Speaker #0Benvenuti alla selezione naturale. Ogni azienda ha due livelli. Quello che si vede è quello che decide davvero. Dietro i numeri ci sono persone. I numeri sono coerenti. Le persone no. Sono Diane Debiard, qui raccontiamo storie vere, a volte divertenti, a volte dure, a volte pure grotesche e le analizziamo per capire cosa rende un'organizzazione fragile o solida. Benvenuti nel vero mondo del lavoroè! Oggi nella selezione naturale, chi comanda davvero? La selezione naturale ha una relazione piuttosto complicata con le gerarchie. Sulla carta funzionano benissimo. C'è un manager, c'è un dipendente, uno decide, l'altro esegue. Poi arriva qualcuno più bravo del proprio capo. E improvvisamente l'organigrama diventa un punto di vista. Qualche anno fa frequentavo qualcuno che mi affascinava. Era brillante, divertente, estremamente bravo nel suo lavoro ed ero molto molto felice che fosse mio amico e non il mio dependente perché professionalmente era probabilmente una delle persone più ingestibili che abbia mai incontrato. E la cosa affascinante è che io assistevo a tutto questo praticamente da spettatrice. Lavoravamo spesso insieme da remoto e ogni tanto osservavo abbastanza incredula quello che succedeva su Slack. Quando il suo manager gli scriveva, lui ignorava. Gli ricordavano che la policy prevedeva due giorni di smart working. Lui ne faceva tranquillamente quattro. In un'azienda dove arrivare tardi non era esattamente ben visto, lui compariva alle dieci, dieci e mezza, undici. Aperitivi aziendali? Praticamente mai. Ferie non ancora approvate? Partiva comunque. E poi mi raccontava tutto. e Yoda e Char ascoltavo queste storie pensando ma come cazzo è possibile che nessuno faccia niente? No, in realtà non è vero, qualcosa facevano. Lo richiamavano, gli scrivevano, gli ricordavano le regole. Ogni tanto minacciavano persino delle conseguenze. Solo che le conseguenze non arrivavano mai. E dopo un po' lui aveva capito perfettamente perché. Era troppo bravo. Con il tempo aveva sviluppato competenze tecniche che il suo stesso manager non aveva. Padroneggiava tecnicismi, strumenti e software sui quali era diventato il vero punto di riferimento. Al punto che il suo manager aveva iniziato ad avere bisogno di lui per raggiungere i propri risultati. E i numeri non lasciavano molto spazio all'interpretazione. L'azienda era in difficoltà. Il settore era in contrazione. Quasi tutti gli indicatori andavano nella direzione sbagliata, tranne i suoi. Mese dopo mese nelle performance review era lui che portava risultati, era lui quello in positivo ed era il suo lavoro a sostenere una parte importante dei risultati del team. Quindi si era creata una relazione piuttosto particolare. Formalmente aveva un capo, ma il suo capo dipendeva dai suoi risultati per fare bella figura e lui dipendeva dal suo capo. Molto meno. Vi chiederete, ma perché non rispetto alle regole? Mentre a quel punto la domanda vera sarebbe piuttosto chi ha realmente potere su chi? Perché essere più bravo del proprio manager non è necessariamente un problema. Anzi, un bravo manager dovrebbe essere felicissimo di avere persone tecnicamente più forti di lui. Il problema inizia quando non sei più semplicemente felice di averle. Hai bisogno di loro. e soprattutto quando quella competenza non esiste da nessun'altra parte. Adesso vi racconto pure un aneddoto abbastanza illustrativo per farvi capire un po' l'idea del personaggio. Un giorno la sua azienda organizza uno dei quei workshop di ceramica. Tutti intorno a lui iniziano a fare le solite cose. Natale si avvicina, quindi alberelli, steline, decorazioni natalizie. Lui ovviamente no. Decide di creare una specie di mostro da paralisi del sonno, una creatura inquietante fatta appositamente per mettere a disagio tutti gli altri. Perché evidentemente se puoi scegliere tra fare un alberello di Natale e materializzare gli incubi dei tuoi colleghi, perché scegliere l'alberello? Ecco, questo era il personaggio. E da collega era fantastico, da amico ancora meglio, da HR era un cazzo di incubo. A un certo punto però mi sono resa conto che il problema non era più lui, erano tutti gli altri. Perché gli altri guardavano. Se lui poteva fare quattro giorni di smart, perché loro soltanto due? Se lui poteva arrivare alle dieci e mezza, perché loro dovevano essere puntuali alle otto e mezza? Se lui poteva partire senza aspettare l'approvazione delle ferie, quanto valeva davvero quella procedura? E soprattutto, se il management continuava a minacciare conseguenze che non arrivavano mai, perché qualcuno avrebbe dovuto prendere sul serio la minaccia successiva? E questo è il momento in cui l'eccezione individuale diventa un problema collettivo. Non serviva nemmeno che lui dicesse agli altri, fatte come me, non ne aveva bisogno, gli bastava esistere. Perché aveva dimostrato empiricamente che le regole potevano essere ignorate. Bastava diventare abbastanza importante da rendere troppo costoso applicarle. E naturalmente questo iniziava a creare frustrazione. Perché poche cose fanno incazzare le persone quando una regola che viene presentata come universale è poi applicata in funzione di chi ha in davanti. E soprattutto ogni volta che il manager minacciava una conseguenza e poi non succedeva niente, Non aumentava soltanto il potere dell'imprendente, ma diminuava quello del manager. Giorno dopo giorno, fino a quando le minacce avevano smesso di essere minacce, erano diventate rumore. Ma senza fare l'avvocato del diavolo, non sono sicura che avesse sempre torto. Perché c'è una cosa che secondo me complica parecchio questa storia. Perché sarebbe facilissimo dire le regole sono le regole, se non le rispetti fuori. Solo che, siamo sicuri che tutte le regole avessero senso? Cioè, se una persona lavora quattro giorni da casa invece di due e continua a performare meglio di tutti gli altri, forse il problema non sono i quattro giorni da casa. Se arriva alle dieci e mezza e i suoi risultati sono eccellenti, forse vale la pena chiedersi perché arrivare alle nove sia così importante. E personalmente del fatto che non venisse agli aperitivi direi che possiamo sopravvivere. Ma prendere delle ferie senza approvazione, ignorare deliberamente determinate istruzioni o non rispettare obblighi che esistono per ragioni legali, operative o di sicurezza è un'altra cosa. Non tutte le regole proteggono la stessa cosa. Ed è anche responsabilità del management capire quali sono veramente necessarie. Perché se una regola non serve a niente, forse non devi licenziare chi la infrange. Forse devi eliminare la regola. Ma le poche regole che decidi di mantenere le devi applicare. Perché una minaccia senza conseguenze non corregge un comportamento, insegna semplicemente quanto lontano puoi spingerti. Oltre a tutto questo c'è anche il costo che non appare nella performance review. Ed è qui che secondo me facciamo spesso male i conti. È facilissimo misurare quanto produce una e-performer. Fatturato, margini, progetti, clienti, KPI. Nel suo caso la performance era addirittura incontestabile. Molto più difficile è mettere un numero accanto a quello che succede intorno a lui. Quanto costa la frustrazione degli altri? Quanto costa un manager che perde progressivamente credibilità? Quanto costa una regola che nessuno prende più sul serio? Quanto costa quando gli altri iniziano a chiedere le stesse eccezioni? E soprattutto, quanto costa scoprire che una competenza critica dell'azienda è ormai concentrata in una persona che sa perfettamente di essere indispensabile? La dipendenza da un dipendente funziona un po' come un debito. All'inizio costa pochissimo, concedi un'eccezione, poi un'altra. Nel frattempo quella persona accumula conoscenze, competenze, strumenti, responsabilità, diventa sempre più brava, sempre più importante e ogni mese diventa un po' più difficile sostituirla e quindi concedi un'altra eccezione e poi un'altra, finché un giorno vuoi riprendere il controllo e scopri che il prezzo è diventato enorme, ma quel prezzo non è apparso improvvisamente, hai semplicemente passato anni ad accumularlo. C'è una cosa che questa storia mi ha insegnato. In azienda una regola non smette di esistere quando qualcuno la infrange. Smette di esistere quando tutti vedono che non succede niente. E da quel momento non hai più soltanto un problema con un dipendente, ma hai un problema di credibilità. Perché se una regola viene presentata come fondamentale ma scompare ogni volta che applicarla diventa scomodo, non è più una regola. È una regola per chi ha abbastanza poco potere da doverla rispettare. E questa cosa gli altri la vedono. Sempre. A questo punto la soluzione sembrerebbe semplice. Lo licenziamo. So che non era affatto semplice. Per prima cosa perché l'azienda aveva... tollerato quei comportamenti per molto tempo e quando toleri qualcosa per mesi o anni diventa improvvisamente molto più difficile presentarti un giorno e spiegare che quella stessa cosa è diventata intollerabile. Poi ovviamente c'era il contesto legale, nel paese in cui lavorava non potevi semplicemente liberarti di qualcuno perché era diventato ingestibile, servivano motivazioni serie documentate difendibili e cui aveva indipendente con una performance eccellente un'azienda che per molto tempo aveva minacciato conseguenze senza metterle realmente in pratica quindi non esattamente il dossier più... Mi viene il francese, ecco, il più semplice del mondo. Dopo diverse consultazioni con degli avvocati, alla fine trovano una soluzione, ovvero una separazione consensuale, un accordo possibile in quel paese che gli avrebbe permesso anche di accedere all'indemnità di disoccupazione per un periodo che poteva arrivare fino a due anni. Insomma. Dopo anni di eccezioni, dipendenza e minacce mai concretizzate, erano finalmente riusciti a trovare un modo per separarsi. Fine della storia. Ovviamente no. Perché anche Lucita sono riusciti a sbagliarla. Riassumo. Riescono finalmente a separarsi da lui. Avvocati, negoziazione, accordo, fine del rapporto. E poi, ragazzi, gli dicono sostanzialmente... Comunque se vuoi potremmo ancora aver bisogno di te per alcune cose e lì credo che abbiamo raggiunto un livello di perfezione che neanche io avrei saputo inventare. Hai appena spiegato che il rapporto professionale non può continuare, hai negoziato l'uscita, hai convolto degli avvocati, hai finalmente trovato il modo di interrompere una relazione di dipendenza che dura da anni e praticamente nello stesso momento gli dici Però non andare troppo lontano perché magari ci serve ancora. Cioè, se volevi dimostrare quanto fosse diventato indispensabile, missione compiuta. E soprattutto se un domani qualcuno dovesse chiedersi quanto fosse davvero impossibile continuare a lavorare con questa persona... Beh, diciamo che offrirgli del lavoro subito dopo non è esattamente il contributo più brillante alla tua argomentazione, ma d'altronde questo podcast si chiama la selezione naturale, non la giurisprudenza naturale. Quindi Diana praticamente sta dicendo che loro non avrebbero dovuto licenziarlo. No, sto soltanto dicendo come cazzo sono arrivati fino a quel punto. Perché... Quando hai chiamato gli avvocati per capire come separarti da una persona di cui hai ancora bisogno, il problema di management è successo molto prima. Il primo errore è stato permettere che delle competenze critiche diventassero patrimonio quasi esclusivo di una persona. Documentazione, condivisione delle conoscenze, formazione di altre persone, ridonanza. Non perché devi prepararti a licenziare il tuo miglior dipendente, ma perché il tuo miglior dipendente può anche svegliarsi domani mattina e dimettersi. C'è un test molto semplice. Pensate alla persona della vostra azienda di cui qualcuno dice se se ne va lui siamo nella merda. Adesso immaginate che domani mattina mandi le dimissioni. Cosa succede? Se la risposta è non lo so, allora non avete semplicemente un dipendente molto bravo, ma avete oltre a tutto questo anche un grosso rischio aziendale. Il secondo errore è stato non scegliere il battaglie. Se non ti interessa veramente che arrivi alle 9, smetti di spingere che ti interessi. Se 4 giorni di smart working funzionano, forse puoi discuterne. Ma se dici che qualcosa è una linea rossa, deve succedere qualcosa quando viene superata. Altrimenti non hai creato un limite, hai creato un esperimento per scoprire quanto sei disposto a tollerare. E poi il terzo errore riguarda il manager. Un manager non deve essere tecnicamente più bravo di tutte le persone che gestisce. È soltanto qua per coordinare il team e fare in modo che loro raggiungano i loro propri obiettivi. È probabilmente un buon segno se non è tecnicamente più bravo di loro, ma deve evitare che il proprio successo dipenda completamente da una sola di loro. Perché a quel punto la linea gerarchica continua tranquillamente a esistere nell'organigrama, il potere invece si è già spostato da un'altra parte. Quindi no, il problema non era che arrivasse alle dieci e mezza, non era che saltasse gli aperitivi e forse non erano nemmeno i quattro giorni di smart working. Il problema era che, un'eccezione dopo l'altra, l'azienda gli aveva insegnato esattamente quanto potere avesse e contemporaneamente aveva insegnato a tutti gli altri quanto poco ne avesse il suo manager. Il talento dà potere ed è normale. Il problema inizia quando l'azienda gli dà anche il monopolio perché puoi mettere il nome del manager sopra quello del dipendente nell'organigrama, puoi scrivere le policy, puoi mandare i richiami, puoi consultare gli avvocati. puoi persino mandarlo via. Ma se dopo averlo mandato via, la prima cosa che fai è chiedergli se può continuare a lavorare per te, forse è il momento di chiedersi chi dipendeva davvero da chi. E a quel punto l'organigrama può dire quello che vuole, ma tu sai benissimo chi comanda davvero. Ed è selezione naturale.
