Transcription

• Speaker #0

  « Installez-vous confortablement » , c'est l'heure de la Pause RH, le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH. Aujourd'hui, on vous emmène dans les coulisses d'une entreprise où faire carrière et développer son leadership vont de pair. Bienvenue chez SNCF Voyageurs, et plus particulièrement au sein de sa filiale matérielle. La SNCF, ce n'est pas seulement des trains, des réseaux et des gares. C'est aussi des dizaines de milliers de collaborateurs, répartis dans un groupe multi-entités, à accompagner, former et faire évoluer tout au long de leur carrière. Dans ce contexte, le leadership joue un rôle clé. Il permet d'harmoniser les pratiques managériales au sein d'un groupe, aux métiers et aux réalités multiples, de créer un socle commun de repères et surtout de faciliter la mobilité interne en donnant à chacun des bases partagées pour évoluer d'une entité à l'autre. Le leadership devient ainsi à la fois un levier de progression. Un facteur de reconnaissance des talents et un point d'ancrage collectif, sans jamais enfermer les parcours dans un modèle unique. Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Katia Nowazik, DRH au sein de SNCF Voyageurs. Et c'est Philippe Bénèche, directeur du métier Expertise sociale et RH chez BDO, qui lui tend le micro aujourd'hui. Bienvenue dans la Pause RH.

• Speaker #1

  Bonjour Katia, ravi de t'accueillir dans la Pause RH. Dans ce podcast, il y a une coutume, c'est que l'invité commence à présenter son parcours. Peux-tu nous en dire plus par rapport à ton parcours professionnel au sein du groupe SNCF ?

• Speaker #2

  Bonjour Philippe, je suis Katia Nowazik, je suis DRH de l'activité matérielle au sein de SNCF Voyageurs. J'ai un parcours assez atypique en tant que DRH puisque je suis ingénieure de formation. J'ai fait Central Line et j'ai démarré ma carrière dans l'automobile. J'ai fait 20 ans de parcours au sein de PSA, qui est devenu Stellantis, dans différents métiers de production, à des postes d'emboutissage, de carrosserie, de logistique et de montage. J'ai rejoint la SNCF il y a 9 ans en tant que directrice d'un technicentre industriel de Rennes. Ça fait 3 ans que je suis DRH de l'activité matérielle. donc la SNCF c'est Plusieurs sociétés depuis 2020, il y a SNCF Réseau qui gère les voies sur lesquelles circulent les trains et SNCF Voyageurs qui gère l'environnement du voyageur, les contrôleurs, les conducteurs, toute la partie de services à bord et au sol et le matériel, les trains. Au sein de notre activité, il y a à peu près 11 000 personnes qui s'occupent des réparations, des rénovations. de l'ingénierie et de l'ensemble des fonctions transverses sur le matériel.

• Speaker #1

  Effectivement, un parcours quand même très riche, de passer de Stellantis à la SNCF, avec des organisations sans doute différentes, d'un environnement privé pour un environnement beaucoup plus public. On n'a pas l'habitude de recevoir forcément des dérages d'un groupe aussi important que la SNCF, sachant que, comme tout H1K, on a cette vision, quelque part, voyageur. Peux-tu, au démarrage, nous présenter un petit peu le groupe SNCF, son organisation, et puis peut-être la typologie de collaborateurs qu'on y retrouve, pour qu'on comprenne et qu'on s'imprègne des... on va dire, des enjeux du groupe SNCF en matière, entre autres, de leadership, puisque c'est le thème qu'on va avoir l'occasion d'aborder ensemble.

• Speaker #2

  Alors, effectivement, sur la partie leadership, c'est une volonté, en fait, de culture commune sur l'ensemble du groupe SNCF. Donc, le groupe SNCF, c'est SNCF Réseau, comme je disais, SNCF Voyageurs. Il y a aussi des filiales, Keolis, qui est une filiale de la SNCF. Il y a également Geodis, sur la partie livraison en camion. On a, au sein de Réseau, Gare et Connexion. qui vont gérer les gares. SNCF Voyageurs, SNCF Réseau, c'est à peu près 65 000 personnes chacune. Au sein de notre SA, SNCF Voyageurs, on va retrouver des activités de transporteurs, le TER, le TGV, Transilien, Intercité. Ils sont les transporteurs, soit par des autorités organisatrices, puisque les TER sont opérés par les régions administratives. Intercité. C'est ceux qui gèrent souvent en voiture corail. On attend avec impatience les voitures, les rames oxygène qui sont commandées par l'État, puisque c'est l'État qui est l'autorité organisatrice. Et Transilien, c'est Île-de-France Mobilité qui est l'autorité organisatrice. Et TGV, qui est ce qu'on appelle le service librement organisé, qui là est opéré par la SNCF, donc la SNCF Voyageurs, avec des trains, des rames qui sont propriétaires de la SNCF. Donc des activités. ...un petit peu différente, et l'activité matérielle qui vient en service de ces transporteurs pour faire toutes les opérations qu'on appelle les opérations mi-vie. Donc on remet à neuf finalement des rames TGV, des rames TER. Actuellement on a une opération de 950 rames TER, on les désose complètement et on remet comme si c'était à neuf à partir d'une caisse de rames. et on a toute une opération de réparation des pièces de rechange, puisque la durée de vie d'un train, c'est entre 30 et 50 ans, donc il y a des pièces qu'on va changer, où il faut changer les joints, il faut changer toutes les pièces d'usure, donc on est vraiment sur un modèle d'économie circulaire aussi. Donc déjà, la SNCF, c'est écologique, puisque c'est quand même le moyen de transport qui utilise le moins de CO2, mais au sein même de notre activité, on fait beaucoup d'économie circulaire, à la fois sur les trains, puisque certains certains trains sont recyclables à entre 92 et 98%. Donc en fait, on redésoce tout et on recycle quasiment l'intégralité de ces trains. Et sur les pièces, on fait aussi l'économie circulaire puisqu'on change uniquement le nécessaire. Donc c'est aussi des opérations écologiquement qui sont très intéressantes dans le cycle même de vie du train. Donc le matériel, ça représente 11 000 salariés, 3000 cadres à peu près. pour les secteurs de l'ingénierie et puis les fonctions de management dans les technicentres industriels. On a 10 technicentres industriels qui sont répartis dans les régions, plutôt en province, et des activités centrales à Paris et à Lyon pour les achats, l'informatique, les ingénieries et puis les fonctions RH, par exemple la sécurité, toutes les fonctions support. Et donc dans les technicentres, on a 8000 salariés et beaucoup d'opérateurs de maintenance mécanique, parce que c'est des opérations qui sont plutôt industrielles. Donc opérateurs de maintenance mécanique, des électriciens, des soudeurs, des logisticiens, plutôt du domaine de la métallurgie. Donc c'est des métiers qui sont dans les technicentres industriels plus proches de la métallurgie, mais avec des spécificités févroviaires. Donc voilà un peu la typologie sur le périmètre du matériel.

• Speaker #1

  Donc une grande diversité quand même d'emplois et de fonctions au sein de... de cette organisation que tu gères en tant que DRH. Moi, ce que j'ai entendu dans tes propos, c'est qu'il y a, on va dire, un peu moins de 30% de cadres sur... Tu parlais de 3 000 cadres sur une population de 11 000, donc on est un peu moins de 30%. Donc ces cadres, si j'ai bien compris, ils ont un rôle d'embarquement, quelque part, de leurs collègues en termes d'équipe, et donc de leadership. Et c'est vrai qu'en échangeant entre nous, J'ai compris qu'au sein du groupe SNCF, le côté leadership d'un cadre est essentiel. Tout à l'heure, tu évoquais un petit peu un socle commun. Tu peux nous décrire ou nous expliquer en quoi c'est si important le leadership chez un cadre de la SNCF ? Parce que, de façon très transparente et sincère, ce n'est pas naturel de ma part de se dire qu'au sein du groupe SNCF, le leadership est important. J'aurais entendu plus dans une start-up. Et donc, je pense que c'est quand même un point intéressant à aborder ensemble.

• Speaker #2

  Déjà, en fait, les métiers de la SNCF sont souvent assez méconnus, parce qu'en tant que passager du train, on voit les contrôleurs, on devine qu'il y a un conducteur, on ne le voit pas souvent, et on voit les agents d'escale en gare. Et en fait, c'est une petite partie, finalement, des salariés. Il y a effectivement tout un back-office qui est important. Avec une volonté de culture commune au sein du groupe, donc l'ensemble du groupe, sur des valeurs et porter une stratégie commune. Il y a eu des travaux qui ont été réalisés pour essayer de définir quelles étaient les attentes au sein du groupe SNCF pour l'ensemble des managers, donc des cadres et aussi des managers, parce qu'on a aussi des managers de proximité qui ne sont pas forcément cadres, mais qui doivent avoir cette posture-là. Le leadership, c'est vraiment une valeur très importante parce qu'on considère que c'est tous les managers qui contribuent à la stratégie finalement de l'entreprise et aux valeurs qui sont incarnées par l'entreprise. Moi, j'ai découvert la SNCF quand j'y suis rentrée et déjà, il y a des valeurs humaines qui sont très très fortes, qu'on ne devine pas forcément de l'extérieur, mais des valeurs humaines et de la prise en compte du salarié en tant qu'individu.

• Speaker #0

  Avec des parcours promotionnels qui sont accessibles. Depuis 2020, on ne recrute plus au statut, mais avant, en fait, c'était des recrutements au statut. Donc, les salariés, les agents, puisque au sein de la SNCF, c'est une entreprise d'État, donc on parle d'agents, ils faisaient toute leur carrière au sein de l'entreprise. Et finalement, il fallait leur permettre un parcours promotionnel important. Donc, aujourd'hui, le DRH, donc Philippe Brue, le DRH du groupe, le rappelait encore hier. Actuellement, Il y a 70% des cadres qui sont issus finalement de la promotion interne, donc c'est énorme. On recrute aussi des cadres et les attendus sont les mêmes. Donc on les forme, on les coach pour justement que l'ensemble des salariés aient cette culture commune et des attendus qui sont propres à la stratégie, à la culture d'entreprise. L'ensemble des managers, c'est les premiers acteurs de la stratégie. C'est pas le PDG. Il peut les embarquer, mais tout seul, bien sûr. Il définit la stratégie, mais ensuite, les porteurs de la stratégie, c'est l'ensemble des managers. Il y a cette notion de groupe et l'entreprise y tient beaucoup. C'est-à-dire qu'on peut avoir des parcours de carrière au sein des SA, puisque c'est le groupe SNCF. Et on essaye de promouvoir aussi des actions territoriales. Si quelqu'un est attaché à un territoire, il peut faire une autre partie de sa carrière au sein du territoire, mais dans une autre... SA du groupe ou une filiale. Et puis, c'est quand même le manager qui va faire l'engagement de son équipe et porter tout l'engagement de ses salariés. Donc, si lui-même n'a pas cette culture de leadership, il va avoir du mal à entraîner son équipe. Donc, il y a vraiment une volonté de donner tous les moyens au manager pour avoir des compétences en soft skills sur le leadership et d'avoir aussi cette culture commune de leadership. C'est les deux aspects.

• Speaker #1

  Dans tes propos, il y a un élément important que tu as évoqué, entre autres, tu en as évoqué plusieurs, mais c'est cette proportion de 70% des managers actuels du groupe qui sont issus de la promotion interne, de la mobilité professionnelle. Alors ça m'amène à plusieurs, quelque part, réflexions, ce qui est une très belle preuve par rapport... aux collaborateurs de les accompagner à évoluer pour devenir les managers actuels et du moment. Mais est-ce que dans le temps, les attentes pour devenir manager au sein du groupe ont-elles évolué ? Parce que s'il y a 70% des managers actuels qui sont issus de la promotion interne, ça s'est fait effectivement dans le temps. Donc est-ce que dans le temps, les prérequis pour être promus... ont-elles évolué ? C'est ma première question, qui en amène une deuxième sous-jacente. C'est comment le groupe accompagne ces promotions, puisque tu assistes à un juste titre sur le fait d'une volonté d'avoir un socle commun de leadership pour, effectivement, incarner un groupe unique et non pas une sommation d'entités et d'activités. J'imagine que derrière, il y a un programme d'accompagnement, il y a un coaching. Je pense qu'on n'acquiert pas comme ça les valeurs de management sans accompagnement.

• Speaker #0

  Donc effectivement, avec le temps, les critères de passage cadre ont évolué. À un moment donné, il y avait l'école des cadres. C'était vraiment au sein de la SNCF, il y avait un CFA finalement, mais pour les cadres, comme on retrouve aujourd'hui de l'alternance. Mais c'était donc là avec une équivalence de diplôme et comme si c'était une école d'ingénieur au sein de la SNCF. Donc ça, ça n'existe plus en tant que tel, mais dans les 70%, on retrouve quand même un certain nombre de cadres aujourd'hui qui ont fait l'école des cadres. Par contre, il y a eu la création d'un modèle de leadership qui a été co-construit avec des managers, pour les managers, pour répondre aux souhaits de cette culture d'entreprise et dire quels sont les soft skills sur lesquels on veut s'appuyer au sein de la SNCF et qu'on veut développer. Et donc ce modèle de leadership... Il s'appuie en fait sur les trois valeurs du groupe qui ont été définies par la stratégie, qui sont l'engagement, l'efficacité et l'ouverture. Et à partir de ces trois valeurs, le modèle de leadership a été construit. Et c'est l'élément qui va structurer à la fois les recrutements, c'est-à-dire qu'on va faire des évaluations au moment du recrutement sur ce modèle de leadership, à la fois sur les évaluations pour les passages cadres, il y a aussi des évaluations sur la base de ce modèle avec des plans de développement, donc du coaching, des formations. Des auto-évaluations, des notes éliminatoires, c'est-à-dire que quelqu'un qui n'aurait pas les attendus pour répondre à ce modèle ne serait pas sélectionné pour continuer dans le parcours. Par exemple, être authentique et bienveillant, ça fait partie des critères. Quelqu'un qui ne serait pas bienveillant, il faudrait qu'il soit coaché pour le devenir, mais je pense qu'il y a des choses qui sont un peu intrinsèques. Un exemple parmi d'autres. Et en fait, ce modèle de leadership a été construit il y a une petite dizaine d'années pour servir de base sur l'ensemble du développement, à la fois de promotion interne, de développement personnel, de promotion pour devenir cadre supérieur. C'est les mêmes modèles de leadership, mais qui sont adaptés après au poste. Donc c'est vraiment un socle commun sur l'ensemble du groupe, à la fois sur les formations qui sont accessibles et sur l'ensemble finalement du parcours. du recrutement jusqu'au développement.

• Speaker #1

  Alors tu as évoqué dans tes propos un point important, c'est que vous avez une grille d'évaluation propre au groupe SNCF, une grille d'évaluation des compétences managériales, alors avec un côté éminemment scolaire, avec ses notes quelque part éliminatoires mais que je peux comprendre sur des sujets. Comme la bienveillance, ça ne se négocie pas. C'est absolument indispensable pour pouvoir travailler en équipe et engager et embarquer avec soi toute une équipe. Tu peux nous en dire plus sur cet outil ? Je pense que c'est assez propre quand même au groupe d'avoir réussi à conceptualiser quelque chose que d'autres groupes font peut-être naturellement, comme M. Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir. Mais l'intérêt, je crois, de l'approche du groupe SNCF, c'est de l'avoir conceptualisé. Peux-tu nous en dire plus ?

• Speaker #0

  En fait, ça a été construit... par des managers, il y a eu des groupes de travail de managers. Donc ça est devenu aussi du terrain quelque part. Il y a une trentaine de managers qui avaient été sélectionnés de types de management différents pour répondre finalement aux attentes des valeurs du groupe et de se dire qu'est-ce qu'on attend nous au sein du groupe SNCF pour porter ces valeurs-là. Et donc ça a été décrit en différentes étapes. Donc il y a quatre qualités essentielles qui sont ressorties pour répondre à ces attentes. Les quatre qualités essentielles, c'est comprendre et transformer, parce qu'il y a les enjeux d'ouverture à la concurrence. Donc, il faut aussi, on est en phase de transformation, à la fois sur SNCF Réseau et sur SNCF Voyageurs. Donc, c'est comprendre l'écosystème et transformer l'entreprise pour qu'elle soit adaptée à l'ouverture à la concurrence et à la transformation aussi des passagers. La société évolue, donc il faut qu'on arrive à s'adapter à cette nouvelle société. Pour le manager, il y a une deuxième valeur, c'est se connaître. En tant que manager, c'est important de bien se connaître pour bien manager. Et donc, il y a tout un tas de déclinaisons ensuite pour évaluer le se connaître. Il y a délivrer, donc là c'est produire, il faut être efficace, et fédérer. Donc, c'est les quatre valeurs qui sont ressorties de ces chantiers et qui sont ensuite déclinées en actions. Donc, issus de ces quatre piliers, finalement, on a des actions. Ça donne en fait 13 actions qui sont déclinées. Donc par exemple, comprendre et transformer, on va avoir impulser et incarner les transformations dans un monde incertain. Quand on ouvre à la concurrence, le monde monopolistique devient incertain.

• Speaker #2

  Comment est-ce qu'on impulse et incarne les transformations ?

• Speaker #0

  Ça, c'est un exemple d'action. Chaque principe d'action est décliné en comportements observables. Donc finalement, à la fin, on a 80 comportements observables. Et comme ils sont observables, c'est là-dessus qu'on peut justement les évaluer et faire une cotation sur comment je me positionne par rapport à ce comportement observable. Donc il y a certains comportements selon les postes qu'on tient qu'on peut plus ou moins mobiliser. C'est aussi ça qui va déterminer un parcours métier pour se dire, cette partie-là, les postes que j'ai tenus ne m'ont pas permis de mettre en œuvre cet élément-là, je vais peut-être aller chercher un poste qui va me permettre de développer ces critères-là. Et donc, c'est vraiment une... Tram qui est complètement généraliste, depuis le passage cadre jusqu'à l'évaluation dans les EIA, c'est-à-dire qu'on retrouve ces critères-là dans les EIA. Toutes les formations de développement personnel sont axées sur les quatre thèmes, se connaître, si le manager ou le salarié estime qu'il n'arrive pas à bien se positionner, il ne se connaît pas, on va avoir des formations sur se connaître. Sur fédérer, on va retrouver des formations sur la prise de parole en public, le management d'équipe. Tout est axé là-dessus jusqu'au passage cadre sub où on va retrouver des assessments faits par des cabinets extérieurs mais sur la base de ces grilles-là et des évaluations entre paires, ce qu'on appelle nous les avis croisés, qui vont permettre d'avoir une évaluation, une cotation par des paires mais sur ces 80 comportements observables. Donc c'est vraiment devenu une base de référence mais qui permet de garder les spécificités de chacun. Chacun a justement sa personnalité mais sur des axes qu'on veut communs. Donc on va dans la même stratégie, mais en gardant la diversité et la complémentarité de chacun.

• Speaker #1

  Oui, je comprends de nos échanges qu'il y a une grosse partie d'autodiag, de diagnostics croisés, mais tout ça se fait quand même avec un socle bienveillant et, si je comprends bien, d'accompagnement derrière. C'est-à-dire qu'on partageait l'expérience du sujet. de la prise de parole en public, ou quelque part, si un futur manager s'auto-évalue avec des difficultés, vous avez un plan d'action derrière. C'est-à-dire que là où l'outil est intéressant, c'est qu'au-delà du constat, il y a un accompagnement adapté. On ne laisse pas l'agent faire un constat avec évidemment des forces, mais aussi des faiblesses, mais vous allez l'accompagner à faire parfois des faiblesses un atout ou aller... à les résoudre. Et sur cette expérience évoquée sur la prise de parole en public, je trouvais que vous aviez un parcours intéressant. Est-ce que tu pourrais nous en reparler ?

• Speaker #0

  En fait, ça fait partie du se connaître. C'est-à-dire qu'on peut avoir des... des contraintes de parler en public. On peut ne pas être à l'aise. Pour autant, ça ne se ressent pas forcément vu de l'extérieur. Donc là, c'est pour ça que l'auto-évaluation confrontée à l'évaluation du manager peut permettre de voir des disparités. Et si l'agent ne se sent pas à l'aise pour parler en public et qu'il doit faire un rôle de manager de terrain et régulièrement présenter des sujets devant une équipe, ça peut le mettre en difficulté. Donc là, il y a effectivement des formations qui sont... proposés sur chacun des thèmes. Donc, des formations, des fois en externe, mais aussi en interne. On a, après, selon les postes, plus ou moins aussi de besoins de parler en public. Et après, on va avoir des formations qui peuvent être plus poussées, mais expérientielles. Donc, par exemple, on va avoir des formations sur l'éloquence. Une fois qu'on a fait les formations sur le pouvoir en public, là, c'est plus comment on fait les discours, comment on a des messages percutants. Et là, on a des formations expérientielles sur le pouvoir de l'éloquence. Moi, je l'avais fait avec Amélie Blancarte, qui faisait ces formations-là. On a pu aller, par exemple, voir des avocats au tribunal Porte de Clichy pour les plaidoiries, souvent des commis d'office. C'est de voir aussi comment, avec assez peu de temps, ils arrivent à préparer leurs discours. Des exemples de discours d'hommes politiques sur comment ils préparent. Un discours, il est toujours extrêmement préparé. Souvent, il y a assez peu de... Contrairement à ce qu'ils laissent parfois penser, il y a assez peu d'improvisation. Et puis, on avait été voir une pièce de théâtre. Donc, une fois qu'on a fait ça la première journée, le lendemain, c'était... On devait préparer un discours de 5 à 10 minutes. On était filmé, enregistré, et ensuite, critiqué positivement ou négativement. C'est assez formateur de cet exemple-là. Donc on a quelques formations comme ça expérientielles qui sont très intéressantes. Par exemple, on a managé comme un chef d'orchestre où on va être au milieu d'un orchestre symphonique. Finalement, le chef d'orchestre, il ne joue pas, lui de l'instrument, mais s'il manage mal, finalement, il y a beau avoir les meilleurs joueurs de musique, c'est un peu pareil dans le monde du management. C'est-à-dire que... On a beau avoir les meilleurs agents de production, si le manager n'a pas un bon leadership, ça ne marche pas. Donc, on a d'autres expériences sur des chefs de cuisine, avec Anne-Sophie Pic, qui avait, c'est pareil, dans une brigade de cuisine. Il faut que tout soit orchestré parfaitement. Donc, ça, c'est des exemples de formations que l'on peut prétendre, mais qui sont toujours en lien. Avec notre évaluation de la grille de leadership par rapport à des sentiments ou des constats de moindre compétence, mais qu'on va aller chercher à développer. On a également du coaching qui est proposé en interne et en externe. Coaching individuel, du coaching d'équipe. On a des évaluations aussi de personnalités. L'important, c'est d'avoir des personnalités. On a une culture commune de leadership, mais des personnalités qui sont complémentaires, parce que c'est quand même la diversité qui va faire la richesse. Et donc, des méthodes d'évaluation type disque, avec les évaluations sur des thèmes de couleurs qui donnent des personnalités, toujours axées sur plutôt des qualités que des défauts. On cherche plutôt à essayer d'aller améliorer les points positifs et puis de se développer sur les points améliorés. Du MTBI, enfin voilà, c'est les grilles de personnalités, mais qui permettent aussi de se connaître et donc de mieux manager. Donc, c'est toujours du développement et pas des défauts qui sont mis en avant. Donc on a vraiment, sur toujours la base du modèle de leadership, une palette d'accompagnement et de développement personnel qui est très riche et qui d'ailleurs surprend les jeunes cadres qu'on embauche. L'année dernière, sur mon périmètre du matériel, on a recruté 1200 personnes environ, dont 250 cadres. Et souvent, ils ne sont pas tous sortis d'école, donc ils ont une expérience dans d'autres entreprises et ils constatent que c'est une richesse d'avoir ça au sein de l'entreprise et que ce soit naturel de demander finalement ce genre de formation.

• Speaker #1

  Très clairement, ces formations expérentielles viennent compléter les formations, on va dire, plus théoriques et c'est en ça que le programme global est... C'est très intéressant puisqu'il permet tout à chacun dans ton groupe d'évoluer et de prendre de nouvelles responsabilités. Donc c'est quelque part une démarche très accompagnante de l'évolution professionnelle, on va dire des potentiels isolés parce qu'on ne l'a pas totalement. évoqué, mais il faut aussi, il y a cette phrase de mise en évidence des potentiels, j'imagine, avant même la mise en offre de ces plans.

• Speaker #0

  Oui, c'est axé effectivement sur les potentiels. Sur les cadres, par exemple, il y a des détections managériales pour dire tel agent, on le verrait bien cadre. Et il passe ensuite dans un dispositif qu'on appelle ambition cadre, qui est toujours basé sur le même concept de la grille de leadership. Il y a une évaluation qui est faite sur une journée, dans des mises en situation, par des coachs, par des évaluateurs, pour faire cette évaluation finalement de la situation de départ. Et ensuite, il y a un plan de développement en fonction de la situation, du radar finalement sur les 80 points. Un plan de développement individuel qui va être construit avec du coaching, des formations. On va axer sur les pistes de développement. c'est à la fin par un mémoire où on a un mémoire Il y a la présentation du projet personnel de l'agent et l'enseignement qui a été sur son parcours qui peut être assez rapide sur 4-5 mois s'il a peu de pistes de développement. Ça peut être plus long, ça peut aller 9 mois, 1 an, 18 mois selon les pistes d'amélioration. Et ça aboutit sur une mise au potentiel cadre. C'est-à-dire qu'après, il peut postuler sur un poste de cadre quand il le trouve pour faire ça. Donc, Vraiment, ça suit toute la carrière. Une fois qu'il est calme, il y a effectivement, au fur et à mesure des entretiens individuels, cette évaluation. Les postes vont permettre de développer plus ou moins certains critères. Donc, on va pouvoir dire, grâce à ce poste-là, tu as pu aussi te développer sur la culture client, par exemple, s'il est en contact avec des clients, sur faire frugal. C'est une des attentes, ne pas chercher la perfection. c'est de faire des actions qui sont frugales et efficaces. Donc, c'est toujours ces critères qui sont sélectionnés. Et comme les managers évaluent aussi leurs agents là-dessus, eux-mêmes se développent sur ces éléments-là.

• Speaker #1

  Est-ce que je comprends bien que ce programme Ambition cadre, il est évidemment là au moment, on va dire, de la bascule, de devenir manager. Mais par tes propos, j'ai l'impression de comprendre, mais est-ce que je me trompe ? qu'il y a un suivi derrière. C'est-à-dire qu'en fait, c'est qu'un point de départ et que pendant tout le parcours professionnel de ce manager, on va raccorder les choses à ce diagnostic au moment du passage et voir comment, sur ces 80 points, fort de cette nouvelle expérience, ce manager évolue, pour après le suivre dans son parcours, parce que manager, c'est évidemment un statut, mais... Le parcours ne s'arrête pas là. Après, j'imagine qu'il évolue encore sur de nouvelles fonctions. Donc, il y a un suivi. Et si oui, ça se gère comment, ce suivi, dans le temps ?

• Speaker #0

  En fait, ça se suit à chaque entretien. On ne fait pas forcément une évaluation de la grille de leadership à chaque entretien. Souvent, à chaque changement de poste. Avant, c'était une grille sous Excel où on faisait les quotations. Une grille de 1 à 5 sur chacun des critères. Et en fait maintenant c'est un peu plus, le questionnaire est intégré dans une petite appli qui s'appelle Atout Manager et qui va permettre en fonction de l'évaluation de définir un plan de développement individualisé, donc avec un rapport de plan de développement avec des propositions de formation qui peut du coup être fait en auto-évaluation, transmis au manager. Donc ça aide aussi pour l'entretien professionnel de formation puisque ça va donner des idées, alors soit d'évolution de carrière, de dire là il faudrait vraiment que tu te développes sur tel axe. ce serait bien que tu changes de poste pour aller plus sur ce côté-là. Donc, on a la chance d'avoir une entreprise qui est avec beaucoup de métiers différents. Donc, l'ouverture des postes est très intéressante, géographiquement et fonctionnellement. On peut vraiment faire des métiers différents. Moi, j'en suis la preuve parce que je pense que dans d'autres entreprises, je ne serai pas DRH parce que c'est quand même des métiers à part. Quand on est directeur ou directrice d'établissement, on fait beaucoup de relations humaines. En DRH, c'est un métier un peu différent. On préside un CSE, on a les relations sociales qui sont assez prégnantes, on a la gestion du disciplinaire avec des décisions pas forcément faciles à prendre. Et donc, toutes ces formations-là permettent finalement d'acquérir les compétences en ayant une carrière assez différente. Donc, c'est une chance d'avoir des métiers. très différents au sein de notre entreprise et de pouvoir aussi développer des compétences par les postes que l'on tient, en plus des formations.

• Speaker #1

  Alors, Katia, parlant d'autres échanges, on a fait un gros focus sur cette promotion interne, ce qui est effectivement un élément important puisqu'on a vu que 70% des managers de ton périmètre sont issus de la promotion interne. Mais est-ce qu'on peut aussi s'intéresser et s'arrêter... Quelques minutes sur l'embauche directe de cadres. Est-ce que lorsque tu recrutes, tes équipes recrutent directement un manager en externe, est-ce que tout ce qu'on vient d'évoquer, on applique à cette nouvelle recrute, cet auto-diagnostic ? Et est-ce que derrière, si on note qu'il y a des faiblesses dans certaines zones, est-ce qu'on recrute quand même la personne et dès le départ on lui fait suivre ce parcours de formation, voir ces formations expérentiel. Comment ça se passe pour ceux qui viennent de l'extérieur et qui concourent pour rentrer directement manager et cadre ?

• Speaker #0

  Sur les cadres, il y a des annonces qui sont passées. On a un site qui s'appelle emploi.sncf où on a toutes les offres d'emploi. Sur SNCF Voyageurs, en 2025, on a recruté 4 500 salariés, tout collège confondu, mais c'est une entreprise qui recrute quand même beaucoup. Je crois que c'est la Merci. première entreprise recruteur de France pour 250 000 CV reçus. Donc effectivement, c'est une entreprise qui attire quand même pas mal. Et sur les cadres, il y a une agence de recrutement cadre qui est pour l'ensemble du groupe. Donc toujours avec cette idée d'avoir vraiment des valeurs communes. Donc quand on postule, on passe par cette agence de recrutement cadre. Il y a une journée de recrutement avec des entretiens, des mises en situation, des mises en situation individuelles. mise en situation de groupe, pour justement évaluer aussi... Leur leadership. Voilà, et un peu sur les mêmes valeurs. On va recevoir un rapport de l'agence de recrutement qui va nous dire est-ce que l'avis est défavorable, réservé ou favorable. Si l'avis est favorable, c'est-à-dire que le candidat répond bien aux exigences attendues. S'il est défavorable, malheureusement, il ne sera pas retenu. S'il est réservé, c'est là où on peut avoir un plan de développement pour l'accompagner. C'est-à-dire que... Ce n'est pas défavorable, mais il va falloir développer un certain nombre de points. Il y a des choses qui se développent par rapport à l'expérience qu'il a pu acquérir avant. Soit il sort juste de l'école, il est un petit peu frais encore. Il y a des choses qui s'acquièrent avec la maturité. Soit il était dans une culture d'entreprise très différente. Il faut aussi s'adapter à la culture d'entreprise. En fait, c'est cette évaluation qui va déterminer le plan de développement, après avec les formations qui sont accessibles. Soit pour le passage interne de cadre, soit pour le recrutement cadre, soit pour le passage cadre supérieur. Et c'est à chaque fois la même grille de cotation avec des attendus différents, mais on est sur les mêmes valeurs finalement de leadership du groupe. C'est notre socle commun.

• Speaker #1

  Alors désormais, il y a un recul par rapport à ce programme, Ambition cadre. Qu'est-ce qui pour toi a été déterminant comme facteur pour la réussite de ce programme d'accompagnement ? au niveau de l'évolution des managers, enfin pour acquérir tous les soft skills d'un manager.

• Speaker #0

  Le fait que ça ait été co-construit, ça permet d'avoir des valeurs qui soient conformes à notre activité. On pourrait avoir d'autres entreprises où ce ne sont pas les mêmes valeurs de l'entreprise qui sont attendues. La SNCF, il y a vraiment des valeurs humaines de bienveillance et d'efficacité. On peut avoir d'autres entreprises qui vont porter d'autres valeurs. donc c'est Déjà de s'assurer que l'ensemble des managers incarnent ces valeurs de l'entreprise et ne partent pas isolés dans leurs attentes. Ce qui, je pense, a permis d'atteindre la satisfaction, c'est que dans tout le cycle managérial, on retrouve les mêmes valeurs. C'est-à-dire que ce n'est pas une seule fois au moment du passage cadre, au moment du recrutement. Dans chaque IA, c'est répété. Les formations... Il y a un SharePoint qui est disponible avec l'ensemble des outils. On retrouve toujours les quatre grands thèmes, donc se connaître, fédérer, et toutes les formations commencent par ce thème-là. Donc en fait, la répétition fixe la notion, mais finalement, à force d'être dans ces évaluations, ça devient vraiment un basique et un standard pour l'ensemble des managers. Comme c'est une obligation finalement pour progresser, ça devient intégré par tous. C'est assez universel. Ça permet aussi de... Auparavant, il y avait aussi de la promotion interne, mais qui était plutôt axée sur les évaluations techniques. C'est-à-dire que c'était plutôt la technique qui prévalait sur la promotion. Le fait de... Et d'ailleurs, auparavant, les passages cadres étaient sur des mémoires, mais avec un projet technique sur un thème. On ne retrouvait pas ses soft skills. En fait, je trouve que c'est intéressant aussi de mettre en avant les soft skills comme critères différenciants, parce que si la personne a été portée en détection managériale, c'est qu'il avait aussi des compétences techniques. Mais de se dire, on va être discriminant sur les soft skills et sur l'attitude du manager, ça permet de donner aussi du poids aux soft skills et ne pas avoir des managers un peu dictateurs ou un peu trop zoraux. Donc ça permet aussi de faire valoir sur son CV. On voit beaucoup de CV maintenant avec des soft skills. C'est aussi intéressant de les connaître et de les promouvoir.

• Speaker #1

  Peut-être, si tu me le permets, pour finir, est-ce que tu aurais deux ou trois conseils à donner à tes collègues, confrères d'ERH qui se poseraient encore des questions en termes de structuration de leur parcours, d'évolution professionnelle ? dans leurs propres équipes au niveau des cadres. deux ou trois éléments pour toi primordiaux qu'ils doivent incorporer dans le parcours ? Parce qu'évidemment, c'est très dépendant de l'activité de chaque entité, donc tout n'est pas duplicable dans ce qu'on vient peut-être d'évoquer, mais quels seraient les deux ou trois points qui te paraissent primordiaux à intégrer dans ces parcours de promotion interne sur ces parties soft skills des cadres ?

• Speaker #0

  Déjà, je pense que la première chose, c'est de se poser la question par rapport à la stratégie et la vision de l'entreprise. Comment on intègre l'humain finalement dans cette vision ? Parce que toute entreprise a des salariés, donc si la vision n'est pas déclinée sur le volet humain, en fait on a raté je pense une partie de la stratégie et de l'ambition. Et après il peut y avoir une déclinaison différente. Je pense que ce qui était important c'était la co-construction, de se dire comment est-ce qu'on fait des grilles qui ne soient pas faites par des RH pour des managers. Là c'était accompagné par les RH, mais finalement c'est les managers qui eux-mêmes ont proposé. Avec des coachs, mais ça a répondu à un besoin de terrain. Donc c'est ne pas imposer une grille qui n'ait pas été un peu portée par le terrain. Et ensuite, effectivement, de ne pas trop en changer. C'est-à-dire qu'elle soit suffisamment durable dans le temps pour ne pas que tous les trois ans on dise « on va faire autre chose » et finalement qu'on perde le sens. Donc essayer d'avoir ce tronc commun de logique. de garantie que finalement ça va être une continuité, ce qu'on a fait ça va durer. Donc une stratégie elle est quand même pour plusieurs années, donc c'est vraiment que ça s'inscrive dans la stratégie d'entreprise, dans les valeurs du groupe et dans un accompagnement après à la fois dans les EIA, c'est-à-dire qu'on sache évaluer aussi des soft skills, ce qui n'est pas toujours évident, qu'on sache mettre des mots, que les gens se connaissent mieux, qu'ils arrivent à avoir cette entité de communauté de valeurs. C'est ça qui a fait vraiment la richesse et c'est finalement assez simple. à mettre en œuvre, mais il ne faut pas se disperser.

• Speaker #1

  La pérennité du système est importante par rapport au suivi. C'est effectivement un élément probablement essentiel. Bien, écoute... La fin de notre podcast. Je te remercie pour cet échange de qualité, Katia.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  Merci d'avoir partagé cette pause avec nous. Si l'histoire vous a inspiré, parlez-en autour de vous, abonnez-vous et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.