, et je crois que c'est la première fois que j'entends ça, analyser sa réussite. Habituellement, on analyse ses échecs pour essayer de faire mieux demain. Mais jamais j'ai entendu qu'il fallait analyser sa réussite. C'est quoi alors analyser sa réussite ? C'est prendre le temps de regarder quoi ?

• Speaker #0

  C'est par exemple, on finit cet enregistrement et en repartant, tu te dis, c'était cool, c'était sympa, c'était bien. Pourquoi c'était bien ? Qu'est-ce qui a fait que cette fois-là, est-ce qu'il y a quelque chose sur lequel tu peux appuyer pour te dire, cette fois, c'était bien parce qu'Eric, je l'ai appelé avant, parce que j'avais bien préparé mon sujet, je savais ce qu'il avait fait, parce que ça me motivait, parce que tout ça. C'est ce que je dis souvent en formation, je dis, si un jour vous sortez d'une réunion avec vos équipes et que vous dites, cette réunion était bien, ils ont participé, ils ont échangé, ils ont écouté les uns les autres. Ce n'est pas seulement j'ai passé un bon moment, c'est pourquoi cette fois-là ça marchait alors que d'autres fois ça n'a pas marché ? Sur quoi tu peux mettre le doigt ? Est-ce que c'est parce que tu avais envoyé l'ordre du jour cinq jours avant ? Est-ce que parce que tu leur avais dit attendez cette réunion c'est juste ça, c'est ce sujet-là, on ne déborde pas, c'est 30 minutes, pas plus, etc. Et du coup ça les avait mis dans une certaine logique. C'est ça qu'il faut arriver à comprendre. Et je leur dis souvent si un jour... vous sentez quelque chose de positif qui vous titille dans votre quotidien, demandez-vous pourquoi, pour essayer de le reproduire. Parce que c'est vrai que les échecs, on les analyse, mais à la base, c'est quelque chose qui n'est pas sympa. Alors que quelque chose qui est sympa, si on arrive à l'analyser et se dire tiens, je vais essayer de faire ça. Et si ça remarche la deuxième fois, on se dit ben voilà, j'ai quelque chose qui est pérenne. Je sais que si je fais ça, j'ai plus de chances de réussir.

• Speaker #1

  Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire que moi en tant que manager, dès que je sens qu'il y a quelque chose, ce n'est pas juste l'émotion et la satisfaction d'avoir réussi quelque chose. Je prends un calepin, un carnet et je note pour faire mieux la prochaine fois ou pareil ?

• Speaker #0

  C'est ça. On laisse vivre l'émotion parce qu'il faut la sortir, parce qu'analyser dans l'émotion, défaite ou succès. Quand c'est une défaite, on va dire de toute façon, on est nul, on n'y arrivera jamais. Quand c'est un succès, c'est on est les meilleurs, il ne pouvait rien nous arriver. Bon, ça, ça fait juste plaisir, mais ce n'est pas de l'analyse. On laisse retomber l'émotion et après, c'est exactement ça. Tu prends un calepin et tu dis, attends, cette fois-là, comment j'ai préparé ma réunion ? Comment j'ai préparé ma compétition ? C'est exactement pareil. Ah oui, je me souviens, j'avais fait ça, j'avais préparé mon sac la veille, donc j'étais sûr de rien avoir oublié, je n'étais pas en stress le matin, etc. Maintenant, je vais préparer mon sac la veille.

• Speaker #1

  Donc, au manager qui nous écoute. Un petit calepin, un crayon et on analyse sa réussite. Comment j'arrive à créer un lien de confiance en tant que manager avec mon équipe ? Quels conseils tu donnes ?

• Speaker #0

  Je fais ce que je dis et je dis ce que je fais. Je suis honnête, je suis clair. Je suis quelqu'un qui dit souvent les choses et qui n'a pas énormément de secrets. Sauf quand je parle avec mes managers, mes dirigeants, et qu'ils me disent que pour l'instant, ce projet, on ne peut pas en parler, donc on n'en parle pas. Mais quand je dis, ben voilà, on fait ça, ben on fait ça. Et si je fais une erreur, ben on s'excuse.

• Speaker #1

  On en parlait un petit peu tout à l'heure. C'est vrai que l'ego, forcément, il faut savoir aussi le dompter.

• Speaker #0

  Ah ben oui, on a tous une part d'ego. On a tous envie de réussir. On a tous envie que ça se passe bien. Et on a tous quelque part soif de reconnaissance. Moi, quand j'ai un de mes collaborateurs ou mon manager qui me dit « Super, tu as fait du bon boulot » , je suis content. Je ne vais pas dire « Non, ça ne me touche pas » . Forcément. Mais à côté de ça, le jour où on fait une erreur, on se regarde dans la glace, c'est un leader. Le leader, c'est le côté du leader. Mais pour qu'il y ait un leader, il faut qu'il y ait des suiveurs. Et les suiveurs, ils vous suivent si jamais ils ont confiance en vous. Et c'est par ces gestes du quotidien. Et de toute façon, on ne peut pas ne pas faire d'erreur. Tous les champions olympiques, même le jour où ils gagnent leur médaille d'or, ont fait des erreurs ce jour-là.

• Speaker #1

  Dans ce podcast, Eric Allard, on parle de comment motiver ses équipes en s'inspirant du bobsleigh. Comment tu encourages la prise d'initiative ?

• Speaker #0

  Il faut qu'elle soit encadrée, il faut qu'elle soit clarifiée dès le départ. C'est-à-dire qu'en bobsleigh, on ne sait pas juste, tiens, j'essaye un truc sans en parler à personne. C'est quoi la prise d'initiative ? Je te donne le champ d'action. Tu as le droit de faire jusqu'à où, jusqu'à quoi. Par exemple, aujourd'hui, je dirige la ligue de tennis des Pays de la Loire. Par exemple, en termes financiers, on m'a donné un montant jusqu'auquel je peux engager des dépenses. Il ne s'agit pas de faire n'importe quoi. Que ce soit 500 000 ou 10 000 euros, ce n'est pas le problème. Si c'est 500 euros et que j'achète 500 euros de choses qui ne sont pas utiles à la ligue, à un moment, il n'y aura plus de confiance. Et si c'est 10 000 euros, c'est 10 000 euros. Mais si vraiment c'est utile et qu'ils ont confiance en moi et que dans le mandat qu'ils m'ont donné, je fais des choses qui participent au développement de la Ligue, il n'y aura aucun problème. Donc c'est là, encore une fois, c'est de la préparation. Tu veux de l'autonomie, tu veux de l'initiative. Sur quoi, comment, pourquoi ?

• Speaker #1

  Et quels outils justement tu utilises toi ? Quels outils tu donnes que ce soit dans les réunions Germes ou quand tu vas intervenir en entreprise pour justement définir tous ces objectifs, définir toute cette préparation ?

• Speaker #0

  C'est la transmission d'informations en fait. C'est-à-dire que quand j'interviens chez Germes, il y a un cadre de la journée qui est très défini. Ils repartent avec des documents et je leur explique exactement pourquoi je leur fais faire ça. Voilà ce que ça va faire. Peut-être que vous connaissez déjà ce que je vous montre. C'est pas grave, mais revisitez-le avec cet œil de « je connais » et si vous connaissez, comment vous pouvez aider la personne à côté de vous à mieux l'appréhender. Et en fait, c'est ça, c'est donner des informations, qu'elles soient écrites, parlées ou transmises de manière électronique, peu importe. Et donner des informations, soyez honnêtes sur l'avancée du projet en disant « ben voilà, on voulait être champion olympique, puis finalement, il y a un de nos équipiers qui se blesse, ben il sera pas là, ça nous enlève des chances » . On devait sortir tel produit, puis notre fournisseur a eu un souci, son usine a brûlé, il y a du délai. Mais voilà, ne pas mentir en fait. Alors ce n'est pas toujours facile, et puis il y a un moment aussi pour annoncer les choses. Mais pour moi c'est ça la force d'une équipe, c'est que chacun peut avoir confiance en tout le monde. Si demain dans votre équipe vous dites, je suis ton manager, c'est un souci personnel, tu peux venir me voir. « T'inquiète, j'en parlerai à personne. » Et puis que quelqu'un vienne vous voir, et puis quand il revient d'un arrêt maladie, il sait que tout le monde est au courant, il ne vous fera plus jamais confiance. Puis non seulement lui, mais les autres. Si on se dit « Si moi, demain, ça m'arrive, je ne vais pas aller le dire à Eric, parce qu'il va le répéter à tout le monde. » Donc ça se bâtit au quotidien en fait.

• Speaker #1

  Mais je n'ai pas entendu d'outils. Est-ce que concrètement tu peux me donner un outil ? Est-ce que c'est possible ?

• Speaker #0

  Non, parce que ça dépend de la situation. Les outils que j'utilisais au Bobsleigh comme de l'analyse vidéo, aujourd'hui je ne les utilise pas dans mes réunions. Après oui, je suis quelqu'un qui essaye de faire des présentations claires, impactantes. Puis les outils changent tellement aujourd'hui.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as des rituels pour animer justement les équipes ? Qu'est-ce que tu pourrais conseiller aux managers qui nous écoutent ?

• Speaker #0

  Quand j'arrive en... En conférence comme en réunion d'équipe, je sais exactement ce que je vais dire.

• Speaker #1

  Donc on en est encore à la prépa.

• Speaker #0

  C'est ça. En fait, c'est exactement si tous les jours, vous faites le même trajet en voiture. Il y a des soirs, vous êtes là, vous dites tiens, je suis déjà là.

• Speaker #1

  Pilote automatique.

• Speaker #0

  Pilote automatique parce que vous avez tellement répété ce geste-là, ce trajet, que vous pouvez le faire en mode automatique. Ce n'est pas pour ça que vous n'allez pas vous arrêter au stop, au fer rouge, tout ça. Et le jour où vous avez un passager et qu'il y a des travaux sur la route, vous allez dire attends, tais-toi deux minutes, il faut que je réfléchisse. par où je dois passer, parce qu'il n'y a plus de pilotage automatique. Là, c'est exactement pareil. C'est-à-dire qu'à partir du moment où vous savez exactement ce que vous voulez dire, comment vous voulez le dire, vous n'allez pas réfléchir à ce qui va se passer après. Du coup, vous êtes disponible quand il y a une interaction qui n'était pas prévue qui arrive.

• Speaker #1

  Eric, je pense aux managers qui nous écoutent et qui traversent une période de crise ou qui viennent de traverser une période de crise en ce moment. Comment je fais pour réengager mon équipe ?

• Speaker #0

  Il faut aller sur le factuel, à mon avis. L'émotion est là. Si on veut réengager l'équipe... C'est factuellement se dire qu'est-ce qui s'est passé, où on en est, qu'est-ce qu'on peut faire aujourd'hui.

• Speaker #1

  Ok, donc là encore, je prends le temps d'analyser.

• Speaker #0

  C'est ça, et puis on enlève l'émotion, parce que si on a eu un coup dur, forcément c'est dur de les remobiliser. Avec le factuel, ça ressente sur le présent, sur ce qui est possible de faire, et du coup ça reporte dans l'action.

• Speaker #1

  Éric Allard, s'il y avait une chose que tu aimerais que les managers qui nous écoutent retiennent pour inspirer, pour motiver leur équipe, ça serait quoi ?

• Speaker #0

  Prenez soin de vous pour pouvoir prendre soin des autres. Parce que, comme je l'ai dit, tout ce que je vous ai expliqué, ça demande du temps et l'énergie. Et ça, si vous ne l'avez pas, vous n'en aurez pas pour les autres.

• Speaker #1

  Donc, humilité, préparer, analyser les clés pour réussir à inspirer et motiver mes équipes en tant que manager.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Eric Allard.

• Speaker #0

  Merci à toi.