Transcription

• Speaker #0

  Le coup, le matin, tu sais pourquoi tu l'ouvres. C'est-à-dire que toi, t'es pas là pour recevoir les lauriers quand tout marche bien, en fait. Si elle t'appelle à 19h sur un cas critique, parce qu'elle n'a pas pu te procler avant, tu déproches.

• Speaker #1

  Bienvenue dans la cave, le podcast dédié à découvrir les métiers et projets qui transforment le monde de la tech. Je suis Pascal Maria, et aujourd'hui, on s'intéresse à un parcours aussi surprenant qu'inspirant, celui de Denis Merveilleux. D'abord physicien, puis développeur, il est aujourd'hui directeur... pédagogique à Epitech. Son rôle, concevoir des programmes de formation, structurer des parcours d'apprentissage et accompagner des équipes pour former les ingénieurs de demain. Comment évolue-t-on du développement à la gestion de projet, puis au management ? Quels sont les enjeux liés à la structuration et au pilotage d'équipes dans un secteur en perpétuel changement ? On fait un focus sur son expérience en gestion et en management avant d'aborder sa transition vers le monde de l'enseignement et de la formation. Si cet épisode te plaît, pense à liker et partager pour soutenir le podcast. Allez, c'est parti ! Bonjour à tous et bienvenue sur ce nouvel épisode. Aujourd'hui, j'accueille Denis.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Donc, Denis, déjà merci d'être venu, merci d'avoir accepté l'invitation.

• Speaker #0

  Merci pour m'avoir invité.

• Speaker #1

  Il n'y a pas de problème, avec grand plaisir. Donc, est-ce que tu peux te présenter et parler un peu de ton parcours professionnel ? Ouais ! Pour les personnes qui ne te connaissent pas.

• Speaker #0

  Bien sûr, ouais. Donc, je suis Denis Merveilleux. À la base, je suis un passionné de tech. qui a fait une école d'ingénieur en physique des plasmas, et puis qui a commencé sa carrière professionnelle en tant que développeur. Donc rien à voir, il a fallu tout réapprendre sur le tas. Et puis après, j'ai suivi un petit peu le parcours classique en ESN, responsable d'équipe, chef de projet, directeur de projet. Puis j'ai terminé mon aventure en ESN en tant que directeur d'un centre de développement logiciel. Et puis là, depuis 2016, je suis directeur pédagogique d'Epitech Bordeaux. Et cette aventure-là va prendre fin fin décembre 2024. Et puis, je vais revenir à la direction de projet.

• Speaker #1

  Mais attends, là, on est allé un peu vite sur la transition. Tu travailles dans la physique ?

• Speaker #0

  Oui, moi, j'ai fait des études en physique des plasmas.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, rien à voir, en fait. Mais comme je n'avais pas envie d'être le petit dernier du labo, puisque dans ces labos-là, physiques, ils embauchent une personne tous les 15 ans.

• Speaker #1

  D'accord. Donc,

• Speaker #0

  je ne voulais pas être le petit dernier pendant 15 ans, en fait. Et puis, l'informatique, ça a toujours été une passion pour moi. Donc, c'était une époque, fin 98, où on recrutait beaucoup de physiciens et de chimistes pour faire des informaticiens, puisqu'il n'y en avait pas assez qui étaient formés. Et donc, je fais partie du wagon des physiciens et chimistes formés à l'informatique sur l'OTA.

• Speaker #1

  D'accord. Trop bien. Et du coup, tu as été autodidacte, tu as appris tout par toi-même, donc le développement, j'entends ?

• Speaker #0

  Non, non, non. Dans ma première boîte, on nous a formés. Ok. On avait eu un mois de formation en interne. Et puis après, on avait été des projets, on avait été affectés au projet. Il y avait des mentors qui étaient là pour nous aider et pour nous apprendre des choses. Mais c'est une informatique qui est différente de ce qu'il y avait à l'époque. À l'époque, on utilisait... Des outils qui n'existent plus d'ailleurs, avec des IDE intégrés, il y avait des fonctions intégrées. On pouvait faire des IHM, mais c'était très spécifique. Et puis, c'était le tout début du C++ en entreprise. Alors Java commençait à exister, donc on avait eu des formations sur qu'est-ce qu'était un objet, comment gérer un objet, etc. Les informaticiens ne connaissaient pas en fait. C'était tout nouveau ça.

• Speaker #1

  Donc ouais, tu as eu la chance de démarrer. et d'avoir déjà une bonne formation pour après démarrer la vie active. Ouais. Ok, trop bien.

• Speaker #0

  Et c'était les boîtes qui payaient ça, parce que comme ils n'arrivaient pas à recruter de personnes expérimentées, c'est une autre époque.

• Speaker #1

  C'est bien, c'est très bien. Après, moi, j'ai aussi commencé avec... J'attaquais une nouvelle technologie, et dès que j'ai commencé dans cette nouvelle technologie, c'était Bistol, qui s'appelle ça, sur Microsoft, j'ai eu une formation. Formation de deux semaines, c'était plutôt de la vidéo, je devais regarder, etc. C'était extrêmement bien et voilà, j'aime bien les entreprises qui investissent en toi, je trouve ça top.

• Speaker #0

  Ça fait partie de la rôle sociale normalement.

• Speaker #1

  Oui, oui, oui, oui, oui,

• Speaker #0

  c'est vrai. Normalement.

• Speaker #1

  C'est ça, normalement. Ok, cool. Du coup, t'es passé directement dans chef de projet ?

• Speaker #0

  Ouais, alors, tout à fait. J'ai développé pendant cinq ans. Donc, j'avais fait du C++, du Java. Au tout début du Jabba, il n'y avait pas de derbache collector à l'époque, ça n'existait pas. Et puis après, je suis revenu sur Bordeaux. Et là, j'ai fait du C aéronautique, donc de nouvelles contraintes de développement.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et à partir de là, dans le service où j'étais, on était... À l'époque, je travaillais pour Coframi. Et on était 7-8 dans le service.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et il fallait un responsable d'équipe qui collecte les temps de tout le monde, etc. Donc j'ai commencé comme ça.

• Speaker #1

  D'accord. Et en fait, c'est par opportunisme.

• Speaker #0

  J'avais ma mission et en plus, on m'avait demandé de faire ça parce que j'étais celui qui discutait avec tout le monde et qui connaissait un petit peu tout le monde en fait.

• Speaker #1

  Ouais, trop bien.

• Speaker #0

  Voilà, je n'étais pas un développeur classique qui restait sur son truc. Moi, j'aimais bien discuter avec les gens.

• Speaker #1

  Ok. Et la transition, comment tu as fait toi cette transition entre passé de tech, développeur à manager ? Je sais que c'est toujours même moi la question, je me la suis posée. Qu'est-ce qu'on choisit ? On choisit la voie de l'expertise technique ou la voie de manager ? À quel moment tu t'es dit, en fait, manager, c'est bien, c'est plutôt cool et j'ai envie de le faire ?

• Speaker #0

  Il y a eu plusieurs critères. Le premier est que j'avais remarqué assez vite que j'avais plus de plaisir à préparer les choses pour les autres que de le faire moi-même et que je supportais mieux le stress d'encourager quelqu'un à y arriver que de le faire moi-même. Voilà, ça c'était le... Le premier point que je n'ai pas cette formation informatique de base et donc on se demande toujours si on n'y arrive pas. Est-ce que c'est normal de ne pas y arriver parce que c'est un problème classique ou un problème normal ? Ou est-ce que j'avais un manque de formation ? Donc ça, c'était aussi quelque chose qui me stressait un peu. Et puis dans tous les cas, moi, j'aime bien discuter avec tout le monde. J'aime bien savoir un peu en avance de phase ce qui va arriver. Et donc du coup, naturellement, je vais vers la direction, enfin vers la gestion de projet.

• Speaker #1

  Du coup, anticipation, tu arrives à anticiper. Ouais. Ok.

• Speaker #0

  J'anticipais et moi, ce qu'on aimait bien chez moi quand j'étais développeur, c'est que tous les vendredis, je faisais un mail pour dire où j'en étais, les problèmes que j'avais reçus, que j'avais rencontrés. S'il fallait attendre deux heures devant le bureau de quelqu'un pour avoir une information, j'attendais. Ça avance. En fait, ça a avancé. Après, je n'étais pas forcément le meilleur techniquement, mais en tout cas, mes projets avançaient parce que je faisais ce qu'il fallait autour.

• Speaker #1

  D'accord. Un petit reporting et tout.

• Speaker #0

  Mais par contre, c'est quelque chose. Le développement pur. Honnêtement, c'est vachement bien, mais c'est résoudre des problèmes en permanence. Et moi, j'aime bien quand ça avance. Ok,

• Speaker #1

  ok, ok, trop bien. Donc là, à cet instant, tu t'es dit, oui, j'ai envie que ça avance. Et tu t'es orienté vers la gestion. Ce qui t'a attiré, c'est vraiment la partie faire avancer les choses, cadrer, reporting. Et voilà. Donc c'est vrai que des fois, c'est des choses qui peuvent ennuyer. Rendre des comptes, parler. faire des réunions,

• Speaker #0

  aller chercher les informations,

• Speaker #1

  aller chercher les informations. Exactement. Exactement.

• Speaker #0

  Donc en fait, on avait un accord, un gentleman agreement dans le service. C'est à dire moi, j'allais chercher les informations et les autres m'aidaient quand j'avais des problèmes. D'accord. Ça, ça permettait d'avoir un peu le meilleur des deux mondes. Et puis après, une fois que vous faites la gestion de projet, si on a la chance d'évoluer en tant que manager, il y a eu aussi le rôle de manager qui m'a beaucoup attiré et que je voulais avoir.

• Speaker #1

  Donc là, tu étais dans une ESN, tu étais chef de projet. Comment t'as fait pour basculer manager ? Parce que normalement, quand t'es dans une SN, tu peux pas être directement manager.

• Speaker #0

  Non, non. D'abord, il faut passer par la leçon de projet. Oui. Voilà. Et après, c'est allé assez vite pour moi. Parce qu'il y a eu un poste de directeur de projet qui s'est créé, puisqu'il y avait une augmentation de périmètre. Ça s'est créé, ils ont pensé à moi. Et puis moi, c'était un moment où j'étais allé voir mon directeur de région, je lui avais dit, ben voilà. Moi, ce que fait un directeur de projet, je le fais déjà naturellement. Donc, ou je le fais professionnellement, ici, ou je le ferai ailleurs. Mais dans tous les cas, à un moment donné... Il y avait un espèce d'ultimatum. Alors, je ne pense pas que j'étais nommé à cause de ça ou grâce à ça. Je pense qu'il y avait aussi l'opportunité qui a fait que j'étais le mieux placé à l'époque. Et puis, quand on me demandait de faire des réponses à Appel d'Off le samedi, je le faisais en fait. J'avais rendu service plein de fois. Enfin, c'est tout un ensemble de... Mais à un moment donné, quand il a fallu passer la barre, il m'avait nommé directeur de projet à l'essai pendant quelques mois pour voir. Et puis, dix ans après, il ne m'avait toujours pas dit que l'essai était terminé. Mais n'empêche que voilà.

• Speaker #1

  Une longue période d'essai, on va dire.

• Speaker #0

  Non, non, mais ce n'est pas ça. Mais après, ça suit son cours. Et puis, après, j'ai été nommé directeur de projet, puis responsable directeur de projet. Enfin, naturellement, ça se fait. Mais c'est vrai que ça me fait toujours rire quand je me dis qu'il ne m'a jamais dit. OK, maintenant, ça y est,

• Speaker #1

  bon. OK, trop bien. Donc là, quand tu es passé directeur de projet, tu avais de la responsabilité, tu avais du monde et tout à manager.

• Speaker #0

  Ouais, c'est-à-dire que tu gères des chefs de projet, tu es responsable du staffing, tu es responsable de tes développeurs, tu es responsable de la réponse à appel d'offres, tu es responsable du fait que le client soit satisfait. Alors, tu l'es déjà en tant que chef de projet, mais là, c'est un niveau aussi au-dessus. Tu gères les augmentations, là, mais quand les gens ne sont pas contents, c'est toi qui viens de voir. Enfin, bon, voilà, c'est d'autres... Tu as plus de marge de liberté, mais tu as plus de problèmes. C'est des problèmes humains en fait, c'est plus des problèmes techniques. On y arrive toujours à gérer les problèmes humains.

• Speaker #1

  Oui, mais est-ce que c'est des choses où tu as été accompagné là-dessus ? Tu as été direct plongé dans le bain ?

• Speaker #0

  Alors, j'ai été directement plongé dans le bain, mais j'étais avec mon ancien directeur de projet qui m'a accompagné. Je suis dans son bureau, donc quand j'avais des questions, j'ai récupéré une partie de son périmètre. Donc, c'était plus facile. Mais en gros, je récupérais le service dans lequel je travaillais chez Thalès. Puis après, plus ça va, plus tu prends du périmètre annexe avec des clients que tu ne connaissais pas beaucoup. Et puis, il y avait un autre directeur de projet qui, lui, venait du bâtiment. Il était directeur de projet dans le bâtiment. Donc, il y avait vraiment une formation de directeur de projet et lui m'a beaucoup appris aussi. Donc, en fait, entre mon ancien chef, Damien Murat, si jamais il m'écoute, et puis mon ancien collègue qui est maintenant directeur d'Aka Technologies sur Bordeaux, donc Vincent Rouet, à eux deux, ils m'ont appris, avec l'ancien commercial qui lui maintenant est devenu très, très chef chez Aka Technologies. Il s'appelle Rémi Courdeau, qui m'ont accompagné et qui m'ont beaucoup appris en fait. En fait, Rémi a été nommé commercial, un ancien tech, et en même temps que moi, j'ai été nommé directeur de projet. et ont géré les mêmes projets. Donc du coup, on a appris le métier ensemble, chacun dans sa branche. Et tout ça sur la supervision du directeur de projet qui avait l'air de ne pas trop s'en occuper, mais qui regardait quand même beaucoup et qui intervenait de temps en temps. Non, ça a été assez bien fait.

• Speaker #1

  Donc là, maintenant, on va passer sur la partie gestion des équipes techniques et leadership. Donc toi, comment tu arrives à créer un... Comment tu arrives à motiver les équipes techniques ? Puis même aussi, ça peut être avant quand tu travaillais dans la gestion de projet et même maintenant sur ta partie directeur pédagogique. Comment tu arrives à motiver les gens et les énergiser pour qu'ils puissent arriver à un but précis ?

• Speaker #0

  Ça, c'est la grande question en fait. Comment limiter la perte de productivité quand l'effet de la nouveauté est passé ? Moi, quand j'étais développeur, je n'aimais pas que mon chef de projet ne me présente pas l'intégralité du projet. Ou qu'il me dise, voilà ce que tu as à faire, fais ça, on verra. Donc... J'ai toujours eu un management assez participatif avec mes équipes. Je n'aimais pas quand un chiffrage m'arrivait comme ça et que je n'avais pas participé au chiffrage. Donc, j'ai toujours fait participer mes équipes, ou en tout cas l'expert technique qui va être sur le projet, au chiffrage, dès la phase de réponse à l'appel d'offres.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  Parce que... D'abord, égoïstement, ça a évité le fait qu'ils viennent me dire t'as vendu de la merde Déjà, c'est le premier point.

• Speaker #1

  Quand tu parles de chiffrage, on parle de quoi ? De temps ? Ouais, de temps. De temps, d'accord.

• Speaker #0

  Après, moi, mes chefs de projet ont toujours raisonné en jour. Après, les euros, c'était notre problème à nous, et on en déduisait une marge. Mais eux, s'ils ont besoin de 2000 jours, à nous de trouver les 2000 jours. Ça, c'est notre boulot.

• Speaker #1

  Ok. Voilà.

• Speaker #0

  Si on peut en trouver 2 000 d'euros, c'est mieux. Comme ça, ça permet d'avoir 10 de marge. Mais globalement, faire un chiffrage avec le client dans lequel il croit et que du coup, il n'ait pas tellement le choix que de dire, c'est ça que ça coûte. Parce que le client, en général, il arrive, il a son périmètre, il a son délai, il te dit, je veux ça pour telle date. Et voilà, j'ai 100 000 balles. Ouais, t'es gentil, mais à un moment donné, elle est où ma marge de main d'avant ? T'es bien obligé de débloquer quelque chose. Donc souvent, tu réduis le périmètre pour rentrer dans son enveloppe et puis après, tu vends des avenants. Mais ça, il faut le faire en accord avec l'équipe technique de manière à ce que ce soit cohérent d'abord dans la manière de faire. Et puis surtout qu'il soit d'accord avec le plan. Tu ne vas pas aller le voir en lui disant, tiens, tu es un expert en planning, mais voilà le planning et voilà ce que tu dois faire. Ça n'a pas de sens.

• Speaker #1

  Oui, ça n'a pas de sens. Surtout quand tu donnes déjà, tu as déjà une date, tu as déjà une date butoir et tu as déjà un temps. Et tu arrives avec une équipe technique, tu leur dis, ben voilà, vous devez créer une application et voici le temps alloué pour ça.

• Speaker #0

  Ouais, non, ça ne marche pas.

• Speaker #1

  Ça ne marche pas du tout.

• Speaker #0

  Ça, ça ne marche pas. Et je crois que ça n'a jamais marché d'ailleurs.

• Speaker #1

  Ah non, mais ça j'aime, oui. Du confirme.

• Speaker #0

  Je confirme. Faire la réponse Apple Drop avec le responsable technique de manière à ce que lui y croit quand il y a des besoins de baisser le chiffrage. Quelles sont les hypothèses qu'on prend ? Comment on fait ? Ça, ça doit être fait avec eux. Dans tous les cas, c'est eux qui vont devoir l'assumer. Donc ça, déjà, ça permet de collaborer pas mal. Oui. Après, il y a un autre truc qui fait que tu collabores beaucoup et que tu motives tes équipes, c'est que t'es présent quand ils ont besoin de toi. quand ils ont des problèmes, et pas que présent quand ça marche. Alors c'est bien d'y aller voir quand ça marche aussi. C'est plus motivant pour toi. Mais ton boulot est là de les soutenir quand ça ne va pas. Et puis de prendre le shoot quand il y a un problème. C'est-à-dire que toi, en tant que manager, si l'équipe réussit, c'est l'équipe qui a réussi, mais si l'équipe échoue, c'est ton problème à toi, c'était toi le responsable. Ça, c'est un truc souvent que les gens oublient. C'est-à-dire que toi, tu n'es pas là pour recevoir les lauriers quand tout marche bien. Tu es surtout là pour prendre la claque à la place de l'équipe. et de protéger ton équipe parce qu'ils ont bossé nuit et jour. Mais il n'empêche que ce n'est pas suffisant. Tu es là pour prendre la claque. Alors, tu ne la prends pas tout seul. Il y a toujours le chef de projet avec toi, etc. Mais n'empêche qu'à la fin, c'est ton problème à toi.

• Speaker #1

  Exact. Carrément.

• Speaker #0

  Moi, je dis toujours... L'échec est celui du chef et la réussite est celle de l'équipe. Évidemment qu'à la fin, c'est toi aussi qui as réussi. Mais n'empêche que ce n'est pas toi qui as passé les week-ends à coder s'il y avait besoin. La valeur est créée par l'équipe, elle n'est pas créée par le directeur de projet. Il ne faut pas l'oublier.

• Speaker #1

  Est-ce que toi, tu as eu affaire à une expérience au sein de l'équipe où il y a eu des conflits ? Les problèmes à gérer ?

• Speaker #0

  En fait, il y a assez peu de conflits parce qu'on évite d'en avoir. Typiquement, tu ne mets pas deux experts techniques qui n'ont pas la même vision technique sur un projet. Parce que là, tu es sûr qu'ils vont se battre et que l'équipe va être scindée en deux, chacun va suivre son mentor. Donc en général, on séparait les experts. Et puis, financièrement parlant, c'est un coût une expertise technique. Donc il faut être capable de séparer les experts techniques et créer des équipes avec qui ils s'entendent bien. C'est là où tu as besoin de connaître les gens, de savoir qui va pouvoir travailler avec qui.

• Speaker #1

  Parce qu'en général, pour la création des équipes, c'est l'expert technique qui ramenait les développeurs, qui recrutait les développeurs ?

• Speaker #0

  Alors, il y a deux possibilités en fait en ESN, où tu as des équipes dédiées à des clients, et ça fait longtemps qu'ils sont là, et donc du coup, ils passent d'un projet à l'autre. Ou c'est le directeur de projet qui affecte avec l'ensemble de l'agence en fonction des ressources qui sont libres ou pas.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Mais toi, des fois, il vaut mieux prendre personne que prendre quelqu'un qui va te mettre la grouille dans le projet et avec lequel l'équipe ne va pas travailler. Et en même temps, l'équipe se plaint parce qu'il n'y a personne. Mais quand tu leur dis, j'ai le choix entre un tel, un tel, un tel, on va s'arranger. Après, encore une fois, moi, je me souviens toujours, j'avais un consultant. Honnêtement, techniquement, il n'était pas bon. Il n'était pas bon. Et pourtant, tous les directeurs de projet se battaient pour l'avoir. Parce que tu le mettais sur un projet où c'était tendu, l'équipe, elle tenait, il y avait une bonne ambiance dans l'équipe. Et lui, il mettait la bonne ambiance.

• Speaker #1

  Mais comment il faisait ?

• Speaker #0

  Par sa manière d'être, les blagues qu'il faisait, il s'entendait bien avec tout le monde. L'équipe ne craquait jamais quand il était là.

• Speaker #1

  Incroyable.

• Speaker #0

  Voilà. Et techniquement, honnêtement, il était rentable à 30% ce mec. Par contre, il faisait en sorte que les autres soient meilleurs. Et ça, il faut le reconnaître aussi. C'est-à-dire qu'il améliorait la rentabilité des gens dans son équipe, alors que lui, il n'était pas rentable. C'est fort, ça. Et tout le monde l'aimait bien.

• Speaker #1

  D'accord. Du coup, ça passe.

• Speaker #0

  Et du coup, ça passe. Et quand il y avait un... Alors lui, le pauvre, il se tapait tous les projets difficiles de l'agence. Parce que du coup, comme c'était difficile, l'équipe était tendue. Comme c'était tendu, on mettait le mec qui faisait en sorte que l'équipe supporte l'attention.

• Speaker #1

  Et comment vous avez fait pour le déceler, ce genre de choses ?

• Speaker #0

  Il arrive un moment où tu te rends compte que c'est bizarre, ça marchait bien. Tu recherches l'élément commun et à un moment donné, on est tombé sur lui.

• Speaker #1

  Et pour trouver cet élément commun, vous faisiez des recs à chaque fois, à chaque fin de projet ?

• Speaker #0

  Oui, à chaque fin de projet, tu fais un recs. Et puis après, quand ça fait long...

• Speaker #1

  Retour d'expérience.

• Speaker #0

  Oui, mais il n'apparaît jamais dans les recs, en fait.

• Speaker #1

  Oui, bah oui,

• Speaker #0

  oui. L'équipe a tenu, il y avait une bonne ambiance, c'était super. Et puis, à un moment donné, tu recrées une équipe et puis tu vois bien qu'il était là. Puis tu en recrées une, il n'est pas là. Puis tu vois bien ce qui se passe. D'accord. Et ça, c'est l'avantage d'être... depuis longtemps dans une agence où tu connais tout le monde. Parce qu'à un moment donné, tu es capable de le détecter, ça.

• Speaker #1

  D'accord. En général, quand même, dans les ESN, il y a un turnover qui est important. Ça change quand même beaucoup.

• Speaker #0

  Oui, mais tu as un noyau dur qui reste.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Généralement, tu as une soixantaine, une cinquantaine de personnes qui restent tout le temps, en fait.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Et là-dedans, tu repères les gens, en fait.

• Speaker #1

  D'accord. Oui, et ça, c'est difficile. Tu vois, imagine quand... Si, admettons, tu viens d'arriver dans une entreprise, tu n'as pas au moins cette... Cette expérience-là, ce retour de maturité, de connaître les gens, tu fais comment ? Comment tu peux faire pour savoir ?

• Speaker #0

  Après, il y a une expérience qui joue. Il y a le fait que, tu vois, moi, pendant un temps, j'allais sur Nice et j'ai aidé à encadrer le plateau. Ils avaient des projets difficiles. C'est dans le satellite, alors c'est encore d'autres contraintes. Et à un moment donné, d'abord, tu arrives, tu dis bonjour à tout le monde, tu te présentes, tu fais une grande réunion où tu expliques ce que tu viens faire. Il faut parler aux gens. Alors, tu n'as pas le temps de parler. Ils étaient 60, je n'avais pas le temps de parler avec eux. J'étais là deux jours par semaine. J'arrivais à 8h, je partais le lendemain à 22h. On travaillait jusqu'à 22h le soir où j'étais là. Mais il n'empêche que quand il y avait des soirées, j'essayais d'être là. Quand il y avait... Tu discutes avec les gens. Oui,

• Speaker #1

  mais il y a deux choses. Il y a ce que quelqu'un te dit et comment il est perçu. Et ça, c'est deux choses différentes.

• Speaker #0

  C'est pour ça qu'il faut parler avec tout le monde. Et il faut parler avec tout le monde de tout. Mais en fait, il faut connaître ses équipes. Moi, je trouve que le turnover, la pire maladie, c'est le cancer dans une entreprise. Et il y a des entreprises qui se disent, on a 20% de turnover, c'est bas, c'est chouette. Non, c'est compliqué. C'est compliqué. Quand tu as 30% de turnover, tu es presque en mort clinique. Parce que tu ne connais pas les gens avec qui tu bosses. Ou alors, tu es dans une grosse boîte où le procès, c'est plus important que les gens. C'est bizarrement, dans ces boîtes-là, il y a très peu de turnover. C'est les grosses boîtes qui payent bien et il y a beaucoup d'avantages. Mais en fait, il faut qu'il y ait un peu de turnover pour amener du sans-frais. Mais moi, je trouve que 5-7%, 10% max, ça devrait commencer à clignoter dangereusement dans les bureaux RH. Et toi,

• Speaker #1

  pour toi, c'est quoi qui fait que les personnes démissionnent ? partent en général ?

• Speaker #0

  Il y a une question de salaire, il y a une question de reconnaissance, il y a une question d'évolution personnelle aussi, ça peut arriver, tu peux évoluer différemment. Mais en général, si quelqu'un travaille dans une bonne ambiance, qu'il a une bonne relation avec son manager, qu'il est reconnu pour ce qu'il fait et qu'il est globalement bien payé, il part pas le mec. La problématique, c'est qu'on voit bien qu'on a actuellement une vraie problématique de salaire.

• Speaker #1

  De salaire de rétention, ouais.

• Speaker #0

  Bah oui, parce qu'en fait, les salaires ont augmenté pour les jeunes développeurs, mais le salaire du chef de projet, il n'a pas augmenté. Comment tu peux dire à quelqu'un, j'embauche des débutants à 40 kilos, et toi, tu es chef de projet, tu es entre 45 et 50, tu es très bien payé. Il ne comprend pas. Et il a raison de ne pas comprendre, en fait. Oui,

• Speaker #1

  oui,

• Speaker #0

  complètement. C'est-à-dire qu'en fait, les salaires des développeurs ont pris entre 15 et 25 mais tout le reste de l'échelle n'a pas suivi. Il y a un problème, en fait.

• Speaker #1

  Moi ce que j'aime, quand je développais, c'était vraiment les challenges. Les challenges techniques et l'apprentissage. Et quand je voyais que je stagnais, c'est vrai que je commençais à me poser des questions.

• Speaker #0

  Il faut alimenter les gens. Et ce n'était pas facile, tu n'as pas toujours les moyens de les alimenter.

• Speaker #1

  Tu n'as pas les projets taillés pour en fait.

• Speaker #0

  Oui, mais après tu peux aussi en interne essayer de te débrouiller pour faire quelques petits trucs en interne, faire quelques R&D en interne, tester des outils, tester des trucs.

• Speaker #1

  Oui, mais derrière, tu n'as pas de reconnaissance. Ce n'est pas quelque chose qui va te permettre de...

• Speaker #0

  Tu n'as pas de reconnaissance si l'outil est déployé. C'est toi qui connais, après. Oui,

• Speaker #1

  mais quand je parle... C'est vrai que c'est toujours gratifiant quand ton produit est utilisé par un plus grand nombre. C'est ça, en fait. Et challenge, moi, ce que j'appelle challenge, c'est vraiment challenge technique, des grosses performances utilisées par tout le monde. C'est quelque chose de pas mal. Là, on vient de parler un tout petit peu. On parlait d'innovation. comment t'arrives à aborder l'innovation dans la gestion de projet tu l'as dit tout à l'heure ça n'a pas bougé depuis 25 ans ça n'a pas bougé depuis 25 ans mais la manière de l'animer est différente tu n'animes plus une équipe maintenant comme tu l'animais il y a 20 ans il

• Speaker #0

  y a des notions de base qui étaient implicites à l'époque la notion de collective était implicite quand moi j'ai commencé à travailler et l'individu venait après maintenant les nouveaux employés te parlent de l'individu de leurs besoins à eux et puis les besoins de l'équipe ça vient après donc Du coup, ça change le management. Et ça change aussi ta manière de l'animer dans ta gestion de projet. Après, même si ça n'a pas changé, moi, je n'ai pas tout essayé typiquement. Donc, je pense qu'il faut essayer, il faut tester, il faut voir avec l'équipe ce qui les intéresse. Et puis, il y a toujours des améliorations à faire. C'est le concept de la rétrospective en Scrum. C'est-à-dire que tu fais des trucs, mais il n'empêche qu'à chaque fois, tu peux t'améliorer. Et à chaque projet, tu peux t'améliorer. Et quel que soit le process que tu utilises, tu peux t'améliorer. Et puis, il y a des fois, tu te dis... Mais ça, peut-être qu'on aurait pu utiliser un outil pour l'automatiser, ça, on aurait pu faire des choses. Je pense que c'est un temps essentiel qui n'est pas assez fait et pas assez valorisé, je pense.

• Speaker #1

  Carrément, carrément. Est-ce que toi, tu vois des tendances, des technologies qui commencent à émerger et que tu as envie de un peu challenger, comme tu le disais, ta manière de gérer des projets ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on est à l'aube d'un changement majeur en gestion de projet. Je pense que l'IA va tout transformer. Je pense qu'on aura, dans toutes les boîtes, une IA en local qui aura l'expérience de l'ensemble des projets faits, de la manière de faire du reporting. Et je pense que le métier va changer, où les chefs de projet ou les directeurs de projet passeront moins de temps à faire du papier, des tableaux de bord, des tableaux de suivi, etc., qui se feront automatiquement. et plus de temps avec les équipes et les clients. Et honnêtement, moi, ça m'arrange. Parce que je préfère discuter avec les gens plutôt que... Et essayer de trouver la question, que faire des slides. Voilà. Donc, et du coup, il y a tout un tas de directeurs de projet ou chefs de projet très techniques. Alors, techniques dans la gestion de projet. D'accord. Qui vont se retrouver un peu embêtés.

• Speaker #1

  Parce que c'est vrai, tu vois, on utilise beaucoup d'outils. Donc, tu parlais notamment de Jira, il y a ClickUp, Asana. Tout un tas d'outils. Derrière, en fait, tu vois, le reporting, il peut être extrait extrêmement facilement.

• Speaker #0

  Qu'est-ce qui était prévu ?

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui était prévu ? Exactement, le temps de décalage.

• Speaker #0

  Voilà, puis je pense qu'il y aura des IA spécialisés dans le test qui pourront démontrer que ton pourcentage d'avancement, c'est bien celui-là.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Je pense que la non-agression se fera de moins en moins parce qu'on pourrait lancer toutes les nuits des phases de test énormes.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Enfin, voilà. Donc, ça fait longtemps qu'on y travaille, ça, pour automatiser les tests. On n'a jamais réussi, mais là... Pour la première fois depuis 25 ans que je suis dans l'informatique, peut-être que l'IA va tenir ses promesses.

• Speaker #1

  Carrément.

• Speaker #0

  Alors là, elle le tient pour la rédaction, pour la traduction, pour plein de choses. Mais techniquement, vraiment, pour faire des trucs qui vont avoir la vraie valeur ajoutée, là, peut-être qu'on va y arriver. Donc, je pense que ça, ça va modifier complètement la manière de gérer des projets et la manière de faire du reporting et le métier en tant que tel. Donc il va falloir s'y préparer et puis il va falloir accompagner ce changement-là.

• Speaker #1

  Carrément.

• Speaker #0

  Mais ça va être sympa. Moi, je pense que ça va être les 5-6 prochaines années vont être passionnantes.

• Speaker #1

  Carrément. Parce que déjà, on peut, tu vois, rien qu'écrire tout ce qui est scénario de test, déjà, on peut commencer à le confier à l'IA. Et après, le regarder pour voir s'il n'a pas fait d'erreur, etc. Une fois qu'on a ça, on pourra après potentiellement le faire prendre ces scénarios-là, après l'injecter dans des outils assez automatisés. Et après, on a commencé à toucher quelque chose.

• Speaker #0

  On a commencé à toucher quelque chose et en plus, ça va redonner un peu de la valeur aux développeurs. La compétence technique va redevenir très pointue, en fait.

• Speaker #1

  Oui, exactement.

• Speaker #0

  Et donc, c'est intéressant. Il va falloir qu'on ait en gestion de projet et en technique, ça va être intéressant.

• Speaker #1

  Comment on peut se préparer aussi aux risques et à l'incertitude des projets tech ?

• Speaker #0

  La gestion des risques, c'est toujours le point difficile. Parce que ou tu as des risques bateaux qui s'appliquent à tous les projets et tu n'es pas spécifique et pertinent. Ou alors, souvent, il n'en ressort pas grand-chose. Donc, moi, je pense que quand l'équipe a peur de quelque chose, il te dit, là, je pense qu'il faut creuser. Et il faut creuser. Et à force de... Après, tu sais, c'est la règle des cinq pourquoi. Tu vas arriver à isoler ses causes racines, mais ça demande beaucoup de travail. Et donc, c'est là où il faut aussi connaître son équipe. Parce qu'il y a des fois, ils n'osent pas te le dire. Il faut faire attention à tous ces signaux faibles, l'ambiance quand tu rentres dans une salle, quand ton équipe de développement est là. et que tu rentres dans la salle et que là, tu le sens. Dans l'air, il y a quelque chose.

• Speaker #1

  Et comment tu le fais en remote, ça ?

• Speaker #0

  Alors, comment tu le fais en remote ? C'est ça, le truc. C'est qu'en remote, après, il faut regarder bien. Moi, quand je fais des remotes, il y a toujours la caméra. Et il faut bien analyser les gens.

• Speaker #1

  Mais j'étais dans une entreprise qui dit qu'ils sont assez libres là-dessus et qui n'ont pas la caméra. Et toi, tu arrives en tant que...

• Speaker #0

  Non, mais moi, je ne parle pas à un logo. D'une manière générale, moi, je ne parle pas à un logo. Tu vois, quand tu fais des réunions à 40, que les caméras soient coupées et que celui qui parle ait sa caméra, celui qui prend la parole allume sa caméra, ok. Mais quand on est 6, non, tout le monde a sa caméra.

• Speaker #1

  Ok. Ah,

• Speaker #0

  je ne veux pas savoir. Et puis alors, tu sais, c'est toujours pareil. Ah, mais là, je suis sur mon PC, il n'a pas la caméra, je ne suis pas sur mon portable ou sur mon téléphone. Non, non, je m'en fous. Je ne suis pas habillé, mais tu n'avais qu'à t'habiller. Non, non, je ne veux pas savoir ça.

• Speaker #1

  C'est déjà arrivé, ça ?

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Je ne suis pas habillé, mais non.

• Speaker #0

  Ah bah, tu sais, avec des étudiants, tout arrive. Et là, il allume la caméra, il est torse nu, il est allongé sur son lit. Tu sens bien que le daily du matin était bien fait.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Bien sûr. Parce qu'il n'avait pas prévu, lui. Donc, comme il n'avait pas prévu, il n'a pas imaginé que ce soit possible. D'accord. Mais non, mais après, t'imagines ? Enfin, moi, je ne sais pas. Tu fais comment, toi ? Tu fais des visios ? Tu parles à six logos ? T'as les initiales là des gens dans le rond là ?

• Speaker #1

  C'est vrai que ça dépend Non ça dépend mais en général non Les gens ont la caméra allumée

• Speaker #0

  Moi je parle pas à un logo quoi C'est pas possible en fait Après il y en a qui l'éteignent des fois

• Speaker #1

  Après moi franchement ça me dérange pas Parce que je sais qu'il y a des interactions Il y a des gens qui parlent et si il n'y a pas d'interaction

• Speaker #0

  Et que j'ai besoin que cette personne parle Ouais mais du coup t'as pas les signaux faibles Tu vois pas comment il réagit à ta nouvelle

• Speaker #1

  J'entends en fait à la C'est à la voix en fait Oui bon Je m'adapte.

• Speaker #0

  Mais tu es obligé. Oui. On le fait tous. Mais moi, d'une manière générale, je ne parle pas à un logo. Oui.

• Speaker #1

  OK, top. Est-ce que tu trouves qu'il y a un équilibre entre la gestion de la projet tech et ta vie personnelle ? Déjà, est-ce qu'on peut faire le parallèle avec les deux ?

• Speaker #0

  Oui. Alors, je ne sais pas. Je verrai quand je vais redevenir directeur de projet. Mais j'ai trouvé que quand je suis devenu directeur pédagogique, c'était plus difficile de couper le soir. Parce que j'étais en charge de l'évolution de jeunes adultes en formation. Certains ont des problématiques que tu ne rencontres pas en entreprise, parce que s'ils ont titré Bac plus 5, globalement, les problématiques personnelles sont résolues. Et il y a vraiment des gamins qui sont dans des familles où c'est très, très dur. Et là, c'est du personnel, ce n'est plus de l'argent, ce n'est plus du projet, c'est du personnel, c'est de l'humain. Et c'est plus difficile de couper.

• Speaker #1

  Ah oui, oui.

• Speaker #0

  Voilà. Après, d'une manière générale...

• Speaker #1

  Ça veut dire que tu étais tout le temps joignable, ils te contactaient lorsqu'ils avaient des problèmes un peu plus personnels, c'est ça ?

• Speaker #0

  Pas forcément, mais même si ta coach... Nous, à Epitech, on a une coach pour suivre les étudiants. Si elle t'appelle à 19h sur un cas critique, parce qu'elle n'a pas pu t'appeler avant, tu décroches. D'accord. Tu vas y penser la nuit. Il y a vraiment des situations, on ne va pas en parler là, mais... On est très très peu à vivre dans des familles équilibrées, saines, où les parents se... Sacrificent, c'est un bien grand terme, mais font en sorte que leurs enfants réussissent. Il y a des familles autodestructrices, violentes, maltraitantes, harcelantes. Enfin, on ne se rend pas compte de ça quand on travaille dans le milieu professionnel. Oui, oui.

• Speaker #1

  On ne connaît pas le passif des gens.

• Speaker #0

  Dans les entreprises, dans l'informatique, souvent, on est entre bac plus 5, en fait. Mais bac plus 5, c'est 2% d'une classe d'âge. Tu as les 98 autres qui sont là. Et toi, ton boulot en tant que directeur pédagogique, c'est de leur donner la chance à tous de réussir. Et certains sont très, très bons et ont la capacité de réussir. Ils n'ont juste pas l'environnement. Oui. Voilà. Alors après, je ne dis pas que dans les 2% de ceux qui arrivent dans les ingénieurs, ils n'ont pas des histoires familiales difficiles. J'en connais aussi. Et heureusement que dans les écoles, on arrive à... On les perd pas tous. Mais on fait tout ce qu'il faut. Mais c'est difficile de couper vis-à-vis de ça. Parce que toi, tu te demandes... Alors là, la motivation, ne pas craquer, continuer à travailler...

• Speaker #1

  C'est vrai que ça doit être un peu plus frustrant où tu vois quelqu'un qui a du potentiel, peut réussir, et en fait, il est pas dans le bon environnement. Et du coup, il décroche, tu vois. Et là, ça doit être...

• Speaker #0

  Et toi, tu dois le raccrocher, quoi. Alors des fois, t'y arrives, des fois, t'y arrives pas. Il y a des gamins où tout va bien, et puis à un moment donné, ils ont une... une perte de motivation, il faut les récupérer. Ouais, tu te poses beaucoup de questions, en fait. Et tu y penses souvent le soir, la nuit, le week-end. C'est plus difficile de couper,

• Speaker #1

  quoi. Je trouve que, avec tout ce qu'on a dit avant et maintenant, quand on fait le parallèle avec l'école, je trouve que l'école, ça fait vraiment un... T'implémentes ça vraiment dans la vraie vie, quoi. Tu vois, tu dois motiver les gens, et si tu les motives pas, tu les perds. Et c'est ça qui...

• Speaker #0

  Mais c'est un métier formidable, je le recommande à tout le monde, honnêtement. Moi, je... Je pense être un bien meilleur manager que quand je suis arrivé. J'ai beaucoup évolué. Les gamins sont... Certains sont formidables, pas tous, mais dans la vie. Le pourcentage de cons est le même partout, de toute manière. Mais ils ont une capacité à t'apprendre des choses qui est incroyable. Des fois, ils t'écoutent, des fois, ils t'écoutent pas. Mais c'est normal, il faut faire aussi ces expériences. On n'a pas toujours écouté, nous non plus, quand on avait 20 ans. Mais dans tous les cas, ils écoutent. Enfin, c'est un métier extraordinaire où tu as vraiment un impact. Alors là, pour le coup, le matin, tu sais pourquoi tu te lèves.

• Speaker #1

  Exactement, oui.

• Speaker #0

  Voilà. Après, quand tu gères des projets, c'est du financier. C'est quand même plus facile, même si ce n'est pas toujours facile non plus. Après, moi, depuis que j'ai découvert le concept de Second Cerveau, on peut en reparler si tu veux, mais honnêtement, moi, ça m'a changé ma vie. Ma charge cognitive a beaucoup baissé. J'ai retrouvé beaucoup de plaisir à travailler et à réessayer des choses. Parce que j'ai du temps de cerveau disponible, en fait. Voilà. Donc, ça m'a permis de mieux m'organiser et d'être plus efficace.

• Speaker #1

  Donc, toi, tu dis l'utilisation du second cerveau, donc la méthodologie de second cerveau. C'est quoi les gains derrière ? En fait,

• Speaker #0

  la théorie du second cerveau, elle est basée sur une chose, c'est que ton cerveau est fait pour faire des liens et être créatif, et pas pour retenir les choses. Et donc, si tu essayes de retenir les choses, c'est ce qu'on fait tous. ça occupe une partie de ta capacité mentale. Ta charge cognitive est déjà, tu es capable de prendre 100, tu es déjà à 50% si tout va bien. Et plus tu es fort là-dedans, plus tu vas essayer de retenir des choses, et donc ton cerveau est occupé. Et l'objectif, c'est de se libérer de ça, de ce qu'ils appellent les boucles ouvertes, dans lesquelles tu vas penser en permanence, pour de manière à être vraiment à 100% dans ta réunion, à 100% à discuter avec ton consultant, ou ton... ton développeur à 100% à discuter avec ton client et être sûr que de toute manière, il n'y a pas de souci parce que tu as un process qui va te rappeler les actions quand tu en auras besoin.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  En gros résumé.

• Speaker #1

  Ok, très bien.

• Speaker #0

  On pourra refaire tout un truc là-dessus si tu veux.

• Speaker #1

  Avec grand plaisir.

• Speaker #0

  Mais moi, ça a changé ma vie de travail. Alors, ça a des impacts profonds sur ta manière de travailler. Le matin, le soir, le vendredi, le lundi. Enfin bon, il y a des rituels à appliquer. Mais c'est vraiment un truc qui m'a changé la vie et qui a fait que non seulement je suis plus efficace, mais en plus, je vais plus vite. Donc j'ai plus de temps pour réfléchir. Et si tu réfléchis, tu trouves des solutions, et si tu trouves des solutions, tu es plus efficace.

• Speaker #1

  Donc aussi bien ta mémoire vive ou ton disque dur dans ton corps humain, tu le mets en fait dans un outil.

• Speaker #0

  Voilà. J'ai plus besoin de retenir les choses.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Mais même une action de ma vie privée, je la gère dans mon second cerveau, comme ça, ça me remonte quand il faut et hop, pas de problème.

• Speaker #1

  D'accord, ok. Ah ouais, c'est super intéressant.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ah ouais, c'est formidable. Et si tu lis ça avec GTD, qui est Get Things Done, qui est la méthode de productivité, là, depuis 20 ans, d'entendre ton temps parler, tu peux le pluguer là-dedans. Moi, je suis en train de faire la digestion entre les deux. C'est d'une puissance phénoménale.

• Speaker #1

  Ok. Très, très intéressé pour qu'on s'en reparle. Ça m'intéresse beaucoup. Et voilà, moi, j'ai à chaque fois, j'essaie de m'organiser et j'arrive toujours pas à trouver quelque chose de bien parce que moi, j'utilise Slack pour le boulot. Des fois, je me fais une conversation à moi-même et j'écris toutes les choses dedans. J'ai aussi Notion où j'essaie de m'organiser dedans. On a Confluence aussi, donc j'essaie de mettre, de faire des articles, de me faire un espace perso. Et finalement, en fait, j'ai plusieurs sources et j'ai aussi un cahier où j'écris des trucs. Donc, tu vois, en fait, j'en ai partout.

• Speaker #0

  En fait, c'est l'exemple parfait. de ce que me disent les gens quand je fais ma formation, c'est que je fais déjà plein de trucs. Oui, mais en fait, tu fais plein de trucs, mais tu ne fais pas tout. Et l'objectif, c'est d'avoir un tout cohérent qui te permet d'être plus intentionnel dans ta manière de faire. Et en faisant ça, du coup, tu en retires toute la quintesse.

• Speaker #1

  OK, si on continue, de toute façon, on a commencé à faire un bon petit tour, mais j'avais quelques questions encore. C'était les leçons qui t'ont aidé dans ta vie quotidienne pour la gestion de projet.

• Speaker #0

  Oui, dans la vie quotidienne. D'abord, j'ai appris à négocier, je pense. En tout cas, je suis plus enclin à la négociation que je ne l'étais avant dans ma vie privée. Et puis, mon ancien directeur de région, moi, il m'a beaucoup énervé parce que j'étais un jeune directeur de projet. J'ai toujours pensé qu'il valait mieux attraper le taureau par les cornes. Et souvent, il disait, mais t'inquiète pas, un problème sur deux disparaît de lui-même. Et il a raison, en fait. Et je m'aperçois qu'avec le temps, plus ça va et plus je m'inspire de ce qu'il faisait. Et que souvent, il ne faut pas réagir trop vite, trop tôt. Il faut réagir à bon escient, en fait. Il faut vraiment choisir ses combats. Mais avec le temps, je ne sais pas si c'est là, je suis plus fatigué. Mais en choisissant mieux ses combats, ça marche mieux. Et dans la vie perso, c'est pareil. Il faut choisir ses combats.

• Speaker #1

  Oui, complètement.

• Speaker #0

  Après, si on gagne un combat sur deux, c'est bien. Ça.

• Speaker #1

  Ok, top. C'était très bien. Est-ce que tu as un conseil ? pour les personnes qui écouteraient cet épisode. Conseil de la fin ?

• Speaker #0

  Ouais, le conseil de la fin. Ouais, moi je pense qu'il faut aller vers la gestion de projet parce qu'on aime ça, et qu'on est intéressé par ça, que les process vous intéressent. Il ne faut pas y aller parce que c'est un moyen d'être augmenté en fait. Moi je pense que... Oui, oui. Parce qu'effectivement, tu vas être augmenté, mais tu vas prendre tout un tas de problèmes qui potentiellement, si tu n'es pas fait pour ça ou si tu n'aimes pas ça, ouais, ça va te détruire. Donc, il faut aimer comprendre les process, les différentes organisations possibles, en discuter avec les gens, discuter, négocier. En général, quand tu es chef de projet, tu es aussi manager, ce n'est pas facile être manager. Il faut accepter d'être le mauvais objet. Celui qui dit non, celui qui va expliquer à quelqu'un qu'il n'est pas forcément fait pour faire ce qu'il veut faire, mais qui peut y arriver en faisant telle et telle chose, tu n'es pas aimé toujours. d'ailleurs un manager qui est aimé par toutes ses équipes je trouve ça toujours très suspect, c'est qu'en général il dit oui tout le temps donc il manage pas enfin voilà tu dis non une fois ça va t'es un bon manager c'est toujours pareil il faut dire non parce que t'as des arguments tu peux pas dire non juste parce que t'as pas envie tu vois imaginons que t'es quelqu'un qui est un bon négociateur et qui arrive à être apprécié parce qu'il sait amener les choses savoir amener les choses ça fait partie du métier donc si tu sais pas amener les choses t'y arriveras pas Mais il n'empêche que quelqu'un qui dit toujours oui, il est toujours plus aimé que quelqu'un qui dit non de temps en temps. Et tu ne peux pas toujours dire oui.

• Speaker #1

  Oui, mais je reformule. En fait, imagine qu'il y a des moments où effectivement tu dois dire non, mais si tu arrives à bien l'amener...

• Speaker #0

  Oui, les gens ne t'en veulent pas.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Mais en général, ce n'est pas ce qui se passe. En général, c'est toujours quelqu'un qui dit toujours oui quand tu regardes. Ou qui ne dira jamais, ou ce n'est jamais sa faute. Ah, mais moi, je voulais. Mais un tel, il ne veut pas. Mais ouh, c'est ton boulot de dire... Enfin, tu vois, et si un tel il veut pas, mais c'est ton boulot de le convaincre en fait. Tu vois ? Ou alors c'est que tu lui as pas demandé. Et souvent, quand tu regardes, il a pas souvent demandé. Tu vois ?

• Speaker #1

  Ou il a mal demandé.

• Speaker #0

  Ouais, ouais. Ou il y a été n'importe quand, quand l'autre était énervé. Donc évidemment qu'il a pris une bâche. Ou alors ouais, non, mais je lui ai pas demandé, mais je savais qu'il allait dire non. Bah à ce moment là, dis pas à l'autre que t'as demandé en fait. Tu lui dis que t'as pas eu le courage en fait. Te cache pas ton petit doigt. Ça peut arriver en fait. Moi je pense qu'il faut jamais mentir quand tu manages.

• Speaker #1

  Ah oui, non, non, il faut vraiment être honnête. Je pense que c'est la clé. C'est vraiment quelque chose qu'il faut souligner.

• Speaker #0

  C'est la clé, mais il y en a qui y arrivent très bien. C'est très puissant. Par contre, quand tu te fais gauler, tu te fais gauler, c'est la terre brûlée derrière. Bah oui. C'est comme la manipulation, tu peux pas le faire. Mais...

• Speaker #1

  Tu perds la confiance de tout le monde en fait. C'est foutu.

• Speaker #0

  Bah oui. Alors c'est très puissant et ça te permet d'avoir des évolutions très rapides. Et quand tout le monde le sait après, c'est la terre brûlée, t'es foutu, il faut que tu changes de botte.

• Speaker #1

  Ouais, non, non, non.

• Speaker #0

  Mais voilà, et il y a des gens qui savent le faire, moi je sais pas mentir.

• Speaker #1

  Pareil, moi je préfère être honnête, des fois je le suis trop et...

• Speaker #0

  Voilà, mais c'est ça. du coup ça crée des il faut en reparler plus tard mais voilà mais moi j'ai pris la décision très tôt quand je suis devenu manager de ne pas mentir parce que je ne sais pas faire et qu'en plus je ne vois pas l'intérêt exactement donc voilà aimer ça aimer gérer le contractuel aimer gérer tout ce qu'il y a autour en fait si tu es passionné par la tech ne deviens pas chef de projet deviens expert technique spécialise-toi voilà et ça ne t'empêchera pas de devenir manager Manager technique, c'est important aussi. On en a besoin. Mais être responsable de tout un périmètre de personnes, d'aller chercher les projets, les avenants chez les clients, il faut aimer ça.

• Speaker #1

  Carrément. Après, il y a d'autres aspects. Moi, je suis manager parce que moi, ce que j'aime, c'est vraiment résoudre des problèmes et aider des équipes ou des personnes à appréhender certains problèmes. Et travailler en collaboration, ça, j'adore. Qu'on arrive, qu'on ait un... qu'on se fasse un groupe et qu'on arrive à se tirer les uns les autres pour se motiver. Ça joue.

• Speaker #0

  Ouais, mais là, tu peux être manager technique. Oui, et globalement, c'est manager technique. Toi, tu es manager technique. Exactement. Quand tu es manager d'affaires, tu n'es pas tout à fait la même chose. Et même si je vends des affaires et que je suis plus technique depuis très longtemps, j'aime bien savoir comment ça marche. Je me fous de savoir s'il faut un 0 ou un 1 ou un quatrième bit de machin. Ça, je m'en fous. Par contre, je veux savoir comment ça marche. Je veux avoir une vision grosse maille de comment marche le logiciel, comment ça fonctionne, etc, etc. Ok.

• Speaker #1

  ça c'est important je pense pouvoir discuter primordial primordial des fois ça te permet de faire le candide en disant pourquoi vous faites pas comme ça ça te permet d'avoir une autre vision et se poser d'autres questions tu vois que les personnes parce qu'ils avaient la tête dans le guidon ils n'ont pas su s'y appréhender trop bien ok

• Speaker #0

  est-ce que tu veux ajouter une dernière chose bah non faut continuer à apprendre discuter avec les gens la valeur vient pas des années donc il faut il y a des gens il y a une nouvelle génération à la carrière qui a été magnifiquement bien formés, ils ont des choses à dire. Donc moi, je trouve qu'on est la génération intermédiaire entre ceux qui ne veulent pas lâcher, qui n'arrivent pas à partir à la retraite et les jeunes qui, eux, sont des digitales natifs et qui ont géré ça tout le temps. Il y a quelque chose, on a un rôle là, on sait discuter avec les deux générations. Il y a quelque chose à faire,

• Speaker #1

  quelque chose à construire. Ouais, carrément.

• Speaker #0

  C'est chouette,

• Speaker #1

  carrément chouette.

• Speaker #0

  Je trouve qu'on vit une belle période.

• Speaker #1

  Trop bien. Merci en tout cas. Pour la tech. Carrément. Top. En tout cas, merci beaucoup. Moi, j'attends le second épisode sur le second cerveau parce que c'est quelque chose aussi qui me passionne.

• Speaker #0

  Tu m'écris, tu me demandes. On planifie une date.

• Speaker #1

  Allez, allez. Grand plaisir. En tout cas, merci pour cette intervention et puis on se recontacte rapidement. Et dernière chose, j'ai oublié, si on veut te contacter, te joindre, comment on fait ?

• Speaker #0

  C'est une très bonne question sur LinkedIn. LinkedIn, Denis Merveilleux.

• Speaker #1

  Ok, je mettrai tes coordonnées en description de l'épisode.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour l'invitation et merci aux auditeurs.