Transcription

• Speaker #0

  Installez-vous confortablement, c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses de Spi Batignolles, un acteur français incontournable du BTP, présent sur l'ensemble des métiers de la construction, des infrastructures et des services. Particularité du groupe, depuis 1996, Spi Batignolle a choisi de mettre en place un modèle d'actionnariat salarié. Ce choix, d'abord né d'une opération de reprise, s'est transformé au fil des années en un véritable projet d'entreprise qui associe aujourd'hui étroitement les collaborateurs à son développement et à sa stratégie. Derrière ce modèle se posent des questions clés. Comment faire vivre année après année l'actionnariat salarié ? Quel impact sur la fidélisation, la motivation et la culture d'entreprise ? Comment transmettre ce modèle aux nouvelles générations et relever les défis à venir ? Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Jean-Charles Robin, président du groupe SPI Batignolles. Et c'est Philippe Bénèche, directeur du métier Expertise sociale et RH chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.

• Speaker #1

  Bonjour Jean-Charles, bienvenue dans la Pause RH. Ravis de t'avoir avec nous autour de ce micro. Alors, il y a évidemment un prérequis habituel dans ce genre d'exercice. de parler de ton parcours professionnel au sein du groupe SpiBatignolle et ce qui t'a motivé pour intégrer ce groupe.

• Speaker #2

  Bonjour Philippe, c'est un plaisir de vous retrouver de toute l'équipe ici aujourd'hui. Mon parcours chez SpiBatignolle, c'est un parcours par hasard. En fait, moi je n'étais pas destiné aux travaux publics. SpiBatignolle est une entreprise de travaux publics. J'étais plutôt destiné à des métiers de la finance. Et puis par hasard, j'ai trouvé une annonce qui proposait... Un job intéressant en Indonésie. Je me dis tiens, plutôt que d'aller travailler chez Arthur Andersen à la Défense, pourquoi pas partir en Indonésie ? Mais je pensais vraiment aller faire de la finance en haut d'une tour à Jakarta. Et je me suis retrouvé après un vol de presque 30 heures et un minibus pendant 7 heures au milieu des rizières à Rajah Mandala sur l'île de Java, où on m'a dit on va aller couper des arbres parce que demain il faut faire la route qui mènera au chantier. Et puis finalement j'ai trouvé un métier qui était un métier d'aventure. Et d'aventure en aventure, comme dit une chanson, j'ai continué ce métier en passant par l'Indonésie, en passant par l'Amérique du Sud, en passant par l'Inde, en passant par des pays européens, par l'Espagne pendant très longtemps, dans des fonctions très diverses de finances, des fonctions opérationnelles. Et puis un jour, un retour vers le siège à Paris où on m'a dit tiens, on a une idée, et si on achetait ce pubatignol ? Et c'est ce qui m'a animé pendant les 20 dernières années dans une fonction de reprise de ce groupe qu'on a diversifié, qu'on a fait évoluer. qui était un dilemme stratégique pour ses actionnaires, qui devait faire à peu près 700 millions d'euros lorsqu'on l'a repris, qui va faire bientôt 3 milliards d'euros, et qui s'est transformé complètement pour être un groupe qui correspond à son temps aujourd'hui. Voilà donc une carrière qui est maintenant une longue carrière puisque je serai dans ma 44e année de travail.

• Speaker #1

  Très bien, merci Jean-Charles. Alors, quand tu as démarré et que tu es rentré chez Spipadignol, est-ce que tu avais déjà entendu parler de l'actionnariat salarié ? Et est-ce que tu avais une vision ? Sans doute théorique, avant de mettre quelque part en pratique ce modèle au sein du groupe Spi-Batignolles.

• Speaker #2

  Non, c'est vrai que mon entrée chez Spi-Batignolles, c'est 1982, donc il y a très très très longtemps. Donc l'accélérateur salarié, ce n'était pas un sujet dont on parlait. C'était quelque chose qui existait dans certaines entreprises, un petit peu lointaines, mais ce qui à l'époque... était déjà présent, mais que moi je n'avais pas capté, parce que j'étais loin de tout ça. C'était le fait qu'il y avait de l'intéressement, qu'il y avait de la participation, qu'il y avait des règles qui existaient. Nous étions une entreprise cotée à l'époque, et certaines personnes avaient de l'épargne salariale en action cotée de ce pub à Tignolles, mais tout ça, ça m'est passé complètement au-dessus de la tête. C'est vraiment quelque chose... L'actionnariat, c'était très loin de moi. C'est quelque chose que je n'avais pas du tout capté.

• Speaker #1

  D'accord. Donc en 1996, quand il s'agit de construire un modèle d'actionnariat salarié, tu n'as pas de... Prérequis déjà dans la tête.

• Speaker #2

  96, effectivement, là aussi nous devenons un dilemme stratégique pour notre actionnaire qui trouve que le métier des travaux publics, du pétrole-gaz et des services liés à tout ça n'est plus le métier qui l'intéresse. Il faut chercher une solution pour que l'entreprise continue à avancer, continue à survivre et trouve un nouveau modèle. Ce n'est pas moi qui suis aux commandes à l'époque, j'étais encore un petit peu trop jeune, mais c'est l'équipe qui dirigeait la fonction financière, qui venait du monde bancaire, qui connaissait. les opérations de RES. Les années 90, c'était une époque de RES, rachat de l'entreprise par les salariés. Et c'est donc cette compétence qui avait été acquise dans le monde bancaire, pour certains de nos collègues, qui a permis de définir un nouveau modèle pour Spilbettignol. Mais modèle qui était très loin de nous. Schneider était notre actionnaire. On pensait bien rester pour l'éternité actionnaire chez Schneider. Et puis d'un seul coup, il a fallu que l'entreprise trouve son propre destin. Et c'est cette opération, montée en 96, réalisée en 97. où 12 000 des 18 000 salariés de Spi Battignolle à l'époque se sont engagés, devenant majoritaire au capital. Je pense qu'on a repris 52 % du capital à côté d'un groupe britannique qui s'appelait Amec à l'époque. C'est cette opération qui a permis à Spi Battignolle de se redonner un nouveau destin. Donc effectivement, 30 ans d'actionnariat salarié chez Spi Battignolle cette année.

• Speaker #1

  Et comment construit, c'est la question que sans doute tout le monde se pose, comment construit un modèle d'actionnariat salarié, on va dire solide ? Résilient, mais quand même souple et sans doute adapté, parce que pour tenir 30 ans, il y a forcément des changements de génération, il y a des sortants, il y a des nouveaux entrants au cours de cette période quand même. 30 ans, c'est effectivement déjà un beau bail. Et comment on fait ça concrètement ?

• Speaker #2

  Je crois qu'on s'adapte à chaque époque. On ne peut pas dire que le modèle trouve ses racines au même endroit à toutes les époques. 96, c'est l'appel aux salariés et à l'épargne salariale, on va dire, pour sauver le groupe. Mesdames, messieurs, cotiser à ce fonds d'épargne salariale qui va s'ouvrir, ça permettra de créer un nouvel actionnariat et de redonner une dynamique à l'entreprise. Et c'est vraiment pour ça que les gens y sont allés à ce moment-là. Moi, je me souviens de mes collègues à l'époque qui disaient, dans le fond, on achète notre job, on va prendre un risque financier, peut-être que demain on aura perdu l'argent. Les gens n'imaginaient pas à l'époque que l'épargne salariale leur rapporterait de l'argent. Ils imaginaient juste que l'épargne salariale permettrait de stabiliser la situation et de redonner un... Un développement, une entreprise qui était devenue vraiment quelque chose qui était un problème en stratégie.

• Speaker #1

  Et assurer son indépendance.

• Speaker #2

  Assurer son indépendance parce qu'à l'époque, il y avait une grosse concentration du BTP qui s'opérait. C'est le moment où Bouygues grandit, FH grandit, Vinci se développe. Donc on aurait pu partir en petits morceaux dans plein d'autres groupes. Et c'est là qu'effectivement cette opération permet de maintenir la cohésion du groupe. Mais vraiment, les gens s'engagent dans cette vision. Je suis partie prenante. Et je me mets au service de l'entreprise en devenant un investisseur dans le groupe. Pas de vision de rendement, pas de vision de pérennité ou pas de vision de patrimoine. C'est vraiment une opération de sauvetage de spi bétignole. Et chaque époque amènera un modèle différent. Lorsqu'un peu plus tard, dans les années 2000-2002, nous préparons l'indépendance deuxième étape de spi bétignole, mais d'un spi bétignole réduit qui n'est pas tout le spi bétignole de 1996, qui n'est que la partie BTP, on veut embarquer nos collègues. dans l'épargne salariale, ils disent oui. Et là, ils ne disent plus oui parce qu'il faut sauver l'entreprise, ils disent oui parce qu'ils adhèrent au modèle et quatre parties prenantes à l'actionnariat et à la stratégie les intéressent. Donc on a déjà passé un grand cap. On est plus sur les mêmes fondamentaux. Malheureusement, en 2003, lorsqu'on réalise l'opération, pour plein de raisons qu'on pourra développer si tu le souhaites, on ne peut pas faire appel à l'épargne salariale, les lois Fabius, etc. On fait appel plutôt à des techniques de LBO, qui ne sont pas directement de l'épargne salariale, mais bien de l'actionnariat salarié managérial quand même. Mais nos collègues, porteurs de part dans l'épargne salariale de l'époque 96, nous disent « nous voulons être partie prenante » . Donc dès 2004, on ouvre un fonds d'épargne salariale. Et là, on n'est plus dans « sauvons l'entreprise, mais partageons la création de valeur » . On vient donc de passer une étape. Puis plus on avance dans le temps, plus on se rend compte que l'épargne salariale devient un outil de patrimoine, devient un outil de fidélisation, devient un outil d'attachement, devient un outil au service d'un modèle différent. Et donc on voit que chaque étape... trouvent ses racines dans un événement différent. Et la vie de l'entreprise fait que l'épargne salariale se comporte différemment et que les gens se comportent différemment par rapport à l'épargne salariale.

• Speaker #1

  C'est très intéressant parce qu'effectivement, dans ces différentes phases, on voit qu'au départ, comme tu l'as dit, on achète quelque part son droit de travailler. D'accord. De 96. Après, il y a le système du LBO, Leverage Buyout. Oui. Il y a un engagement aussi plus fort du management pour avoir finalement une vision. presque financière, capitalistique, au sens du terme, quelque part à l'heure actuelle. Alors justement, dans cette continuité, est-ce que tu as senti un changement dans la nature des relations au travail entre ces salariés nouvellement actionnaires et le groupe Speed Batignolles ? Est-ce que dans la relation au quotidien, tu penses ou est-ce que tu as ressenti vraiment des changements ?

• Speaker #2

  Oui, on voit le changement. On voit le changement et tous les ans d'ailleurs, depuis maintenant pratiquement 15 ans, je fais le tour de France de toutes nos implantations pour faire un petit peu de pub pour l'épargne salariale, mais aussi de plus en plus donner aux gens une vision économique et stratégique de l'entreprise. C'est-à-dire qu'il y a 15 ans, j'allais les voir en leur disant il y a de l'épargne salariale, est-ce que ça vous intéresse ? Ils disaient oui, ils posaient des questions sur l'épargne salariale. Puis petit à petit, ce chapitre épargne salariale dans l'exposé que je fais, c'est 10 dates autour de la France. Ce chapitre épargne salariale, il se réduit. Cette technique épargne salariale se réduit. On parle de performance, mais de plus en plus, on parle de stratégie d'entreprise, de vision d'entreprise, de transformation de l'entreprise, de RSE, on parle de décarbonation, de transformation des process. En fait, par l'actionnariat, on amène les gens à un champ de compréhension de l'entreprise qui est beaucoup plus vaste, et ils considèrent qu'ils sont intéressés par ces champs de transformation. Au départ, c'était, je mets un petit peu d'argent, on verra ce que ça devient. Aujourd'hui, je veux qu'on m'explique où va l'entreprise dans laquelle... Je suis partie prenante. On le voit même avec les syndicats aujourd'hui. Tu participes au comité de groupe, tu connais mon meilleur ami, je ne donnerai pas son nom ici, mais qui est un syndicaliste CGT qui me taquine de temps en temps. Et qui, quand il a fini de me taquiner, me dit « Bon, je t'ai dit ce que je pensais en tant que syndicaliste, ben tu n'oublies pas, je suis actionnaire du groupe » . Et c'est amusant de voir un syndicaliste CGT qui va m'engueuler parce que les conditions de travail ne sont pas celles qu'il souhaite pour ses collègues, et qui va me rappeler à la fin qu'il ne faut pas que je fasse de bêtises parce qu'il est partie prenante au capital. et que lui aussi est attaché au modèle de l'entreprise via l'actionnariat. Et donc on crée comme ça chez les salariés du groupe une espèce de double casquette. D'un côté, je produis pour le groupe, et de l'autre côté, je suis quelqu'un qui contrôle la vie du groupe à mon niveau, avec l'information qu'on me donne, et je veux savoir ce qu'il se passe dans ce groupe. Mon attachement, il va au-delà de mon job, il va jusqu'à la stratégie globale de l'entreprise pour savoir ce qu'on peut faire et comment on va pérenniser le groupe. Les gens, s'ils sont dans le capital de Spi-Batignolles aujourd'hui, c'est pour son indépendance et c'est pour la transformation de son modèle. Et ils attendent ça de nous. L'indépendance, la transformation du modèle, c'est ce qui les fait rester dans l'épargne salariale. C'est pour ça qu'ils y adhèrent. Ils sont attentifs à tout ce que l'on fait sur ce terrain-là.

• Speaker #1

  Oui, c'est un modèle qui induit quelque part une dualité de comportement et qui doit être géré par les salariés, par les managers globalement. Et au quotidien, comment ce modèle d'actionnariat salarié, on le fait vivre ? Comment on fait pour l'intégrer dans les valeurs du groupe Spi-Batignolles et je dirais dans sa culture ? Est-ce que ça a aussi un impact quelque part dans la création de cette culture et autour de ce collectif social ? Puisque ce collectif social ne se définit plus uniquement par rapport aux liens qu'on a au travail, mais également le fait qu'on est conjoint. maintenant quelque part associés, actionnaires d'une même aventure ?

• Speaker #2

  Alors, ce qui va définir le modèle, c'est l'indépendance. Les gens savent que l'épargne salariale est un pilier de l'indépendance stratégique du groupe. Et donc ils savent qu'en adhérant au fonds d'épargne salariale, qui aujourd'hui détient 40% du capital de Spi-Batignolles, le management détenant aussi 40%, les fonds d'investissement 20%, leur effort financier, parce qu'ils pourraient prendre leur intéressement, leur participation, ils pourraient renoncer au versement volontaire qu'ils font tous les ans, que cet effort financier qu'ils font en investissant, avec un gros rendement quand même, permet au groupe de rester indépendant. Et ils considèrent que cette indépendance, elle est globalement ce qui porte notre culture. Donc on part d'épargne salariale, indépendance, culture, partenariat interne à l'entreprise, attachement à l'entreprise, modèle où la chaîne de commandement, la chaîne de management est courte. Ce qui surprend tout le monde, c'est qu'un salarié qui est sur le terrain, quand on va faire ses roadshows d'épargne salariale, peut venir me parler. Il n'y a pas de barrière, il n'y a pas de frontière. On dialogue avec tout le monde parce qu'on est tous dans le même bateau. Ils en sont très conscients. Et c'est là que la culture se développe. Ils savent très bien que grâce à leur investissement, on reste indépendant, qu'on pilote notre stratégie et que ça leur donne un modèle dans lequel ils exécutent leur travail, leurs tâches d'une façon différente. Parce qu'on n'est pas pris par des gens qui, autour de nous, ne voudraient faire que des carrières ou la bourse qui imposerait des décisions ou des stratégies qui seraient aléatoires. Parce que cette épargne salariale, À côté du management, elle donne une vision de long terme. La bourse, c'est de la division de court terme. On a de l'épargne salariale dans des modèles boursiers, avec des pointes, des creux, etc., avec beaucoup de variabilité. Nous, on a un modèle hyper stable, où les gens comprennent que tout ça se développe dans une continuité de long terme, et qu'ils sont partie prenante à ce long terme. Donc, ça crée beaucoup d'attachements.

• Speaker #1

  Et donc, dans cet attachement, tu ressens donc une plus forte appartenance au groupe que s'ils étaient simplement collaborateurs lambda et sans être actionnaires. Est-ce que ça engendre également une plus grande fidélisation des collaborateurs ?

• Speaker #2

  Si on regarde nos statistiques globales, on a un turnover qui est au-delà de 10%. Donc, on n'est pas meilleur que les autres. Quand on descend dans l'analyse du turnover, on se rend compte que notre turnover se produit principalement sur les classes d'âge 23 à 26, 27 ans. Pas anormal. Les jeunes, ils sont de l'école, ils ont un premier job, ils veulent voir autre chose. Et puis, il se produit ensuite chez les gens qui ont 35 ans et qui veulent faire évoluer leur carrière. Donc sur ces deux points-là... On a des turnovers élevés. Sur les autres tranches d'âge, on a moins de turnovers. Et c'est vrai que les plus jeunes, il faudra les laisser partir et puis on les récupérera plus tard. Sur les autres, ça se joue sur la carrière. Donc l'épargne salariale va quand même passer derrière la carrière. Néanmoins, on voit bien que quand on est au-delà de ces deux pointes un petit peu de stress, le fait que les gens soient attachés à l'indépendance, soient dans une certaine solidarité, fait que les gens vont rester plus longtemps. Mais l'épargne salariale se double aujourd'hui d'un deuxième sujet. qui est la capacité à rester ancrée dans les territoires. C'est-à-dire qu'il faut que notre modèle d'actionnariat garantisse la performance, mais l'ancrage de l'entreprise là où vivent les gens. Un grand point d'attention pour eux, c'est développez-vous bien un groupe aujourd'hui qui nous donne du travail là où on est. Si on rentrait dans un modèle où l'on dit attendez, vous êtes à Bordeaux, vous êtes à Toulouse, vous êtes à Lille, néanmoins l'entreprise c'est Paris, on aurait beau avoir de l'épargne salariale, ça ne marcherait pas. Donc il faut que le modèle qu'on leur promet soit une réalité. Et le modèle qu'on leur promet, c'est être actionnaire d'un groupe qui se développe là où ils sont. Et ils sont hyper attentifs à ça. Et le terrain est hyper attentif à ça.

• Speaker #1

  Ils sont hyper en attente de proximité géographique pour l'emploi que le groupe Spipatignol peut leur garantir.

• Speaker #2

  Proximité géographique, proximité managériale, chaîne courte, accès facile au management. et explications de la vie de l'entreprise auxquelles tu contribues tous les ans, en leur expliquant comment marche l'entreprise. Et ils sont toujours très preneurs aujourd'hui de ce qui se passe. Et je sais que quand tu leur fais les exposés que tu as amenés à leur faire, ils vont le regarder dans une vision IRP, mais ils le regardent aussi beaucoup dans une vision, on comprend les décisions qui sont prises par le management pour la création de valeur globale et le développement de l'entreprise. Ils sont attentifs à la croissance externe, ils sont attentifs au développement, ils sont attentifs au nouveau territoire. Ils sont attentifs à nos investissements, ils savent qu'il faut faire des arbitrages de temps en temps, ils regardent tous les aspects de l'entreprise, et à nouveau, avec les IRP, pas que dans la défense du salarié, même s'ils font bien leur job, mais globalement dans la stratégie de Spivettignol.

• Speaker #1

  Je se confirme qu'en réunion préparatoire, il y a aussi cette vision, autre que représentant du personnel, mais une vision également d'implication capitalistique qu'ils ont au sein du groupe Spivettignol. Est-ce que tu notes aussi des différences de comportement ? Parce que là, on parle globalement de cet actionnariat salarié. Pour autant, on le sait tous, dans un groupe comme Sylvia Tignol, il y a des compagnons, il y a des ouvriers, il y a du management intermédiaire, il y a des cadres supérieurs. Est-ce que tu notes des comportements différents, des attentes différentes par rapport à ce modèle ou au contraire, globalement, on a des attitudes complètement... Convertiment convergente.

• Speaker #2

  On a globalement des attitudes convergentes. Parce que le management, on va plutôt parler des 300-400 premiers cadres. Ces gens-là sont engagés dans l'actionnariat direct. Ils ne passent pas par l'épargne salariale, ils passent par une société de managers. Donc, ils sont directement impliqués dans la performance de la stratégie. L'épargne salariale, ils vont y aller aussi. Même si au début, on leur avait demandé de laisser plutôt la place aux ouvriers, aux employés, aux états. Maintenant, ils y vont aussi. Ils y vont peut-être plus pour le rendement, même si leur rendement va être plus faible que le rendement des ouvriers. En fait, ce qu'on fait dans l'épargne salariale, c'est que tous les ans, on va abonder très fortement les premières tranches. On sait que les ouvriers, c'est ceux qui ont la moindre capacité à épargner. Donc, on va faire en sorte que ce soit eux qui reçoivent le plus d'abondement. On va abonder jusqu'à peu près 5 000 euros. Au-delà de 5 000 euros, un cadre pourra mettre tout ce qu'il veut jusqu'au 25 %. de rémunération. Il aura un rendement qui sera suite de la progression de l'action. Il aura un abondement, mais qui ne sera pas proportionnel à son investissement. Par contre, un ouvrier qui va mettre 200 euros, on a fait tout le calcul, sur 5 ans, s'il met 300 euros tous les ans, 200-300 euros tous les ans, que l'entreprise performe normalement, qu'il bénéficie bien de ses abondements, il aura généré un capital, pour lui, de 6 000 euros. Donc, on va vraiment amener l'épargne salariale au plus grand partage de la valeur. pour les gens qui sont les moins rémunérés dans l'entreprise, pour que ce soit eux qui captent le plus d'opportunités, pour se créer ce que ceux qui sont mieux rémunérés peuvent plus facilement fabriquer avec d'autres leviers. Donc on voit qu'effectivement, le positionnement face à l'épargne salariale, il est différent. Les cadres, ok, levier de performance, j'y vais. Je suis peut-être plus mobile dans ma carrière, donc on verra ce qui se passe. Et les autres catégories, on va vraiment les favoriser dans la création de ce patrimoine pour demain. Donc ça crée un attachement qui est assez différent. Les ouvriers, les états, les employés vont regarder avec beaucoup d'intérêt ce que ça va produire pour eux, parce que c'est peut-être la seule façon qu'ils ont d'obtenir un tel patrimoine, un tel rendement dans l'entreprise, et bien mieux qu'à la banque d'ailleurs. Donc ils vont vraiment le regarder avec beaucoup de précision, beaucoup de loupes, beaucoup d'attention. Et on voit aussi qu'au-delà de ça, on a beaucoup de retraités qui restent dans l'épargne salariale, même s'ils n'ont plus le droit de verser. Ils bénéficient de tous les avantages et ils ne partent pas parce qu'ils savent que globalement, ils continuent à bénéficier de ce partage de la valeur. Et dans un deuxième temps, ils confirment que l'attachement qu'ils ont eu à l'entreprise pendant leur période active reste un vrai attachement. Alors ils vont peut-être prendre 60% de leurs avoirs dans le fonds, puis ils vont en laisser. Aujourd'hui, quand on prend les statistiques de Spibetignol, 60% de l'épargne salariale dans le fonds, qui est un fonds qui pèse 120 millions je pense, est liquide. On est au-delà des 5 ans. Donc tout ça pourrait sortir. Les gens restent dans l'épargne salariale pour toutes ces raisons qu'on évoque. Le rendement, le contrôle de la stratégie, l'attachement à l'entreprise, le signe qu'ils montrent dans l'attachement à l'entreprise, la performance globale. Donc ils restent avec nous, ils accompagnent. Le Fonds d'épargne salariale, c'est pas qu'un outil de performance financière, c'est un outil d'accompagnement global. de l'entreprise et du management de l'entreprise. C'est pour ça qu'on y est très attaché.

• Speaker #1

  Lorsque tu évoques cet exemple des retraités qui laissent encore de leur épargne et qui restent actionnaires après avoir quitté le groupe au sens salarié, c'est vraiment une très très belle preuve de fidélité et de cet esprit d'appartenance à l'intérieur du groupe.

• Speaker #2

  Je parle des retraités parce que c'est facile, Philippe. Maintenant, il y a plein de gens qui quittent le groupe pour aller chez nos concurrents qui ne sortent pas non plus de l'épargne salariale.

• Speaker #1

  Ah, ça c'est vrai !

• Speaker #2

  Même si je ne suis pas certain que notre épargne salariale, par rapport à quelques grands fonds, j'ai quelques très grands concurrents qui sont aussi performants. On sait qu'on a des grands concurrents qui ont des leviers financiers d'une autre dimension. Néanmoins, ils marquent toujours le fait qu'ils ont été avec nous. Et cet attachement qu'ils ont à un moment, leur carrière fait qu'ils sont partis. C'est la vie. Mais néanmoins, ils continuent de nous dire, avec un petit peu d'argent resté dans le fond, j'ai été là, je suis toujours là, un petit peu par le cœur et par la tête.

• Speaker #1

  Tu évoquais tout à l'heure cette notion de roadshow, c'est-à-dire quelque part de Tour de France pour aller présenter les opérations, les modèles liés à l'actionnariat salarié. Ça, c'est effectivement un élément important pour faire vivre au quotidien cet actionnariat salarié. Mais au-delà de ces points importants, comment on fait vivre au quotidien cet actionnariat salarié ? Est-ce qu'il y a des réunions spécifiques, un magazine ? Comment transmet l'information autour de l'actionnariat salarié ? Et est-ce qu'au niveau RH, est-ce qu'au niveau des DRH, il y a effectivement des interventions particulières pour accompagner ce modèle qui est évidemment économique, mais qui est aussi très social, par cet ancrage, cette appartenance, cette fidélité ?

• Speaker #2

  Si on commence par les RH, de toute façon, ce modèle, il est décrit dès l'embauche. C'est-à-dire que Spibatignol, entreprise indépendante, où le management est impliqué, où les salariés sont impliqués, ça fait partie des choses qui sont décrites tout de suite. Quand on recrute un manager, si on considère qu'il va être un top manager et qu'il ne s'inscrit pas dans cette logique d'être un actionnaire du groupe, il ne rentrera pas chez nous. Il faut qu'il soit déjà dans le modèle et qu'il soit préparé à ça et qu'il soit préparé à l'indépendance. Donc dès l'embauche, l'épargne salaire a été évoquée et tout le monde est bien au courant. C'est ensuite un sujet que les RH évoquent dans tous les CSE maintenant, qui ont lieu dans toutes les entités du groupe en permanence. Donc c'est quelque chose qui est abordé avec une information économique à chaque stade des CSE, qui sont plus des informations sur les entités locales. Les gens, dans le fond, ils voient bien le global. Mais ce qui les intéresse, c'est comment le global permet au local de vivre, et en quoi le local contribue au global. Qu'on leur donne le global une fois par an, c'est suffisant. Ce qu'ils veulent voir, c'est leur local en permanence. Ils veulent toujours savoir comment ça se passe chez eux, est-ce qu'ils ont du boulot demain, est-ce que leurs résultats sont bons, est-ce que leur trésorerie est bonne. Pour beaucoup, dans les entités très opérationnelles, c'est est-ce qu'on va avoir du matériel neuf ? Est-ce que cette année, on m'achète une grosse machine ? Dans le fond, ça fait partie de... Est-ce que les jouets seront là à Noël ? Est-ce que j'aurai bien mon dumper ? Est-ce que j'aurai bien ma barge ? Est-ce que j'aurai bien... Donc, ils sont très, très intéressés au local et les RH font vivre l'épargne salariale indirectement. parce que je ne pense pas qu'ils démarrent le débat parlé par un salarial, mais ils vont le démarrer par la contribution, la performance et la vie du local par rapport au groupe semi-véténial et en quoi, à la fin, ça contribue aux résultats globaux que les gens vont voir se répliquer dans ce fameux partage de la valeur avec l'augmentation de la valeur de la part, la distribution d'intéressements, la participation qui va arriver, ce qui va leur permettre de caler leur versement volontaire. On s'aperçoit que dans notre modèle... 60% de ce que nous collectons tous les ans, c'est du versement volontaire, au-delà de l'intéressement et de la participation. Donc les gens, pendant toute l'année, vont se faire un petit peu leur religion. Nous, le roadshow, c'est l'animation globale, groupe, où on va donner les grands axes. On s'aperçoit que même ce roadshow se transforme. Pendant une dizaine, une quinzaine d'années, c'était hyper descendant. « C'est un spi batignolle, viens vous parler ! » Et c'était très apprécié. Et depuis 2-3 ans, je me suis rendu compte à nouveau que c'était le local qui les intéressait. Donc sur ces deux heures et demie de réunion, une heure et demie c'est du local. C'est en quoi les entités installées dans les territoires français, que ce soit génie civil, fondation, bâtiment, énergie, paysage, travaux publics, travaillent ensemble à la construction stratégique du groupe pour qu'on réponde aux besoins du monde qui nous entoure. Et là on a un grand succès. Les gens qui commençaient un peu à s'essouffler dans ces réunions, reviennent dans ces réunions en disant on va nous parler de nous. L'épargne salariale c'est une opportunité de parler aux gens. mais de leur parler d'eux. Et c'est ça qui est important. D'habitude, on leur parle de l'entreprise. Bon, bien, OK. Là, on leur parle d'eux. L'épargne salariale, c'est faire vivre l'entreprise en parlant aux actionnaires d'eux-mêmes et de ce qu'ils ont fait pour l'entreprise. C'est un dialogue un petit peu différent. On n'est pas dans les agrégats, on est dans la vraie vie.

• Speaker #1

  Et moi, ce que je tire de ton discours, c'est qu'il y a quand même éminemment un exercice de transparence, quelque part, à l'égard également d'un compagnon qui serait situé... au fin fond d'une région qui m'est chère, par exemple l'Auvergne. C'est aussi l'intérêt d'être, quelque part, salarié actionnaire, c'est d'avoir aussi accès à une information, et comme tu le disais, tu es accessible à l'occasion de ces réunions.

• Speaker #2

  Ce qui est important, c'est que cette information, pour le compagnon qui est au fin fond de l'Auvergne, qui sait qu'un sou est un sou, c'est ça l'Auvergne, c'est un peu ça, c'est un sou est un sou. Il va falloir que ce soit un chef d'équipe qui vienne lui parler de son langage. C'est-à-dire qu'on voit bien qu'on a cinq ou six couches de langages différents. Parler au cadre, on va leur parler d'une certaine façon, parler au middle management d'une autre façon, parler aux équipes d'encadrement d'une autre façon. Puis plus on descend dans l'échelle, plus il va falloir adapter le langage au local, local, local, local. Et plus les gens qui sont au bout de la chaîne vont faire confiance à l'étage du dessus. Donc l'ouvrier Auvergnat qui dit « un sou est un sou qui est devenu mon sou » , il va demander à son chef d'équipe ce que son sou est devenu. Sa confiance va être vers le chef d'équipe. Donc il faut que chacune des couches reçoive assez d'informations pour convaincre la dernière et pour répondre à la dernière. Ça crée un peu de stress, parce que plein de gens ne se sentent pas compétents pour avoir ce dialogue-là. Donc on essaie de former le plus de gens possible. Mais l'ouvrier Auvergnat, il a confiance en son chef direct. Il va peut-être retrouver que je suis quelqu'un de sympathique et que c'est bien de venir me poser une question un jour. Mais je pourrais toujours lui parler. Si son chef ne lui donne pas la confiance en disant ce que Jean-Charles a dit en haut, c'est vrai, il ne nous croira pas.

• Speaker #1

  C'est son chef de proximité qui va instaurer ce lien de confiance. Oui, bien sûr.

• Speaker #2

  Très important. Et quand on fait le tour de France de l'épargne salariale et qu'on va collecter, y compris les fonds, c'est le chef d'équipe qui, dans la cabane de chantier, va faire le dernier acte. pour convaincre l'ouvrier que c'est toujours une bonne idée, lui expliquer comment ça a performé, lui expliquer le rendement. C'est un engagement de tout le monde.

• Speaker #1

  C'est ce dernier pas qui va permettre de transformer une intention en réelle implication dans ce système d'actionnariat salarié. On a évoqué que c'était les 30 ans de ce modèle social pour le groupe Subi-Batignolles. Dans ces 30 ans, on a vu... l'évolution de plusieurs générations arrivées sur le marché du travail. Est-ce que toi, tu as ressenti des motivations, des attentes différentes selon la génération X, Y, Z ? Tu sais qu'on parle désormais de la génération Alpha, qui n'est pas encore totalement intégrée dans le milieu du travail. Mais par rapport à ce phénomène générationnel, on sait que certains ont eu cette volonté de trouver du sens au travail. Est-ce que ça a contribué, l'actionnariat ? salariés de leur donner du sens avec ce sujet de l'indépendance ? Comment vous avez fonctionné par rapport à ces changements générationnels ? Parce que dans l'actionnariat salarié, une fois encore, il y a des nouveaux entrants, mais il y a aussi ceux qui partent et donc il y a quelque part des évolutions.

• Speaker #2

  C'est un sujet compliqué. C'est un sujet compliqué pour moi qui suis un boomer et sur mes enfants, je ne comprends plus rien. Donc j'ai quelques difficultés à analyser tout ça. Ce qu'on voit, c'est que ma génération, nous étions des gens très disciplinés. Et que dans le fond, la génération des années 90, c'était encore une génération très disciplinée, à laquelle on a dit, investissez dans ce pibatignol, ou demain, il n'y a plus de pibatignol. Ils y sont allés comme un seul homme. Ils ont fait le pas, et il n'y a pas eu de question.

• Speaker #0

  C'était, on nous demande de le faire, on y va. Aujourd'hui, les gens vont rentrer dans l'épargne salariale si on donne du sens. Ces gens-là, qui font partie des dernières acquisitions que l'on a faites, nous demandent quel est le sens de la démarche de SpiBatignolles. Et ce sont tous des gens très jeunes. C'est une entreprise qui est faite plutôt de trentenaires et de quarantenaires. Ils vont adhérer à l'épargne salariale s'ils sentent que l'entreprise est conforme à son temps. En fait, une entreprise de bâtiment aujourd'hui, elle est conforme à son temps lorsqu'elle est capable... de construire, d'entretenir, d'exploiter, ce qui fait qu'on rend le monde meilleur. Pendant des siècles, une entreprise comme Speed Betting Oil, qui est née en 1846, elle a accompagné la transformation du monde. Aujourd'hui, on est dans un monde où les éléments sociétaux, le changement climatique, la demande d'engagement différent des gens dans l'entreprise, mais la décarbonation, on l'évoquait tout à l'heure, mais plein d'autres choses, font que si on n'est pas conforme à tout ça, si on ne leur explique pas... pas en quoi on va contribuer au monde qui se transforme et comment on va contribuer à rendre le monde plus vivable en exerçant nos métiers, les gens ne viendront pas dans l'entreprise et n'iront pas dans l'épargne salariale. Et même s'ils viennent dans l'entreprise, mais qu'ils n'ont pas le sentiment que nous sommes conformes avec tout ça, ils n'iront pas dans l'épargne salariale. Et c'est ce que me disaient les gens du paysage. Si l'avenir que vous donnez au paysage chez Spibet-Ignol, c'est d'en faire un modèle industriel et pas d'en faire un modèle qui contribue au bien-être global, on n'ira pas dans l'épargne salariale. Donc ils lient la stratégie à l'épargne salariale et ils veulent, pour aller dans l'épargne salariale, que l'entreprise soit conforme à ce que la société d'aujourd'hui attend. Ce n'était pas le cas il y a 30 ans, ça l'est aujourd'hui. Donc l'exposé stratégique, l'exposé sur le sens de ce que l'on fait dans l'entreprise, pourquoi on prend certaines décisions là où on va aller, va faire que l'engagement dans l'épargne salariale sera plus fort ou moins fort. Même si on leur promet un super rendement, si on ne leur démontre pas que l'on fait les efforts nécessaires, Pour que l'entreprise contribue à son temps, ils ne viendront pas dans l'épargne salariale. Après, il y a d'autres phénomènes, effectivement, qu'on a pu évoquer ensemble, sur la nouvelle organisation du travail, la délocalisation des équipes. Tout ça est important aussi. Il faut qu'on leur propose un modèle social dans lequel ils se retrouvent. Et on l'a aussi évoqué un petit peu dans cette réunion tous les deux. Moi, je trouve qu'aujourd'hui, l'entreprise qui était un lieu d'emploi il y a... 30 ou 40 ans, un lieu d'emploi où on bossait 20 heures par jour finalement, devient un lieu d'emploi aujourd'hui qui est un lieu où on règle la vie des gens. On est peut-être le dernier refuge des gens face à un monde un peu agressif. Donc ils viennent dans l'entreprise en nous demandant beaucoup de choses pour les aider à vivre leur vie globale. Et si nous les aidons à vivre leur vie globale, si on est présent à côté d'eux dans tous les aspects de leur vie, que ce soit les aspects les plus professionnels, les plus personnels, les plus transformants dans leur vie, ils viendront dans l'épargne salariale. Si on a une entreprise qui n'est pas moderne, une entreprise où on dit vous restez un salarié, de toute façon, viens faire ton boulot, produis, rentre chez toi, ils ne viendront pas dans l'épargne salariale. Donc tout est lié. La stratégie, la transformation de l'entreprise est liée à l'épargne salariale. Ce n'est pas quelque chose à l'épargne salariale qui est déconnecté de la vision globale de l'entreprise et de ce qu'on offre globalement. Alors on peut parler d'entreprise à mission, on peut parler de sens, on peut parler de plein de choses.

• Speaker #1

  D'une raison d'être.

• Speaker #0

  D'une raison d'être. Nous, notre raison d'être, elle est facile, c'est de faire en sorte que ce monde reste habitable. Et tant qu'on dit aux gens, grâce à votre excellence dans vos métiers, vous ferez en sorte que ce monde reste habitable, et vous ferez en sorte que ce que les politiques décideront, vous le construirez, vous l'exploiterez, vous l'entretiendrez, pour qu'il soit correct par rapport à ce qu'est l'enjeu d'aujourd'hui, ils vont venir dans l'entreprise, ils vont être bien dans l'entreprise, ils vont aller dans l'épargne salariale. Si on n'est pas dans cette démarche-là, on aura beau mettre un abondement à 1000%, ils ne viendront pas. C'est une globalité.

• Speaker #1

  Oui, ce qu'on comprend à travers tes propos, c'est que l'épargne salariale est un plus, c'est un complément, mais ça ne peut pas suffire. Il y a effectivement tout un environnement social à proposer pour le collectif. Derrière, j'aurais peut-être aussi encore des éléments de questionnement. Est-ce que tu pressens, tu prévois, on va dire, des défis par rapport à... l'avenir sur ce système, sur ce modèle d'actionnariat salarié ? Ou pour toi, je dirais que sur les visions à 10 ans, si on se projette un peu sur l'avenir, non, ça va continuer comme avant ? Ou est-ce qu'il y aura sans doute encore probablement des adaptations à faire par rapport aux défis globaux sociétaux ?

• Speaker #0

  Moi, je pense que, je me réfère à mon secteur d'activité, le BTB. Ce que l'on voit, c'est qu'on a été précurseur il y a 30 ans et que toutes les entreprises du secteur du BTP aujourd'hui développent de l'épargne salariale. Donc ça veut bien dire quelque chose. Ça veut bien dire que dans un métier, ou notre premier actif, comme dans votre métier, dans le métier de service, le premier actif, c'est le cœur et le cerveau des femmes et des hommes qui travaillent dans l'entreprise. Il faut créer un lien. Et ce lien, aujourd'hui, il se crée par l'épargne salariale, par l'actionnariat, par l'appartenance. Et toutes les entreprises de notre secteur y vont. Et toutes les entreprises du BTP ont l'épargne salariale comme un levier, comme un pilier de leur indépendance. Si on prend les très grands, si on va chez FH, Et si on écoute Benoît Druffret, 35% du capital détenu par les salariés, par l'épargne salariale au sens large, c'est l'arme absolue anti-OPA. Si on va dans des entreprises plus petites, elles sont toutes en train de rentrer dans ce modèle d'épargne salariale pour créer l'attachement des salariés au groupe. Donc moi je pense qu'on est parti dans ce sujet-là. On voit d'ailleurs que dans notre secteur d'activité, il existe depuis très longtemps ces différents des scopes. C'est un modèle de management... Moi, je ne serais pas forcément abordé, qui est très différent, mais je crois qu'on est parti pour un monde où les gens veulent être partie prenante d'une façon différente et que l'épargne salariale leur donne une chance d'être partie prenante d'une façon différente. Peut-être que dans un milieu industriel où ce qui commande, c'est la machine, c'est très différent. Quand on a des robots, ce n'est peut-être pas pareil. Nous, on n'a pas de robots. On commence à en avoir, mais pour des tâches bien précises. Mais globalement, nos actifs, ou des robots d'impression 3D pour le béton. Mais où nous actif, c'est le cœur et le cerveau, comme je dis, des femmes et des hommes qui travaillent chez Spipatignol. L'épargne salariale va rester au cœur. Ce qu'il faut, c'est que nos législateurs ne viennent pas nous la complexifier ou la rendre difficile, ou ne viennent pas, comme c'est proposé en ce moment, la vider de son contenu en proposant de remettre l'argent tout de suite dans la consommation. Ce qui poserait un problème qui est un problème technique de liquidité. Parce qu'il faut bien que l'épargne salariale... Elle est sa propre liquidité. Si d'un seul coup, on dit que tous ceux qui ont 2 000 euros ou plus ou 50 000, parce que j'ai vu des articles à 50 000, pourraient sortir leur épargne salariale, qu'est-ce qu'on fait ? Comment on crée cette liquidité ? Ça devient un problème. Il faut que les règles d'abondement restent des règles d'abondement saines et qu'elles ne soient pas surtaxées. Il ne faut pas que la CRDS, finalement, tue le rendement. Il ne faut pas qu'on nous invente de nouvelles contraintes en permanence.

• Speaker #1

  Ce que tu es en train de nous dire, c'est que c'est comme pour d'autres sujets, on a besoin quelque part de... pérennité réglementaire pour pouvoir gérer les évolutions et gérer un pays. Et de simplicité.

• Speaker #0

  Et de simplicité, oui.

• Speaker #1

  Et très clairement, ce que je comprends par tes propos aussi, c'est que l'actionnariat salarié est vraiment ancré dans les mœurs et dans les modes de gestion. Et qu'en tous les cas, il y aura un système qui va perdurer et qui est désormais ancré dans les esprits de tout un chacun.

• Speaker #0

  Moi, je pense qu'une entreprise qui ne peut pas... proposeraient pas d'épargne salariale aujourd'hui, c'est une entreprise qui aurait des vraies difficultés. Alors, on peut proposer de l'épargne salariale sans qu'elle soit en action de l'entreprise. Notre modèle d'épargne salariale, c'est de l'épargne salariale en action groupe Spibatineol. Alors, on a l'obligation de proposer autre chose. Les règles sont claires. Celui qui préfère investir dans un fonds diversifié d'Amundi va investir dans un fonds d'Amundi dont on s'aperçoit que 99% de ceux qui rentrent dans notre plan d'épargne groupe va en action ce pubettignol. Il y a toujours un petit peu d'argent qui va à d'autres endroits, très bien. C'est de la diversification financière, c'est génial. Il y a d'autres groupes qui proposent de l'épargne salariale qui est totalement diversifiée et qui ne joue que le rendement. Mais on voit quand même aujourd'hui qu'il y a beaucoup d'entreprises qui routent le répargne salariale vers l'actionnariat direct de l'entreprise. Et ce modèle-là, il va perdurer, il va se développer, il crée de l'attachement et surtout... Ce partage de la valeur qui va devenir un vrai sujet. Comment partager la valeur avec les salariés ? Et comment partager cette valeur, et si j'ai le droit de dire une horreur, avant qu'elle soit totalement fiscalisée ?

• Speaker #1

  C'est clair.

• Speaker #0

  Je sais même. Un rendement qui permet encore aujourd'hui de ne pas être passé par la case impôt sur le revenu et d'avoir un petit peu plus d'argent que si on fiscalisait tout.

• Speaker #1

  C'est encore un très bon levier fiscal et social qui doit perdurer pour l'intérêt de tous. Peut-être une dernière question, si tu me le permets, Jean-Charles, sur, on va dire, pour tous les DRH qui seraient dans des entreprises dans lesquelles le modèle d'épargne salariale ne serait pas encore en place et qui se poseraient des questions, je pense qu'ils sont convaincus de l'intérêt. Mais quel conseil tu leur donnerais pour... Je dirais pour convaincre leur direction générale d'aller dans ce système, parce que c'est vrai qu'on ne l'a pas trop évoqué, mais il y a aussi des freins, quelque part, à ouvrir le capital aux salariés. Quel conseil tu pourrais donner pour lever éventuellement les freins qui pourraient exister dans certaines entités ?

• Speaker #0

  Ça, Philippe, c'est aussi générationnel. Tu sais qu'on a reçu des prix récemment. Oui. Voilà. et... Il y a une entreprise à côté de nous qui vient du secteur du BTP qui a reçu un prix aussi. Entreprise où ils en sont je crois la quatrième ou cinquième génération familiale. Et la directrice générale, c'est une femme, me dit j'ai dû convaincre les générations d'avant qu'il fallait ouvrir le capital aux salariés, 1% du capital. Voilà. Ça reste très modeste. Ça reste très modeste. C'est symbolique. Mais pourquoi est-ce qu'elle le fait ? C'est qu'elle se rend compte aujourd'hui qu'une entreprise où on ne donne pas une place plus importante aux salariés... qui fait que franchement vous êtes un salarié, point, ça ne marchera plus demain. Les salariés veulent un engagement global, ils veulent un sens global, ils veulent être intégrés globalement dans leur entreprise. Et l'actionnariat, qu'il soit managérial, c'est-à-dire actionnariat direct pur et dur de type LBO, ou qu'il soit actionnariat salarié, c'est une façon de dire aux gens, vous êtes important. Pour les DRH qui nous écoutent aujourd'hui, pour convaincre leur direction générale, je crois que c'est assez facile, les directions générales, elles cherchent à donner du sens à leur entreprise. Et la première façon de donner du sens à l'entreprise, c'est d'être entouré de plein de porte-parole. Et plus on a de porte-parole sur le sens de l'entreprise, plus l'entreprise va être reconnue sur le terrain qu'elle veut préempter. Et quand nos salariés deviennent globalement nos porte-parole vis-à-vis des fournisseurs, des clients, des candidats, des financiers, de toutes les parties prenantes, on a réussi. Donc une entreprise qui veut réussir aujourd'hui, par les parrains salariales, elle va créer son monde de la communication globale avec les porteurs de part.

• Speaker #1

  Et peut-être aussi en conclusion, je pense que par rapport à une génération qui se pose souvent beaucoup de questions par rapport au salariat pur et par rapport à cette notion d'auto-entrepreneur, le modèle social d'actionnaire salarié, pour réussite, est une réponse intermédiaire, comme tu viens de l'évoquer, pour qu'il se sente pleinement impliqué dans la vie de l'entreprise. Merci beaucoup, Jean-Charles, de t'être prêté à cet exercice et à très bientôt.

• Speaker #2

  Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.