Speaker #0Le jour où tu deviens le point de passage obligé de tout dans ton entreprise, ben t'es plus en train de diriger, t'es en train de ralentir la croissance. Parce qu'au moment où tout doit passer par toi, donc chaque décision, chaque validation, chaque approbation, ou chaque problème à régler par exemple, ben tu cesses tranquillement d'être un leader. Et là, tu deviens autre chose. Tu deviens plutôt un goulot d'étranglement ou un point de friction permanent. Et ça, dans une entreprise qui essaie d'avancer, ça peut être une problématique. Et aujourd'hui, on va parler ensemble d'une vérité que beaucoup d'entrepreneurs vont refuser de regarder en pleine face. Et parfois, ton besoin d'être partout Bien, ça ne protège pas nécessairement ton entreprise. Ça l'empêche plutôt de respirer. Ton entreprise fonctionne, mais en coulisses, c'est le vacarme. Si tu avances à l'intuition, dans l'urgence et dans le bruit, alors cette émission est faite pour toi. Je suis Christian Généreux et j'aide les entrepreneurs débordés à retrouver cadence, clarté et direction. Ici, on transforme la cacophonie en vraie symphonie entrepreneuriale. Pas de recette magique, mais en reprenant la baguette pour que tu deviennes, toi aussi, le chef d'orchestre de ton entreprise. Bienvenue à l'Effet Crescendo. Il existe une image de leadership qu'on glorifie énormément dans le monde entrepreneurial, le leader qui est fort, qui est impliqué, celui qui est indispensable, celui qui connaît en fait tous les dossiers, celui qui garde un oeil sur tout, et celui qui est toujours... disponible. Tu sais, le celui qui reste présent dans chacune des décisions importantes. Et plus que cette personne-là va porter lourd, en fin de compte, plus on va admirer sa posture. C'est comme si la valeur d'un leader, ça se mesurait à la quantité de poids qu'il peut supporter sur ses épaules. C'est comme si être débordé, c'était devenu une preuve d'importance. Comme si être constamment sollicité, par exemple, c'était devenu une preuve qu'on dirige bien. C'est qu'à partir du moment où ton entreprise a un peu plus fonctionné sans toi, tu n'as pas nécessairement bâti une structure qui est forte ou qui est solide. Tu as plutôt bâti une dépendance. Une dépendance qui peut être élégante, qui peut même être rentable, ou qui pourrait même être profitable. Mais ça reste que c'est une dépendance quand même. Et comme toute structure dépendante, ça finit un jour par révéler sa fragilité. Parce qu'une entreprise qui repose juste sur les épaules de son fondateur ou de son leader ou de son propriétaire, par exemple, C'est jamais plus solide que l'énergie de cette personne-là. Donc, c'est jamais plus stable que sa disponibilité, par exemple. Puis, c'est jamais possible de croître plus que son agenda. Éventuellement, ce qui arrive, c'est que tout plafonne. Pas parce que l'entreprise manque de potentiel, loin de là. C'est plutôt parce qu'elle a atteint sa limite de ce que toi, tu peux. porter. Puis, j'ai eu une discussion avec un client il y a quelque temps. J'ai travaillé avec un entrepreneur, puis il a bâti une super de belle entreprise. Une équipe qui est solide, il y a des revenus stables, il y a une croissance qui est vraiment constante. Puis, vu de l'extérieur, bien, tout allait quand même bien. Mais dès qu'on commence à regarder un peu plus profondément, là, quelque chose était devenu quand même assez évident. C'est qu'il était partout. Donc, chaque soumission importante, bien évidemment, ça passait par lui. Chaque enjeu d'équipe, par exemple, ça remontait jusqu'à lui. Chaque décision stratégique, souvent, bien, ça devait recevoir son approbation. Puis, même certaines petites décisions du quotidien, ça revenait toujours sur son bureau. Et au début de nos échanges, il me disait ça avec une certaine fierté, bien sûr, comme si c'était une... preuve qu'il était vraiment impliqué, comme si c'était une preuve qui était nécessaire. C'est comme si c'était une preuve qu'il dirigeait bien. Puis, à un moment donné, quand j'ai posé la question très simple, « Qu'est-ce qui arrive si tu disparais pendant deux semaines ou un mois, par exemple, pour des vacances ? » Puis là, il est parti à rire. Mais son rire, c'était un petit rire un petit peu nerveux. Parce qu'au fond, il connaissait déjà la réponse. Les projets, bien, ils ralentissaient. Les décisions, bien, ça se tagnait. Puis, tu sais, l'équipe... ça hésitait parce qu'il n'y a pas d'approbation. Puis tranquillement, on dirait qu'il y a quelque chose qui est allumé. Je l'ai vu comprendre quelque chose. Ce que lui appelait du leadership, en fin de compte, c'était peut-être simplement devenu plus de la centralisation. Puis son entreprise, elle ne roulait pas grâce à lui. Son entreprise était dépendante de lui. Tu vois la nuance ? Et ce jour-là, il a compris quelque chose d'assez difficile. C'est que le fait qu'on ait besoin de toujours passer par lui, tout le temps, ce n'est pas nécessairement une preuve que tu diriges bien. Parfois, c'est simplement la preuve que tu n'as pas encore bâti assez solide autour de toi. Un chef d'orchestre, ça ne joue pas de tous les instruments. Il ne va pas quitter son podium pour aller corriger chaque violon, par exemple. Il ne va pas non plus sauter sur le piano parce qu'il pense qu'il comprend mieux la partition, par exemple. Il ne court pas non plus au drum en arrière parce qu'il trouve que le rythme ralentit. Et pourquoi ça ? Ben parce que... Il a compris que le moment où il va commencer à faire ça, il va arrêter sur le champ illico d'être chef d'orchestre. Parce qu'au moment où il commence à jouer lui-même, il n'y a plus personne qui va diriger l'orchestre. Et c'est exactement ça que beaucoup d'entrepreneurs font. Et ça, c'est une réalité que je rencontre à tous les jours. Parce qu'à force de toujours vouloir superviser, par exemple, ou à tout corriger, ou à tout toucher, ils quittent tranquillement leur rôle de direction. Ils vont abandonner la vue d'ensemble, ils vont abandonner la vision, par exemple, ils vont abandonner la hauteur que leur rôle leur procure pour retourner constamment dans l'exécution. Puis ça, quand ça arrive, il n'y a plus vraiment personne qui dirige l'organisation. Ça, c'est autant bon pour les petites entreprises, les PME, mais c'est bon aussi pour les organismes à but non lucratif. C'est une réalité qu'on voit partout. Et ça, moi, je comprends que ça peut arriver. Je comprends pourquoi ça arrive. C'est parce que la plupart des entrepreneurs ou des dirigeants qui portent trop... Ils ne le font pas nécessairement par égo. Ils ne le font pas non plus parce qu'ils aiment tout contrôler nécessairement. Ils le font parce qu'ils veulent bien faire. Et ça, c'est louable. Parce qu'ils veulent protéger, un, la qualité. Ils veulent aussi soutenir leur équipe, leurs collaborateurs. Ils veulent souvent aussi éviter les erreurs, ce qui est tout à fait normal. Parce qu'ils veulent préserver ce qu'ils ont bâti. Mais le problème dans tout ça, c'est que les bonnes intentions, ça ne crie pas nécessairement automatiquement de bonnes structures. Parce qu'à force de vouloir toujours être disponible, tu vas créer inconsciemment un environnement où les gens apprennent à attendre avant d'agir. Comme par exemple, à demander avant de décider ou à consulter avant de bouger. Puis là, tranquillement, sournoisement, ce qui arrive, c'est que la culture entière de ton entreprise tourne autour de toi. Alors, voici la vérité. Voici une vérité que moi, je crois personnellement. C'est qu'un leader qui est mature, ça ne mesure pas sa valeur à la... quantité qu'il va porter. Ça mesure plutôt ça à la solidité de ce qu'il construit sans devoir tout porter lui-même. Parce qu'être indispensable, ce n'est pas une preuve de leadership. Ça, il faut enlever cette fausse croyance-là de notre tête. C'est plutôt une preuve de dépendance structurelle. Et plus que ton entreprise dépend de toi, plus qu'elle devient fragile. Parce qu'une organisation qui est forte, c'est pas celle qui fonctionne quand son leader est partout tout le temps. C'est plutôt celle qui continue de fonctionner même quand son leader prend du recul. Je me rappelle d'une période où j'ai dû m'absenter quelques jours. Pas trop longtemps nécessairement, mais assez longtemps pour voir qu'il y a quelque chose que j'avais vraiment... refuser de regarder en pleine face. Donc, ce que j'avais fait avant de partir, j'avais préparé le tout, comme si j'allais à l'urgence, par exemple. Donc, il y avait des notes partout, des suivis, des validations, évidemment, des instructions, des plans de contingence, comme si l'entreprise entière, si ma business était pour s'effondrer sans moi. Et malgré cette préparation-là, Pendant mon absence, mes collaborateurs, entre autres, puis même de mes clients, évidemment, ça me textait, ça me téléphonait avec des questions, ça demandait des validations, des décisions, des confirmations. Chaque vibration, je réalisais quelque chose d'un peu inconfortable. C'est que je n'avais pas vraiment bâti un système ou une entreprise qui était vraiment autonome. J'avais bâti une organisation qui était fonctionnelle. Tant que j'étais disponible. Puis ça, là, ça m'a frappé comme un 2 par 4 en plein front. Parce que ça m'a fait comprendre que je n'étais pas libre. Et quand on se lance en affaires, généralement, une des raisons principales, c'est qu'on veut avoir une liberté. Puis ça, là, j'ai compris que je ne l'avais pas. J'étais juste... très occupé dans une cage dorée que j'avais moi-même construite. Comme à mon habitude, je vais faire une petite analogie ici. Donc, on va prendre un général d'armée. Là, lui, il combat, il s'en va dans les tranchées, il va combattre avec les soldats. Mais quand il fait ça, il ne peut plus voir l'ensemble de la guerre, il ne peut plus voir ce qui se passe. Parce qu'en descendant constamment au front, Ils perdent la hauteur nécessaire pour voir où va la bataille, où sont les ouvertures, c'est quoi les menaces, c'est quoi la meilleure stratégie à adopter. Et quand on fait le parallèle avec l'entrepreneuriat, c'est qu'il y a beaucoup, beaucoup d'entrepreneurs qui vivent exactement ça. C'est qu'ils sont tellement submergés par l'opérationnel. qui perdent complètement la capacité de penser stratégiquement. Ils sont excellents pour gérer le présent, mais un peu faibles, disons, pour bâtir le futur. Autrement dit, toutes les entreprises plafonnent le jour où leur croissance devient limitée par la capacité personnelle du leader. Parce qu'au début, ton implication, c'est une force, ça l'accélère, ça propulse, ça crée même un momentum. Mais plus que l'entreprise grandit, ou qu'elle veut grandir, cette même implication-là devient plutôt un plafond. Parce que chaque validation ralentit, chaque dépendance crée un bouchon, chaque interruption fragmente ton attention. Puis tranquillement, la croissance de l'entreprise cesse d'être limitée par le marché. Elle commence plutôt à être limitée par toi, par ton temps, par ton énergie, par ta disponibilité, par ta capacité cognitive. Et ce qui est le plus dangereux dans tout ça, c'est que beaucoup de leaders interprètent ça comme Il faut juste que je travaille plus fort. Alors que la vraie réponse, c'est plutôt « je dois apprendre à me retirer intelligemment pour regagner la liberté voulue » . Voici quelques signes qu'un entrepreneur n'opère pas nécessairement en tant que leader. Chaque décision attend encore ton approbation. Ton équipe dépend constamment de toi pour avancer. Ton agenda est rempli d'opérationnels plutôt que de visions. Ton absence va ralentir immédiatement l'entreprise. Tu vas souvent confondre présence constante et leadership efficace. Donc, si tu te reconnais là-dedans, que ce soit dans quelques points, 3, 4 points ou plus, C'est pas nécessairement que tu manques de leadership. C'est peut-être simplement que ton leadership, il a peut-être pas encore évolué au rythme de ta croissance. Alors, pour reprendre, en fin de compte, ta posture de leader, je te partage quelques petites étapes ici pour t'aider à ce niveau-là. Premièrement, observe honnêtement les zones où... t'es devenu indispensable. Et le mot « honnêtement » est très important. Sois honnête avec toi-même. Après ça, on va nommer. Donc, clarifie ce qui relève réellement de ton rôle, de ta position, de ton rôle de leader. Par la suite, détermine ce qui doit être soit délégué, soit automatisé, mais quelque chose que tu peux débarrasser. C'est plus à toi de le faire. Et bien entendu, d'avoir des systèmes qui te ressemblent, qui répondent à tes besoins et qui vont remplacer, en fin de compte, les dépendances à toi. Et tout ça réuni ensemble, ça va te permettre de te ramener à ton vrai rôle, soit de la vision, de la direction, de l'orchestration. Ça va te permettre... de reprendre la baguette. Alors, avant de chercher à faire croire davantage ton organisation, ton entreprise, pose-toi d'abord une seule question. Est-ce que ma structure actuelle peut grandir sans exiger davantage de moi ? Si la réponse est non, ce n'est pas un problème de croissance, c'est un problème de structure. Donc, imagine-toi dans un an, dans plusieurs mois, puis tu n'es plus sollicité pour chaque détail. Tu n'es plus interrompu pour chacune des décisions qui doivent être prises. Tu n'es plus au centre de chacun des mouvements. Ton équipe avance, tes systèmes roulent, les décisions se prennent, et toi, tu retrouves enfin... De l'espace. De l'espace pour penser. De l'espace pour créer. De l'espace pour respirer. En fait, c'est l'espace de voir plus loin que demain matin. Puis ça, là, c'est la liberté. Parce que tu redeviens ce que tu étais censé être depuis le début. Pas un opérateur, pas un gestionnaire de crise, mais plutôt... Un chef d'orchestre, un architecte, un visionnaire, un leader. Et être un leader, c'est pas d'apprendre à porter plus, c'est plutôt d'apprendre à porter moins, mais mieux. C'est comprendre en fait que ton rôle, c'est plus d'être au centre de tout. Ton rôle... C'est de bâtir quelque chose qui peut fonctionner solidement, même quand t'es pas là. Parce qu'un chef d'orchestre, il va pas prouver sa valeur en jouant chacune des notes de chacun des instruments. Il va plutôt prouver sa valeur en créant une harmonie, une symphonie, pour que la musique puisse vivre, puisse s'exprimer et puisse être bien jouée ensemble. Peut-être que ton prochain niveau de leadership commence exactement là. Alors le jour où tu comprends que ton entreprise n'a pas besoin de plus de toi, alors tu remarqueras qu'elle va moins dépendre de toi. Et ça, c'est vraiment la clé pour te redonner cette posture de leader-là, mais surtout d'arriver à cet objectif de liberté tant recherché. Alors, si cet épisode-là te parle ou que tu crois que quelqu'un pourrait en bénéficier, n'hésite pas à lui partager. N'oublie pas de t'abonner aussi, c'est sûr et certain que ça, ça m'encourage à continuer à développer du bon contenu pour toi. Et si jamais tu veux en jaser davantage, tu peux me rejoindre sur les médias sociaux. Je suis sur Facebook, LinkedIn, Instagram, TikTok et sur YouTube. Et aussi, si tu veux, on peut en discuter ensemble dans un appel découverte. Si tu veux savoir qu'est-ce que je peux faire vraiment pour t'aider concrètement à sortir de l'opérationnel, pour t'aider à regagner cette liberté-là, je t'invite bien entendu à visiter mon site web à christiangénéreux.com. Sur ce, je te souhaite une excellente fin de journée et à bientôt.
