Speaker #0On admire souvent les entrepreneurs qui travaillent fort, ceux qui exécutent vite, ceux qui tiennent tout ensemble, ceux qui répondent à tout, ceux qui ne ralentissent jamais en fin de compte. Et pendant longtemps, c'est exactement ce qu'il faut faire. Mais il y a un moment où travailler plus ne crée pas nécessairement plus. Un moment où exécuter parfaitement ne fait plus nécessairement grandir l'entreprise. Un moment où tu comprends que ton problème n'est plus ton niveau d'effort, c'est ton niveau de direction. Ton entreprise fonctionne, mais en coulisses, c'est le vacarme. Si tu avances à l'intuition, dans l'urgence et dans le bruit, alors cette émission est faite pour toi. Je suis Christian Généreux et j'aide les entrepreneurs débordés à retrouver cadence, clarté et direction. Ici, on transforme la cacophonie en vraie symphonie entrepreneuriale. Pas de recette magique, mais en reprenant la baguette pour que tu deviennes toi aussi le chef d'orchestre de ton entreprise. Bienvenue à l'effet crescendo. La semaine dernière, on a regardé ensemble ce faux solo, ce moment où tout repose sur toi. Aujourd'hui, on va ailleurs. On entre dans la structuration consciente. Parce qu'une fois que tu as vu que ton leadership ne doit pas être centralisateur, il reste une étape un petit peu plus exigeante. Reconnaître que ton rôle doit évoluer. Et il y a un point très précis où ton entreprise continue de fonctionner. Les ventes entrent, les clients sont servis. Mais la croissance, elle, ralentit. Pas brutalement, mais plutôt subtilement. Tu travailles toujours fort, mais tu sens qu'il y a quelque chose qui plafonne. Et ce plafond-là ne vient pas nécessairement d'un manque de compétence. Il vient plutôt d'un manque d'architecture. Je pense justement à un de mes clients qui est en pleine expansion. Il est solide, il est intelligent bien sûr, il est aussi très très très stratégique. Et son entreprise, elle roule très bien, mais chaque décision, ça revenait à lui, ce qui est un petit peu normal. Mais là, chaque priorité, chaque arbitrage, chaque nouvelle direction, en fait... Il ne micro-gérait pas nécessairement, mais il centralisait. Et la centralisation, c'est beaucoup plus subtil que le contrôle. Donc là, je lui ai demandé, si ton entreprise a double de mains, est-ce que ton mode actuel tient ? Puis là, il m'a répondu, il dit, oui, mais je vais m'adapter. C'est exactement ça, le piège. S'adapter par intensité. Et plutôt que de structurer pour la croissance, il croyait que sa capacité personnelle était la solution. Alors qu'elle était plutôt devenue la limite. Une petite analogie, comme à mon habitude. Imagine un musicien talentueux. Au début, il joue chaque instrument dans son studio. Il va composer, il va enregistrer, il va mixer. C'est normal, il est au début. Mais si son projet grandit et qu'il continue à tout faire lui-même, qu'est-ce que tu penses qui va arriver ? il va plafonner. Et c'est, encore une fois, pas par manque de talent, pas par manque de structure nécessairement. À un certain niveau, c'est que la musique doit pouvoir jouer sans sa présence constante. Parce que sinon, c'est plus nécessairement une œuvre... Scalable, comme on dit dans la langue de Shakespeare. C'est plutôt une performance dépendante. Et si toi, tu es là aujourd'hui, en ce moment, sache que ce n'est pas nécessairement parce que tu es désorganisé. C'est souvent parce que tu es compétent. Tu sais faire. Tu sais décider. Tu sais aussi comment corriger rapidement. Et pendant un temps, c'est ce qui a créé ta croissance. Mais plus que ton entreprise grandit, Plus que ton rôle devrait aussi se déplacer. Se déplacer du verre, du fer, pardon. Donc, se déplacer du fer vers le cadré. Du produire vers l'orchestré. Et ce déplacement-là, il va être inconfortable. Parce qu'il t'enlève une partie visible. de ton utilité. Et un exécutant, lui, va créer de la valeur par action, tandis qu'un pilote va créer de la valeur par clarté. L'exécutant est au centre des opérations, tandis que le pilote, lui, il est au centre des décisions structurantes. L'exécutant va... optimiser l'existant, tandis que le pilote, lui, va construire le prochain niveau. Et tant et aussi longtemps que ton agenda est rempli de tâches critiques qui ne devraient plus nécessairement dépendre de toi, tu es encore dans cet ancien rôle-là, même si ton entreprise a déjà changé de dimension. Dans un orchestre professionnel, le chef d'orchestre, il ne joue pas plus fort quand la pièce devient complexe. Il ne prend pas non plus un instrument pour accélérer les choses. Il va clarifier, il va ajuster le tempo, il va préciser l'intention au musicien. Parce que s'il devait jouer à la place des musiciens, chaque fois que la partition se complique, Eh bien, l'orchestre ne deviendrait jamais mature. Et une entreprise qui dépend encore de la présence opérationnelle de son fondateur, par exemple, il est en phase de transition, pas en phase nécessairement de maturité. Je me souviens très clairement, quand j'étais impliqué, entre autres, en politique active, j'ai vraiment senti ce plafond-là. Je travaillais énormément, je produisais plus que jamais, mais je sentais toujours une tension constante. Chaque décision stratégique, ça passait toujours par moi. Chaque nouvelle idée dépendait aussi de mon énergie. Et j'étais un peu fier de ça. Mais jusqu'au jour où j'ai compris que si je tombais malade pendant deux semaines, par exemple, une campagne électorale, être malade pendant deux semaines, ça peut être catastrophique, eh bien, la machine ou la croissance s'arrêtait. Et ça, ce n'est pas parce que l'équipe n'était pas capable, c'est parce que je n'étais pas structuré pour l'autonomie. Alors, j'ai commencé à formaliser, à clarifier, à écrire ce qui était implicite, à définir des critères plutôt qu'à corriger après coup. Et ce n'était pas spectaculaire, mais c'était transformationnel. Puis pourquoi ça ? Parce que progressivement... J'ai senti quelque chose changer. Moins de pression, beaucoup plus de stabilité, beaucoup moins d'urgence et évidemment, beaucoup plus de direction. Voici quelques signes qui disent que tu es encore un exécutant. Entre autres, tu es le point de passage automatique. Ton absence ralentit les décisions. Tu corriges... encore trop de détails. Mais aussi, la croissance dépend de ton intensité. Alors voici maintenant les signes quand tu passes pilote ou chef d'orchestre entrepreneurial. Les rôles, premièrement, sont clairs. Les standards sont définis. Les décisions se prennent dans un cadre qui est tout à fait établi. Le système, lui, il avance même en ton absence. Le passage n'est pas... pas émotionnel, il est plutôt structurel. Alors, quelques petites étapes ici. Premièrement, observe. Où es-tu encore indispensable par défaut ? Et là, après ça, tu vas cartographier, en fin de compte, quelles sont les décisions qui pourraient être cadrées. plutôt que d'être validé. Après ça, formalise, clarifie les priorités, transfère et accepte que certaines décisions ne passent plus nécessairement par toi. Et ensuite, eh bien, ajuste. Parce que la maturité crée parfois un léger ralentissement au début. mais elle crée une croissance durable pour la suite. Alors cette semaine, je vais t'inviter à ne pas chercher à accélérer. Cherche plutôt un endroit précis où tu peux créer de la hauteur, que ce soit un processus, un standard, une responsabilité, juste un levier, parce que le passage ne se fait pas en un mouvement. spectaculaire, il va se faire par une architecture progressive. Donc, en conclusion, oui, travailler fort, ça t'a permis de te bâtir. On est d'accord avec ça. Structurer consciemment va te permettre de t'élever. Le passage de exécutant à pilote. Ça ne diminue surtout pas ton impact, ça va d'ailleurs le multiplier. Parce qu'une organisation ou une entreprise qui est mature, ça ne dépend pas du volume de travail de son fondateur ou de son leader principal. Elle dépend surtout de la solidité de sa structure. Et une fois que tu pilotes réellement, Eh bien, la question va être, c'est avec qui ça que tu pilotes ça ? Parce qu'à un certain niveau, c'est plus seulement de l'architecture interne qui va influencer la croissance. C'est ton environnement stratégique. Et ça, c'est vraiment important de bien l'incarner, de bien le vivre, de bien le... déployer. Alors, la semaine prochaine, on va ouvrir un peu cette prise de conscience-là. L'importance de ne pas être seul en affaires. Pas nécessairement pour être soutenu, mais plutôt pour s'élever. Et pour ça, je vais recevoir Christine Marcotte, qui est déjà venue à l'émission, mais là, c'est vraiment pour parler davantage en profondeur. sur le fait que d'être un pilote ou un chef d'orchestre isolé va toujours moins loin qu'un chef d'entreprise, par exemple, qui est bien entouré. Et ça, on va en parler ensemble la semaine prochaine.
